QUẢN lý bảo TRÌ CÔNG NGHIỆP ĐÁNH GIÁ CHỈ số OEE hệ THỐNG làm LẠNH của CÔNG TY cổ PHẦN BIA – NGK sài gòn – tây đô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT – CÔNG NGHỆ CẦN THƠ
KHOA QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP

QUẢN LÝ BẢO TRÌ CƠNG NGHIỆP ĐÁNH
GIÁ CHỈ SỐ OEE HỆ THỐNG LÀM LẠNH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA –
NGK SÀI GỊN – TÂY ĐƠ

GIẢNG VIÊN
NGUYỄN THỊ NGỌC THỨ

Thành phố Cần Thơ, 2022


SINH VIÊN THỰC HIỆN
Họ và tên SV

MSSV

Lớp

Văn Hoàng Mỹ

2100561

HTCN0121

Phạm Anh Thư

2100380

HTCN0121

Ngơ Tứ Đạt

2100533

HTCN0121

Võ Hồng Ân

2100537

HTCN0121

Phan Nguyễn Hải Sơn

2100395

HTCN0121

Trần Trường Giang

2100305

HTCN0121

Hứa Hoàng Phát

2100113

HTCN0121

Trang 2


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Lý do chọn đề tài.
Theo báo cáo tổng kết nhiệm kì 2011 – 2015 của Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải
khát, đến nay cả nước có khoảng gần 1.833 cơ sở sản xuất nước giải khát các loại với
sản lượng sản xuất năm 2015 đạt khoảng 4,8 tỷ lít.
Kế hoạch của Hiệp hội này là đến năm 2020 sản lượng nước giải khát các loại của
Việt Nam đạt từ 8,3 - 9,2 tỷ lít/năm.
Những nguyên nhân giúp cho ngành nước giải khát Việt Nam tăng trưởng cao là
do điều kiện khí hậu nóng ẩm, văn hóa ăn uống đa dạng với sự phát triển nhanh của
dịch vụ ăn uống ngoài hàng đã đẩy nhu cầu về nước giải khát tăng nhanh chóng qua
các năm.
Ngồi ra, Việt Nam là quốc gia có dân số trẻ, với độ tuổi trong nhóm 15-54 tuổi
chiếm gần hơn 62,2%; trong đó độ tuổi 15-40 được đánh giá là có nhu cầu cao nhất về
các loại nước giải khát.
Bên cạnh các loại thức uống khơng cồn, thì bia cũng chiếm tỉ lệ tiêu thụ không
nhỏ. Báo cáo của Hiệp hội Bia rượu Nước giải khát Việt Nam (VBA) cho biết, năm
2015, sản lượng sản xuất và tiêu thụ bia ở Việt Nam đạt 3,4 tỷ lít, tăng 10% so với
năm trước và gần 41% so với 2010. Trong đó, riêng Tổng cơng ty Bia rượu nước giải
khát Sài Gịn (Sabeco) đạt 1,5 tỷ lít, số cịn lại thuộc về các doanh nghiệp khác.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
 Phân tích thực trạng tình hình sử dụng và cơng tác bảo trì, bảo dưỡng hệ
thống làm lạnh tại Công ty cổ phần Bia – NGK Sài Gịn – Tây Đơ.
 Phân tích hiệu quả hoạt động của hệ thống làm lạnh.
 Phân tích hoạt động bảo trì hệ thống làm lạnh tại nhà máy.
 Tìm kiếm và thu thập các số liệu.

 Phân tích và tính tốn các số liệu đã thu thập được nhằm biết được hiệu quả sử
dụng chỉ số OEE của hệ thống làm lạnh.
 Đề xuất các phương pháp để năng cao hiệu quả của chỉ số OEE cho Cơng ty,
nhằm giảm thiểu tối đa chi phí.


1.3 Phương pháp nghiên cứu.
1.3.1 Phương pháp thu thập số liệu.
 Tham khảo các tài liệu có liên quan đến đề tài như: lý thuyết bảo trì, quy trình
bảo dưỡng máy móc, thiết bị, các hình thức bảo trì tiên tiến đang được áp dụng ở
Việt Nam và trên thế giới thơng qua quy trình Quản lý bảo trì cơng nghiệp, sách
báo, báo cáo khoa học về các hình thức bảo trì, các luận văn nghiên cứu năng
cao hiệu quả bảo trì và các trang mạng có uy tín.
 Khảo sát hiện trạng của Công ty, thu thập, ghi nhận số liệu cần thiết về q trình
bảo dưỡng máy móc cũng như thời gian ngừng máy của Công ty từ đố đưa ra các
hình thức bảo trì dự kiến cho cơng ty.
1.3.2 Phương pháp phân tích số liệu
 Mơ tả, phân tích số liệu.
 Tính chỉ số OEE và đề xuất giải pháp nâng cao OEE.
 Sử dụng các kiến thức đã học trong mơn Quản lý bảo trì cơng nghiệp để
tính tốn các chi phí bảo trì máy móc, thiết bị, đọ tin cậy, hiệu quả thiết
bị toàn bộ…từ đó lựa chọn hình thức bảo trì.
 Phân tích tình hình sử dụng, bảo trì hệ thống làm lạnh của Cơng ty để từ
đó đề xuất giải pháp phù hợp nhằm giúp cho Công ty nâng cao hiệu quả
hoạt động của thiết bị này.
1.4 Phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng: Hệ thống làm lạnh.
 Không gian: Công ty cổ phần Bia – NGK Sài Gịn – Tây Đơ.
 Thời gian: Từ tháng 9/2016 đến tháng 11/2016.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Cơ sở lí thuyết.
2.1.1 Khái niệm về chỉ số OEE (Overall Equipment Effectiveness).
 OEE là một chỉ số đo lường được sử dụng trong TPM để chỉ ra mức độ hoạt
động hiệu quả của máy móc. OEE phụ thuộc vào 3 yếu tố đó là:
-

Hiệu suất ( Performance) – P: là sự so sánh giữa đầu ra thực tế với
những gì máy móc có thể sản xuất ra trong cùng thời gian.

-

Mức sẵn sàng (Availability) – A: sự so sánh giữa thời gian mà mấy thực
sự tạo ra sản phẩm với thời gian hoạt động tiềm năng

-

Chất lượng (Quality) – Q: sự so sánh giữa số lượng sản phẩm đáp ứng
yêu cầu và các chỉ tiêu kỹ thuật của khách hàng với số lượng sản phẩm
được sản xuất.

 OEE có thể giúp các nhà sản xuất đạt được đẳng cấp quốc tế. Cụ thể hơn, nó có
thể đem lại lợi ích trong bốn yếu tố chính:
-

Thiết bị: Giảm thời gian ngừng hoạt động cũng như chi phí bảo trì thiết
bị,quản lý tốt hơn q trình hoạt động của thiết bị.

-

Nhân viên: Gia tăng hiệu quả lao động và sản lượng bằng cách cải thiện
khả năng quan sát trong các hoạt động và trao quyền hạn cho các nhân
viên vận hành.

-

Quy trình: Gia tăng sản lượng bằng cách tìm ra những chỗ bế tắc.

-

Chất lượng: Gia tăng tỷ lệ chất lượng và giảm lượng phế phẩm.

 Một trong những mục tiêu lớn nhất của các chương trình Bảo trì năng suất tổng
thể và Hiệu suất thiết bị tổng thể. OEE là loại bỏ và giảm thiểu 6 tổn thức lớn,
những nguyên nhân chính gây ra sự mất hiệu suất trong sản xuất :
 Tổn thất 1: Hỏng hóc của máy móc, thiết bị:
Hỏng hóc của máy móc, thiết bị là tổn thất dễ dàng nhìn thấy nhất trong
hoạt động sản xuất bởi tính bất thường và sự tác động rõ ràng của nó đến hoạt động
sản xuất liên tục trong nhà máy. Các trường hợp xảy ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc
của khn/gá, các hoạt động bảo dưỡng không năm trong kế hoạch, hỏng hóc chung
về cơ/điện hoặc bộ phận của thiết bị hoặc các trường hợp thiết bị không vận hành theo


yêu cầu (chức năng, thông số công nghệ),…
 Tổn thất 2: Thiết lập và điều chỉnh thiết bị:
Tổn thất về thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường được cảm nhận ít rõ
ràng hơn trong q trình sản xuất. Một trong những lý do cho việc này có thể là sự
“tiêu chuẩn hóa” việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị trong các quy trình sản xuất. Các
ví dụ minh họa cho tổn thất này bao gồm thiết lập và khởi động vào đầu ca, khi thay

đổi đơn hàng, thay đổi khuôn, gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên
liệu.
 Tổn thất 3: Dừng vặt khi vận hành thiết bị:
Các trường hợp dừng vặt, để phân biệt với các tình huống hỏng hóc,
thường bao gồm các sự cố gây ra thời gian dừng máy ngắn.Ví dụ dưới 5 phút và
thường khơng u cầu sự có mặt của nhân viên kỹ thuật,bảo dưỡng. Các tình huống
thực tế có thể bao gồm sự cố với dòng chảy trên dây chuyền, bị kẹt, tắc, sự cố với
phần nạp liệu, nhầm vật tư, nhầm nguyên liệu, bộ phận cảm biến bị che khuất, sự cố
nhỏ ở các công đoạn…
 Tổn thất 4: Thiết bị vận hành với tốc độ thấp:
Trong một số trường hợp, thiết bị được vận hành ở tốc độ thấp hơn so
với thiết kế và tiêu chuẩn gây ra tổn thất đối với OEE. Một số tình huống gặp phải của
tổn thất này có thể là vận hành thiết bị ở điều kiện không phù hợp (môi trường, nguyên
liệu, …), vận hành thiết bị ở vận tốc thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc tiêu chuẩn vận
hành, thiết bị, linh kiện bị dơ, rỉ,mòn, nhân viên vận hành thiếu năng lực.
 Tổn thất 5: Sai lỗi khi khởi động:
Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE khơng chỉ nằm
ở chỗ dừng máy mà cịn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm sai lỗi. Các sản phẩm
lỗi này có thể được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các
quá trình tiếp theo và gây tác động lớn hơn đến chất lượng.
 Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất:
Tổn thất này bao gồn các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi thiết bị được


cho là hoạt động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua các sản phẩm phải
làm lại ngay tại công đoạn, phế liệu và các sự cố chất lượng ở những công đoạn tiếp
theo khi các sản phẩm lỗi bị lọt lại.
 Cơng thức tính OEE là:
OEE = A.PE.Qr

Trong đó:
-

Khả năng sẵn sàng (A):
Tổng thời gian máy hoạt động
A =

x 100%
Tổng thời gian dự kiến sản xuất

-

Hiệu suất hoạt động (PE):
Sản lượng thực tế
PE =

x 100%
Sản lượng dự kiến

-

Tỷ lệ chất lượng (Qr):
Sản lượng sản phẩm đạt yêu cầu
Qr =

x 100%
Tổng sản lượng sản xuất

Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng OEE trung bình của các nhà máy sản
xuất khoảng 60%. Đối với các nhà máy được quản lý tốt theo chuẩn thế giới phải có

OEE khoảng 85 % trở lên, với các yếu tố cấu thành như sau:
-

Availability A: 90 %

-

Performance P: 95 %

-

Quality Q: 99.99 %

Một lợi ích nữa của đo lường OEE là sự tương tác tăng dần của phân xưởng
với việc thu thập dữ liệu hàng ngày và ghi nhận OEE. Nhân viên phân xưởng không


chỉ chịu trách nhiệm cho các hoạt động OEE hàng ngày mà cịn góp phần đáng kể vào
việc giải quyết vấn đề bằng cách thấu hiểu và cải thiện khu vực hoạt động của mình.
 Lợi ích của mức hữu dụng thiết bị tồn phần bao gồm: Tình trạng có sẵn của
máy móc và thiết bị cao hơn:
-

Gia tăng thời gian hoạt động của máy móc và thiết bị

-

Giao hàng “Đúng sản phẩm - đúng số lượng - đúng nơi - đúng thời
điểm” (JIT) cho khách hàng.

-

Tăng tính linh hoạt tài sản.

 Cải tiến khả năng hoạt động máy móc:
-

Gia tăng sản phẩm đầu ra.

-

Cải tiến chất lượng sản phẩm.

-

Quá trình đạt ổn định và đáng tin cậy.

 Tác động tài chính kinh doanh:
-

Giảm việc lưu giữ hàng tồn trong kho.

-

Giảm chi phí sản xuất cho mỗi cơng đoạn.

-

Cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.

-

Giảm chi phí đầu tư tiềm năng.


CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY.
3.1 Giới thiệu tổng quan về Cơng ty.

 Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN BIA – NGK SÀI GỊN – TÂY ĐƠ.
 Tên viết tắt: TDBECO.
 Trụ sở chính: Lơ 22, Khu cơng nghiệp Trà Nóc 1, Q.Bình Thủy, TP Cần Thơ
 Điện thoại: 0929.3842.538
 Fax: 0929.3842.310
 Email:
 Website: www.biasaigontaydo.com.vn.
 Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất, kinh doanh, mua bán bia, rượu, nước giải khát
có gaz và khơng gaz, sữa đậu nành, nước trái cây các loại. Kinh doanh cho thuê
văn phòng, kho bãi. Dịch vụ du lịch lữ hành nội địa.
 Vốn điều lệ: 104.000.000.000 đồng (Một trăm lẻ bốn tỷ đồng).
 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1800 641 942, do Sở Kế Hoạch Đầu Tư
thành phố Cần Thơ cấp ngày 21 tháng 09 năm 2006.
 Logo công ty:

 Lịch sử hình thành và phát triển.
 Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người
Pháp tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Ba mươi lăm năm sau,
năm 1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước
ngọt và nước đá. Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào
hệ thống hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được cơng ty Rượu
Bia Miền Nam quản lý. Từ đó, nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài

Gòn, chuyển sang thời kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanh hoạt động theo
cơ chế kế hoạch hóa tập trung của nền kinh tế Xã Hội Chủ Nghĩa.
 Giai đoạn trước năm 1975:Là một nhà máy bia của Tư bản Pháp được xây
dựng từ năm 1875.


 Giai đoạn 1977 – 1988:01/06/1977 Công ty Rượu Bia Miền Nam chính
thức tiếp nhận và quản lý Nhà máy Bia Chợ Lớn từ Hãng BGI và hình
thành nên Nhà máy Bia Sài Gịn.
 1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ Công ty
Rượu Bia Miền Nam.
 1988 Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hạch tốn độc lập trực thuộc
Xí nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II.
 Giai đoạn 1988 – 1993: Hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước Sản
phẩm của Cơng ty Bia Sài Gịn đã vươn ra có mặt trên thị trường khó tính
nhất như: Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hongkong,... 1993 Nhà máy Bia Sài
Gòn phát triển thành Cơng ty Bia Sài Gịn với các thành viên mới:
-

Nhà máy Nước đá Sài Gòn

-

Nhà máy Cơ khí Rượu Bia.

-

Nhà máy Nước khống ĐaKai.

-

Cơng ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gịn sản xuất lon.

-

Cơng ty Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủy tinh.

 Giai đoạn 1994 – 1998:
-

1994 – 1998: hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước.

-

1995: Công ty Bia Sài Gịn thành lập thành viên mới Xí Nghiệp Vận tải.

-

1996: tiếp nhận thành viên mới công ty Rượu Bình Tây.

-

1996 – 1998: Thành lập các cơng ty liên kết sản xuất Bia Sài Gòn với
các thành viên.
 Nhà máy Bia Phú Yên.
 Nhà máy Bia Cần Thơ.

 Giai đoạn 1999 – 2002:
-

2000: Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994.

-

2001: Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000.

-

2000: Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt
Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm Thành lập các công ty
liên kết sản xuất bia.


 2001 Cơng ty Bia Sóc Trăng.
 Nhà máy Bia Henninger.
 Nhà máy Bia Hương Sen.
 2002 Công ty Liên doanh Bia Cần Thơ.
 Nhà máy Bia Hà Tĩnh.
 Thành lập Tổng kho tại Nha Trang, Cần Thơ và Đà Nẵng.
 2002 - hiện nay:
-

Tháng 7/2003 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn
SABECO trên cơ sở Cơng ty Bia Sài Sịn và tiếp nhận các thành viên mới:
 Cơng ty Rượu Bình Tây.
 Cơng ty Nước giải khát Chương Dương.
 Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ.
 Công ty Thương mại Dịch vụ Bia - Rượu - NGK Sài Gịn.

-

2004 Thành lập Tổng cơng ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyển
sang tổ chức và hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - công ty con theo
quyết định số 37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Cơng nghiệp.

-

SABECO đạt sản lượng hơn 403 triệu lít bia các loại, trong đó có 268 triệu lít
bia sản xuất tại đại bản doanh Cơng ty Bia Sài Gịn. Số cịn lại gia cơng tại
10 nhà máy bia địa phương.

-

2006 Hoàn chỉnh hệ thống phân phối trên toàn quốc với 8 Công ty cổ
phần thương mại SABECO khu vực.

-

2007 Tổng cơng ty Bia - Rượu - NGK Sài Gịn SABECO liên tục phát
triển lớn mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Bia Sài
Gòn và đầu tư mới trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác.

-

2008 Tổng Cơng ty Bia - Rượu - NGK Sài Gịn chuyển đổi thành Công ty
Cổ Phần Bia - Rượu - NGK Sài Gịn và chính thức đưa vào hoạt động Nhà
máy bia Sài Gòn Củ Chi, đây là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á.

-

2010 SABECO đạt mức tiêu thụ 1 tỷ lít bia/năm.

-

2015 Lễ kỉ niệm 140 năm lịch sử hình thành và phát triển Bia Sài Gịn.


-

2016 chính thức niêm yết cổ phiếu SGDCKTP.HCM.


-

2017 SABECOcho ra mắt sản phẩm bia lon Saigon gold dung tích 33-,;-5%
độ cồn, đây là sản phẩm cao cấp nhất của SABECO và được sản xuất với
phiên bản giới hạn. Bộ cơng thương thối vốn thành cơng 53,59% cổ phần của
SABECO cho Công ty TNHH Việt Nam Bevegare và tiếp tục giữ 36% cổ
phần.

-

2018 Thay đổi cấu trúc quản lý của SABECO, thành lập Ban Kiểm toán
để thay thế Ban Kiểm soát.

-

2019 tái ra mắt thương hiệu Bia Saigon và 333.

-

Hiện nay Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gịn SABECO có tổng cộng
28 thành viên. Cơng ty cổ phần Bia – NGK Sài Gòn – Tây Đô (TDBECO) là
một trong 28 thành viên của SABECO.

 Các sản phẩm của công ty.
 Bia 333.
 Nước giải khát kist cam.
 Nước giải khát kist cola.
 Nước giải khát kist xá xị.
 Nước giải khát kist dâu.
 Nước giải khát lift soda.
 Nước tinh khiết 333.
 Các thành tựu của Cơng ty.
 Là đơn vị dẫn đầu tồn ngành hồn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với
năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của
ngành, địa phương và đất nước.
 Đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng và phát triển thị trường, hệ thống
phân phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Bia của Việt Nam với sản lượng
tiêu thụ chiếm giữ trên 35% thị phần.
 Thương hiệu Bia Sài Gịn giữ vững được uy tín với khách hàng và ngày
càng phát triển, xứng đáng là thương hiệu là niềm tự hào của Việt Nam.


 Thu nhập bình quân: 1997 đạt 3,2 triệu đồng; năm 2006 đạt 6,0
triệu đồng/người/tháng; tăng 187,50%.
 Công tác xã hội: 1997 đạt 812,4 triệu đồng ; năm 2006 đạt 3,3 tỷ đồng;
tăng 406,20 %.
 Danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm" Bia Sài Gòn trong 22 năm.
 Sản phẩm Bia Sài Gòn - Hàng Việt Nam chất lượng cao, được người tiêu dùng

bình chọn liên tục trong 12 năm từ 1997 đến năm 2008.
 Sản phẩm Bia lon 333 đạt Huy Chương Bạc tại cuộc thi bình chọn Bia quốc
tế tổ chức tại AUSTRALIA năm 1999, 2000 và 2001.


 Sơ đồ tổ chức Công ty.


3.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BẢO TRÌ VÀ SỬ DỤNG HỆ
THỐNG LÀM LẠNH TẠI CƠNG TY


 sơ đồ bộ phận bảo trì.

3.1 Sơ đồ bộ phận bảo trì
 Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận bảo trì:
 Chịu trách nhiệm bảo trì máy móc, thiết bị tại các xưởng sản xuất trong nhà
máy.
 Sửa chữa và khắc phục sự cố, hỏng hóc liên quan đến thiết bị hoặc chất lượng
sản phẩm.
 Hỗ trợ việc thực hiện cải tiến liên tục quá trình sản xuất.
 Đảm bảo thiết bị ln trong tình trạng hoạt động tốt thơng qua các kế hoạch bảo
trì.
 Mối liên hệ giữa bộ phận bảo trì và các phịng ban khác:
 Sự phối hợp chặt chẽ về thời gian giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất giúp
tránh ngừng máy đột xuất cũng như việc trngf thời gian.
 Phòng kiểm sốt chất lượng là phịng đảm bảo cho các sản phẩm chất lượng
trước khi xuất. Sự kết hợp chặt chẽ giữa phịng chất lượng với phịng bảo trì

 giúp tạo ra những sản phẩm có độ tin cậy cao cũng như trong quá trình vận

hành trơn tru và hiệu quả.


 Quy trình của hệ thống làm lạnh.
 Glycol với nhiệt độ -4 độ C sẽ đi làm lạnh nước bia để giảm nhiệt độ của nước
bia từ nhiệt độ môi trường xuống 2 độ C. Như vậy Glycol sau khi trao đổi nhiệt
với nước bia sẽ tăng lên gần bằng nhiệt độ của nước thường (khoảng hơn 20 độ
C).
 Loại hình bảo trì cơng ty đang áp dụng


Để có thể bảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như đáp ứng nhu cầu về công
suất hoạt động của công ty đã xây dựng một hệ thống bảo dưỡng như (#)

 Thực trạng hoạt động quản lý bảo trì.

 Hệ thống bảo trì phịng ngừa định kỳ:
 Thực hiện các cơng tác bảo dưỡng thường lệ như sau:
 Lập danh mục hồ sơ thiết bị.
 Thực hiện kiểm tra định kỳ.
 Quản lý phụ tùng.
 Hệ thống bảo trì phịng ngừa bao gồm các hệ thống con sau:
 Hệ thống bảo dưỡng thiết bị phụ trợ.
 Hệ thống bảo dưỡng thiết bị quá trình.
 Hệ thống vận hành bảo dưỡng: Bao gồm các bước, các quy trình bảo dưỡng,
các kế hoạch bảo dưỡng, các quy định về an toàn vận hành, các quy trình
phân tích lỗi,…
 Hệ thống đào tạo cán bộ công nhân viên bảo dưỡng: bao gồm các kế hoạch
đào tạo, huấn luyện, kế hoạch phân chia công việc, các phân tích nhu cầu
huấn luyện,…

 Hệ thống bảo trì khi hư hỏng:
 Quy trình khắc phục sự cố:
 Kiểm tra khơng thường xun, chỉ thực hiện khi có sự cố hỏng hóc đột xuất
trên các dây chuyền, máy móc thiết bị nhằm giảm thiểu thời gian gián đoạn
trong sản xuất.


 Sửa chữa và thay máy dự phịng: Máy móc bị hư hỏng khi đang sử dụng. Khi
máy móc hư hỏng chung gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Cần
tiến hành sửa chữa ngay khi phát hiện sự cố.

Sự cố

Nhân viên vận hành phát hiệnNhân
sự cốviên bảo trì báo lên trưởng phịng bảo trì

Trưởng phịng bảo trì và bộ phận kho quyết định xuất
khoviên
phụ bảo
tùngtrìthay
Nhân
tiếnthế
hành sửaBáo
chữacáo thơng tin bảo trì
3.2 Quy trình khắc phục sự cố khi hư hỏng
4.3 Tính tốn các chỉ số hiệu quả.


Thơng tin về thời gian làm việc của công ty:

 Thời gian làm việc là 8 giờ/ ngày (6 ngày/ tuần).
Giờ làm việc làm việc theo giờ hành chính:
 Sáng bắt đầu từ

7giờ 30 đến 11giờ 30.

 Chiều bắt đầu từ 13giờ 00 đến 17giờ 00.
Ngồi ra tùy theo mùa mà Cơng ty có thể thay đổi giờ làm việc để phù hợp với
thời tiết, đảm bảo sức khỏe và hiệu quả làm việc của người lao động.
Giờ làm việc đối với khối sản xuất đi ca:
Bảng 3.3 Giờ làm việc của bộ phận sản xuất
Ca A từ 22 giờ đến 06 giờ
Ca B từ 06 giờ đến 14 giờ

Sau 3 ngày

Ca B

từ 22 giờ đến 06 giờ

Ca C

từ 06 giờ đến 14 giờ

Ca A

từ 14 giờ đến 22 giờ.

đổi ca
Ca C từ 14 giờ đến 22 giờ.

Thời gian làm việc của bộ phận bảo trì trong công ty:
Bảng 3.4 Giờ làm việc của bộ phạn bảo trì



Ca sáng

8 giờ - 16 giờ

Ca chiều

16 giờ - 24 giờ

Ca tối

24 giờ - 8 giờ

Tính tốn các chỉ số hiệu quả:
Bảng 4.3 thời gian dừng máy 6 tháng đầu năm 2016

Hệ thống
làm lạnh

Thời gian
máy hoạt
động (giờ)

Thời gian

dừng máy
(giờ)

Sản lượng
dự kiến (lít)

1

4140

180

414,000

-

Chỉ số khả năng sẳn sàng A:
Tổngthời gian máy hoạt
A= động Tổng thời gian dự kiến
sản xuất

-

378,000
4140

405

× 100 %=95,8 %
4140+180

Sảnlượng sản phẩm đạt yêu cầu
378000 − 450
× 100 %= 414000
×100 %
Tổng sản lượng sản
¿ 91,2
xuất
%

Hiệu suất hoạt động PE:
Sảnlượngthực tế
378000
PE= Sảnlượng dự kiến× 100 %= 414000 × 100 %=91,3 %

-

Sản lượng
khuyết tật
(lít)

Chỉ số chất lượng Qr:

Qr=

-

×100 %=

Sản lượng

thực tế (lít)

Tính OEE:
OEE= Qr × PE=95,8 % × 91,2 % × 91,3 %=79,8 %


Bảng 3.5 các chỉ số thể hiện hiệu quả sử dụng của hệ thống 6 tháng đầu năm
2015
Chỉ tiêu

Hệ thống làm lạnh

Khả năng sẵn sàng (A%)

95,8

Hiệu suất hoạt động (PE%)

91,3

Tỷ lệ chất lượng (Qr)

91,2

Chỉ số (OEE%)

79,8

Bảng 3.6 So sánh các chỉ tiêu sử dụng hệ thống với chuẩn Thế giới
Chỉ tiêu

Hệ thống làm lạnh

Chuẩn Việt Nam

Chuẩn Thế giới

Khả năng sẵn sàng (A%)

95,8

80 – 90

90

Hiệu suất hoạt động (PE%)

91,3

75 – 80

95

Tỷ lệ chất lượng (Qr)

91,2

90 – 95

99,9

Chỉ số (OEE%)

79,8

60 – 70

85

So với chuẩn Việt Nam khả năng sẵn sàng (A) cao hơn 15,8%, hiệu suất hoạt
động (PE) cao hơn 11,3%, tỷ lệ chất lượng (Qr) cao hơn 3,8%, hiệu quả thiết bị toàn
bộ (OEE) cao hơn 9,8%.
So với chuẩn thế giới khả năng sẵn sàng (A) cao hơn 5,8%, hiệu suất hoạt động
(PE) thấp hơn 3,7%, tỷ lệ chất lượng (Qr) thấp hơn 8,7%, hiệu quả thiết bị toàn bộ
thấp hơn 5,2%.
Nhìn chung so với chuẩn Việt Nam thì hệ thống làm việc có hiệu quả. So với
chuẩn thế giới thì hoạt động chưa có hiệu quả cao, cần cải thiện hiệu suất hoạt động, tỷ
lệ chất lượng và hiệu quả thiết bị tồn bộ OEE.
4.4 Đánh giá chung về cơng tác bảo trì và sử dụng hệ thống tại cơng ty.
4.5.1 Những thành tích đã đạt được.
 Quản lý bảo trì hiện đại giữ cho hệ thống ln hoạt động ổn định theo lịch trình
mà bộ phận sản xuất đã lên kế hoạch. Nhà quản lý bảo trì và sản xuất xác định
được chỉ số khả năng sẵn sàng và đề ra chỉ tiêu sản xuất hợp lý.


 Nhân viên sản xuất/vận hành thông báo kịp thời những hư hỏng từ đó kịp thời
sửa chữa, giảm hư hỏng đột ngột, giảm thiểu thời gian ngừng máy từ đó giúp
tăng năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả lao động.
 Bộ phận bảo trì có phân chia công việc rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ của
từng nhân viên. Có kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng định kỳ cho máy. Giám sát liên

tục trong quá trình sản xuất.
 Hoạt động bảo trì định kỳ được lên kế hoạch để sẵn sàng cho việc sửa chữa khi
máy móc, thiết bị bị hư hỏng hoặc cần thay thế mới.
 Cán bộ bảo trì của nhà máy được tập huấn để nâng cao trình độ nghiệp vụ và kỹ
năng chuyên mơn để thực hiện tốt cơng tác bảo trì.
4.5.2 Những tồn tại cần khắc phục.
 Chưa có kế hoạch giải quyết việc mất điện đột ngột khi máy đang hoạt động.
 Khoảng cách về thời gian bảo trì, bảo dưỡng khá dài nên ảnh hưởng đến năng
suất hoạt động của máy.
 Kế hoạch sửa chữa máy móc chưa hợp lý, khiến quá trình sản xuất bị gián
đoạn, dẫn đến thời gian ngừng máy tăng.
 Cơng tác quản lý bảo trì cịn thủ cơng, chưa sử dụng cơng cụ quản lý bảo trì
như các phần mềm quản lý bảo trì, kiểm sốt phụ tùng thay thế bằng máy tính
và đặt lịch nhắc tự động.
 Thời gian ngừng máy nhiều dẫn đến việc phát sinh một số chi phí mà khơng có
khoảng nào để bù đắp cho chi phí đó, điều này dẫn đến việc khơng có khoảng
thu nào để bù đắp, do đó giá thành sản phẩm bị đẩy lên cao.
4.5.3 Nguyên nhân.
 Mất điện khi máy đang hoạt động.
 Thiếu nguyên liệu buộc máy phải ngừng để chờ nguyên liệu.
 Cơng nhân chưa thích nghi được với việc vận hành máy móc, thiết bị sai
ngun tắc và qui trình vận hành của máy móc.
 Nhân viên bảo trì chưa được đào tạo chuyên nghiệp.
 Thiếu tài liệu chi tiết về máy móc để xây dựng chuẩn hóa quy trình vận hành và
bảo trì máy móc.


 Do sự chuyển giao cơng nghệ chưa hồn chỉnh, thiếu bản vẽ thiết kế hay
chuyên viên kỹ thuật.
 Sự kết hợp chưa nhuần nhuyễn giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất trong

việc thực hiện lập kế hoạch dừng máy để thực hiện quy trình bảo trì định kỳ.

Chương 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
4.1 Kết luận:
Tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) với bề dày
hoạt động hơn 35 năm, được biết đến như một đơn vị hàng đầu trong chính sách xây
dựng và phát triển thị trường, hệ thống phân phối trong lĩnh cực kinh doanh sản
phẩm Bia của Việt Nam với sản lượng tiêu thụ chiếm giữ trên 35% thị phần. Hiện
tại, mặc dù thị trường xuất khẩu của SABECO là 18 quốc gia trên 5 châu lục, nhưng
SABECO đang và sẽ đẩy mạnh công tác tiếp thị sản phẩm của mình ra nhiều
thị trường nước ngồi hơn nữa, để đưa doanh nghiệp vươn tầm quốc tế.
Tuy nhiên, để cạnh tranh trong một thị trường với nhiều đối thủ cạnh tranh có năng
lực như thị trường bia Việt Nam, SABECO cần phải biết cách phát huy những thế
mạnh vốn có của mình về thương hiệu, nguồn tài chính, cơng nghệ, bề dày hoạt
động,...Đồng thời khắc phục những hạn chế, điểm yếu của doanh nghiệp; từ đó
hồn thiện hình ảnh doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng. SABECO cần cố gắng
duy trì nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ giá không đổi với hệ thống phân phối
nhằm đảm bảo lợi nhuận của nhà phân phối, cũng như lợi ích tối đa của người tiêu
dùng. Tiếp tục phát huy việc tổ chức các chương trình tiếp thị sản phẩm đến với người
tiêu dùng; đồng thời tài trợ và tổ chức các hoạt động ý nghĩa như một lời tri ân đến
sự tin tưởng mà người tiêu dùng dành cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, việc xây dựng một chiến lược MarketingMix hợp lí, đặc biệt là chiến lược
chiêu thị, cũng hết sức quan trọng. Mỗi một công cụ trong chiêu thị đều có đặc điểm
riêng biệt. Khơng phải cơng cụ nào cũng phát huy hiệu quả trong mọi trường hợp, mọi
tình huống, bộ phận truyền thông của SABECO cần phải hiểu rõ mỗi loại cơng cụ đó
để có thể thiết kế một chương trình truyền thơng Marketing thích hợp.
Việc thiết kế một chiến lược chiêu thị thích hợp rất cần thiết cho sự phát triển và
mở rộng tầm ảnh hưởng của bia Saigon Special. Bởi lẽ, dù phân khúc thị trường cao
cấp chỉ chiếm 7% thị phần của thị trường bia tại Việt Nam, nhưng đây là khúc
thị trường có sự cạnh tranh gay gắt nhất, nơi tập trung các doanh nghiệp có năng lực

nhất trong ngành hàng bia Việt Nam, như Henieken, Tiger, Saporo,.. Saigon Special
là dòng sản phẩm được sản xuất từ một loại ngũ cốc duy nhất và có hương vị biệt,
đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cao cấp và hương vị độc đáo của khách hàng


Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn tại phân khúc thị trường bia cao cấp Việt Nam,
nhưng SABECO ln có những chiến lược hiệu quả, thay đổi kịp thời trước những
biến động của sự cạnh tranh. Điều đó chứng minh rằng, việc lựa chọn phân khúc
thị trường bia cao cấp tại Việt Nam là hướng đi đúng đắn của SABECO. Bên cạnh đó
với việc được người tiêu dùng biết đến và “ưu ái” ngay từ khi mới xuất hiện trên
thị trường, bia “Sài Gòn lùn” Saigon Special hứa hẹn sẽ là một kỳ tích của SABECO,
là một đối thủ xứng tầm với các dòng bia cao cấp khác.

4.2 Kiến nghị
Thị trường bia ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của rất nhiều hãng sản
xuất và kinh doanh bia. Mặc dù là một tập đoàn hàng đầu trong ngành hàng bia nội địa
tại Việt Nam, SABECO vẫn phải chịu nhiều sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh.
Để đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho sản phẩm Saigon
Special nói riêng, SABECO nói chung , cần phân tích điểm mạnh và yếu của cơng ty.
Sau khi phân tích chiến lược chiêu thị của công ty, em nhận thấy đối với sản phẩm
Saigon Special có những thế mạnh sau:


Sản phẩm thuộc Tổng cơng ty cổ phần BiaRượuNước giải khát Sài Gịn,
một tập đồn có nguồn tài chính lớn, trình độ quản lí chun nghiệp, với
những dây chuyền sản xuất tiên tiến công suất lớn .



Sản phẩm xuất hiện trên thị trường được quảng cáo một cách có đầu tư,

được phân phối trên các kênh chọn lọc.



Chất lượng và giá cả của sản phẩm được cải tiến để có được chỗ đứng riêng
trên thị trường. Được người tiêu dùng ưu ái.
Bên cạnh đó, Saigon Special cũng có những hạn chế nhất định: Tại
thị trường phân khúc cao cấp, Henieken đã có một chỗ đứng vững chắc cho
nên một sản phẩm ra đời sau như Saigon Special sẽ rất khó khăn. Từ những
thế mạnh và hạn chế đã nêu, em mạnh dạn đưa ra các giải pháp sau để nâng
cao hiệu quả kinh doanh, và sức cạnh tranh cho Saigon Special:

Giải pháp 1: SABECO nên tăng cường đầu tư cơng nghệ tiên tiến, hồn
thiện chất lượng cho sản phẩm.
Biện pháp thực hiện: Đầu tư tài chính mua thêm máy nghiền, máy nấu gạo, nồi
nấu malt, thùng lọc, thiết bị lên men,..chất lượng cao nhập khẩu từ Hàn Quốc. Bên
cạnh đó tuyển dụng, đào tạo nhân viên tham gia nghiên cứu quy trình lên men
một cách chất lượng, có trình độ chun mơn cao về thực phẩm nước uống.


Lợi ích:
Cơng nghệ tiên tiến giúp cho q trình mở rộng được thực hiện nhanh chóng và
có lợi. Bên cạnh đó, q trình lên men đủ độ sẽ tạo vị thơm, vị ngon cho bia, giúp
hoàn thiện chất lượng cho sản phẩm, góp phần đạt được mục tiêu chung
của SABECO.
Giải pháp 2: Tiếp tục đầu tư các chương trình quảng cáo hấp dẫn, sáng
tạo và độc lạ.
Biện pháp thực hiện: Quay một đoạn quảng cáo lấy hình ảnh một người đàn ơng
nhỏ người ví dụ Phạm Văn Mách cao 1m58, ban đầu lập nghiệp bằng bàn tay trắng,
anh rất tự ti. Nhưng sau đó, tình cờ được uống Saigon special sự tự tin tăng lên một

cách nhanh chóng, Phạm Văn Mách đã trở thành đương kim vơ địch thể hình
thế giới hạng cân 55kg, khiến nhiều người ngưỡng mộ.Bên cạnh đó, biên kịch cần
thêm vào một số yếu tố hài hước trong hồn cảnh người đàn ơng lúc trước khi
thành công nhằm lôi cuốn người xem cũng là người tiêu dùng. Đoạn cuối là slogan
quen thuộc của bia Saigon Special “có thể Mách khơng cao...nhưng ai cũng phải
ngước nhìn”.
Lợi ích:
Một đoạn quảng cáo hay, độc và lạ sẽ gây chú ý đến người tiêu dùng, nhằm duy
trì, nhắc nhở khách hàng về sản phẩm bia Saigon Special (một sản phẩm được ra
đời nhằm phục vụ đối tượng khách hàng trẻ trung, năng động, dám thách thức và
thành công) hướng đến mục đích cuối cùng là lượng tiêu thụ tăng.
Giải pháp 3: Tiếp tục tài trợ hay tổ chức các sự kiện khác ngồi chuỗi
sự kiện “Tơi u bia Sài Gịn”.
Biện pháp thực hiện: Nhân ngày quốc tế thiếu nhi 01/06 , tổ chức hội thi dành
cho các ông bố “Bố cùng con rước đèn ông sao” .


Nội dung hội thi: các ông bố uống thi với nhau 10 cốc bia Saigon special
lớn. Mỗi ông bố chỉ thi một lần, ông bố nào chiến thắng sẽ nhận được một