GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUY TRÌNH CẢI TIẾN SÁNG TẠO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.
HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP CẢI TIẾN QUY TRÌNH “CẢI TIẾN SÁNG TẠO” - CƠNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM

TP.HCM, Tháng 6 năm 2022

SVTH

: Nguyễn Huỳnh Bảo Trân

MSSV

: 19124200

Khố

: 2019

Ngành

: Quản lý cơng nghiệp

GVHD

: TS. Hồ Thị Hồng Xuyên

LỜI CẢM ƠN
Xin cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ
Chí Minh, quý thầy cô bộ môn Quản lý chất lượng, khoa Đào tạo chất lượng cao đã
tạo điều kiện cho tác giả hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc, Ban quản lý, cùng tất cả anh, chị, em
đồng nghiệp trong công ty TNHH Bosch Long Thành đã cho tác giả có cơ hội đến
thực tập tại nhà máy, tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình
thực tập tại công ty.
Xin chân thành cảm ơn cô Hồ Thị Hồng Xuyên là người đã hướng dẫn và giúp
đỡ tác giả trong q trình làm và hồn thiện bài báo cáo.
Cuối lời tác giả xin kính chúc q cơng ty được nhiều may mắn và ngày một
phát triển hơn. Kính chúc quý thầy cô lời chúc sức khỏe và gặt hái được nhiều thành
công trong công cuộc giảng dạy, cũng như trong cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn!

Tp. HCM, ngày… tháng…năm……
Sinh viên

Nguyễn Huỳnh Bảo Trân

i


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

STT

Từ viết tắt

1

Bosch Việt Nam

Tên tiếng Anh

Nghĩa của từ viết tắt

Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Bosch Việt Nam

2

Nhà máy HcP

Ho Chi Minh Plant

Nhà máy Giải pháp hệ thống dây
đai truyền động của Bosch tỉnh
Đồng Nai

3

TNHH

4

SS

5

SKCT

6

WFH

7

BTC

Trách nhiệm hữu hạn

Suggestion Scheme

Quy trình “Cải tiến sáng tạo”

Sáng kiến cải tiến
Work from home

Làm việc tại nhà
Ban tổ chức quy trình “Cải tiến
sáng tạo”

8

QMM

Phịng Quản lý Chất lượng

Quality
Management &
Method
Department

9

CIP

Continuous
Improvement

ii

Cải tiến liên tục


Process

10

HoD

Trưởng phòng ban

Head of
Department

11

REPs

Department

Các đại diện phòng ban

Representatives

Phân loại các lĩnh vực sáng kiến

12

HSE

Health, Safe,

Sức khỏe, an tồn, mơi trường

Environment

13

QI

Cải thiện chất lượng

Quality
Improvement

14

PI

Productivity

Cải thiện năng suất

Improvement

15

CS

Cost Saving

Tiết kiệm ngân sách

16

WI

Work efficiency

Cải thiện hiệu quả làm việc

Improvement

iii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1. Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam ...................................6
Bảng 1.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại nhà máy HcP ........................................11
Bảng 3. 1. Phân loại các sáng kiến trong quy trình trình “Cải tiến sáng tạo”............ 27
Bảng 3.2. Lợi ích của quy trình “Cải tiến sáng tạo” đối với nhà máy HcP giai đoạn
2019-2021 ......................................................................................................................38
Bảng 4.1. Mô phỏng trang Bosch Connect................................................................. 45
Bảng 4.2. Kế hoạch xây dựng hội thảo .........................................................................48
Bảng 4.3.Thời gian biểu cho ngày bảo vệ .....................................................................53
Bảng 4.4. Kế hoạch phân công ......................................................................................54

iv


DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1. Thành tựu của Bosch Việt Nam .....................................................................5
Hình 1. 2. Nhà máy HcP Long Thành .............................................................................7
Hình 1. 3. Logo công ty TNHH Bosch Việt Nam .....

(Nguồn: Cơng ty TNHH Bosch

Việt Nam)........................................................... .............................................................8
Hình 1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP ..........................................................8
Hình 1.5. Sản phẩm công ty – Dây đai truyền lực (Push belt) ......................................12
Hình 2. 1. Thơng điệp giá trị của Bosch ....................................................................... 19
Hình 3.1. Trang chủ hệ thống SS ................................................................................. 25
Hình 3.2. BTC chương trình Cải tiến sáng tạo ..............................................................27
Hình 3. 3. Quy trình tổng quan để thưc hiện quy trình “Cải tiến sáng tạo” ..................30
Hình 3.4. Quy trình tổng quan để thưc hiện quy trình “Cải tiến sáng tạo” ...................31
Hình 3.5. Giải thưởng theo tháng được trao cho người đề xuất ....................................32

Hình 3.6. Giải thưởng theo 6 tháng được trao cho người đề xuất .................................33
Hình 3.7. Tỷ lệ đánh giá hiệu quả của quy trình SS ......................................................34
Hình 3.8. Tỷ lệ tổng sáng kiến được chấp nhận/ tổng nhân sự của các nhà máy..........36
Hình 3.9. Tóm tắt kết quả câu hỏi “Những khó khăn bạn gặp phải khi sử dụng hệ
thống Cải tiến sáng tạo tại giao diện Manual Master” ..................................................38
Hình 4.1. Trang chủ Bosch Connect được mơ phỏng .................................................. 46
Hình 4.2. Hội thảo HcP talk ..........................................................................................50

v


vi


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ ................................................ ii
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... iv
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................v
MỤC LỤC ..................................................................................................................... vi
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................1
3. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ...........................................................................2
5. Kết cấu của đề tài .....................................................................................................2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU ..............3
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển.............................................................3
1.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Bosch Việt Nam: ...................3
1.1.2. Tổng quan về nhà máy Bosch Long Thành: ...................................................7
1.2. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự .....................................................................8

1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam ..............................................................8
1.2.2. Tình hình nhân sự ..........................................................................................10
1.3. Định hướng phát triển..........................................................................................11
1.4 Kết quả kinh doanh ...............................................................................................12
1.5. Sản phẩm của công ty ..........................................................................................12
1.6. Kết luận chương 1 ...............................................................................................13
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..............................................................................14
2.1. Một số khái niệm liên quan về Kaizen - Cải tiến liên tục ...................................14
2.1.1. Khái niệm về cải tiến liên tục ........................................................................14
2.1.2. Lịch sử hình thành của Kaizen - Cải tiến liên tục .........................................14
2.2 Lợi ích của việc áp dụng Kaizen - Cải tiến liên tục .............................................15
2.2.1. Lợi ích hữu hình ............................................................................................15
2.2.2 Lợi ích vơ hình ...............................................................................................16
2.4. Một số khái niệm liên quan đến văn hóa doanh nghiệp: .....................................17
2.4.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp: ............................................................17


2.4.2. Khái niệm về trao quyền - Empowerment ....................................................19
2.4.3. Khái niệm về động lực ..................................................................................19
2.5. Một số khái niệm khác ........................................................................................20
2.5.1. Khái niệm về 5S ............................................................................................20
2.5.2. Khái niệm liên quan đến các lĩnh vực sáng kiến ...........................................21
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA QUY TRÌNH “CẢI TIẾN SÁNG
TẠO” – CƠNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT NAM ....................25
3.1. Giới thiệu quy trình .............................................................................................25
3.1.1. Ban tổ chức (BTC) quy trình “Cải tiến sáng tạo” .........................................26
3.1.2. Phân loại các sáng kiến trong quy trình trình “Cải tiến sáng tạo” ................27
3.1.3. Quy trình thực hiện “Cải tiến sáng tạo” ........................................................29
3.1.4. Giải thưởng được trao cho các sáng kiến ......................................................32
3.1.5. Những sáng kiến bị từ chối ...........................................................................33

3.2. Phân tích thực trạng và kết quả của quy trình “Cải tiến sáng tạo” tại nhà máy
Bosch Long Thành (HcP) ...........................................................................................34
3.2.1. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của quy trình ......................................................34
3.2.2. So sánh với mạng lưới các nhà máy toàn cầu: ..............................................35
3.2.3 Nhận thức của nhân viên với quy trình “Cải tiến sáng tạo” ...........................37
3.2.4. Lợi ích của quy trình đối với nhà máy HcP ..................................................38
3.3. Đánh giá quy trình “Cải tiến sáng tạo” tại Bosch Việt Nam theo mơ hình SWOT
....................................................................................................................................39
3.3.1. Điểm mạnh (S): .............................................................................................40
3.3.2. Điểm yếu (W): ...............................................................................................40
3.3.3. Cơ hội (O)......................................................................................................40
3.3.4. Thách thức (T) ...............................................................................................41
3.4. Kết luận chương 3 ...............................................................................................41
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUY TRÌNH “CẢI
TIẾN SÁNG TẠO” CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BOSCH VIỆT
NAM ..............................................................................................................................43
4.1. Xây dựng Trang thơng tin trực tuyến của quy trình “Cải tiến sáng tạo” - ..........43
4.2. Tổ chức thường xuyên các Hội thảo tiếp xúc với nhân viên ...............................47


4.3. Ứng dụng các sự kiện đã thành công trong mạng lưới nhà máy Bosch ..............50
4.3.1. Kế hoạch cho chương trình: ..........................................................................51
4.3.2. Phương thức thực hiện: .................................................................................53
4.4. Kết luận chương 4 ...............................................................................................54
KẾT LUẬN ...................................................................................................................55


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 đang diễn ra với quy mô lớn, tốc độ rất

nhanh. Trong bối cảnh này, đổi mới sáng tạo là tư duy mới trong chiến lược phát
triển của hầu hết các quốc gia và trở thành ngôn ngữ chung, có ý nghĩa tồn cầu.
Đổi mới là một chủ đề thường được nhắc đến trong kinh doanh toàn cầu. Theo từ
điển Oxford, đổi mới là việc đưa ra những điều mới, ý tưởng mới hoặc một cách
thực hiện mới.
Đối mới các doanh nghiệp tại Việt Nam, yêu cầu đặt ra là cần phát triển hệ
sinh thái đổi mới sáng tạo, nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo, đây là một trong các
ưu tiên hàng đầu trong bối cảnh hiện nay. Một trong những cách hiệu quả nhất để
thúc đẩy đổi mới sáng tạo là tận dụng nguồn lực đến từ nội bộ doanh nghiệp, xây
dựng ý tưởng từ chính những đóng góp từ nhân viên.
Tại Bosch, trong 90 năm nay, việc xây dựng nên một hệ thống nâng cao sự
sáng tạo và đề cao tinh thần đổi mới cho các cộng sự nhờ vào các quy trình thúc đẩy
trong nội bộ doanh nghiệp luôn được đề cao. Cùng với quá trình trải nghiệm thực
tập tại doanh nghiệp và mong muốn được trực tiếp tìm hiểu kỹ hơn về quy trình
“Cải tiến sáng tạo” tại Nhà máy Bosch Long Thành nên tác giả quyết định chọn đề
tài “Giải pháp cải tiến quy trình “Cải tiến sáng tạo” của Cơng ty Trách nhiệm hữu
hạn Bosch Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của dự án là phân tích và đánh giá quy trình “Cải tiến sáng tạo”
của Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam. Thơng qua đó nêu được những
điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nhận thức được cơ hội và thách thức của quy trình.
Đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quy trình “Cải tiến sáng
tạo” của Cơng ty đối với ban tổ chức quy trình.
Bên cạnh đó, dự án này nhằm củng cố thực tế rằng chia sẻ kiến thức và sáng
kiến đổi mới đóng một vai trị quan trọng trong sự phát triển của một cơng ty. Nói
cách khác, quá trình này quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các
đối thủ và là nguồn tài sản quý giá của doanh nghiệp.

1

3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích – tổng hợp: Để làm cho dự án chính xác và xác thực
hơn, dữ liệu thứ cấp làm báo cáo hàng tháng và hàng năm của các “Cải tiến sáng
tạo” được xem xét, cũng như Báo cáo tổng quan về “Cải tiến sáng tạo” năm 2019,
2020 và 2021. Các nguồn thứ cấp này dễ tiếp cận, thuận tiện và dễ dàng thu thập vì
các báo cáo này được lưu trữ trong hệ thống tài liệu của Bosch. Ngoài ra, kết quả từ
khảo sát của nhân viên đối với quy trình cũng được sử dụng như một nguồn tham
khảo bổ sung. Các thông tin phong phú này giúp phản ánh tình hình thực tế của quy
trình.
Phương pháp phỏng vấn sâu: hỏi ý kiến ban tổ chức quy trình “Cải tiến sáng
tạo” qua đó xác định thực trạng của quy trình và cũng như làm cơ sở để kiến nghị
giải pháp.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
•

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình Cải tiến sáng tạo tại Công ty TNHH Bosch
Việt Nam, cụ thể nhà nhà máy HcP Bosch Long Thành.

•

Phạm vi nghiên cứu:

•

Phạm vi về khơng gian: Nhà máy HcP Bosch Long Thành.

•

Phạm vi về thời gian: Trong khoảng thời gian từ tháng 03/2022 đến tháng

05/2022.

5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, báo cáo được chia thành 4 chương:
•

Chương 1: Giới thiệu chung về Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam.

•

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

•

Chương 3: Phân tích và đánh giá quy trình “Cải tiến sáng tạo” của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam.

•

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình “Cải tiến sáng tạo”
của Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam.

2


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN BOSCH VIỆT NAM
Chương này cung cấp các thông tin cơ bản về Bosch Việt Nam bao gồm tên
pháp nhân, thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh chính, q trình hình
thành và phát triển, định hướng phát triển, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự giai

đoạn 2019 – 2021.
1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
1.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Bosch Việt Nam:
Bosch Việt Nam là một phần của Tập đồn Bosch - nhà cung cấp cơng nghệ
và dịch vụ hàng đầu trên thế giới. Bosch tuyển dụng khoảng 402,600 cộng sự trên
tồn cầu (tính đến 31/12/2021). Tập đoàn đạt doanh thu 78,7 tỷ euro trong năm
2021. Hoạt động của Bosch được chia thành bốn lĩnh vực kinh doanh:
- Giải pháp di chuyển
- Công nghệ trong Công nghiệp
- Hàng tiêu dùng
- Công nghệ Năng lượng và Xây dựng.
Là tập đoàn tiên phong về Internet Vạn Vật (IoT), Bosch cung cấp các giải
pháp sáng tạo cho Nhà thông minh, Công nghiệp 4.0, và Giao thông kết nối. Bosch
theo đuổi tầm nhìn về việc di chuyển bền vững, an tồn, và thú vị. Bosch sử dụng
những kiến thức chuyên sâu về công nghệ cảm biến, phần mềm và dịch vụ, cũng
như nền tảng đám mây IoT để cung cấp cho khách hàng các giải pháp kết nối và đa
lĩnh vực từ một nguồn duy nhất.
Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Bosch là mang lại một cuộc sống kết nối
với các sản phẩm và giải pháp có sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) hoặc được phát triển
hay sản xuất với sự trợ giúp của AI. Bosch cải thiện chất lượng cuộc sống trên toàn
thế giới với các sản phẩm, dịch vụ sáng tạo và truyền cảm hứng.
Các giá trị của Bosch
- Tập trung vào tương lai và kết quả
- Trách nhiệm và sự bền vững
- Sáng kiến và kiên định
- Cởi mở và tin cậy

3

- Cơng bằng
- Sự tin tưởng, uy tính và tính hợp pháp
- Sự đa dạng
Thương hiệu Bosch cũng đã gia nhập vào thị trường từ năm 1994. Bắt đầu từ
năm 2007 được đại diện bởi Công ty TNHH Robert Bosch (Việt Nam). Trong đó,
văn phịng chính được đặt ở Hồ Chí Minh và văn phịng chi nhánh tại Hà Nội và Đà
Nẵng, và một Nhà máy Giải pháp hệ thống truyền động được đặt tại Long Thành
Đồng Nai để sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT) trong ơ tơ. Khơng
những thế Bosch cịn vận hành một trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ
và các giải pháp doanh nghiệp (Công ty TNHH Robert Bosch Engineering &
Business Solutions Việt Nam), Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Cơng nghệ Ơ tơ
tại TP. Hồ Chí Minh và Trung tâm Đào tạo nghề Kỹ thuật Công nghiệp Bosch
(Bosch TGA). Năm 2008, Bosch bắt đầu sản xuất dây đai CVT tại Đồng Nai, nhà
máy Bosch Powertrain Solutions là nơi sản xuất dây đai truyền lực đầu tiên của
Bosch tại Đơng Nam Á.
Tính đến tháng 3 năm 2018, nhà máy này đã sản xuất hơn 25 triệu sản phẩm
dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT pushbelt) cho các nhà sản xuất ơ tơ tại
Châu Á – Thái Bình Dương và Bắc Mỹ. Bosch Việt Nam đa dạng và phân hóa các
lĩnh vực kinh doanh bao gồm Phụ tùng và Thiết bị ô tô, Điện tử ô tô, Công nghệ
điều khiển và truyền động, Cơng nghệ đóng gói (thuộc Giải pháp di động); Dụng cụ
cầm tay (thuộc Hàng tiêu dùng) và Cơng nghệ tịa nhà (thuộc Cơng nghệ Năng
lượng và Tòa nhà.)

4


Hình 1. 1. Thành tựu của Bosch Việt Nam
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Theo website của Công ty, trong năm 2018, Bosch đã ghi nhận doanh thu
khoảng 144 triệu USD (122 triệu EURO) tại Việt Nam, đạt mức tăng trưởng hàng

năm hơn 20%.
Bảng 1.1 bên dưới thể hiện tổng quan 4 lĩnh vực chính mà Bosch Việt Nam
đang kinh doanh.

5


Bảng 1. 1. Tổng quan về các hoạt động của Bosch tại Việt Nam
Chi tiết

Lĩnh vực

Bán hàng

Sản xuất

Phụ tùng và thiết bị ô tô

Kỹ thuật truyền động và điều

Điện tử ô tô

khiển

Hệ thống An ninh

Công nghệ đóng gói

Công nghệ nhiệt

Dụng cụ điện cầm tay

Sản xuất dây đai truyền động lực – CVT tại nhà máy Bosch Long
Thành, HcP

Nghiên cứu và Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Công nghệ và các giải pháp
Phát triển

doanh nghiệp tại Hồ Chí Minh
Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Công nghệ ô tô tại Hồ Chí
Minh

Trung tâm Dịch Trung tâm Dịch vụ Kế tốn toàn cầu (GSA)
vụ toàn cầu

Trung tâm đặt hàng
Quản lý dữ liệu ngoại thương

(Nguồn: Bosch Việt Nam (2021), Bosch Vietnam Introduction)

6


1.1.2. Tổng quan về nhà máy Bosch Long Thành:

Hình 1. 2. Nhà máy HcP Long Thành
(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)
- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bosch Việt Nam
- Tên giao dịch tiếng Anh: Bosch Vietnam Co., Ltd
- Mã số thuế: 3603119522

- Đại diện pháp luật: Mallikarjuna Guru
- Địa chỉ: Đường số 8, Khu công nghiệp Long Thành, Huyện Long Thành,
Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam;
- Điện thoại liên hệ (VPĐD): (84 28) 6258 3690;
- Website: www.bosch.com.vn/our-company/bosch-in-vietnam;
- Email: ;
- Ngành nghề kinh doanh: công nghệ và sản xuất;
- Diện tích nhà máy: 16.000m2
- Logo:

7


Hình 1. 3. Logo cơng ty TNHH Bosch Việt Nam
(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)
1.2. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Bosch Việt Nam
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy Bosch được phân làm hai nhánh chính là
Kỹ thuật và Thương mại. Nhờ cách tổ chức chuyên sâu từng chức năng, cơ cấu tổ
chức của Bosch Việt Nam được phân cấp rõ ràng và có hệ thống. Do đó, công tác
quản lý và hoạt động diễn ra thuận lợi, phát huy hiệu quả bộ máy tổ chức. Ban điều
hành của công ty dễ dàng nắm được hoạt động của các phịng ban trực thuộc để báo
cáo cho cơng ty mẹ.

Hình 1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của nhà máy HcP
(Nguồn: Phòng Nhân sự nhà máy HcP Long Thành)
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty bao gồm:

8

- Giám đốc nhà máy (Plant Manager).
- Giám đốc thương mại (Commercial Plant Manager).
- Các bộ phận, phịng ban
Tồn cơng ty được chia thành 2 khối chính: khối văn phịng và khối sản xuất. Tất
cả đều chịu sự quản lý và điều phối từ giám đốc nhà máy.
• QMM – Quality Management (Quản trị Chất lượng): bộ phận kiểm tra chất
lượng với HcP/QMM1: Quan hệ với khách hàng, HcP/QMM3: Kiểm sốt chất
lượng quy trình, HcP/QMM6: Phịng lab, HcP/QMM7:
• MFG – Manuafacturing (Sản xuất): bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất với
HcP/MFG1: Sản xuất element, HcP/MFG2: Sản xuất vòng loop, HcP/MFG3:
Lắp ráp element và loopset để tạo thành pushbelt, HcP/MFG9: Hỗ trợ cho hệ
thống sản xuất.
• TEF – Technical Function (Kĩ thuật): bộ phận chịu trách nhiệm về hệ thống kĩ
thuật, sửa chữa máy móc thiết bị, duy trì sản xuất.
• ETC – Engineering & Testing Current Products (Những sản phẩm kỹ thuật và
sản phẩm đang kiểm tra): ETC làm việc liên quan đến các vấn đề thuộc sản
phẩm, kiểm tra xem các sản phẩm đã phù hợp với yêu cầu của khách hàng
chưa, kiểm sốt q trình kỹ thuật và thay đổi khi cần thiết.
• PQA – Purchasing quality assurance: Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu
vào, làm việc trực tiếp với nhà cung cấp
• PRS – Protecction & Security (An ninh và bảo vệ): các thành viên trong PRS
chịu trách nhiệm về an ninh của tồn cơng ty, đảm bảo và kiểm sốt lượng
người ra, vào cơng ty cũng như các thiết bị cá nhân mà họ đem theo.
• FCM – Facilities (Trang thiết bị vật chất): bộ phận chịu trách nhiệm quản lý
toàn bộ trang thiết bị vật tư tại HcP.
•

HSE – Health, Safety & Enviroment (Sức khỏe, an tồn và mơi trường): bộ
phận đảm bảo an tồn mơi trường, y tế, sức khỏe, đảm bảo an tồn lao động.

Chăm sóc sức khỏe cho nhân viên.

• LOG – Logistics (Xuất nhập khẩu): Vận chuyển và tiếp nhận đơn hàng, quản lý
nhà kho, cung cấp trực tiếp và gián tiếp thành phẩm/bán thành phẩm cho quy
trình sản xuất, thu mua nguyên vật liệu cần thiết.

9


•

HRL – Human Resources (Nhân sự): Phòng nhân sự cũng được chia thành các
bộ phận nhỏ phụ trách các mảng khác nhau như tuyển dụng, tiền lương và phúc
lợi, đào tạo và hệ thống quản lí nhân sự.

• TGA – Technisch Gewerbliche Ausbildung (Trung tâm đào tạo nghề cho các
học viên tài năng trẻ)
• CTG – Controlling (Tài chính): Quản lý ngân sách, tình hình tài chính của cơng
ty
• ICO (Information and Coordination Organization): Bộ phận quản lý hệ thống
mạng của nhà máy, quản lý hệ thống máy ảo.
1.2.2. Tình hình nhân sự
Nhân viên tại cơng ty được gọi bằng cộng sự với số lượng tính đến ngày 31
tháng 12 năm 2020 khoảng 395.000 cộng sự trên toàn cầu. Tại 129 địa điểm trên
toàn cầu, Tập đoàn Bosch sử dụng khoảng 73.000 cộng sự trong lĩnh vực nghiên
cứu và phát triển, trong đó gần 34.000 kỹ sư phần mềm. Riêng tại nhà máy HcP,
tính đến 31/12/2021 Bosch đã tuyển dụng tổng cộng gần 2000 nhân viên, cơ cấu
nhân sự theo phòng ban thể hiện trong bảng dưới đây.

10

Bảng 1.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban tại nhà máy HcP
(Đơn vị: lao động)
Phòng Nhân sự

11

Phòng Sản xuất

1484

Phòng Nghiên cứu

31

Phịng Cơng nghệ kỹ thuật

.192

Hành chính (Kế tốn, Cơng nghệ

49

thơng tin, Đào tạo nghề, An ninh)

Phịng An tồn, sức khỏe và

9

mơi trường

Phịng Quản lý Chất lượng

118

Phịng Quản lý cơ sở vật chất

51

Phòng Giao nhận

51

(Nguồn: Phòng Nhân sự)
1.3. Định hướng phát triển
Với tầm nhìn của một cơng ty đa quốc gia, nhân viên chia sẻ tầm nhìn của
Bosch tồn cầu "Tạo ra giá trị, chia sẻ giá trị". Bosch luôn coi trọng việc học hỏi và
khuyến khích cải tiến liên tục. Bosch thúc đẩy thái độ phấn đấu cải thiện kể một
cách tốt nhất để làm cho sản phẩm trở nên đổi mới và cạnh tranh hơn. Ngồi ra, tầm
nhìn của công ty là không ngừng cải tiến và phát triển tồn cơng ty, bắt đầu từ
nguồn nhân lực và tài năng của nhân viên tại công ty để vận hành các quy trình và
đổi mới hiện đại.
Sứ mệnh của Tập đoàn Bosch là hướng dẫn nhân viên phấn đấu hướng tới tạo
điều kiện cho khách hàng bằng cách tối đa hóa giá trị như một đối tác nước ngồi
trong lĩnh vực sản xuất và công nghệ. Đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai bằng
công nghệ được “sáng tạo vì cuộc sống” - “INVENTED FOR LIFE”. Bosch đề ra
mục tiêu chiến lược là mang lại một cuộc sống kết nối bằng các sản phẩm và dịch
vụ được ứng dụng trực tiếp trí tuệ nhân tạo (AI), hoặc được sản xuất và phát triển
nhờ vào trí tuệ nhân tạo.

11


1.4 Kết quả kinh doanh
Bosch tiếp tục mức tăng trưởng hai con số trong năm tài chính 2020 tại Việt
Nam, với doanh thu bán hàng nội địa (hợp nhất) đạt 114 triệu USD (101 triệu Euro),
tăng hơn 17% so với năm trước. Năm 2017, Bosch có 3.700 cộng sự tại Việt Nam,
tăng 20% so với năm 2016 và con số này dự kiến sẽ tiếp tục tăng cao.
1.5. Sản phẩm của công ty
Nhà máу ѕản хuất kỹ thuật cao tại khu công nghiệp Long Thành Đồng Nai,
thuộc công tу BOSCH Việt Nam hiện đang ѕản хuất các dâу truуền lực (Puѕh belt)
dùng trong hộp ѕố tự động biến đổi liên tục CVT (Continuoѕlу Variable
Tranѕmiѕѕion) cho các loại хe hơi ᴠà được хuất khẩu 100%.

Hình 1.5. Sản phẩm cơng ty – Dây đai truyền lực (Push belt)

12


1.6. Kết luận chương 1
Trong chương này, tác giả đã cung cấp các thơng tin cơ bản về Tập đồn
Bosch cụ thể là Bosch Việt Nam bao gồm thông tin liên hệ, ngành nghề, lĩnh vực
kinh doanh, quá trình hình thành và phát triển, định hướng phát triển, các dịch vụ
chủ yếu, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự. Từ đó, tạo tiền đề để tác giả phân tích
quy trình “Cải tiến sáng tạo” trong chương 2.

13

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Với mục tiêu là áp dụng thành công “Kaizen - Cải tiến liên tục” rộng rãi tại
tồn nhà máy, cần phải có sự tham gia của tồn bộ cán bộ nhân viên trong cơng ty.
Vì thế chương trình tạo ra nhằm trao quyền cho nhân viên, khuyến khích, truyền
động lực cho tồn thể nhân viên đóng góp ý kiến tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
2.1. Một số khái niệm liên quan về Kaizen - Cải tiến liên tục
2.1.1. Khái niệm về cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục được bắt nguồn từ triết lý Kaizen được ghép bởi ‘kai’ – liên
tục và ‘zen’ – cải tiến. Đây là một triết lý kinh doanh nổi tiếng của Nhật Bản khi tất
cả các nhân viên thuộc mọi bộ phận trong doanh nghiệp sẽ cùng làm việc với nhau
để đạt được những mục tiêu chung, cải thiện q trình sản xuất, cắt giảm chi phí, ...
Triết lý này đề cao hoạt động làm việc tập thể để tạo ra một động cơ mạnh mẽ trong
quá trình phát triển doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày nay hiện buộc phải đáp
ứng nhu cầu, mong muốn và thị hiếu của khách hàng khi xã hội ln thay đổi nhanh
chóng. Và để cạnh tranh trong môi trường thay đổi liên tục này, các cơng ty phải
tìm kiếm các lợi thế mới cho phép họ duy trì tính cạnh tranh và linh hoạt, đồng thời
cho phép các công ty đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu mới, vì thế ý tưởng của
người lao động được khuyến khích từ những cải tiến nhỏ nhằm rút ngắn thời gian
sản xuất, đơn giản hóa q trình làm việc, giảm thiểu sai sót và chi phí, cải thiện
chất lượng sản phẩm và tăng tốc độ sản xuất, ...Phần lớn điều này có thể được thực
hiện thông qua việc áp dụng Cải tiến liên tục (CI), đây không chỉ là một triết lý khái niệm đơn thuần, mà nó một văn hóa, tư tưởng nhằm loại bỏ các lãng phí trong
hệ thống tổ chức, trong các quy trình và bắt buộc phải có sự tham gia của tất cả
nhân viên trong doanh nghiệp.
2.1.2. Lịch sử hình thành của Kaizen - Cải tiến liên tục
Kaizen bắt nguồn từ lĩnh vực sản xuất của Nhật Bản vào thời kỳ trước Thế
chiến thứ hai, phương pháp cải tiến hiệu quả công việc thông qua cải tiến từng giai
đoạn nhỏ. Thay vì tập trung vào giải quyết những vấn đề lớn, phương pháp này
khuyến nghị các tổ chức liên tục đưa ra những cải tiến nhỏ, chú trọng đến những
giải pháp cải tiến có thể được hồn thành trong ngày. Lý giải cho phương pháp này

14


bắt nguồn từ Thế chiến thứ hai, thời điểm này khơng có thời gian, nguồn lực cho
những sáng tạo và thay đổi lớn trong việc sản xuất các thiết bị phục vụ cho chiến
tranh. Nó là một phần của hệ thống sản xuất Toyota vào những năm 1950. Toyota
đã triển khai kaizen hồi đó tại các nhà máy sản xuất của mình, và kết quả rất ấn
tượng. Những cải tiến nhỏ về chất lượng này đã cho phép Toyota trở thành một
cơng ty thành cơng trên tồn cầu. Dần dần, các nguyên tắc Kaizen đã lan rộng khắp
thế giới.
2.2 Lợi ích của việc áp dụng Kaizen - Cải tiến liên tục
2.2.1. Lợi ích hữu hình
Lợi ích hữu hình là những lợi ích thể hiện rõ ràng mà chúng ta có thể thấy
được nó hiện ra bên ngồi. Với Kaizen tích lũy từng cải tiến nhỏ trong quá trình
thực hiện trong thời gian dài để tạo nên những kết quả to lớn đáng kể như:
Kiểm sốt chi phí tốt hơn:
Kaizen là một cơng cụ tuyệt vời để kiểm sốt và giảm chi phí. Trái ngược với
các nỗ lực cắt giảm chi phí khác, Kaizen khơng làm xói mịn tinh thần của nhân viên
hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả chất lượng. Quy trình Kaizen khơng phải là
một thỏa thuận một lần. Cách suy nghĩ Kaizen nhằm mục đích loại bỏ mọi thứ
không tạo thêm chất lượng cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Phần tốt nhất là khơng có
khoản đầu tư trả trước.
- Giảm lãng phí:
Tư duy Kaizen có thể là một cơng cụ để giảm lãng phí trong bất kỳ quy trình
nào. Việc giảm thiểu chất thải dẫn đến chi phí thấp hơn bởi vì các cơng ty có thể
loại bỏ những thứ không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Kết quả
là, lợi nhuận có thể được cải thiện và doanh thu có thể được tăng lên.
- Nâng cao chất lượng:
Xác định các cơ hội để cải tiến liên tục bằng cách xem xét tình trạng hiện tại

của doanh nghiệp. Ban đầu có vẻ khó chịu khi phát hiện ra những lỗi nhỏ, sơ suất
nhỏ, trục trặc và lỗi. Nhưng chỉ cần giải quyết chúng sớm, bạn có thể tập trung vào
việc cải thiện chất lượng và ngăn ngừa các thảm họa về kiểm soát chất lượng trong
tương lai.

15