Chuyển Đổi Số Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN TIÊN PHONG

Ngành: Tài chính – Ngân hàng

TẠ MINH TÚ

Hà Nội - 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN TIÊN PHONG

Ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 8340201

Họ và tên học viên: Tạ Minh Tú
Người hướng dẫn: TS Nguyễn Vân Hà

Hà Nội - 2022

iii

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của
giảng viên TS. Nguyễn Vân Hà. Những kết quả nghiên cứu là trung thực, hoàn toàn
được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu tài liệu sẵn có, từ kinh nghiệm của
bản thân có được và khảo sát từ các đồng nghiệp trong quá trình tham gia cơng việc
chuyển đổi số tại ngân hàng TPBank. Ngồi ra, trong bài báo cáo có sử dụng một số
nguồn tài liệu tham khảo đã được trích dẫn nguồn và chú thích rõ ràng.
Em xin hồn tồn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

Hà Nội, ngày 20/07/2022
Học viên

Tạ Minh Tú


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy, cô
trong Khoa Tài Chính Ngân Hàng và Khoa Sau Đại Học trường Đại Học Ngoại
Thương. Các thầy cô đã dạy bảo và luôn tạo điều kiện học tập tốt nhất cho chúng
em trong những năm học cao học đặc biệt là trong thời gian thực hiện luận văn tốt
nghiệp.
Em xin được bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới cơ TS. Nguyễn Vân Hà, cơ đã tận
tình dạy dỗ và hướng dẫn em trong suốt thời gian làm luận văn vừa qua.
Tôi xin cảm ơn các quý đồng nghiệp, cơ quan, tổ chức đã tạo điều kiện giúp
tơi trong q trình hồn thiện luận văn này.

Xin cảm ơn các bạn học viên lớp K27A-Tài Chính Ngân Hàng, trường Đại
Học Ngoại Thương, những người bạn luôn bên cạnh cùng tôi học tập và hỗ trợ
trong suốt những năm học cao học.
Cuối cùng con xin gửi tới tồn thể gia đình lịng biết ơn và tình cảm yêu thương
nhất.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20/07/2022
Học viên

Tạ Minh Tú


TÓM TẮT

Đề tài luận văn: "Chuyển Đổi Số Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên
Phong" được trình bày theo bố cục gồm có phần mở đầu và 3 chương.
Trong phần mở đầu, tác giả đã đề cập đến tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, và cuối
cùng là đóng góp mới của luận văn.
Trong chương 1, tác giả đã đề cập đến cơ sở lý thuyết về chuyển đổi số bao
gồm các khái niệm về chuyển đổi số nói chung và trong lĩnh vực ngân hàng nói
riêng, các yếu tố ảnh hưởng cũng như vai trị của công cuộc chuyển đổi số, kinh
nghiệm trên thế giới và của một số ngân hàng tại Việt Nam.
Trong chương 2, tác giả đã nêu lên thực trạng chuyển đổi số tại NHTMCP
Tiên Phong, các kết quả đạt được, các hạn chế và những nguyên nhân để từ đó làm
cơ sở đưa ra các giải pháp thúc đẩy chuyển đổi số mạnh mẽ hơn được nêu trong
chương 3.
Trong chương 3, tác giả đề cập về những định hướng phát triển về chuyển đổi
số đang thực hiện tại NHTMCP Tiên Phong mà tác giả được tham gia hoặc biết qua
việc nghiên cứu các tài liệu, phỏng vấn đồng nghiệp, kết hợp cơ sở lý thuyết ở

chương 1 và thực trạng ở chương 2 để đưa ra những giải pháp thúc đẩy về chuyển
đổi số, các điều kiện và kiến nghị tới cơ quan ban ngành liên quan.
Sau khi hồn thành cơng trình nghiên cứu này, tác giả mong muốn đưa ra được
phương pháp luận, quá trình chuyển đổi số tại TPBank, đề xuất giải pháp nhằm
khắc phục những hạn chế để nâng cao chất lượng chuyển đổi số tại ngân hàng
TPBank.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
TÓM TẮT............................................................................................................... iii
MỤC LỤC............................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.......................................................................... vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................. viii
MƠ ĐẦU.................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đê tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu của luận văn............................................................................. 2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu.............................................................................. 2
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.............................................................. 2
5. Câu hỏi nghiên cứu................................................................................. 3
6. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 3
7. Đóng góp mới của luận văn.................................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SƠ LÝ THUYẾT VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ CHUYỂN ĐỔI
SỐ TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG................................................................ 5
1.1. Khái niệm chuyển đổi số...................................................................... 5
1.1.1. Định nghĩa chuyển đổi số (Digital Transformation)

5

1.1.2. Đặc điểm của chuyển đổi số

6

1.1.3. Các bước để doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số

7

1.2. Chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng.......................................... 16
1.2.1. Khái niệm về chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng

16

1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng
22
1.2.3. Vai trò của chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng

23


1.2.4. Tiêu chí đánh giá về mức độ chuyển đổi số

26

1.3. Kinh nghiệm chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng....................38
1.3.1. Chuyển đổi số tại một số ngân hàng trên thế giới

38

1.3.2. Chuyển đổi số tại một số ngân hàng tại Việt Nam

39

1.3.3. Bài học cho ngân hàng TPBank

46

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
TIÊN PHONG (TPBANK)................................................................................... 48
2.1. Khái quát vê NHTMCP Tiên Phong................................................. 48
2.2. Thực trạng chuyển đổi số tại NHTMCP Tiên Phong......................53
2.3. Đánh giá thực trạng chuyển đổi số đạt được tại NTHMCP Tiên
Phong……........................................................................................... 71
2.3.1. Các kết quả đạt được

71

2.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân

73

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY CHUYỂN ĐỔI SỐ TẠI NHTMCP
TIÊN PHONG........................................................................................................ 77
3.1. Định hướng phát triển chuyển đổi số tại NHTMCP Tiên Phong. . .77
3.2. Các giải pháp thúc đẩy chuyển đổi số của NHTMCP Tiên Phong.84
3.2.1. Giải pháp cho vấn đề trách nhiệm của sự mới mẻ

84

3.2.2. Giải pháp cho mối đe dọa của chủ nghĩa cơ hội tạo ra bởi sự bất
cân xứng thông tin

86

3.2.3. Giải pháp cho việc làm sao để giảm được chi phí chuyển đổi số khi
hạn chế về nền tảng tài chính

89

3.2.4. Giải pháp cho việc chuyển đổi số tại TPBank đã tạo ra những tình
huống thay thế sức lao động của con người bằng công nghệ.

94

3.4. Một số kiến nghị nhằm thúc đẩy chuyển đổi số...............................97
3.5. Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo................99
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................. i


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1 .Những đặc điểm của ngân hàng số qua từng giai đoạn từ ngân hàng số 1.0
đến 4.0..................................................................................................................... 21
Hình 2. Cấu trúc Chỉ số đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp lớn.............27
Hình 3. Cấu trúc thang điểm đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp lớn.....35
Hình 4. Diễn biến tăng vốn điều lệ TPB qua các năm (đơn vị Nghìn Tỷ VNĐ)......49
Hình 5. Diễn biến tổng tài sản TPB tăng lên nhanh chóng qua các năm một phần
nhờ áp dụng hiệu quả chiến lược chuyển đổi số (đơn vị Nghìn Tỷ VNĐ)...............50

Hình 6. Xu hướng chi phí hoạt động và CIR của TPB............................................ 51
Hình 7. Đánh giá vị trí và tương Lai ngân hàng số TPBank....................................73
Hình 8 Bảng tính chi phí tại khối quản trị rủi ro cho các xử lý nghiệp vụ nếu áp dụng
cơng nghệ Robot tự động hóa (RPA) so với khi chưa đầu tư. Nguồn: nội bộ TPBank
...................................................................................................................................74
Hình 9 Lợi ích về chất lượng của BPM theo nghiên cứu của BeringPoint. Nguồn:
BeringPoint............................................................................................................. 88


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1. Phân biệt ngân hàng số với ngân hàng trực tuyến và ngân hàng................18
Bảng 2. Thang điểm đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp lớn..................34
Bảng 3. Thang điểm đánh giá mức độ chuyển đổi số theo từng trụ cột của doanh
nghiệp lớn................................................................................................................ 36
Bảng 4. Các chỉ tiêu chuyển đổi số đến 2025, 2030 theo yêu cầu của NHNN.........37
Bảng 5. Kết quả chuyển đổi số thành công của các ngân hàng trên thế giới............38
Bảng 6. Các chỉ số thống kê tăng trưởng của TPBank do áp dụng chuyển đổi số từ
2018 đến 2020......................................................................................................... 57
Bảng 7. Thống kê khách hàng trên nền tảng số (digital banking) 6 tháng đầu năm và
cơ hội kinh doanh khối NHCN................................................................................ 57
Bảng 8. Kết quả kinh doanh khởi sắc 6 tháng đầu năm 2022 riêng khối NHCN nhờ
áp dụng chiến lược chuyển đổi số............................................................................ 58
Bảng 9. So sánh mục tiêu chuyển đổi số đến 2025 của TPBank hiện tại còn 2 tiêu
chí 4, 5 chưa đạt so với yêu cầu của NHNN............................................................ 81
Bảng 10. So sánh mục tiêu chuyển đổi số đến 2025 của TPBank vượt so với yêu cầu
của NHNN............................................................................................................... 81
Bảng 11. So sánh mục tiêu chuyển đổi số đến 2030 của TPBank vượt so với yêu cầu
của NHNN............................................................................................................... 82
Bảng 12. Loại tài sản và hệ thống triển khai quản lý tại TPBank............................94

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT
1

Ký hiệu
ASU

Nguyên nghĩa
Phòng Hỗ trợ ALCO (ASU) – Khối Tài chính ngân hàng TPBank

Basel II

Basel II là phiên bản thứ hai của Hiệp ước Basel, trong đó đưa ra
các nguyên tắc chung và các luật ngân hàng của Ủy ban Basel về
Giám sát Ngân hàng. Hiệp ước Basel II được ban hành vào tháng 6
năm 2004 nhằm xác định các tiêu chuẩn về vốn để hạn chế rủi ro
kinh doanh của các ngân hàng và tăng cường hệ thống tài chính

BPM

Business Process Management - Quản lý quy trình nghiệp vụ là một
lĩnh vực trong hoạt động quản lý doanh nghiệp với trọng tâm là cải
thiện hiệu suất doanh nghiệp bằng phương pháp quản lý và tối ưu
hóa các quy trình nghiệp vụ trong doanh nghiệp

4

CASA

CASA là viết tắt của Current Account Savings Account, có nghĩa là
tiền gửi khơng kỳ hạn. Đây là một loại hình gửi tiết kiệm ngân hàng
mà khách hàng có thể chủ động thực hiện các thao tác với khoản
tiền của mình như gửi, rút tiền mặt nhiều lần và hưởng lãi suất
khơng kỳ hạn khoảng (0,1% – 0,5% ), được tính qua ngày

5

CBKD

6

CIF

7

CIR

8

CRM

9

Cyber
Risk

10

Datamart

11

ĐVKD

2

3

Cán bộ kinh doanh
Customer Identification – Mã định danh khách hàng trên hệ thống
ngân hàng lõi (core banking)
Cost to Income Ratio - Chỉ số CIR hay còn gọi là chỉ số chi phí trên
thu nhập. Chỉ số CIR của ngân hàng thể hiện tổng chi phí hoạt động
của ngân hàng chiếm bao nhiêu phần trăm tổng doanh thu của ngân
hàng đó, từ đó cho thấy mức độ hiệu quả trong vận hành của ngân
hàng
Customer Relationship Management – Hệ thống quản lý quan hệ
khách hàng
Cyber risk hay rủi ro mạng là bất kỳ rủi ro nào liên quan đến tổn thất
tài chính, gián đoạn hoặc tổn hại đến danh tiếng của một tổ chức do
thất bại, sử dụng trái phép hoặc sai lầm hệ thống thơng tin của tổ
chức đó
Data mart là phiên bản thu gọn của Kho dữ liệu (Datawarehouse) và
được thiết kế để sử dụng bởi một bộ phận, đơn vị hoặc nhóm người
dùng cụ thể trong một tổ chức. Ví dụ: Tiếp thị, Bán hàng, Nhân sự
hoặc tài chính. Nó thường được kiểm sốt bởi một bộ phận duy nhất
trong một tổ chức

Đơn vị kinh doanh


12

DWH

Data Warehouse - Kho dữ liệu là kho lưu trữ dữ liệu lưu trữ bằng
thiết bị điện tử của một tổ chức. Các kho dữ liệu được thiết kế để hỗ
trợ việc phân tích dữ liệu và lập báo cáo. Định nghĩa cổ điển này về
kho dữ liệu tập trung vào việc lưu trữ dữ liệu.

13

ECM

Enterprise content management, là hệ thống phần mềm số hóa và
quản lý tài liệu được sử dụng trong nhiều ngân hàng với các chức
năng chính là thu thập dữ liệu, lưu trữ, phân phối và quản lý.

EDW

Enterprise Datawarehouse - Kho dữ liệu doanh nghiệp là một cơ sở
dữ liệu, hoặc tập hợp các cơ sở dữ liệu, tập trung thông tin của
doanh nghiệp từ nhiều nguồn và ứng dụng, đồng thời cung cấp
thông tin này để phân tích và sử dụng trong tồn tổ chức

15

eKYC

electronic Know Your Customer – định danh khách hàng điện tử, là
hoạt động tạo lập, gắn danh tính số với chủ thể để đơn giản hóa các
thủ tục, giấy tờ, tạo thuận lợi cho khách hàng. Đây là một quy trình
cực kỳ quan trọng của dịch vụ khách hàng.

16

Everest
Group

Everest Group là công ty tư vấn và nghiên cứu tập trung vào CNTT
chiến lược, dịch vụ kinh doanh và tìm nguồn cung ứng giúp cho các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp về thế hệ tiếp theo của các dịch vụ toàn
cầu với danh tiếng trên tồn thế giới.

17

FA

18

FCC

19

FICO

14

20

ICAAP

21

IFRS9

22

IT

Financial Accounting – Khối Tài chính ngân hàng TPBank
Flexcuble - phần mềm ngân hàng lõi của hãng công nghệ Oracle
được TPBank sử dụng để thực thi các nghiệp vụ đặc thù trong ngân
hàng
như hạch toán, nghiệp vụ tiền gửi, cho vay, giao dịch, báo cáo, quản
lý khách hàng…
Trung tâm tài chính số tại TPBank
ICAAP là một trong những hoạt động phức tạp nhất trong 3 trụ cột
của Basel II, nhằm mục tiêu đảm bảo cho ngân hàng sẽ hoàn thành
chiến lược kinh doanh đồng thời tuân thủ yêu cầu vốn tối thiểu CAR
của NHNN, trên cơ sở phải tổ chức quản lý hiệu quả các loại rủi ro
thuộc trụ cột 1 (rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động),
cũng như mở rộng các loại rủi ro khác thuộc trụ cột 2 (rủi ro tập
trung, rủi ro lãi suất trên sổ ngân hàng) và trên cơ sở phải sẵn sàng
vượt qua các kịch bản thử sức chịu đựng (stress-test) khi tình hình
kinh tế, thị trường bất lợi
IFRS 9 - Cơng cụ tài chính được ban hành ngày 24/07/2014 để thay
thế cho Chuẩn mực IAS 39 - Cơng cụ tài chính: Ghi nhận và Đo

lường. Chuẩn mực này quy định các yêu cầu đối với việc ghi nhận,
đo lường, đánh giá suy giảm giá trị, dừng ghi nhận và kế tốn phịng
ngừa rủi ro chung
Information Technology – Công nghệ thông tin


23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

Khối CR
Khối DS
Khối FA
Khối FM
Khối FM
Khối HR
Khối IB
Khối ICC
Khối OP
Khối

PRM
Khối
QTRR
Khối RM
LOS

Khối tín dụng tại TPBank
Direct Sales - Khối bán trực tiếp tại TPBank
Khối FA tại TPBank
Khối ngân hàng và thị trường vốn tại TPBank
Khối ngân hàng và thị trường vốn tại TPBank
Khối Nhân sự tại TPBank
Khối khách hàng doanh nghiệp lớn tại TPBank
Kiểm soát nội bộ và tuân thủ tại TPBank
Operation – Khối vận hành ngân hàng TPBank
Khối PRM tại TPBank
Quản trị rủi ro
Khối quản trị rủi ro tại TPBank
Loan Origination System – Hệ thống khởi tạo khoản vay
McKinsey & Company là một cơng ty tư vấn quản trị tồn cầu,
chun nghiên cứu chiến lược cho các tập đồn, chính phủ và các tổ

36

McKinsey chức đa quốc gia. McKinsey là cơng ty lâu đời, danh giá và lớn nhất
trong nhóm "Big Three", tức ba công ty tư vấn chiến lược lớn nhất
thế giới tính theo doanh thu (nguồn wikipedia)

37

NHCN

38
39

NHDN
NHTM
Phịng
RDM

40
41

42

43

PwC

Khối Ngân hàng cá nhân phục vụ khách hàng cá nhân, các tiểu
thương, doanh nghiệp nhỏ
Khối Ngân hàng doanh nghiệp
Ngân hàng thương mại
Phịng Cơng cụ định lượng và Mơ hình rủi ro – Khối QTRR tại
TPBank
Price water house Coopers, hay còn gọi là PwC, là một trong bốn
cơng ty kiểm tốn hàng đầu thế giới hiện nay cùng với Deloitte,
Ernst & Young và KPMG

RPA

RPA (Robotic Process Automation) là tự động hóa quy trình bằng
robot. Đây là một ứng dụng cơng nghệ giúp xây dựng, triển khai,
quản lý robot theo những hành động của con người và tích hợp nó
để tự động hóa các quy trình kinh doanh của doanh nghiệp

SCF

Supply chain finance - Tài chính chuỗi cung ứng là một thuật ngữ
mơ tả một tập hợp các giải pháp dựa trên công nghệ nhằm mục đích
giảm chi phí tài chính và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho người
mua và người bán được liên kết trong một giao dịch mua bán


Trade Finance có nghĩa là tài trợ tài chính thương mại, hiểu một
cách dễ nhất thì chính là 1 hoạt động khác của cho vay thương mại
đóng vai trị trung gian thanh toán giữa người mua và người bán
trong hoạt động kinh doanh. Đây là hoạt động giúp các nhà xuất
khẩu và nhập khẩu thực hiện giao dịch dễ dàng hơn

44

TF

45

TPBank

Tên viết tắt của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Treasury

Hoạt động nguồn vốn hay Treasury là hoạt động điều phối nguồn
vốn bao gồm kinh doanh, mua bán, xử lý thanh khoản và các vấn đề
khác đối với nguồn vốn của ngân hàng

UI/UX

UI/UX là cách gọi tắt của User Interface (giao diện người dùng) và
User Experience (trải nghiệm người dùng). Thiết kế giao diện người
dùng hoặc kỹ thuật giao diện người dùng là thiết kế giao diện người
dùng cho máy móc và phần mềm, chẳng hạn như máy tính, thiết bị
gia dụng, thiết bị di động và các thiết bị điện tử khác, với trọng tâm
là tối đa hóa khả năng sử dụng và trải nghiệm người dùng

VTM

Video teller machine - là giải pháp kênh ngân hàng tiên phong tận
dụng công nghệ hội nghị truyền hình để tích hợp các ưu điểm của
dịch vụ tự phục vụ và dịch vụ tại quầy, cung cấp trải nghiệm ngân
hàng tồn diện với quy mơ nhỏ hơn

46

47

48


14

MƠ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đê tài
Trong những năm gần đây chúng ta đã nghe rất nhiều về chuyển đổi số (digital
transformation), cơng nghệ 4.0 trên báo chí, truyền thông. Xu hướng công nghệ cách mạng 4.0 & kinh doanh trên nền tảng số bắt buộc các ngân hàng phải thay đổi
để thích ứng, và chuyển đổi số chính là công cụ để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Đặc biệt, sức ép từ các đối thủ cạnh tranh đang triển khai mãnh liệt về Ngân hàng số
khiến chuyển đổi số khơng cịn là sự lựa chọn nữa mà tất yếu phải làm để các ngân
hàng có thể giữ vững vị thế, vươn tầm tương lai.
Chuyển đổi số giúp tăng năng suất lao động, tăng trải nghiệm khách hàng và
người dùng nội bộ, giúp quản lý rủi ro tốt hơn, từ đó mang lại doanh thu trên cả mơ
hình hiện tại và từ các mơ hình kinh doanh mới. Điều này sẽ giúp tăng vị thế và sức
mạnh cạnh tranh. Trong thời bình thường mới với Covid19, chuyển đổi số sẽ giúp
ngân hàng từ bị động ảnh hưởng sang chủ động đổi mới, sáng tạo và linh hoạt trong
phát triển kinh doanh.
Hiện nay có khá nhiều bài viết, các nghiên cứu đã được chia sẻ về chuyển đổi
số trong ngân hàng nhưng đều chỉ ở khía cạnh nào đó và chưa chi tiết, đi sâu nghiên
cứu vào từng trường hợp ngân hàng cụ thể để có thể áp dụng và nhân rộng bài học
cho các ngân hàng khác triển khai. Các thông tin cụ thể về cách thức hay nghiên
cứu về chuyển đổi số áp dụng tại từng ngân hàng vẫn là những bí kíp riêng của từng
ngân hàng, và mỗi ngân hàng đều có cách chuyển đổi số riêng.
TPBank được biết đến là một trong các ngân hàng chuyển đổi số hàng đầu
xuất sắc tại Việt Nam trong những năm qua. TPBank là ngân hàng đã theo đuổi
chiến lược số hóa từ rất sớm với sự đầu tư cơng nghệ bài bản. Hiện tại, nhiều ứng
dụng công nghệ, sản phẩm dịch vụ của TPBank sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và các
công nghệ hiện đại khác như: máy học (Machine Learning), học sâu (Deep
Learning) hay nhận dạng ký tự quang học (OCR). Điều này giúp ngân hàng thay đổi
toàn diện sản phẩm và trải nghiệm khách hàng, trở thành ngân hàng số hàng đầu tại
Việt Nam. (Hải My 2021)

Với mong muốn tìm hiểu một trường hợp chuyển đổi số điển hình trong lĩnh
vực ngân hàng để từ đó có những đánh giá tồn diện về những kết quả đạt được
cũng như những hạn chế trong quá trình chuyển đổi số, tác giả chọn đề tài “Chuyển
Đổi Số Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Tiên Phong” làm đề tài luận văn
của mình. Hơn nữa, với vai trị là một thành viên trong nhóm phụ trách chuyển đổi
số tại TPBank, tác giả có cơ hội tham gia trực tiếp vào công việc chuyển đổi số,
được tiếp cận với các chiến lược chuyển đổi số và tính lũy kinh nghiệm, các bài học
qua việc làm hàng ngày. Kinh nghiệm thực tế của người trong cuộc giúp tác giả
phân tích thấu đáo và có đánh giá tồn diện về thực tiễn chuyển đổi số tại TPBank.
2. Mục tiêu của luận văn
Mục tiêu nghiên cứu đề tài nhằm trình bày về quá trình chuyển đổi số của một
ngân hàng điển hình tại Việt Nam là ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong
(TPBank), từ đó có thể đưa ra những ý kiến, đề xuất nhằm thúc đẩy và nâng cao
chất lượng chuyển đổi số tại ngân hàng TPBank.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống được những lý luận chung về chuyển đổi số tại doanh nghiệp nói
chung và ngân hàng nói riêng.
Phân tích thực trạng chuyển đổi số tại TPBank, từ đó, tác giả đánh giá kết quả
đạt được, hạn chế tồn tại cũng như nguyên nhân.
Đề xuất được các giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế để thúc đẩy chuyển
đổi số tại ngân hàng TPBank.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu xu hướng chuyển đổi số của
các NTHMCP Việt Nam và quá trình chuyển đổi số của NHTMCP Tiên Phong
(TPBank).
* Phạm vi nghiên cứu
+ Phạm vi về không gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu về ngân hàng thương

mại cổ phần Tiên Phong và 1 số ví dụ ở 1 số NHTMCP khác tại Việt Nam.


+ Phạm vi về thời gian: Từ 2019 – 2022.
* Tương quan nghiên cứu
Dựa trên mối quan hệ tương quan giữa các yếu tốc tác động đến chuyển đổi số
như văn hóa doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp, mục tiêu thực hiện, cơng nghệ
mới, phương pháp chuyển đổi, mơ hình vận hành.
5. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài sẽ trả lời các câu hỏi sau:
* Cơ sở nào làm lý luận về chuyển đổi số trong doanh nghiệp nói chung và ngân hàng
nói riêng, các chỉ tiêu gì để đánh giá về chuyển đổi số doanh nghiệp, ngân hàng?
* Thực trạng, tính hiệu quả cũng như những mặt hạn chế về quá trình chuyển đổi số
tại TPBank đang như thế nào?
* Các giải pháp, kiến nghị nào được đề xuất nhằm khắc phục hạn chế và thúc đẩy
chuyển đổi số tại ngân hàng TPBank?
6. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn
và thực hiện phỏng vấn. Phương pháp nghiên cứu tại bàn giúp tác giả thu thập thông
tin để nghiên cứu so sánh chuyển đổi số tại TBBank so với các đối thủ tại Việt Nam
và xu thế trên thế giới. Hơn nữa, để có các thơng tin sâu hơn về q trình chuyển
đổi số tại TPBank, tác giả cũng sử dụng phương pháp thu thập thông tin thông qua
phỏng vấn những người có liên quan.
7. Đóng góp mới của luận văn
Thứ nhất, luận văn trình bày tổng thể các vấn đề lý luận về chuyển đổi số
doanh nghiệp nói chung và trong lĩnh vực ngân hàng nói riêng.
Thứ hai, luận văn phân tích thực trạng q trình chuyển đổi số tại TPBank, từ
đó có những đánh giá khách quan về kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên
nhân của những tồn tại trong quá trình thực hiện chuyển đổi số tại TPBank.

Thứ ba, luận văn đề xuất giải pháp thúc đẩy chuyển đổi số tại ngân hàng
TPBank.


CHƯƠNG 1. CƠ SƠ LÝ THUYẾT VỀ CHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ CHUYỂN ĐỔI
SỐ TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG

1.1. Khái niệm chuyển đổi số
1.1.1. Định nghĩa chuyển đổi số (Digital Transformation)
Chuyển đổi số trong doanh nghiệp được định nghĩa là việc tích hợp, áp dụng
cơng nghệ số để nâng cao hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý, nâng cao năng
lực, sức cạnh tranh của doanh nghiệp và tạo ra các giá trị mới.
Các hoạt động chuyển đổi số có thể bao gồm từ việc số hóa dữ liệu quản lý,
kinh doanh của doanh nghiệp, áp dụng công nghệ số để tự động hóa, tối ưu hóa các
quy trình nghiệp vụ, quy trình quản lý, sản xuất kinh doanh, quy trình báo cáo, phối
hợp công việc trong doanh nghiệp cho đến việc chuyển đổi tồn bộ mơ hình kinh
doanh, tạo thêm giá trị mới cho doanh nghiệp. (Bộ kế hoạch và đầu tư, Cục phát
triển doanh nghiệp n.d.)
Chuyển đổi số mô tả việc ứng dụng công nghệ vào tất cả các khía cạnh của
doanh nghiệp. Nếu đạt hiệu quả, hoạt động này sẽ thay đổi toàn diện cách thức mà
một doanh nghiệp hoạt động, tăng hiệu quả hợp tác, tối ưu hóa hiệu suất làm việc và
mang lại giá trị cho khách hàng. (Hoàng Nam 2019)
Một số tổ chức cũng đưa ra cách giải thích riêng về chuyển đổi số. Chẳng hạn
như, tổ chức PwC cho rằng chuyển đổi số được thực hiện trên cả bộ phận tuyến đầu
và tuyến giữa (Front/Middle) và bộ phận phía sau (Back Office) (pwc.com n.d.), xu
hướng ngân hàng trở thành công ty phần mềm và Phân tích để cung cấp dịch vụ
ngân hàng, số hóa là giải quyết vấn đề, tạo giá trị mới và thúc đẩy kinh doanh. Tổ
chức Everest Group cho rằng ngân hàng sẽ chuyển dần sang mơ hình ngân hàng
theo phong cách sống sau khi trải qua giai đoạn ngân hàng như nhà cung cấp dịch

vụ (Group 2019). Vấn đề chính thường khơng phải là tập trung vào việc bán một
món hàng mà là chiến thắng một khách hàng. Nền kinh tế nền tảng (platform) chính
là nơi để khai thác giá trị khách hàng trọn đời. Bất cứ nền tảng nào có được khách
hàng thì các cơng ty khác sẽ mong muốn tham gia vào nền tảng đó để khai thác.


Phương pháp triển khai chuyển đổi số tại các tổ chức hướng theo cách tiếp cận
qua việc đánh giá nhu cầu, phân tích điểm yếu, điểm mạnh, khả năng về tài chính,
cơ sở hạ tầng hiện có, từ đó đưa ra các yêu cầu, phương án kinh doanh và giải pháp
triển khai hợp lý. Việc chọn các đối tác để triển khai, cần tự đánh giá năng lực của
chính mình một cách kỹ lưỡng rồi mới đến khả năng của nhà cung cấp.
Luận văn này sẽ xoay quanh việc nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng
số là chiến lược kinh doanh chứ không đơn thuần là các dự án cơng nghệ, các ngân
hàng cần phân tích lợi ích – chi phí trong q trình đầu tư cơng nghệ mà ở đó các kế
hoạch cụ thể như: lộ trình xây dựng sản phẩm dịch vụ, hoạt động hợp tác với các
đối tác trung gian, kế hoạch kích hoạt nguồn khách hàng tiềm năng… sẽ được các
đơn vị phân tích kỹ lưỡng và đưa vào các chương trình dài hạn, chủ động hơn trong
việc hợp tác với các doanh nghiệp fintech và các tập đoàn kinh tế chia sẻ. Việc phát
triển các sản phẩm, dịch vụ thanh tốn số hóa là công việc làm thật, ăn thật chứ
không phải chỉ là chạy theo những cơng nghệ thời thượng hào nhống.
1.1.2. Đặc điểm của chuyển đổi số
Đặc điểm của chuyển đổi số là dùng công nghệ để thay thế con người từ hành
động tới tư duy. Trong đó, trí tuệ nhân tạo (AI) có thể giúp chúng ta điều này rất dễ
dàng. Đối với doanh nghiệp, trước đây chúng ta cho rằng tiếp cận với khách hàng,
chúng ta phải tiếp cận với họ trực tiếp, nhưng bây giờ, mọi lúc mọi nơi khách hàng
có thể trải nghiệm sản phẩm của chúng ta, biết được thông tin của chúng ta chỉ qua
một cú nhấp chuột.
Chuyển đổi số là sự thay đổi hội tụ cả ba yếu tố con người, xkinh doanh và
con công nghệ:
Một là, doanh nghiệp cần có mục tiêu và tầm nhìn chiến lược; cần xây dựng

đồng bộ hệ thống nhân lực; có kế hoạch kinh doanh, tổ chức thực hiện với lộ trình
cụ thể, trong đó, yếu tố quan trọng nhất là con người.
Hai là, doanh nghiệp nên bắt đầu từ việc loại bỏ tất cả những khó khăn mà
khách hàng gặp phải khi tương tác với doanh nghiệp; bảo đảm tương tác với khách
hàng thuận tiện, hiệu quả hơn. Đồng thời, về mặt nhận thức cần tập trung giúp toàn
thể cán


bộ nhân viên hiểu rõ họ có thể ứng dụng cơng nghệ để tối ưu hóa hoạt động như thế
nào. Làm thế nào để sử dụng các nền tảng công nghệ để tất cả các bộ phận nghiệp
vụ loại bỏ khó khăn và phối hợp với nhau để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Ba là, các doanh nghiệp cũng nên tập trung đầu tư vào công nghệ số để tăng
năng suất và tốc độ tăng trưởng. Công nghệ ngày càng nhanh và rẻ hơn đưa doanh
nghiệp lên cấp độ cao hơn với các mơ hình kinh doanh số tận dụng dữ liệu làm tài
sản chiến lược.
Bên cạnh đó, trong chuyển đổi số, điều doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý là phải
bảo đảm an tồn thơng tin, dữ liệu. Thông tin, dữ liệu khi chuyển đổi số về bản chất
là nguồn lực vô cùng quan trọng, xứng đáng được bảo vệ cao nhất trong doanh
nghiệp; tuy nhiên nhiều doanh nghiệp Việt chưa xác định được tầm quan trọng và
xác định ngân sách phù hợp cho hoạt động bảo đảm an tồn thơng tin, dữ liệu.
1.1.3. Các bước để doanh nghiệp thực hiện chuyển đổi số
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược chuyển đổi số theo cách tiếp cận 3
bước chính và được chia thành 10 hướng dẫn được đề xuất bởi công ty tư vấn
McKinsey (Tanguy Catlin, Johannes-Tobias Lorenz, Bob Sternfels, and Paul
Willmott 2017) như sau:
Giai đoạn 1 là xác định giá trị, để có thể chuyển đổi số theo đúng lộ trình,
cơng ty phải đưa chuyển đổi số vào cốt lõi của chương trình nghị sự của mình và
hiểu được tầm quan trọng của cam kết đó. Các CEO cần nắm bắt được tầm quan
trọng của việc cam kết với trách nhiệm quản lý nặng nề, sẵn sàng đầu tư đáng kể và
đặt ra các mục tiêu rõ ràng, đầy tham vọng:

1) Đảm bảo cam kết quản lý cấp cao:
Mọi chuyển đổi sẽ thất bại nếu không có sự cam kết của CEO và đội ngũ lãnh
đạo. CEO phải truyền đạt tầm nhìn về những gì cần đạt được và tại sao, để chứng
minh rằng chuyển đổi số là một ưu tiên không thể nghi ngờ, thuyết phục các nhà
lãnh đạo. Do đó, vào năm 2015, Allianz đã đề ra sáng kiến tăng trưởng chiến lược
quan trọng đó là “chuyển đổi số là mặc định” (“digital by default”) - cho biết mức
độ của


những thay đổi phía trước. Tương tự, ING đặt nhãn hiệu cho sự chuyển đổi của
mình là “Chuyển động nhanh về phía trước” (“Fast Forward”).
Với tầm nhìn đã đặt ra, kết quả sẽ đạt được thông qua sự tham gia không
ngừng hàng ngày. Andrew Brem, giám đốc số của Aviva, nói rằng các CEO cần phải
“duy tâm và quyết liệt” trong việc thúc đẩy sự chuyển đổi số. Ngoài ra, Chỉ cần có
sự tài trợ của Giám đốc điều hành là chưa đủ, cần phải có sự tài trợ đầy tham vọng
tuy rằng thường sẽ khơng thoải mái để có thể thành công.
2) Đặt mục tiêu rõ ràng, đầy tham vọng
Để đặt tầm nhìn của tổ chức ở cấp độ phù hợp, các khoản đầu tư cần được liên
kết với các mục tiêu một cách rõ ràng và tham vọng. Điều này đem lại lợi ích trên
ba khía cạnh. Đầu tiên, tầm quan trọng của những gì cơng nghệ số có thể mang lại.
Ví dụ, nếu khơng có mục tiêu, nhiều người có thể chỉ tin rằng khi áp dụng công
nghệ mới, chuyển đổi số sẽ cải tiến cách làm cũ lên được 10% về mặt tiết kiệm thời
gian, tuy nhiên thực tế cần đặt mục tiêu lên tới 100%. Ví dụ khác về áp dụng
chuyển đổi số để cắt giảm thời gian xử lý đơn khiếu nại từ 90 phút xuống còn 20 là
chưa đủ tốt nếu đem so sánh với tổ chức khác đã giảm nó xuống cịn 4. Một cơng ty
có thể chắc chắn rằng nếu khơng sớm phù hợp với tiêu chuẩn đó, thì những cơng ty
khác cũng sẽ như vậy. Thứ hai, việc đặt ra các mục tiêu rõ ràng ngay từ đầu sẽ ngăn
chặn việc trượt lùi khi tình hình trở nên khó khăn. Và thứ ba, áp đặt kỷ luật đối với
quá trình quyết định theo đuổi những sáng kiến nào để có tác động tối đa. Các mục
tiêu là cần thiết cho mỗi nguồn tạo ra giá trị, tiết kiệm chi phí, doanh thu, cải thiện

hiệu suất của các chi nhánh, bộ phận thuộc doanh nghiệp, cũng như sự hài lòng của
nhân viên và khách hàng, các phương thức làm việc mới và các năng lực mới cần
thiết. Các mục tiêu có thể được đặt ra, chẳng hạn như tần suất phát hành, phần trăm
quy trình sẽ được tự động hóa, phần trăm giao dịch sẽ được di chuyển từ kênh này
sang kênh khác, phần mã nguồn mới sẽ được kiểm tra tự động, mức độ khả năng cá
nhân hóa sẽ đạt được và số lượng chiến dịch sẽ triển khai mỗi tháng.
3) Đầu tư an toàn


Chuyển đổi số có thể địi hỏi đầu tư đáng kể. Ví dụ, cơng ty châu Âu Axa đã
đầu tư 950 triệu euro chỉ trong vòng hai năm. Kinh nghiệm của McKinsay cho thấy
rằng chỉ riêng trong lĩnh vực CNTT, các cơng ty có hệ thống lỗi thời có thể cần phải
tăng gấp đôi chi tiêu hiện tại của họ trong khoảng thời gian 5 năm. Khoản đầu tư đó
có thể dẫn đến lợi nhuận thấp hơn trong một thời gian, nhưng nếu khơng thực hiện
sẽ có rủi ro nghiêm trọng đối với lợi nhuận trong dài hạn. Điều quan trọng là, các
công ty sẽ cần phân bổ đầu tư để cải thiện hoạt động kinh doanh hiện tại và xây
dựng các hoạt động kinh doanh mới khi mơ hình kinh doanh thay đổi và phát triển.
Ví dụ, để có được kiến thức chuyên môn trong các lĩnh vực mới và bắt kịp với sự
đổi mới, các doanh nghiệp sẽ cần đầu tư vào quan hệ đối tác hoặc chi nhánh đầu tư
mạo hiểm, có thể là cả hai, cũng như trong các phịng thí nghiệm đổi mới của riêng
họ.
Giai đoạn 2 là khởi động và tăng tốc, việc đưa ra các sáng kiến thay đổi là dễ
dàng tuy nhiên việc khó nhất đó là giữ những sáng kiến đó luôn được ưu tiên và
sinh sản nhiều hơn những sáng kiến mới. Thông thường, các công ty quyết định cấp
vốn cho nhiều người, chỉ định người, thậm chí thành lập các đơn vị riêng biệt.
Nhưng sau đó các sáng kiến không thành công và các phương thức kinh doanh cũ
vẫn tiếp tục như cũ, tại thời điểm đó các nhà điều hành kết luận sai rằng khơng có
sự cấp bách vì thị trường chưa sẵn sàng cho sự thay đổi. Để đảm bảo những nỗ lực
sớm phát triển và tạo động lực, các công ty nên cân nhắc kỹ lưỡng về dự án nào nên
bắt đầu và hỗ trợ với các nguồn lực cần thiết. Các điều kiện tiên quyết bao gồm một

nhóm khởi động tầm cỡ thường do giám đốc số (Chief of Digital Officer - CDO)
lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức và ni dưỡng văn hóa số cho tổ chức.
4) Bắt đầu với các dự án hải đăng
Là dự án ngắn hạn, được xác định rõ ràng, có thể đo lường được, đóng vai trị
như một mơ hình hoặc “ngọn hải đăng” cho các dự án tương tự khác trong sáng
kiến chuyển đổi số rộng lớn hơn. Các công ty nên bắt đầu với các dự án có tiềm
năng thu được phần thưởng đáng kể với rủi ro có thể kiểm sốt được. Các dự án như
vậy bao gồm các hoạt động dịch vụ khách hàng và thiết kế lại quy trình yêu cầu bồi
thường, từ thời điểm khách hàng cần nộp đơn yêu cầu đến thời điểm hoàn trả.
Khách hàng sẽ


rất vui mừng, tiết kiệm chi phí có thể lên đến 40% và hiệu quả, được đo bằng lợi tức
đầu tư, có thể tăng tới 5 điểm phần trăm.
5) Chỉ định một nhóm khởi đầu có năng lực cao
Khơng thể phóng đại tầm quan trọng của việc đảm bảo một nhóm khởi đầu
tầm cỡ, thường thuộc quản lý của giám đốc số (CDO). Một giám đốc số có thể
chứng minh là vơ giá trong việc phối hợp một q trình chuyển đổi, tránh trùng lặp
bằng cách đưa ra phương pháp luận để thiết kế lại hành trình của khách hàng có thể
được nhân rộng trong tồn tổ chức khi các nỗ lực số hóa được mở rộng, chẳng hạn.
Người đó cũng có thể đảm bảo có sẵn cơng nghệ và kỹ năng thích hợp, quyết định
trình tự chuyển đổi, theo dõi tiến độ chống lại các mục tiêu và đảm bảo rằng các ưu
tiên chiến thuật hàng ngày nhận được sự chú ý mà họ cần. Nhưng vai trò của giám
đốc số chỉ là tạm thời. Những tân binh chủ chốt cho nhóm khởi đầu bao gồm các
nhà thiết kế để xem xét các nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng và thông
báo về việc tạo ra các trải nghiệm, sản phẩm và dịch vụ; các nhà khoa học dữ liệu;
các bậc thầy về scrum để tạo điều kiện cho sự phát triển nhanh nhẹn (agile); và các
nhà phát triển có thể làm việc trong mơi trường CNTT hiện đại. Ví dụ, thơng
thường, một doanh nghiệp có phí bảo hiểm trị giá hơn 5 tỷ đô la sẽ thuê từ 20 đến
100 chuyên gia mới trong 18 tháng đầu tiên của q trình chuyển đổi.

Đó khơng phải là một con số quá lớn, nhưng sự cạnh tranh về tài năng số và
lợi thế của các công ty công nghệ trong việc thu hút khiến việc tìm kiếm những
người có tầm cỡ nhất trở thành một thách thức đáng kể. Ví dụ, sự khan hiếm của các
nhà khoa học dữ liệu ưu tú đã là một yếu tố dẫn đến việc một số doanh nghiệp mua
lại các công ty khởi nghiệp trí tuệ nhân tạo tiên tiến; 5 triệu đến 10 triệu đơ la cho
mỗi nhân viên có thể được chỉ huy trong những giao dịch được gọi là mua lại này.
Một cách để đáp ứng thách thức là bắt đầu bằng cách thuê một chuyên gia nổi
tiếng làm công việc cho thuê, người sẽ giúp thu hút những người khác, trên cơ sở họ
sẽ bị thu hút bởi anh ta hoặc cơ ta. Một số cơng ty cịn đi xa hơn là thuê các cá nhân
và mua lại các cơ quan chuyên về tư duy thiết kế. Để giúp đáp ứng kỳ vọng của
những nhân sự mới đầy tham vọng của họ, các cơng ty có thể phải điều chỉnh đề
xuất giá trị


truyền thống, dựa trên phạm vi kiểm soát, với một loại khác hứa hẹn trao quyền
trong công việc của họ trên các sáng kiến số có tác động cao. Andrew Brem nói:
“Phần tài năng là điều cần thiết. “Tơi đã th một nhóm số hồn tồn mới. Tơi đã
thu hút mọi người từ thế giới trò chơi, từ du lịch, từ bán lẻ, từ kỹ thuật số thuần túy.
Và họ cũng đã thu hút rất nhiều người. Có một số kỹ năng cụ thể mà tôi muốn nêu
ra. Một là sản phẩm số và thiết kế. Một lĩnh vực khác sẽ là tiếp thị số trên khía cạnh
xã hội. Và một yếu tố khác sẽ là phân tích dữ liệu, đặc biệt là về phía khách hàng
hơn là rủi ro."
Kỹ năng lãnh đạo con người cũng rất cần thiết. Chuyển đổi số không chỉ là lật
ngược mọi thứ, đổi mới sản phẩm và phá vỡ chuỗi giá trị. Một phần là cân bằng
giữa cái cũ và cái mới, đồng thời kết hợp tài năng mới với những người cũ có giá
trị. Như Clara Shih, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của công ty cố vấn
tiếp thị đám mây Hearsay đã nhận xét, những người thuê am hiểu chuyển đổi số từ
bên ngồi ngành có thể thành cơng trong việc xây dựng một doanh nghiệp thương
mại điện tử trực tiếp số, nhưng thường không đủ trang bị để hiện đại hóa các kênh
hiện có của các doanh nghiệp, nơi mà các cơ hội tạo ra giá trị, khổng lồ đang chờ

đợi. Cơ nói: “Lý do khiến phân phối đại lý truyền thống khơng đổi mới là vì rất khó
tìm được ai đó chuyên sâu về chuyển đổi số cũng hiểu được doanh số bán hàng trên
thị trường và ngược lại.
6) Tổ chức để thúc đẩy các cách làm việc mới, nhanh nhẹn (agile)
Cách một công ty tự tổ chức là chìa khóa để ra mắt thành cơng. Việc thiết lập
một đơn vị chuyển đổi số độc lập với tổ chức sẽ thúc đẩy các cách thức làm việc
mới cần thiết cho sự thành công trong lĩnh vực chuyển đổi số, chẳng hạn như phát
triển sản phẩm nhanh nhẹn (agile), các phương pháp kiểm thử và học hỏi để tăng
tốc độ tiến triển trong khi vẫn tập trung vào khách hàng và các nhóm chức năng
chéo tập hợp cụ thể các loại chuyên môn.
Một đơn vị chuyển đổi số cũng có thể giúp thu hút và giữ chân các chuyên gia,
đồng thời mang lại cho họ sự tự do khỏi những ràng buộc về tổ chức của những
người đương nhiệm và sự hỗ trợ của các đồng nghiệp cùng chí hướng. Nếu những
người như vậy chỉ đơn giản là nhảy dù vào các cấu trúc hiện có của những người
đương


nhiệm, họ có thể trở nên buồn chán và thất vọng trước tốc độ thay đổi. Họ cần được
trao quyền để tạo ra tác động nhanh chóng, điều này thường có nghĩa là trao cho họ
quyền tự quyết định.
Tuy nhiên, tách biệt một thành phần chuyển đổi số khỏi phần cịn lại của tổ
chức khơng hồn tồn là câu trả lời. Để bắt đầu, những người mới đến có thể
(khơng cố ý) chạy q xa về những gì có giá trị ở một người đương nhiệm: lý do mà
nhiều doanh nghiệp đã tồn tại hơn một thế kỷ là họ xuất sắc trong những gì họ làm.
Họ cũng có thể bắt đầu tạo ra xung đột kênh, đặc biệt nếu các đổi mới đe dọa ăn
mòn các luồng doanh thu. Do đó, đơn vị chuyển đổi số cần phải được tích hợp lại ở
một số giai đoạn và điều đó trở nên khó khăn hơn khi thời gian trơi qua. Dù sự lựa
chọn là gì, mục tiêu cuối cùng phải là kết hợp giữa cái cũ và cái mới.
7) Nuôi dưỡng văn hóa chuyển đổi số
Chúng ta đã đề cập đến cách thức làm việc và tư duy chuyển đổi số, nhanh

chóng, hợp tác, được trao quyền, sẽ là thiết lập mặc định của những người mới có
năng lực về lĩnh vực chuyển đổi số. Các phương pháp này cũng cần được áp dụng
trong toàn tổ chức và bây giờ là lúc để bắt đầu nuôi dưỡng chúng.
Rất nhiều điều cần phải thay đổi. Tập trung vào nhu cầu của khách hàng hơn
là quy trình và thủ tục, phản hồi liên tục của khách hàng, sự thoải mái khi thử
nghiệm và học hỏi và do đó, thỉnh thoảng có thất bại và sự cộng tác, tất cả đều quan
trọng. Nhưng các cơng ty có thể cảm thấy rằng họ đang được yêu cầu loại bỏ những
điều đã khiến họ thành cơng và áp dụng một nền văn hóa chưa được kiểm chứng.
Khơng có gì ngạc nhiên khi nghiên cứu của McKinsey đã chỉ ra rằng 46% giám đốc
điều hành dịch vụ tài chính cảm thấy thay đổi văn hóa hoặc hành vi là thách thức
lớn nhất mà họ phải đối mặt khi theo đuổi chiến lược chuyển đổi số của mình.
Tất nhiên, các doanh nghiệp khơng được u cầu từ bỏ những đặc điểm đã làm
nên thành công của doanh nghiệp, mà là làm mới di sản của doanh nghiệp bằng
những cách nghĩ và cách làm việc sáng tạo. Brad Auerbach, giám đốc ngành công
nghiệp Hoa Kỳ tại Facebook, mô tả chuyển đổi số như đang nhớ lại những gì ban
đầu đã làm cho họ thành cơng. Và có những cách tương đối dễ dàng để bắt đầu thay
đổi và nhận