Báo cáo Thực tập Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc tại piaggio việt nam

\
BỘ GIÁO DỤC VÀ DÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

BÁO CÁO THỰC TẬP
Chủ đề: Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc tại
Piaggio Việt Nam

Hà Nội, ngày 25 tháng 8 năm 2021

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................................1
Chương 1 TỔNG QUAN CHUNG VỀ PIAGGIO VIỆT NAM.................................................2
1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN.....................................................................2
1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC...............................................................................................................2
1.3. ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT..........................4
1.3.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh.......................................................................................4
1.3.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất..............................................................................................4
Chương 2 THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI
PIAGGIO VIỆT NAM......................................................................................................................7
2.1. MỤC TIÊU CỦA XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG
VIỆC.................................................................................................................................................7
2.2. CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC..........................................................7
2.2.1. Sử dụng chỉ số KPI ( Key Performance Indicator )........................................................7
2.2.1.1. Cơ chế đánh giá chỉ số KPI của nhân viên.........................................................7
2.2.1.2. Hình thức đánh giá chỉ số KPI của nhân viên.....................................................9
2.2.2. Sử dụng hệ thống EMS (Evaluation Management System).........................................11
2.3. NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA
PIAGGIO VIỆT NAM................................................................................................................14

2.3.1. Ưu điểm của phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của Piaggio Việt Nam.........15
2.3.2. Nhược điểm của phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của Piaggio Việt Nam...16
Chương 3 ĐỀ XUẤT HƯỚNG HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ....................17
3.1. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ..............................................................................17
3.2. ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA NĂM....................................................................................17
3.3. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THUỘC CẤP ĐỘ 1, 2 SAU ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA
NĂM...............................................................................................................................................18
KẾT LUẬN.......................................................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………………...20

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

2


Hình 1-1. Cơ cấu tổ chức của Piaggio Việt Nam………………..………………………………...2
Hình 1-2. Quy trình sản xuất…………………………………………………...………………….5
Hình 2-1. Bảng đánh giá chỉ số KPI của nhân viên……………………………………………….8
Bảng 2-1. Thang cấp độ đánh giá hiệu suất cơng việc…………………………………………….9
Hình 2-2. Bảng đánh giá hiệu suất công việc trên hệ thống EMS……………………………….11
Bảng 2-2. Cấp độ quan trọng của kỹ năng cho từng vị trí………………………………….……12
Bảng 2-3. Thang cấp độ đánh giá tổng hiệu suất công việc của nhân viên……………………...13

3


LỜI MỞ ĐẦU
Người lao động là yếu tố đầu vào quan trọng nhất của doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ nhân
viên quyết định sự phát triển hay thụt lùi của cơng ty. Vì vậy, cơng tác đánh giá hiệu suất cơng
việc của từng nhân viên là rất quan trọng, góp phần khắc phục được hạn chế và phát huy hết

điểm mạnh, bổ sung kiến thức chuyên môn, trau dồi kỹ năng nghiệp vụ và cống hiến cho doanh
nghiệp nhiều hơn. Việc đánh giá hiệu suất cơng việc một cách chính xác, cơng bằng và thích hợp
là tiền đề cho các hoạt động đào tạo, đãi ngộ cho nhân viên, tạo nên môi trường làm việc chuyên
nghiệp và hiệu quả cũng như đảm bảo sự phát triển đồng bộ cho doanh nghiệp. Cùng với sự phát
triển của khoa học công nghệ và xã hội, phương pháp cũng như công cụ đánh giá hiệu suất công
việc cho nhân viên càng ngày càng phát triển, đáp ứng những yêu cầu cho từng đặc thù doanh
nghiệp, tổ chức.
Piaggio Việt Nam là một trong những công ty hàng đầu về môi trường làm việc tại Việt Nam.
Năm 2019, Piaggio Việt Nam vinh dự nằm trong danh sách 51 công ty tại Việt Nam được vinh
danh và nhận Giải thưởng Nơi làm việc tốt nhất Châu Á 2019 do HR Asia – tạp chí hàng đầu về
Nhân sự khu vực Châu Á - tổ chức và bầu chọn. Ông Giauluca Fiume - Tổng Giám Đốc Piaggio
Việt Nam, đồng thời là Phó Chủ tịch Piaggio Châu Á đã từng phát biểu về giá trị cốt lõi của công
ty là “Tài sản quan trọng nhất của chúng tôi là con người”. Để xây dựng một đội ngũ chuyên
nghiệp và một môi trường làm việc tốt nhất, Piaggio Việt Nam đã phát triển phương pháp đánh
giá hiệu suất công việc hiệu quả và phù hợp với đặc thù công ty.
Nhận thức được vai trò to lớn của việc đánh giá hiệu suất cơng việc hiệu quả trong doanh
nghiệp nói chung và thành cơng của Piaggio Việt Nam nói riêng, em đã chọn đề tài “ Thực trạng
phương pháp đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty Piaggio Việt Nam” làm báo cáo thực tập
của mình.
Em đã thu thập thơng tin về quy trình cũng như phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc của
Piaggio Việt Nam từ buổi gặp mặt với ông Phạm Hồng Quân – Trưởng phong Nhân sự Piaggio
Việt Nam. Bên cạnh đó, những thơng tin về công ty được tổng hợp từ trang điện tử chính thức
của cơng ty Piaggio Việt Nam.
Bài báo cáo bao gồm 3 chương:
- Chương 1: Tổng quan chung về Công ty Piaggio Việt Nam
- Chương 2: Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc tại Piaggio Việt Nam
- Chương 3: Đề xuất hướng hoàn thiện phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của Piaggio
Việt Nam

1

Chương 1
TỔNG QUAN CHUNG VỀ PIAGGIO VIỆT NAM
1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN
Cơng ty TNHH PIAGGIO Việt Nam (PVN) 100% vốn Ý từ nhà sản xuất ô tô hai bánh hàng
đầu Châu Âu.
Ban đầu Piaggio Việt Nam được thành lập tại Hà Nội vào tháng 1 năm 1996 dưới hình thức
văn phịng đại diện Piaggio Indochina Pte.Ltd (PIPL) trực thuộc Piaggio Asian Pacific – văn
phòng của Piaggio khu vực chấu Á Thái Bình Dương do cơng ty mẹ Piaggio & C.S.p.a trực tiếp
quản lý. Từ năm 2007-2008, tập đoàn Piaggio tồn cầu chính thức quyết định thành lập nhà máy
tại Việt Nam, chuyển trụ sở chính khu vực châu Á từ Singapore về Việt Nam. Các nước trước
kia (như New Zealand, Úc) thực hiện phân phối trực tiếp thì giờ phải thông qua Việt Nam.
Với số vốn đầu tư lên đến 30 triệu đô la Mỹ, Công ty tại Khu cơng nghiệp Bình Xun, tỉnh
Vĩnh Phúc được hồn thành và được cấp Giấy phép đầu tư vào tháng 10 năm 2007. Việt Nam sau
đó trở thành thị trường chiến lược của Tập đồn PIAGGIO với vai trị là trụ sở chính của Châu Á
Thái Bình Dương với tốc độ phát triển ổn định, khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực xe tay
ga.
Với hơn 800 nhân viên, PVN là nhà máy sản xuất lớn thứ ba của Tập đoàn, sau Pontedera ở
tỉnh Pisa của Ý và Baramati (ở bang Maharashtra, nhà máy sản xuất của chi nhánh của Piaggio
tại Ấn Độ).
PVN đã được xếp hạng trong top 100 môi trường tốt nhất để làm việc trong 5 năm liên tiếp kể
từ năm 2014, cũng được xếp hạng thứ 5 trong ngành công nghiệp ô tô, xe máy và linh kiện
1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC
Tổng Giám đốc

Hình 1-1. Cơ cấu tổ chức của Piaggio Việt Nam

2

- Tổng Giám Đốc:
Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh và tổ chức các bộ máy, bộ
phận, nhân sự trong phạm vi quyền hạn cho phép. Hỗ trợ cho Tổng Giám Đốc gồm 2 thư ký và
các giám đốc bộ phận sản xuất, giám đốc bán hàng và marketing, giám đốc tài chính, giám đốc
nhân sự và giám đốc bộ phận nghiên cứu và phát triển.
- Bộ phận sản xuất
+ Phòng sản xuất
Phụ trách tổ chức điều hành sản xuất các hoạt động tại các phân xưởng của nhà máy; chế tạo
lắp ráp các chi tiết, động cơ và bộ phận thay thế cho động cơ; kiểm soát kho; lập kế hoạch sản
xuất và kiểm sốt việc thực hiện các kế hoạch sản xuất.
+ Phịng thu mua
Phụ trách mua chi tiết, vật liệu đầu vào phục vụ sản xuất và các hàng hoá dịch vụ khác theo
yêu cầu của các phòng ban; giám sát và quản lý quá trình giao hàng đúng hẹn của nhà cung cấp;
giao dịch và các công tác với nhà cung cấp.
+ Phòng hậu cần
Phụ trách thực hiện các thủ tục hải quan, các hoạt động xuất nhập khẩu, kểm định; tiếp nhân,
thực hiện các nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ từ khách hàng; hỗ trợ thêm phòng kinh doanh phát
triển, mở rộng thị trường.
+ Phòng dịch vụ hậu mãi
Phụ trách giải quyết các vấn đề xảy ra với sản phẩm sau khi bán cho khách hàng; thực hiện 1
số dịch vụ, cung ứng tài liệu về sản phẩm cho khách hàng.
- Bộ phận bán hàng và marketing:
Hoạt động dưới sự chỉ đạo của Giám đốc bộ phận bán hàng, bao gồm các phòng:
+ Phòng kinh doanh
Phụ trách lập các kế hoạch kinh doanh vè triển khai thực hiện; thiết lập, giao dịch trực tiếp với
hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối; phối hợp với các bộ phận liên quan như kế toán,
sản xuất, phân phối…nhằm mang đến dịch vụ đầy đủ nhất cho khách hàng
+ Phòng marketing
Phụ trách định hướng chiến lược các hoạt động marketing tại công ty; xây dựng chiến lược và

các hoạt động marketing cụ thể cho từng thương hiệu; phối hợp với bộ phận kinh doanh để theo
dõi hiện trạng từng nhãn hiệu của công ty, sáng tạo và phát triển các vật phẩm quảng cáo tại cửa
hiệu.
- Bộ phận tài chính kế toán:

3


Hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng Giám Đốc. Các hoạt động có liên quan tới Bộ
phận nhân sự bao gồm:
+ Lập báo cáo tài chính của cơng ty
+ Phối hợp với phịng nhân sự xây dựng, đề xuất chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các
phòng ban
+ Phối hợp với phòng nhân sự tổ chức tuyển dụng, đào tạo cho nhân viên
- Bộ phận nhân sự:
Hoạt động dưới sự điều hành trực tiếp của Tổng Giám Đốc
+ Thực hiện tuyển dụng nhân viên cho công ty đồng thời sa thải và cho nghỉ việc theo yêu cầu
của nhà quản lý
+ Đánh giá hiệu suất làm việc cán bộ công nhân viên và xem xét thưởng, thăng tiến
+ Lưu trữ thông tin, ghi chép về cán bộ công nhân viên trong công ty
+ Tổ chức tập huấn, đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên
+ Chế độ thang bảng lương và các chính sách cho cán bộ công nhân viên
- Bộ phận nghiên cứu phát triển
+ Thiết kế, nghiên cứu, kiểm tra mẫu xe mới
+ Phát triển dây chuyền công nghệ phục vụ sản xuất, lắp ráp xe
+ Cải tiến những mẫu mã xe cũ cho phù hợp với thị hiếu khách hàng
1.3. ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT
1.3.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Piaggio Việt Nam là vông ty TNHH với 3 thành viên góp vốn chính là cơng ty Piaggop & C.
S.p.A, công ty Piaggio Vespa B.V. và SIMEST S.p.A. Piaggio Việt Nam thực hiên sản xuất trong

nước và nhập khẩu từ nước ngồi:
- Sản xuất lắp ráp mơ tơ, xe máy: Vespa LX, Vespa S
- Sản xuất lắp ráp động cơ, các chi tiết, linh kiện liên quan và bộ phận thay thế cho xe có động cơ
và động cơ
- Bảo hành các sản phẩm do công ty sản xuất
- Nhập khẩu xe mô tô, xe máy nguyên chiếc: Fly, Zip (từ Trung Quốc), Liberty, Vespa GTS,
Vespa LSV (từ Ý).
1.3.2. Đặc điểm tổ chức sản xuất
Toàn bộ nhà máy được xây dựng trong 1 tồ nhà cơng nghiệp khép kín bao gồm các xưởng
sản xuất, văn phịng và các kho chi tiết và kho thành phẩm:
4


- Xưởng hàn
- Xưởng xử lý bề mặt và mạ
- Xưởng sơn
- Xưởng lắp ráp
- Kho chi tiết
- Khu vực kiểm sốt chất lượng
- Khu vực đóng gói xe thành phẩm
- Khu văn phòng làm việc và các phòng chức năng

Hình 1-2. Quy trình sản xuất
Các chi tiết vật liệu sử dung trong quá trình sản xuất, một phần được sản xuất tại chính nhà
máy, một phần được mua ngồi. Những chi tiết được mua ngoài sẽ phải đảm bảo dược các yêu
cầu, tiêu chuẩn về chất lượng mà Piaggio đề ra. Bộ phận thu mua chịu trách nhiệm tìm kiếm nhà
cung cấp đảm bảo về chất lượng chi tiết với mức giá hợp lý. Khi hàng được phía nhà cung cấp
giao, sẽ được chuyển tới kho dự trữ. Sau khi được phòng quản lý chất lượng kiểm tra, số chi tiết
đó sẽ được chuyển tới kho trung gian để chờ lắp ráp.
Đối với những chi tiết được trực tiếp lắp ráp tại nhà máy như khung xe sẽ không phải thơng

qua phịng quản lý chất lượng kiểm tra, số chi tiết đó sẽ được đưa thẳng tới xưởng hàn để tạo
thành từng bộ phận của xe. Theo dây chuyền, sẽ được chuyển tới xưởng mạ, mạ một lớp màu
đen giúp bảo vệ xe khỏi bị oxi hố bởi mơi trường. Tiếp đến sản phẩm sẽ được đưa từ xưởng mạ
qua xưởng sơn, với công nghệ sơn tĩnh điện 5 lớp theo tiêu chuẩn ô tô tạo ra màu sắc đạ dạng và
bền màu với thời gian. Qua mỗi một khâu, các bộ phận xe đều được kiểm định chất lượng rồi
mới được chuyển qua khâu tiếp theo nếu đạt đúng chất lượng tiêu chuẩn.

5


Khi đã hoàn chỉnh các bộ phận chi tiết cần thiết cùng với các chi tiết mua ngoài, tất cả sẽ
được tập hợp ở xưởng lắp ráp để chuẩn bị cho ra thành phẩm hoàn chỉnh cuối cùng. Sau khi lắp
ráp xong, thành phẩm sẽ được kiểm định lại lần cuối cùng trước khi đem đi đóng gói và chuyển
giao kho thành phẩm.

6


Chương 2
THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
TẠI PIAGGIO VIỆT NAM
2.1. MỤC TIÊU CỦA XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG
VIỆC
- Đối với nhân viên
+ Giúp nhân viên định vị được bản thân trong công ty để đưa ra kế hoạch hoàn thiện, phát triển
bản thân trong công việc và con đường sự nghiệp
+ Tạo động lực cho nhân viên để có hiệu suất, hiệu quả công việc tốt hơn
+ Là bằng chứng cho sự cống hiến, cam kết và kết quả công việc của nhân viên để thực hiện
công tác lương, thưởng, thăng chức
- Đối với cơng ty

+ Giữ các bộ phận, phịng ban đi đúng hướng kế hoạch của công ty ( thiết lập chỉ số KPI )
+ Thúc đẩy tinh thần và sự tin tưởng, đảm bảo tính trách nhiệm trong nội bộ công ty
+ Việc xây dựng bộ năng lực để đánh giá cho tất cả mọi người trong tổ chức phịng ban giúp
cơng ty quản lý và theo dõi hiệu suất của nhân viên và công ty
+ Đưa ra những phương án trả lương thưởng cho nhân viên hoặc thăng chức định hướng
+ Có căn cứ rõ ràng để phát triển đào tạo nhân viên và đội ngũ kế thừa
+ Là bằng chứng cho các quyết định, công tác kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng với nhân viên sai
phạm
2.2. CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC
2.2.1. Sử dụng chỉ số KPI ( Key Performance Indicator )
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá hiệu suất trọng yếu, hay còn gọi là chỉ số
KPI”. Chỉ số KPI là hệ thống chỉ số phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu của công ty, bộ phận
hay cá nhân. Chỉ số KPI có một vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy doanh nghiệp đạt được
mục tiêu đã đề ra.
Piaggio Việt Nam sử dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu suất làm việc định kì (1 tháng, giữa
năm, cuối năm) của nhân viên. Chỉ số KPI tiêu chuẩn được lập ra dựa trên yêu cầu và tiêu chí kết
quả thực hiện cơng việc đối với từng bộ phận phịng ban và từng vị trí trong cơng ty. Kết quả
KPI của mỗi nhân viên và bộ phận sẽ được dùng cho hoạt động xem xét thưởng hiệu suất làm
việc vào cuối năm.
2.2.1.1. Cơ chế đánh giá chỉ số KPI của nhân viên

7


Quy trình đánh giá hiệu suất cơng việc của nhân viên dựa trên chỉ số KPI được tiến hành
trong thời gian 1 năm tài chính. Cơng ty Piaggio lập ra kế hoạch phát triển, định hướng và mục
tiêu chỉ số KPI 1 năm cho công ty vào đầu năm, các phịng ban, bộ phận và nhân viên dựa vào đó
lập ra mụa tiêu chỉ số KPI. Kết quả thực hiện công việc hàng tháng của nhân viên sẽ được ghi
chép và tổng kết cho công tác đánh giá hiệu suất cơng việc định kì giữa năm và cuối năm. Việc
tổng hợp và đánh giá sẽ do người quản lý trực tiếp của nhân viên được đánh giá phụ trách. Phòng

nhân sự có trách nhiệm tổng hợp kết quả và thực hiện các cơng tác hậu đánh giá.
Cụ thể quy trình được tiến hành như sau:
- Chỉ số KPI mục tiêu được lập vào thời điểm đầu năm
Khi 1 năm tài chính bắt đầu, cơng ty lập ra kế hoạch định hướng, muc tiêu về chỉ số KPI cho
công ty. Nhân viên sẽ căn cứ vào yêu cầu thực hiện công việc từ phía cơng ty giao cho để tự lập
mục tiêu chỉ số KPI cho bản thân cũng như kế hoạch phát triển nghề nghiệp trong một năm.
- Đánh giá chỉ số KPI định kì 6 tháng
+ Mục đích của việc đánh giá chỉ số KPI của nhân viên định kì 6 tháng là đánh giá hiệu suất làm
việc của công ty và nhân viên, thực hiện những cải thiện cần thiết để đạt được mục tiêu của năm.
+ Ngoài ra, trong quá trình đánh giá định kì, chỉ số KPI có thể thay đổi trong trường hợp những
yêu cầu công việc thay đổi từ tác động môi trường bên ngồi nhân viên có quyền bàn với người
quản lý để lập ra mục tiêu chỉ số KPI phù hợp với thị trường và hoạt động chung của công ty.
- Đánh giá chỉ số KPI cuối năm
+ Sau 1 năm tài chính kết thúc, nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân
dựa trên KPI lập ra đầu năm để xác định bản thân đã hoàn thành được bao nhiêu phần trăm trên
những tiêu chí đã lập ra.
Nhân viên phải chứng minh được kết quả thực hiện cơng việc của mình bằng văn bản, dữ liệu
lưu trữ đúng yêu cầu để bảo đảm tính trung thực của việc tự đánh giá hiệu suất cơng việc. Ngồi
ra, người quản lý phải tự lưu giữ kết quả làm việc của nhân viên trông 1 năm để đối chiếu và
đảm bảo tính chính xác của hoạt động tự đánh giá của nhân viên.
+ Kết quả thực hiện công việc sẽ được xem xét bởi quản lý trực tiếp và quản lý cấp cao hơn của
bộ phận phòng ban từ đó đưa ra kết quả đánh giá.
+ Sau đó tất cả các kết quả đánh giá của tất cả các phịng ban trong cơng ty sẽ được gửi lại phịng
nhân sự. Phòng nhân sự, sau khi tập hợp đầy đủ kết quả đánh giá, sẽ ngồi lại với tất cả các
phịng ban để đưa ra điều chỉnh thích hợp để đảm bảo tỷ lệ đánh giá KPI tiêu chuẩn của u cầu
cơng ty.
- Hoạt động sau khi hồn thành đánh giá chỉ số KPI cuối năm
Phòng nhân sự sử dụng kết quả đánh giá chỉ số KPI cho 2 hoạt động:
+ Thưởng vào cuối năm

8


Vào khoảng tháng tư hoặc tháng năm khi công ty đã hồn thành 1 năm tài chính trước đó, với
kết quả đánh giá chỉ số KPI cuối năm được tổng hợp, công ty sẽ xác định được kết quả kinh
doanh của công ty trong năm vừa qua, đồng thời đánh giá được mức độ hồn thành chỉ số KPI
cơng ty lập ra vào đầu năm và đưa ra mức thưởng cho nhân viên.
+ Hoạt động tăng lương hàng năm và tăng chức
Dựa vào cấp độ hiệu suất làm việc được đánh giá qua chỉ số KPI cuối năm, các phòng ban, bộ
phận phối hợp với phòng nhân sự thực hiện hoạt động tăng lương hoặc tăng chức cho cá nhân đạt
thành tích đủ tiêu chuẩn được tăng lương, thăng chức theo quy định của cơng ty.
2.2.1.2. Hình thức đánh giá chỉ số KPI của nhân viên
Piaggio Việt Nam sử dụng bảng đánh giá chỉ số KPI định kì 6 tháng cho nhân viên. Dựa vào
đặc thù của phòng ban, yêu cầu của vị trí cơng việc, chỉ số KPI sẽ được thiết lập khác nhau giữa
các vị trí cũng như tiêu chí đánh giá. Người quản lý và bản thân nhân viên sẽ cùng nhau đánh giá
chỉ số KPI của nhân viên đó hàng tháng bằng bảng đánh giá này. Phòng nhân sự chịu trách
nhiệm thu thập, lưu giữ và thực hiện các công tác đánh giá và hoạt động sau đánh giá.

Hình 2-1. Bảng đánh giá chỉ số KPI của nhân viên
Bảng đánh giá gồm 3 phần chính
- Phần 1: Thông tin của nhân viên được đánh giá
+ Họ và tên nhân viên
+ Bộ phận làm việc hiện tại của nhân viên
+ Chức vụ, vị trí của nhân viên
+ Mã nhân viên

9


- Phần 2: Chỉ số KPI mục tiêu của công ty

Piaggio Việt Nam sau khi lập kế hoạch phát triển, định hướng và chỉ tiêu KPI của năm sẽ
công khai chi tiết chỉ số này cho nhân viên để nhân viên tự lập ra mục tiêu chỉ số KPI cá nhân và
kế hoạch công việc trong 1 năm đồng thời để phục vụ cho việc đánh giá hiệu suất công việc cuối
năm.
- Phần 3: Ghi chép chỉ số KPI hàng tháng của nhân viên
Cuối mỗi tháng người quản lý và nhân viên cùng nhau tổng kết kết quả cộng việc của tháng
và đánh giá hiệu suất công việc. Sau 6 tháng, người quản lý phối hợp với phòng nhân sự để đưa
ra đánh giá hiệu suất cơng việc định kì để thực hiện những thay đổi, cải thiện cần thiết với mục
tiêu hồn thành kế hoạch của cơng ty lập ra đầu năm.
Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất công việc theo chỉ số KPI, người quản lý phối hợp với
phòng nhân sự sẽ xếp loại nhân viên vào cấp độ phù hợp theo thang cấp độ tiêu chuẩn của công
ty để tiến hành công tác hậu đánh giá ( đào tạo, thưởng, thăng chức, tăng lương)
Xếp loại

Điều kiện

Chỉ tiêu
tiêu chuẩn

5

Xuất sắc

Hiệu suất cơng việc vượt kì vọng, tạo ra những kết
quả quan trọng và có tác động tới việc lập kế
hoạch, thực thi và sáng tạo. Nhân viên ln thể hiện
những hành vi xuất sắc trong q trình thực hiện
cơng việc.

5%

4

Đạt trên u cầu

Nhân viên có những đóng góp đáng kể cho cơng ty.
Liên tục thực hiện cơng việc hiệu quả và xuất sắc.

15%

Đạt yêu cầu

Nhân viên hoàn thành đầy đủ chỉ tiêu công việc với
tần suất ổn định. Có những hành vi đúng u cầu
của cơng ty.

50%

Cần cải thiện

Hiệu suất cơng việc đạt dưới mức kì vọng khơng
lớn. Tất cả các mục tiêu đều được hồn thành
nhưng khơng đúng kì hạn được giao hoặc khơng có
hành vi theo yêu cầu của công ty.

25%

Không đạt yêu
cầu

Hiệu suất công việc ở mức không chấp nhận được.
Kết quả công việc không đạt yêu cầu và rõ ràng
dưới ngưỡng chấp nhận được. Hiếm khi đạt được
hiệu suất công việc như mong đợi, địi hỏi phải có
hành động khắc phục ngay lập tức.

5%

Cấp độ

3

2

1

Bảng 2-1. Thang cấp độ đánh giá hiệu suất công việc

10


Kết quả đánh giá hiệu suất công việc cuối cùng phải theo chỉ tiêu tiêu chuẩn để đảm bảo yếu
tố chung an toàn cho việc thực hiện kế hoạch, hoàn thành mục tiêu và phát triển của công ty.
2.2.2. Sử dụng hệ thống EMS (Evaluation Management System)
Hệ thống EMS (Evaluation Management System) là hệ thống quản lý đánh giá online. Hệ
thống hoạt động dựa trên dữ liệu về công việc và chỉ số đánh giá được thiết lập bởi người dùng.
Đây là công cụ không chỉ dùng để đánh giá hiệu suất cơng việc của nhân viên mà cịn đánh giá
một cách toàn diện về khả năng làm việc của người được đánh giá.
Piaggio Việt Nam bắt đầu hệ thống EMS từ năm 2011 và có sợ hỗ trợ tư vấn của tập đoàn
Hay-Tập đoàn tư vấn nhân sự toàn cầu để xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp với dặc thù của

công ty. Hệ thống được sửa dụng cho công tác đánh giá cuối năm cho nhân viên và cho kết quả
đánh giá chung của nhân viên, sử dụng cho việc xét tăng lương và thăng tiến hàng năm.
- Hệ thống EMS dùng để xác định ở nhân viên những yếu tố sau:
+ Kỹ năng quản lý lãnh đạo
+ Kỹ năng chuyên môn
+ Kết quả thực hiện công việc
+ Khả năng ngoại ngữ
+ Mức độ di chuyển địa lý
+ Mục tiêu về phát triển học tập
+ Cơ hội nghề nghiệp định hướng
- Hệ thống tổng hợp các dữ liệu cơ bản sau để thực hiện ma trận đánh giá cho từng vị trí:
+ Gồm 13 bộ phận phịng ban, mỗi bộ phận, phòng ban được định nghĩa ra có những vị trí cơng
việc nào cần phải thiết lập
Ví dụ: Phòng nhân sự sẽ bao gồm trưởng phòng nhân sự, người phụ trách về mảng tuyển dụng,
nhân viên tuyển dụng,…
+ Kỹ năng chun mơn của từng vị trí cơng việc ( dựa vào đặc thù công việc)
+ Kỹ năng lãnh đạo ( bắt buộc ở mọi vị trí cơng việc): bao gồm 9 kỹ năng cốt lõi




6 kỹ năng dưới cấp trưởng phòng tức là bắt buộc với mọi nhân viên
 Khả năng định hướng khách hàng
 Khả năng tập trung kết quả
 Có sáng kiến
 Có khả năng quản lý sự thay đổi
 Có hiểu biết về kinh doanh hoạt động của tổ chức
 Khả năng làm việc nhóm
3 kỹ năng cho cấp trưởng phịng trở lên

11


 Khả năng định hướng chiến lược
 Khả năng lãnh đạo con người
 Khả năng đào tạo con người
+ Cấp độ thâm niên:






Người mới vào
Người có kinh nghiệm 3 năm trở lên
Người có kinh nghiệm ít nhất 5 năm trở lên
Trưởng phịng,
Giám đốc

- Phương thức hệ thống đánh giá

Hình 2-2. Bảng đánh giá hiệu suất công việc trên hệ thống EMS
+ Hệ thống thiết lập ma trận với thang cấp độ 1-5 để xác định mức độ quan trọng của kỹ năng
chuyên môn và kỹ năng quản lý, lãnh đạo phù hợp với đặc điểm của từng vị trí cơng việc.
Cấp độ
1

Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng quản lý, lãnh đạo

Kỹ năng cơ bản, ứng dụng khơng tự chủ. Cần có Khơng có hành vi u cầu nào
sự phối hợp của người giám sát, quản lý
được thực hiện

12


2

Trình độ kỹ năng đủ, ứng dụng tự chủ trong các
Một vài chỉ số hành vi u cầu
tình huống cơng việc cụ thể. Cần có sự phối hợp
được thực hiện
của người giám sát, quản lý.

3

Trình độ kỹ năng đầy đủ, ứng dụng tự chủ trong
các tình huống cơng việc khơng chuẩn hoá tạo ra Một nửa số hành vi yêu cầu
kết quả kinh doanh hiệu quả. Đủ năng lực làm được thực hiện
đào tạo viên và cố vấn nội bộ

4

Trình độ kỹ năng cao có được từ kinh nghiệm sâu
rộng trong lĩnh vực chun mơn cụ thể, có thể đạt Hầu hết tất cả các hành vi yêu
được kết quả đáng kể trong các tình huống quan cầu được thực hiện
trọng, phức tạp.

5

Được công nhận là 1 phần của mạng lưới xuất
sắc với kỹ năng lãnh đạo chuyên nghiệp trong và
Mọi hành vi u cầu ln được
ngồi cơng ty. Đóng vai trị tích cực trong việc
thực hiện
đổi mới và thúc đẩy chiến lược trong lĩnh vực
liên quan.
Bảng 2-2. Cấp độ quan trọng của kỹ năng cho từng vị trí

+ Người quản lý đánh giá nhân viên theo ma trận của vị trị tương ứng và đánh giá dựa trên thang
cấp dộ 1-5 dựa trên biểu hiện, hành vi và kết quả thực hiện công việc (chỉ số KPI cuối năm) của
nhân viên.
+ Sau khi có kết quả đánh giá kỹ năng cảu nhân viên, người quản lý sẽ thực hiện đánh giá tổng
hiệu suất công việc




Tổng hiệu suất công việc của nhân viên bao gồm:
 Kết quả thực hiện công việc – chỉ số KPI : 60%
 Mức độ cam kết của nhân viên: 20%
 Mức độ năng động của nhân viên : 20%
Kết quả tổng hiệu suất công việc được đánh giá theo thang cấp độ 1-6:

Cấp độ

Xếp loại

Điều kiện

Chỉ tiêu tiêu
chuẩn

1

Kém

Không thực hiện ở mức yêu cầu.
Cần cải thiện đáng kể

2%

13


Cần cải thiện để thực hiện đúng
với mức yêu cầu

10%

Trung bình

Hồn thành đúng u cầu

34%

4

Đạt u cầu

Thực hiện đầy đủ yêu cầu và đôi
khi vượt mức yêu cầu

32%

5

Đạt trên yêu cầu

Thường xuyên thực hiên vượt
mức yêu cầu

18%

6

Xuất sắc

Thường xuyên hoàn thành xuất
sắc và vượt trội so với yêu cầu

4%

2

Cần cải thiện

3

Bảng 2-3. Thang cấp độ đánh giá tổng hiệu suất cơng việc của nhân viên
- Hoạt động sau khi hồn thành đánh giá hiệu suất công việc trên hệ thống EMS
+ Đánh giá sự phát triển của nhân viên
Sau khi hồn thành cơng tác đánh giá hiệu suất cơng việc, người quản lý phối hợp với phòng
nhân sự sẽ xếp loại cấp độ phát triển ở vị trí hiện tại của nhân viên. Bao gồm 5 cấp độ
 1 – Có thể phát triển ở vị trí hiện tại
 2 – Phù hợp cho vị trí hiện tại
 3 – Có thể phát triển ở những lĩnh vực khác đồng thời vẫn có thể đảm đương được cơng
việc hiện tại
 4 – Có thể làm được ở vị trí có trách nghiệm cao hơn
 5 – Có thể làm được ở vị trí quản lý, lãnh đạo
+ Tính GAP
Phịng nhân sự có nhiệm vụ tính chênh lệch giữa đánh giá của quản lý so với yêu cầu của hệ
thống ở mỗi kĩ năng để giúp công ty đưa ra kế hoạch phát triển và đào tạo cho nhân viên
GAP = Cấp độ yêu cầu - Cấp độ được đánh giá thực tế
2.3. NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA
PIAGGIO VIỆT NAM
2.3.1. Ưu điểm của phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của Piaggio Việt Nam
- Sử dụng công cụ chỉ số KPI:
+ Sử dụng chỉ số KPI để đánh giá hiệu suất công việc, tức đưa Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo
lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có

14


những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân
viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi.
+ Chỉ số KPI được người quản lý đánh giá hàng tháng giúp quá trình thực hiện công việc sát với
mục tiêu được đề ra

+ Việc đánh giá chỉ số KPI định kì 6 tháng giúp cơng ty ln được cập nhật tình trạng của công
ty và nhân viên.
+ Kết quả KPI là bằng chứng thiết thực và trực quan để thực hiện các chính sách thưởng, tăng
lương và thăng chức cho nhân viên.
+ Việc công ty lập ra và công khai chỉ tiêu KPI 1 năm vào đầu năm cho công ty giúp nhân viên
có cái nhìn tổng thể về mục tiêu cơng việc, hiểu rõ các công việc quan trọng, ưu tiên làm trước
để đạt mục tiêu, định hướng cho con đường sự nghiệp của bản thân trong công ty.
+ Việc đánh giá theo thang cấp độ được quy định rõ ràng giúp người quản lý cũng như phòng
nhân sự dễ dàng xếp loại nhân viên để thực hiện các công tác hậu đánh giá (đào tạo, cải thiện,
thưởng, tăng lương, thăng chức), đồng thời cho phép nhân viên định vị được bản thân trong công
ty.
- Sử dụng công cụ hệ thống EMS:
+ Kết quả đánh giá qua hệ thống EMS cho người quản lý cái nhìn tổng thể về nhân viên, từ kahr
năng chuyên môn cũng như sự phát triển của nhân viên
+ Hệ thống EMS thiết lập ma trận đánh giá dựa trên đặc điểm của từng vị trí cơng việc giúp việc
đánh giá nhân viên ở những vị trí khác nhau chính xác và trực quan.
+ Hệ thống EMS khơng chỉ đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên mà cịn đánh giá các yếu
tố của nhân viên có ảnh hưởng tới định hướng dài hạn cuả công ty như khả năng di chuyển địa
lý, khả năng lãnh đạo, Kết quả đánh giá giúp nhà quản lý xem xét mức độ phù hợp của nhân viên
với vị trí cơng việc cũng như định hướng của công ty.
+ Sử dụng các thang cấp độ được quy định để đánh giá giúp người quản lý cũng như nhân định
vị nhân viên dễ dàng và dễ theo dõi sự phát triển.
+ Các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý, lãnh đạo được định nghĩa rõ ràng hỗ trợ cho việc
đánh giá được chính xác và sát sao.

15


2.3.2. Nhược điểm của phương pháp đánh giá hiệu suất cơng việc của Piaggio Việt Nam
- Hệ thống EMS có nhiều tiêu chí được đánh giá định tính như kỹ năng lãnh đạo, mức độ cam

kết của nhân viên tạo khả năng người quản lý đưa ra nhận xét, đánh giá theo hướng chủ quan,
gây ra sự thiếu chính xác trong kết quả đánh giá.
Tuy các chỉ tiêu định tính được đánh giá dựa trên tần suất xuất hiện hành vi của nhân viên,
thái độ và quan điểm chủ quan của người quản lý vẫn có thể ảnh hưởng đến tính chính xác và
trung thực của kết quả đánh giá
- Hệ thống EMS được sử dụng vào việc đánh giá cuối năm gây mất đi tính cấp thiết cho việc
thay đổi, cải thiện trong quá trình làm việc của nhân viên trong 1 năm.
Trong quá trình làm việc trong 1 năm, nhân viên có thể có những điều cải thiện để hoàn thành
nhiệm vụ tốt hơn. Nếu nhân viên chỉ được đánh giá vào cuối năm, nhân viên sẽ không biết được
mình cần cải thiện ở đâu, từ đó dẫn đến mục tiêu khơng thể hồn thành đúng kỳ vọng, ảnh hưởng
đến kết quả của cá nhân nhân viên cũng như của phịng ban, cơng ty nói chung.
- Trong q trình đánh giá cuối cùng, phịng nhân sự phối hợp với người quản lý các bộ phận,
phòng ban điều chỉnh kết quả đánh giá công việc của nhân viên để khớp với chỉ tiêu tiêu chuẩn
của công ty nhằm đảm bảo yếu tố chung an toàn cho việc thực hiện kế hoạch, hồn thành mục
tiêu và phát triển của cơng ty. Nhưng đồng thời gây ra sự thiếu chính xác trong kết quả đánh giá
dẫn đế sự thiếu chính xác trong phản hồi với nhân viên và dữ liệu lưu trữ dành cho việc đánh giá
lâu dài.
Công tác thưởng, tăng lương, thăng chức được quyết định dựa trên kết quả đánh giá công
việc, cụ thể hơn là cấp độ được xếp loại của nhân viên. Vậy nên kết quả bị xê dịch để đáp ứng
đúng yêu cầu tiêu chuẩn của công ty quy định sẽ dẫn đến trường hợp thiếu chính xác và sự cơng
bằng đối với 1 số nhân viên. Ngồi ra kết quả đánh giá cơng việc của nhân viên sẽ được lưu trữ
lại để phục vụ cho nhiều mục đích, việc thiếu chính xác sẽ dẫn đến hậu quả trong tương lai.

Chương 3
ĐỀ XUẤT HƯỚNG HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA PIAGGIO VIỆT NAM
3.1. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ

16

Với những tiêu chí mang tính định tính như kỹ năng quản lý, lãnh đạo hay mức độ cam kết
cảu nhân viên, việc đánh giá không nên chỉ được thực hiện bởi 1 người (người quản lý) để
trường hợp đánh giá chủ quan theo quan điểm, trực giác của 1 cá nhân.
Phương pháp đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá nhân viên dựa trên ý kiến đa chiều từ
tất cả các cá nhân làm việc, tiếp xúc trực tiếp (1 hay nhiều lần hay thường xuyên) với nhân viên
được đánh giá.
Đối tượng thực hiện khảo sát dựa vào vị trí cơng việc của nhân viên được đánh giá. Theo
phương pháp này, mọi nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên phản hồi của đồng thời cả quản lý
trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên từ phòng ban khác mà đối tượng đánh giá làm việc cùng
thường xuyên, khách hàng,... Mỗi nhân viên sẽ được đưa một bảng hỏi, trong đó bao gồm danh
sách tên của các đồng nghiệp cùng một loạt năng lực để đưa ra các đánh giá tương ứng.
Bằng cách này, nhân viên không chỉ được đánh giá về năng lực chuyên môn mà cả về thái độ
và sự phù hợp. Đánh giá đa chiều sẽ đem lại sự khách quan, trực quan và trung thực cho kết quả
đánh giá cuối cùng. Phương pháp này phù hợp với đối tương đánh giá là ứng cử viên cho hoạt
động tăng lương, thăng chức.
3.2. ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA NĂM
Để tránh trường hợp có những ảnh hưởng khơng tốt từ nhân viên đến mục tiêu công việc cuối
năm, bên cạnh đánh giá chỉ số KPI định kì giữa năm, công ty nên đồng thời thực hiện đánh giá
hiệu suất công việc sử dụng công cụ hệ thống EMS định kì 6 tháng.
Thời gian 6 tháng đủ để đánh giá được kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý, lãnh đạo cũng
như hiệu suất làm việc của nhân viên. Vậy nên, dựa trên kết qủa đánh giá của nửa năm đầu,
người quản lý có thể phối hợp cùng với phịng nhân sự thực hiện những hoạt động để phản hồi
kịp thời cho nhân viên cần cải thiện và để nhân viên định vị được khả năng của bản thân, tự lập
kế hoạch cải thiện để hoàn thành tốt mục tiêu vào cuối năm. Phương án này vừa phát triển khả
năng chuyên môn của nhân viên, vừa đảm bảo được tiến độ và chất lượng cơng việc cho bộ
phận, phịng ban nói riêng và cơng ty nói chung.
3.3. ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THUỘC CẤP ĐỘ 1, 2 SAU ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA
NĂM
Việc điều chỉnh tỷ lệ kết quả đánh giá công việc của nhân viên chỉ được thực hiện khi phần

trăm số nhân viên đạt dưới yêu cầu đạt quá chỉ tiêu tiêu chuẩn công ty quy định, tức là thuộc cấp
độ 1 (Không đạt yêu cầu) và cấp dộ 2 (Cần cái thiện).

17


Để tránh trường hợp đánh giá thiếu chính xác hay bất công bằng qua hoạt động điều chỉnh tỷ
lệ kết quả đánh giá, sau khi thực hiện đánh giá hiệu suất công việc định kỳ giữa năm, người quản
lý phối hợp với phịng nhân sự có thể thực hiện đào tạo tại chỗ đối với những đối tương thuộc
cấp độ 1 và 2. Phương pháp này sẽ giúp cải thiện trình độ chun mơn cho nhân viên yếu kém
(so với mức độ yêu cầu) một cách kịp thời để có tỷ lệ kết quả đánh giá hiệu suất công việc và
đánh giá chung cuối năm của toàn thể nhân viên sát với chỉ tiêu tiêu chuẩn. Ngoài ra, những biện
pháp kỷ luật phù hợp với quy định công ty nên được đưa ra nếu khơng có sự cố gắng và cải thiện
từ nhân viên. Phương pháp đào tạo tại chỗ cho phép nhân viên cải thiện những thiếu sót của bản
thân 1 cách thực tiễn đồng thời vẫn có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.

KẾT LUẬN
Trong bài báo cáo thực tập đề tài “Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất cơng việc tại
Piaggio Việt Nam” của mình, em đã trình bày phương pháp, cơng cụ đánh giá của Công ty
Piaggio Việt Nam là chỉ số KPI và hệ thống EMS, cũng như quy trình thực hiện các cơng cụ đó

18


để đánh giá hiệu suất công việc cho nhân viên của cơng ty. Từ đó em nêu lên quan điểm cá nhân,
đưa ra nhận xét về những ưu điểm, nhược điểm của phương pháp đánh giá của Piaggio Việt Nam
và đưa ra đề xuất về hướng hoàn thiện cho những nhược điểm nêu trên.
Em đã sử dụng những thông tin mình có thể thu thập được để làm bài báo cáo trên. Tuy vậy
do những hạn chế về việc tiếp cận thông tin và kinh nghiệm làm báo cáo thực tập nên bài viết
của em không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp

của cơ để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Buổi học với diễn giả Phạm Hồng Quân – Giám đốc nhân sự khu vực Chấu Á Thái Bình
Dương Cơng ty TNHH Piaggio Việt Nam
2. Trang web điện tử chính thức của Piaggio Việt Nam

19