Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty liên doanh sản xuất thức ăn gia súc Việt – Pháp (PROCONCO)

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp, em đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình của thầy cô và bạn bè.
Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn: TS
Nguyễn Nam Phương và cơ Khổng Thị Hồng Vân - Trưởng phịng hành
chính nhân sự - Công ty PROCONCO Miền Bắc đã tận tình giúp đỡ em
trong quá trình thực tập chuyên đề tốt nghiệp.
Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008
Sinh viên

Vũ Hồng Linh


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay,bên cạnh những nguồn lực kỹ thuật, công nghệ, tài chính…
một nguồn lực được xem là vơ hạn có khả năng tái sinh, tự sinh và sản sinh ra
các nguồn lực khác đó chính là “nguồn lực con người- yếu tố cơ bản để phát
triển xã hội, để tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững”. Trí tuệ con người
được nhà tương lại học Calvin Tofler khẳng định trong cuốn “Thăng trầm
quyền lực” là một trong ba yếu tố tạo nên quyền lực bên cạnh của cải và bạo
lực. Nhân tố con người càng ngày càng được xem trọng và được mọi quốc gia
đặt vào vị trí trọng tâm trong chiến lược phát triển.
Trong xu thế toàn cầu hoá được xem như một tất yếu hiện này, các công
ty xuyên quốc gia đang vươn tầm tay sang các thị trường nguyên liệu, nhân
công và đầu ra (thị trường tiêu thụ) rẻ mạt và rộng lớn- các nước đang phát
triển, thì xu thể đó vẫn do con người thực hiện và phục vụ cho lợi ích của

những kẻ khởi xướng ra nó. Nguồn nhân lực dồi dào của nước ta chính là một
trong những yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài. Trong sáu thành phần
kinh tế được xác định trong Nghị quyết Đại hội IX, thì thành phần kinh tế có
vốn đầu tư nước ngồi được xem là thành phần kinh tế năng động và hiệu
quả nhất. Một câu hỏi đặt ra:ngồi ưu thế và cơng nghệ, vốn…thì nguồn nhân
lực được họ sử dụng như thế nào? nhất là đứng trước những biến động không
ngừng của mơi trường kinh doanh, bí quyết chiến lược nào giúp học thành
công?. Để giải đáp vấn đề thắc mắc này em chọn đề tài “Cơng tác kế hoạch
hố nguồn nhân lực tại Công ty liên doanh sản xuất thức ăn gia súc Việt –
Pháp (PROCONCO).” làm đề tài chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

PHẦN I: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

I.

KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC

1. Khái niệm QTNL
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc
trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà

nguồn lực này gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, mức
sống, thu nhập….
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức….
2. Đối tượng của QTNL
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân,
cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công
việc và các quyền lợi,nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
3. Mục tiêu của QTNL
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó.
4. Tầm quan trọng của QTNL

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

QTNL đóng vai trị trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của
tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức.
II.

CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Kế hoạch hoá nhân lực
1.1.

Khái niệm và vai trị của kế hoạch hố nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác
định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và
xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
KHHNNL gồm: - Xác định cầu nhân lực
- Xác định cung nhân lực
- Lựa chọn giải pháp cân đối cung và cầu nhân lực của
tổ chức.
1.1.2. Vai trị của kế hoạch hố nguồn nhân lực
+ KHHNNL giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
+ KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

1.2.

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Quan hệ giữa kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch hoá sản

xuất kinh doanh

1.2.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực
+ Tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và sản phẩm nào có ích sẽ
sản xuất kinh doanh. Có những mặt yếu nghiêm trọng nào ảnh hưởng đến sản
xuất kinh doanh.
+ Tổ chức phải phân tích lao động trong một thời kỳ dài như phân tích
cơ cấu lao động dưới tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá,
xã hội…
1.2.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các
mục đích và mục tiêu cụ thể của các tổ chức trong vòng 2 - 3 năm tới.
Để đạt được các mục tiêu tổ chức phải có một lực lượng lao động phù hợp:
+ Cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi loại công việc.
+ Dự báo số lao động sẽ thuyên chuyển và tỷ lệ thiếu hụt lao động.
+ Xem xét những thay đổi về năng suất lao động.
1.2.3. Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu và kế
hoạch tác nghiệp một năm. Để đạt được các mục tiêu đề ra, kế hoạch sản xuất kinh
doanh ngắn hạn cần phải cân nhắc những yêu cầu về nguồn nhân lực.

Các kế hoạch ngắn hạn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động hàng
ngày của tổ chức.
1.3.

Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược
của tổ chức
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa
ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp,
kỹ năng và trình độ lành nghề của nguồn nhân lực khác nhau.
1.3.2. Tính khơng ổn định của mơi trường
Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kĩ thuật
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh
hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức.
1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch hố nguồn nhân lực
Nếu tổ chức kinh doanh trong mơi trường có biến động lớn, biểu hiện có
nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội
thay đổi nhanh chóng… thì thường xác định độ dài của kế hoạch hố nguồn
nhân lực khơng quá 1 năm và ngược lại thì độ dài của kế hoạch hố nguồn
nhân lực là trên 1 năm.
1.4.

Q trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Kế hoạch hố nguồn nhân lực có thể được thể hiện thơng qua hình sau
đây:
Sơ đồ 1: Q trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Cầu sản phẩm
ỌN

Năng suất lao
động

Thị trường lao động
bên trong

CẦU LAO ĐỘNG

Thị trường lao
động bên ngoài

CUNG LAO ĐỘNG

2. NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN
Tuyển dụng nhân lực

Hình trên thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đốn cầu nhân
lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới.
Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu

nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, do áp dụng công nghệ mới, kĩ
thuật tiên tiến….
Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước
hết những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngồi tổ chức.
2. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
2.1.

Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực.

2.1.1. Khái niệm

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả nămg để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đặt được mục tiêu của riêng mình.
2.1.2. Tầm quan trọng
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có những người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng
được tuyển chọn và họ không được biết thông tin về tuyển mộ, hoặc không có
cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ khơng đạt được
như ác u cầu ming muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp

đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu tuyển chọn. Cơng tác tuyển mộ
có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức . Tuyển mộ
không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức
năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện
cơng việc, Thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực…
2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
2.2.1. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng
các phương pháp sau:
 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ.
 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân
viên trong tổ chức.
 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

2.2.2. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các
phương pháp thu hút sau đây
 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ

chức.
 Phương thức thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông như.
 Phương thức thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới

và giới thiệu việc làm.
 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
2.3.

Quá trình tuyển mộ
Các hoạt động tuyển mộ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yếu tố thuộc về tổ chức
o Uy tín cơng ty.
o Quảng cáo và mối quan hệ xã hội.
o Các quan hệ với công đồn, các chính sách nhân sự và bầu khơng khí
tâm lý trong tập thể lao động.
Các yếu tố thuộc về môi trường
o Các điều kiện về thị trường lao động.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

o Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
o Các xu hướng kinh tế.
o Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.

2.3.1.

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

a. Lập kế hoạch tuyển mộ.
b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

2.3.2.

Tìm kiếm người xin việc

- Các tổ chức cung cấp thông tin trung thực về công việc cho người xin việc.
- Xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả.
2.3.3.

Đánh giá q trình tuyển mộ

- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng?
- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ.
- Đảm bảo sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa.
- Chi phí tài chính cho việc tuyển mộ.
2.4.

Q trình tuyển chọn nhân lực

2.4.1.

Khái niệm

Quá trình tuyển chọn nhân lực là q trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm ra những

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
thơng qua q trình tuyển mộ.
2.4.2.

Q trình tuyển chọn

- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên
giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên.
- Sàng lọc qua đơn xin việc
- Đơn xin việc thường được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách
nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà sử dụng lao động
đề ra
- Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,
kỹ năng và các khả năng đặc biệt của các ứng viên.

- Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm
mà q trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm được.
- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức
và tránh những địi hỏi khơng chính đáng của người được tuyển về đảm bảo
sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và
đánh giá thể lực các ứng viên.
- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của
người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên.
- Thẩm tra các thông tin thu được từ hoạt động tuyển chọn
Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ
mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc các nơi đã
cấp văn bằng chứng chỉ…
- Tham quan công việc
Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về
công việc như: mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình thu nhập, sự thoả
mãn đối với cơng việc.

- Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi đã thực hiện các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng với người xin việc.
2.5.

Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân
lực trong tổ chức

2.5.1.

Đánh giá các gía trị của thủ tục tuyển chọn

Thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào thành cơng trong cơng việc xác
định được những người thực hiện tốt công việc.
2.5.2.

Tuyển chọn chủ quan

Trong tuyển chọn để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới tuyển chọn
chủ quan đó là sự lựa chọn của chính những người đi xin việc, họ đóng một

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

vai trò thúc đẩy đối với tổ chức khi tổ chức quyết định th ai, vì họ mới nắm
được thơng tin đầy đủ và đúng nhât về bản thân mình.
2.5.3.

Thử việc

Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của
thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức.

3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1.

3.1.1.

Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học
tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao
động.
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là:
+ Giáo dục
+ Đào tạo
+ Phát triển

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

3.1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều lý do để nói rằng cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng
và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ
yếu là:
 Để đáp ứng yêu cầu cơng việc của tổ chức hay nói cách khác là để
đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức
 Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
 Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp
3.2.

Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.2.1.

Đào tạo trong công việc

a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
b. Đào tạo theo kiểu học nghề
c. Đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo
d. Ln chuyển và thun chuyển cơng việc

3.2.2.

Đào tạo ngồi công việc

a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
b. Cử đi học tại các trường chính quy
c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
d. Đào tạo theo kiểu chương trình hố và sự trợ giúp của máy tính
e. Đào tạo theo phương thức từ xa

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

f. Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm
g. Mơ hình hố hành vi
h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

3.3.

Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển

3.3.1. Tại sao tổ chức cần đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển?
Lý do chủ quan là vì đối thủ cạnh tranh tiến hành đào tạo và tổ chức nghĩ
rằng họ sẽ lạc hậu trừ khi tiến hành chương trình đào tạo y như vậy.

Lý do khách quan để tiến hành chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và đáp
ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.
3.3.2. Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Có các loại hình đào tạo như sau:
+ Định hướng lao động
+ Phát triển kỹ năng
+ Đào tạo an toàn
+ Đào tạo nghề nghiệp
+ Đào tạo giám sát và người quản lý
3.3.3. Ai cần được đào tạo?
Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân
tích con người và phân tích nhiệm vụ.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Phân tích tổ chức là xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong
mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của lãnh đạo với hoạt động
đào tạo của tổ chức.
+ Phân tích con người là việc xem xét: liệu có phải những yếu kém của
kết quả thực hiện cơng việc có phải là do thiếu hụt những kỹ năng, kiến thức
và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan đến đông
lực làm việc của người lao động….

+ Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và
kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho người lao
động nhăm giúp họ hồn thành cơng việc tơt hơn.
3.3.4. Ai là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
Tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các
chương trình đào tạo bên ngồi.
3.3.5. Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
Phải có chương trình đánh gía cẩn thận dựa trên các mục tiêu của
chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.
3.4.

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển.

3.4.1.

Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân
tích con người và phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý
của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực
sẵn có(thời gian, tài chính, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

những người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo trong tổ chức. Phân tích con
người là xem xét: (1) Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công
việc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao
động hay là do những vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao
động, thiết kế công việc không hợp lý…(2) Ai là đối tượng cần phải được đào
tạo, (3) Sự sẵn sàng của ngừơi lao động đối với hoạt động đào tạo. Phân tích
nhiệm vụ bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩ
năng và hành vi cần phải được chú trọng đào tạo cho ngừơi lao động nhằm
giúp họ hồn thành cơng việc tốt hơn.
Nhu cầu được đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động
của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kĩ năng cần thiết cho việc thực hiện cơng
việc và phân tích trình độ, kiến thức và kĩ năng hiện có của người lao động.
3.4.2.

Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm:
♦Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau
đào tạo.
♦ Số lượng cơ cấu học viên.
♦Thời gian đào tạo
3.4.3.

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn ngừơi cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với
người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.
3.4.4.

Xây dựng chương trình đào tạo

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Chương trình đào tạo là một hệ thống các mơn học và bài học được dạy,
cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
3.4.5.

Lựa chọn phương pháp đào tạo

3.4.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc.
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng
dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
+ Ưu điểm: lợi ích kinh tế cao, thời gian đào tạo ngắn, không tốn tiền
nhiều cho cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí và
thời gian đào tạo. Người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kĩ năng công
việc.
+ Nhược điểm: Do học bằng việc quan sát nên người học không được
trang bị những kiến thức một cách hệ thống và học viên có thể bắt chước

những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
Những phương pháp đào tạo trong công việc:
i) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
ii) Đào tạo theo kiểu học nghề
iii) Kèm cặp và chỉ bảo
iv) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
3.4.5.2. Phương pháp đào tạo ngồi cơng việc.
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

+ Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức
lý thuyết và thực hành, nâng cao khả năng/kĩ năng làm việc với con người
cũng như ra quyết định.
+ Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, chi phí cao do phải đầu tư cho các
phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc:
(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
(2) Cử đi học ở các trường chính quy
(3) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

(4) Đào tạo theo kiểu chương trình hố với sự trợ giúp của máy tính

(5) Đào tạo theo phương pháp từ xa
(6) Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm
(7) Mơ hình hóa hành vi
(8) Đào tạo kỹ năng xử lý cơng văn, giấy tờ

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH PROCONCO

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY PROCONCO

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Hiện nay, ngành sản xuất thức ăn gia súc phát triển khá mạnh tại Việt
Nam, dù sao mảnh đất này cũng là một thị trường tiềm năng tiêu thụ thức ăn
gia súc, một số nhà đầu tư nước ngoài đã tìm ra được “mỏ vàng” này, trong
đó có PROCONCO - một doanh nghiệp liên doanh đầu tiên nhận được giấy
phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho phép xây dựng nhà máy chế biến và
tiêu thụ thức ăn gia súc tại Việt Nam.
Công ty liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc PROCONCO,
được thành lập theo giấy phép đầu tư số 178/GP ngày 2-4-1991 với tổng số:
•

Vốn đầu tư ban đầu là: 1.700.000 USD

•

Vốn pháp định

: 1.000.000 USD

Với sự tham gia của các bên:
- Bên Việt Nam: 46.21%
•

Tổng Cơng ty chăn ni Đồng Nai:

18,26%

•

Cơng ty kinh doanh lương thực tỉnh Đồng Nai

•

Xí nghiệp chăn ni heo TP.Hồ Chí Minh: 10,00%

•

Liên hiệp sản xuất kinh doanh XNK Bình Tây

•

Viện Khoa học cơng nghệ miền Nam: 3,35%

: 13,39%

: 1,21%

- Bên Nước ngoài (Pháp):

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

•

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Societé Commerciale dé Potasses et de l’Azote (S.C.P.A): 53,79%
cùng góp vốn đầu tư vào lĩnh vực sản xuất thức ăn gia súc giàu đạm,
chất lượng tinh khiết và bột cá cao đạm cho chăn nuôi và xuất khẩu.

Thời gian hoạt động : kéo dài 20 năm.
Trụ sở đóng tại: Khu Cơng nghiệp Biên Hoà I – Tỉnh Đồng Nai
Lấy tên giao dịch: PROCONCO
Vào đầu năm 1992, 6 tháng sau khi nhận được Giấy phép đầu tư,
PROCONCO tư đã đầu tư xây dựng 2 cơ sở sản xuất, đưa vào hoạt động cuối
năm 1992:
-

Nhà máy thức ăn gia súc Biên Hồ, cơng suất thiết kế 10.000
tấn/năm.

-

Nhà máy sản xuất bột cá tại Phước Tỉnh, công suất 2.000 tấn/năm.

Ngày 18/01/1994, Công ty nhận được Giấy phép điều chỉnh số
178/GPĐC cho tăng vốn đầu tư lên 2.235.000 USD, số vốn tăng thêm là
535.000 USD, tức tăng 31%, nhằm đầu tư thêm năng lực sản xuất.
Ngày 13/03/1995, Giấy phép 178/GPĐC1 cho phép tăng vốn đầu tư lần
thứ hai lên 2.843.000 USD, mức tăng thêm là 610.000 USD tương ứng với
vốn đầu tư mở rộng sản xuất lần thứ hai; tương ứng với sản lượng 120.000
tấn/năm, gấp 10 lần so với thiết kế ban đầu.
Ngày 6/5/1996, Giấy phép đầu tư 178/GPĐC2, Bộ Kế hoạch và Đầu tư
cho điều chỉnh vốn lên 10.843.000 USD tương ứng với vốn tái đầu tư lần này
lên đến 8.000.000 USD, Công ty gấp rút xây dựng và trang bị nhà máy Biên
Hoà II. Đồng thời giấy phép này của Bộ cũng cho phép mở rộng thêm chức
năng của Công ty: thực hiện các dịch vụ về chăn nuôi và thú y. Công ty được
phép mở thêm chi nhánh tại Hà Nội, xây dựng nhà máy sản xuất thức ăn hỗn

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

hợp với công suất 200 tấn/ngày, tức 60.000 tấn/năm đặt tại Cảng Khuyến
Lương – Thanh Trì - Hà Nội nhằm cung cấp mặt hàng thức ăn gia súc Con Cò
cho các tỉnh Miền Bắc.
Ngày 23/12/1996, Giấy phép 178/GPĐC3 cho phép điều chỉnh vốn pháp
định của Công ty liên doanh từ 1.600.000 USD lên 3.000.000 USD:
•

Bên Việt Nam góp

:

1.386.300 USD (46.21%)

•

Bên Nước ngồi góp

:

1.613.700 USD (53,79%)

cho phù hợp với tổng số vốn đầu tư đã tăng lên, theo qui định.
Ngày 22/10/1997, Giấy phép 178/GPĐC4 cho phép tăng vốn đầu tư và
vốn pháp định của Cơng ty với:
•

Tổng số vốn đầu tư là 50.000.000 USD, trong đó:

Vốn cố định là

: 21.783.000 USD

Vốn lưu động là

: 28.217.000 USD

• Vốn pháp định tăng lên 11.000.000 USD
cho phép Công ty thực hiện các dịch vụ chăn nuôi thú y gồm: cung cấp
con giống, trang thiết bị chuồng trại, thuốc thú y để phòng và chữa bệnh cho
gia súc.
Ngày 7/8/2000, Giấy phép 178/GPĐC7 chuẩn y việc đầu tư xây dựng
nhà máy sản xuất thức ăn gia súc tại Khu Cơng nghiệp Đình Vũ – thành phố
Hải Phịng có cơng suất: 370.000 tấn/năm, tăng tổng cơng suất của các nhà
máy thuộc Công ty lên 960.000 tấn/năm. Nhà máy đã được khởi công ngày
13/10/2000, và đã đi vào hoạt động sản xuất chính thức vào ngày 13/01/2003.
Giấy phép này còn cho phép kéo dài thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ
20 năm thành 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy phép đầu tư.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

“Sự ưa chuộng của người chăn nuôi Việt Nam đối với thức ăn gia súc
Con Cị, buộc Cơng ty phải liên tục tái đầu tư, tăng nhanh sản lượng. Sự phát

triển mạnh mẽ này nhiều lúc vượt cả dự kiến của Ban lãnh đạo Công ty. Đây
quả là điều đáng mừng nhưng đồng thời Cơng ty cũng có lúc gây lúng túng
cho các cơ quan quản lý. Việc liên tục xin giấy phép đầu tư, giấy phép nhập
khẩu là một ví dụ, và điều này là ngoài ý muốn lãnh đạo của Cơng ty”. Ơng
Tổng Giám đốc PROCONCO đã phát biểu trong một bài báo phỏng vấn về
Công ty.
Thật vậy, trong vịng 15 năm, q trình phát triển của Cơng ty
PROCONCO quả là nhanh tới tốc độ chóng mặt, chúng ta đã thấy rất rõ qua
số lần xin Giấy phép đầu tư điều chỉnh. Với một tổ chức, cơ cấu lãnh đạo như
thế nào mà PROCONCO nhanh chóng đạt được những thành công rực rỡ như
vậy?
2. Cơ cấu tổ chức của các phịng ban trong Cơng ty

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B


Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Sơ đồ 2: Cơ cấu lãnh đạo của Công ty PROCONCO

Héi đồng quản trị

Ban tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Đồng Bằng
Sông Cửu Long

Miền Bắc

Giỏm c

Giỏm c

Giỏm c

Giỏm đốc

Giám đốc

Giám đốc

Giám đốc

Thương

Hành

Tài

Kỹ Thuật

Ngun

Sản

Bảo

mại

chính

chính

liệu

xuất

trì

Đây là sơ đồ về bộ máy quản lý của Công ty PROCONCO. Mỗi cấp
quản lý có chức năng nhiêm vụ riêng của mình:
- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý có quyền cao nhất giữ vai trò
chủ chốt đưa ra những quyết định quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty . Chủ tịch và các thành viên của Hội đồng quản trị được
bầu sau khi thống nhất ý kiến của hai bên Việt Nam và Nước ngoài.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Nam Phương

Hội đồng quản trị gồm:
+ Bà Nguyễn thị Lệ Hồng: Chủ tịch Hội đồng Quản trị
+ Ơng Emmanuel Cortadellas: Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị
+ Ông Christophe LECHARNY: Quản trị viên
+ Ông Vincent LAUDINAT: Quản trị viên
+ Ông Võ Phước Hồ: Quản trị viên
- Ban Tổng Giám đốc gồm:
+ Ơng Michel Boudrot: Tổng Giám đốc
+ Ơng Nguyễn Minh Mẫn: Phó Tổng Giám đốc
Ban tổng giám đỗc là cơ quan quản lý và điều hành công việc hàng ngày
của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động
kinh doanh của công ty.
- Giám đốc Miền Bắc: Do Ban Tổng Giám đốc chỉ định thông qua ý
kiến của Hội Đồng Quản trị, trực tiếp lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánh
Miền Bắc chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,
đảm bảo sản xuất đủ hàng hoá cung cấp cho thị trường các tỉnh thành từ Nghệ
an chở ra đến Lào Cai.
- Các Giám đốc chun mơn: Có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là tham
mưu cho Ban Tổng Giám đốc về các lĩnh vực chuyên môn và giúp Tổng
Giám đốc xử lý các thông tin từ dưới lên.
- Công ty PROCONCO từ những ngày đầu thành lập, tổng số CBCNV
chỉ khoảng hơn 300 người, lúc đó mới chỉ có Nhà máy thức ăn gia súc Biên
Hoà và Nhà máy sản xuất bột cá Phước Tĩnh đã đi vào hoạt động.

Vũ Hồng Linh

Lớp: Quản trị nhân lực 46B