(TIỂU LUẬN) đề tài CHƯƠNG 3 SÁNG tạo tổng quan về sự sáng tạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN: QUẢN TRỊ
ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO

ĐỀ TÀI: CHƯƠNG 3 SÁNG TẠO

LỚP, HỆ ĐÀO TẠO
GIẢNG VIÊN

: L11

: BÙI ĐỨC SINH

NHÓM THỰC HIỆN

: NHÓM 2

1


BẢNG PHÂN CHIA CÔNG VIỆC
Tên thành viên
Nguyễn Ngọc Huỳnh

Đặng Trịnh Minh
Hương

Nguyễn Hưng

Lê Huỳnh Lý Hải

2


3. Tổng quan về sự sáng tạo
3.1. Khái niệm
Sáng tạo chính là tạo ra những ý tưởng, những sáng kiến có thể ứng dụng vào
cuộc sống thực tại, tìm ra những cách giải quyết mới mà khơng bị gị bó và phụ
thuộc vào những cái đã có.
Để kết luận một sản phẩm nào đó có phải là kết quả của sáng tạo khơng, chúng
ta có thể nhìn nhận trên 2 phương diện: tính độc đáo, sự mới lạ của ý tưởng và
chức năng hay còn gọi là tác dụng của ý tưởng.
Ví dụ về những lợi ích từ việc sáng tạo như tăng năng suất, tăng hiệu quả, tiết
kiệm, giảm giá thành, thuận tiện khi sử dụng, thân thiện với mơi trường…, tính
ích lợi có thể mang đến cho bản thân, cho gia đình, cho cộng đồng, cho nhân
loại.
Thực ra sáng tạo khơng phải là điều gì q cao siêu, nó có thế xuất phát từ
những điều gần gũi xung quanh chúng ta như thay đổi phương pháp học tập
hiệu quả hơn, tận dụng các vật dụng bỏ đi để sáng chế đồ dùng mới… Đây đều
là những minh chứng giải thích cho sáng tạo là gì. Sáng tạo bao gồm ba thành
phần:

1. Sự thơng thạo kiến thức( Chun mơn)
Có càng nhiều kiến thức về một lĩnh vực nào đó thì khả năng sáng tạo của
chúng ta ở lĩnh vực đó càng cao. Kiến thức là nền tảng cho những ý tưởng mới.
Tuy nhiên, kiến thức chỉ là điều kiện cần để sáng tạo chứ chưa phải là tất cả.

3


Một điều quan trọng nữa để trở nên sáng tạo nằm ở những gì chúng ta làm với

kiến thức của mình, nói cách khác, đó chính là những kỹ năng tư duy sáng tạo.
2. Kỹ năng tư duy sáng tạo
Là cách con người tiếp cận vấn đề một cách linh hoạt và giàu trí tưởng tượng
như thế nào. Những giải pháp mà họ suy nghĩ có khả năng vượt ra những tư duy
bình thường. Thuật ngữ này được mơ tả là khả năng “suy nghĩ ra ngoài chiếc
hộp (thinking out of box)”, tức là những suy nghĩ vượt ra những lề thói thơng
thường mà chúng ta gặp hàng ngày.
3. Động cơ sáng tạo
Là các yếu tố thôi thúc cá nhân tìm ra những giải pháp sáng tạo. Thể hiện ở tinh
thần say mê, tính tích cực hoạt động. Được tạo ra chủ yếu nhờ hứng thú, nhu
cầu chiếm lĩnh ý tưởng mới, sự phức tạp và những thách thức.
3.2 Sáng tạo cá nhân
Tính độc lập – tự lập: Tính độc lập – tự lập tồn tại trong cả tư duy và hoạt động.
Nó khơng phải là tính cá nhân hay sự đơn độc mà vẫn có thể có sự phối hợp của
nhiều cá nhân dù rằng mỗi cá nhân vẫn giữ sự độc lập của chính mình trong sự
phối hợp.
Ở đây, bất kì một cá nhân nào hay tổ chức nào – nhóm sáng tạo ra ý tưởng,
khám phá ra ý tưởng cũng bắt đầu từ việc phải độc lập suy nghĩ và tác chiến.
Nhờ vào tư duy độc lập thì sáng tạo lấy nó làm tiền đề để nảy sinh giải pháp
mới.
những người sáng tạo là những người có tính cách khuấy động, thú vị và có suy
nghĩ khác biệt. Họ cũng là những người có cái nhìn mới mẻ, bao quanh bởi
nguồn ý tưởng giàu cảm hứng và luôn khát khao khám phá thế giới xung quanh.
những cách thức giúp cá nhân trở nên sáng tạo hơn trong học tập, cơng việc
cũng như trong cuộc sống nói chung.
mơi trường cũng có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến sáng tạo. Vì vậy,
bằng cách tạo ra một môi trường học tập, làm việc thoải mải, tư duy của chúng
ta cũng sẽ được cải thiện theo hướng sáng tạo hơn.
Những người sáng tạo, đặc biệt là người có tính sáng tạo cao, thường biết vượt
qua cái bóng của mình để đặt ra những câu hỏi, đây là bản tính của họ.

Có nhiều cách đặt câu hỏi tùy vào mục đích. Có thể sử dụng kỹ thuật “Hỏi tại
sao năm lần” (ask why five times) để tìm gốc rễ vấn đề khi thắc mắc một vấn đề
gì đó. Hoặc sử dụng những câu hỏi “5W và 1H” căn bản của nghề báo. Đó là:
Ai, cái gì, ở đâu, khi nào, tại sao và như thế nào?
4


Chẳng hạn, bạn có thể đặt những câu hỏi: Ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Ai là
khách hàng của ta? Tổ chức của chúng ta làm gì? Nhiệm vụ của chúng ta là gì?
Chúng ta có thể tạo được những bước cải tiến ở đâu? Chúng ta có thể lấy những
thơng tin về đối thủ của mình ở đâu? Khi nào chúng ta nên thâm nhập vào một
thị trường mới? Khi nào là thời điểm thích hợp nhất để khách hàng mua sản
phẩm của chúng ta? Tại sao khách hàng chọn sản phẩm của chúng ta? Tại sao
chúng ta lại muốn thâm nhập thị trường mới? Đặt thật nhiều câu hỏi, bạn sẽ
hiểu rõ hơn về tổ chức, về cơ quan của bạn và môi trường xung quanh. Nếu có
sự hiểu biết tốt hơn, bạn sẽ có những cái nhìn sáng tạo về cách cải tạo nó. Tạo
ra những góc nhìn mới
Chúng ta đang bị ảnh hưởng bởi thói quen và những giới hạn. Tất cả chúng ta
đều có một cách thoải mái và khác biệt để làm mọi thứ, và chẳng có gì sai khi
làm như vậy cả.
Tuy nhiên, có một vấn đề nảy sinh ra bất kỳ khi nào chúng ta cố gắng vượt ra
khỏi đường mịn thói quen. Mỗi suy nghĩ để làm một việc gì đó khác thường có
thể làm bạn lo sợ. Nhưng tư duy sáng tạo luôn yêu cầu ta làm điều đó. Charles
Kettering, một nhà phát minh ra động cơ điện tự động đã có lần nói rằng:
“Chúng ta sẽ khơng bao giờ có được một cái nhìn mới mẻ từ tận cùng của con
đường mịn thói quen”.
Tin vào điều khơng thể là hồn tồn có thể: Những người sáng tạo tin những
điều người khác khơng thể. Thay vì những thách thức lớn, họ nhìn thấy những
cơ hội lớn. Điều này có lẽ là những lời mà các nhà tạo động lực thường xuyên
muốn nói. Mọi sáng tạo lớn đều chứa đựng một thách thức thực sự. Nếu bạn

không tin, bạn sẽ khó nhận được sự thành cơng.
Tư duy tích cực: Trong phương pháp tư duy “6 chiếc mũ tư duy – Six thinking
hats” , chiếc mũ màu vàng tượng trưng cho sự lạc quan và suy nghĩ tích cực.
Mỗi lần bạn nghe thấy một ý tưởng mới, hãy tập cho mình nghĩ hoặc nói rằng:
“Điều này có điểm gì tốt?”, “Đặc điểm nổi bật của ý tưởng đó là gì?” đặc điểm
tích cực đó có thể kích thích tạo ra được một ý tưởng mới
Theo đuổi và thử nghiệm: Một vài người muốn nói rằng: để sáng tạo thành
cơng, bạn cần phải thất bại. Những người sáng tạo hiệu quả không từ bỏ và chấp
nhập thất bại khi lần đầu tiên họ đối mặt với một vấn đề. Họ tiếp tục phát triển ý
tưởng cho tới khi họ đạt tới thành công.
3.3 Sáng tạo cá nhân
Nhiều tổ chức ngày nay đã chuyển sang các chương trình đổi mới tại nơi làm
việc với niềm tin rằng sáng tạo là một trong những chìa khóa để tồn tại trong
cạnh tranh. Sự thành cơng của các chương trình định hướng theo nhóm như vậy
5


rất khác nhau, nhưng có một cách tiếp cận có thể giúp các công ty đạt được
mục tiêu đổi mới tốt hơn: phát triển kỹ năng sáng tạo cá nhân của từng thành
viên trong tổ chức. Sáng tạo cá nhân có nghĩa là khả năng của một cá nhân để
tạo ra những ý tưởng và quan điểm mới, phù hợp. Và mọi người thực sự có thể
tăng cường khả năng sáng tạo bẩm sinh và năng lực giải quyết vấn đề.
3.4. Ba thành phần của tính sáng tạo cá nhân
Ba thành phần của tính sáng tạo cá nhân Theo nhà khoa học Teresa Amabile thì
sáng tạo có thể xác định từ “những yếu tố được xác định là nền tảng của tính
sáng tạo trỗi dậy trong mỗi cá nhân con người” Ơng chỉ ra rằng tính sáng tạo
trong mỗi cá nhân có 3 thành phần:
- Khả năng suy nghĩ của tư duy sáng tạo của não bộ
Sự thông thạo kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn
- Động lực thúc đẩy bên trong cá nhân

- Khả năng suy nghĩ của tư duy là: khả năng nhạy bén của não bộ trong việc có
những ý tưởng khác biệt và đột phá. Kỹ năng tư duy nhạy bén này quyết định
mức linh hoạt của sức tưởng tượng con người khi tiếp cận vấn đề. Những giải
pháp mà những người sáng tạo đề ra có khả năng vượt ra những suy nghĩ tư duy
bình thường hay không. Thuật ngữ này được mô tả là khả năng “suy nghĩ ra
ngoài chiếc hộp (thinking out of box)” Tức là những suy nghĩ vượt ra những lề
thói thơng thường mà chúng ta gặp hàng ngày. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng suy nghĩ của cá nhân như gene di truyền, môi trường sống và giáo
dục, thói quen…
- Sự thơng thạo kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn: Được xem là kiến thức
tổng hợp về lĩnh vực nghiên cứu. Rõ ràng để tạo ra một phần mềm mới các nhà
lập trình phải am hiểu rất rõ về các kỹ thuật lập trình cũng như là cách thức và
quy trình để tạo ra phần mềm. Những nhà soạn nhạc thiên tài phải có kiến thức
cực kì un bác về âm nhạc. Vì thế nếu chúng ta có càng nhiều kiến thức về một
lĩnh vực nào đó thì khả năng sáng tạo của chúng ta ở lĩnh vực đó càng cao. Vì
thế có một định nghĩa khác cho sự sáng tạo là “khả năng sắp xếp những thứ đã
có sẵn theo một trật tự mới” Những nguyên liệu cho sự sáng tạo là các kiến thức
có sẵn và những kiến thức này là nền tảng cho lối tư duy của mỗi người.
- Động lực thúc đẩy bên trong cá nhân : Được hiểu là các yếu tố thôi thúc cá
nhân tìm ra những giải pháp sáng tạo Người Việt có câu thành ngữ “cái khó ló
cái khơn” Câu này mang ý nghĩa khi chúng ta rơi vào hoàn cảnh khó khăn thì
chúng ta mới có động lực tìm ra những ý tưởng để giải quyết những vấn đề của
mình. Động lực có thể mang tính hướng nội hay hướng ngoại. Các yếu tố bên
ngoài cá nhân như sự thúc đẩy của môi trường, các phần thưởng hay các hình
6


phạt chế tài là các yếu tố có thể thúc đẩy cá nhân phát huy khả năng sáng tạo
của mình, các yêu tố này là yếu tố bên ngoài.
Từ phân tích các yếu tố này chúng ta thấy có thể học được sự sáng tạo từ việc

phát triển ba yếu tố trên. Ví dụ như chúng ta hiểu được để sáng tạo trong lĩnh
vực gì trước hết chúng ta phải am hiểu rất rõ những kiến thức chuyên môn trong
lĩnh vực đó. Sáng tạo là ở chỗ có thể vận dụng kiến thức nhân loại để phục vụ
cuộc sống một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Hiểu được nền tảng khoa học
hiện tại thì chúng ta mới có thể đưa ra sáng kiến được. Cịn chúng ta khơng thể
sáng tạo với một cái đầu rỗng. Hãy làm theo những gì thế giới đang làm thành
cơng . Hoặc chúng ta cần được tạo động lực hay thúc đẩy sự sáng tạo trong môi
trường học tập cũng như làm việc.
3.2.2. Ba chìa khóa giúp khai mở tư duy sáng tạo
Đầu tiên chính là: Khơng có điều gì là hồn tồn đúng, hay hồn tồn sai ,
Bất cứ điều gì khơng bình thường ở mơi trường này, lại là điều bình thường ở
mơi trường khác. Đây chính là chìa khóa đầu tiên để có thể khai mở tư duy và
chấp nhận sự thay đổi, bởi vì bản chất của cuộc sống sẽ ln thay đổi. Và thậm
chí có những thay đổi đến rất nhanh.
Tư duy phát triển:
Chúng ta không cứ thế sống mãi trong tư duy giới hạn, nghĩ rằng mình chỉ
thơng minh cỡ đó, trí óc có như vậy. Hay có nhiều người còn vội hài lòng với
cuộc sống, hoặc bỏ cuộc quá sớm. Bạn nên rèn luyện tư duy của mình theo
kiểu khơng có gì là cố định, mãi đúng hoặc mãi sai.
Thay đổi góc nhìn:
Chính vì vậy khi nghe được một thơng tin gì đó ngược đời, hay nghe về những
gì chúng ta chưa trải nghiệm và đi ngược lại với sự tin tưởng của chúng ta, thì
bạn hãy cứ thay đổi góc nhìn coi đó như một điểm mù của mình vậy, hãy cứ thử
thu thập thơng tin tìm hiểu về điều đó. Đừng có đánh giá hay chối bỏ nó làm gì
cả.

7


Sống thử:

Chẳn hạn, như việc “sống thử” trước hôn nhân của các bạn trẻ ngày nay. Ở Việt
Nam, với những người có tư duy khép kín thì điều đó hồn tồn bị kì thị hoặc
bị phản đối với đủ các thể loại lý do trên đời. Nhưng với các nước phương Tây,
thì họ lại ủng hộ và cho rằng việc đó hồn tồn là bình thường và chẳng có gì
sai cả. Sống thử là để hai người có thể hiểu nhau hơn, hợp nhau thì mới có thể
tiến tới hơn nhân cũng chưa muộn.
Điều đó cịn giúp họ có thể tìm được người bạn đổi thật sự, phù hợp với mình
và có cuộc sống hạnh phúc hơn về sau này. Ngay cả khi bạn khơng đồng tình
với việc sống thử, nhưng sau khi bạn nghe thấy những lý do mà các nước
phương Tây ủng hộ việc sống thử thì chắc chắn trí óc của chúng ta có thể được
mở mang và khai sáng hơn rất nhiều. Ít nhất thì chúng ta có thể thấy vài lí do
của họ đưa ra cũng hợp lý.
Hãy thử nghĩ lại, nếu chúng ta không thay đổi góc nhìn và dành thời gian để
lắng nghe họ. Thì làm sao chúng ta có thể biết được những điều đó phải khơng
các bạn. Hãy nhớ rằng đừng vội đem kinh nghiệm của mình ra để phán xét cái
mới, hãy cứ dành thời gian để lắng nghe, cứ chấp nhận và tiềm hiều vì nó có thể
là điểm mù của chính mình.
Chìa khóa số 2: Trí sáng tạo cũng bị giới hạn bởi kiến thức hiện tại.
Bây giờ vận dụng chìa khóa giúp khai mở tư duy sáng tạo , giả sử bạn là
người sản xuất nước hoa quả , nước của bạn sản xuất ra mọi người đều khen nó
ngon và bạn cũng thấy nó thực sự ngon. Bạn thấy rằng mình đã thành cơng, và
cứ làm đi làm lại theo cách đó mà khơng thay đổi hay phát triển nữa. Đó quả

8


thật là một sự tai hại, bởi trong khi cuộc sống khơng ngừng thay đổi thì
một ngày nào đó thành cơng cũ của bạn của trở thành thất bại.
Chính vì vậy một khi chấp nhận thay đổi là sự tất yếu thì chắc chắn rằng đầu óc
của chúng ta sẽ được mở ra và hấp thụ được nhiều kiến thức mới, tư tưởng lạ

hay tư tưởng trái chiều đúng không nào. Điều mà muốn nhấn mạnh ở đây đó là
trí sáng tạo không bị giới hạn bởi kiến thức hiện tại. Nếu một ai đó chẳn có
kiến thức nào cả thì họ cũng chẳn tưởng tượng ra bất cứ thứ gì. Vì vậy bạn phải
liên tục làm giàu kiến thức của bản thân mình và đừng phụ thuộc vào những
điều có sẵn.
Điều đó cũng giống như việc chúng ta đều biết chiếc oto có 4 bánh, chúng ta
đều có thể hiểu rằng nó có thể chạy vì đó có 4 bánh, nhưng nếu chúng ta mở
rộng suy nghĩ rằng oto có thể bay được, thì rất có thể chiếc oto đó chẳng có
cái bánh nào cả và nó vẫn có thể bay. Còn nếu chưa thấy một chiếc oto hay
máy bay bao giờ, thì làm sao chúng ta có thể kết nối suy nghĩ về những kiến
thức ở trên với nhau để tưởng tượng ra chiếc oto bay được đúng không.
Kỹ năng quên đi những điều đã học.
Bộ não của chúng ta cũng giống như một hệ điều hành vậy, nó cũng cần liên tục
cập nhật và loại bỏ những điều khơng cần thiết. Bởi vì khi chúng ta đi học, là
chúng ta học những ngun tắc. Sẽ ln có những ngun tắc ngày hơm nay
khơng cịn phù hợp cho ngày mai nữa. Chính vì vậy kĩ năng học hỏi những kiến
thức mới sẽ thực sự rất quan trọng trong tương lai vì kiến thức ln thay đổi
q nhanh.

9


Và để làm được điều đó, chúng ta cần xóa bỏ những kiến thức lỗi thời khơng
cịn cần dùng nữa để chúng ta tăng dung lượng nhớ của bộ não. Bạn hãy luôn
nhớ rằng, những cái mới lúc nào cũng ln phá vỡ những ngun tắc cũ.

Sẽ có những điều chúng ta cho là ổn trong năm nay, nhưng nó sẽ không ổn
trong vài năm nữa. Và cả kiến thức cũng vậy, chúng ta phải chấp nhận và liên
tục cập nhật những điều mới.
3.5.Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự sáng tạo cá nhân

Bảng 3.6 tóm tắt một số nghiên cứu về cách thức môi trường ảnh hưởng đến đổi
mới. Nhiều khía cạnh của mơi trường đã được chứng minh là ảnh hưởng đến sự
đổi mới và tinh thần kinh doanh, nhưng ở đây chúng ta thảo luận về sáu trong số
các yếu tố quan trọng nhất.
TABLE 3.6 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng sự sáng tạo

Tin tưởng và cởi mở
Chiều hướng tin tưởng và cởi mở đề cập đến sự an toàn về cảm xúc trong các
mối quan hệ. Những mối quan hệ này được coi là an toàn khi mọi người được
coi là cả hai đều có năng lực và chia sẻ một bộ giá trị chung. Khi có được sự tín
nhiệm cao thì mọi người trong tổ chức mới dám đưa ra ý kiến và quan điểm.
Các sáng kiến có thể được thực hiện mà không sợ bị trả thù và chế giễu trong
trường hợp thất bại,giao tiếp cởi mở và thẳng thắn. Khi thiếu sự tin tưởng, hãy
tính đến những khoản chi phí cao cho những sai lầm có thể xảy ra.Mọi người
cũng sợ bị lợi dụng và cướp mất những ý tưởng tốt của họ.
10


Niềm tin có thể giúp việc ra quyết định hiệu quả hơn vì nó cho phép đưa ra các
giả định và kỳ vọng tích cực về năng lực, động cơ và ý định, và do đó tiết kiệm
nguồn lực nhận thức và xử lý thơng tin. Niềm tin cũng có thể ảnh hưởng đến
hiệu quả của một tổ chức thông qua việc cấu trúc và huy động.
Niềm tin giúp cấu trúc và định hình các mơ hình tương tác và phối hợp trong và
giữa các tổ chức. Sự tin tưởng cũng có thể thúc đẩy nhân viên đóng góp, cam
kết và hợp tác, bằng cách tạo điều kiện cho việc chia sẻ kiến thức và nguồn lực
cũng như giải quyết vấn đề chung. Khi lòng tin và sự cởi mở quá thấp, bạn có
thể thấy mọi người giữ lại các phần cho bản thân (tức là thông tin, phần mềm,
tài liệu, v.v.). Cũng có thể thiếu phản hồi về các ý tưởng mới vì sợ bị đánh cắp
khái niệm. Ban quản lý có thể khơng phân phối các nguồn lực một cách công
bằng giữa các cá nhân hoặc bộ phận. Một ngun nhân dẫn đến tình trạng này

có thể là do ban lãnh đạo không tin tưởng vào khả năng hoặc tính chính trực của
nhân viên. Nó có thể giúp thiết lập các chuẩn mực và giá trị mà ban quản lý có
thể tuân theo liên quan đến việc giải ngân các nguồn lực và một phương tiện để
đảm bảo rằng các nguồn lực được sử dụng một cách khôn ngoan.
Tuy nhiên, lịng tin có thể ràng buộc và mù quáng. Nếu sự tin tưởng và cởi mở
quá cao, các mối quan hệ có thể bền chặt đến mức thời gian và nguồn lực tại nơi
làm việc thường được dành cho các vấn đề cá nhân. Nó c ũng có thể dẫn đến
việc thiếu chất vấn lẫn nhau, do đó, có thể dẫn đến sai lầm hoặc kết quả kém
hiệu quả hơn. Các bè phái có thể hình thành khi có những ‘túi’ tin cậy cao biệt
lập. Một nguyên nhân của tình trạng này có thể là mọi người đã cùng nhau trải
qua kinh nghiệm tổ chức đau thương và sống sót (ví dụ: giảm quy mơ, ra mắt
sản phẩm quan trọng). Trong trường hợp này, có thể hữu ích khi phát triển các
diễn đàn để trao đổi thông tin và ý tưởng giữa các bộ phận và giữa các nhóm.
Sự tin tưởng một phần là kết quả của cá tính và kinh nghiệm của cá nhân, nhưng
cũng có thể bị ảnh hưởng bởi mơi trường tổ chức. Ví dụ, chúng ta biết rằng bản
chất của phần thưởng có thể ảnh hưởng đến một số thành phần của sự tin tưởng.
Khi cạnh tranh cá nhân có xu hướng giảm chia sẻ thông tin và gây nghi ngờ về
động cơ của người khác, trong khi phần thưởng theo nhóm hoặc hợp tác có
nhiều khả năng thúc đẩy chia sẻ thơng tin và giảm sự nghi ngờ về động cơ.
Tương tự, tần suất giao tiếp trong một tổ chức ảnh hưởng đến sự tin tưởng và
nói chung, tần suất giao tiếp càng cao thì mức độ lịng tin càng cao. Trong mơi
trường ít giao tiếp, mức độ tin cậy phụ thuộc nhiều hơn vào thái độ chung của
các cá nhân đối với đồng nghiệp của họ.
Sự tin tưởng cũng liên quan đến việc nhân viên có một số mức độ tự chủ về vai
trò. Quyền tự chủ về vai trò là mức độ tồn quyền mà nhân viên có trong việc
11


giải thích và thực hiện cơng việc của họ. Việc xác định vai trò quá hạn hẹp sẽ
hạn chế phạm vi ra quyết định. Quyền tự chủ về vai trò cũng có thể bị ảnh

hưởng bởi mức độ xã hội hóa tổ chức khuyến khích nhân viên nội bộ hóa các
mục tiêu và giá trị tập thể. Ví dụ, một nền văn hóa được gọi là 'thị tộc' tập trung
vào việc phát triển các giá trị, niềm tin và mục tiêu được chia sẻ giữa các thành
viên của tổ chức sao cho phù hợp các hành vi được củng cố và khen thưởng,
thay vì xác định các hành vi hoặc kết quả liên quan đến nhiệm vụ. Cách tiếp cận
này thích hợp nhất khi các nhiệm vụ khó lường trước hoặc hệ thống hóa và khó
đánh giá hiệu suất. Đặc điểm cá nhân sẽ cũng ảnh hưởng đến quyền tự chủ của
vai trò, bao gồm mức độ kinh nghiệm, năng lực và quyền lực được tích lũy qua
thời gian làm việc cho tổ chức.
Sự tin tưởng có thể tồn tại ở cấp độ cá nhân và tổ chức, và các nhà nghiên cứu
đã cố gắng phân biệt các cấp độ, phẩm chất và nguồn tin cậy khác nhau. Ví dụ,
các cơ sở sau đây của sự tin tưởng tổ chức đã được xác định:
• Hợp đồng - tơn trọng các quy tắc trao đổi được chấp nhận hoặc hợp pháp,
nhưng cũng có thể cho thấy sự vắng mặt của các hình thức ủy thác khác
•
Thiện chí - mong đợi của các bên về cam kết ngoài các yêu cầu hợp đồng
•
Thể chế - lịng tin dựa trên cấu trúc chính thức
•
Mạng lưới - quan hệ cá nhân, gia đình hoặc sắc tộc / tơn giáo
•
Năng lực - dựa trên danh tiếng về kỹ năng và bí quyết
•
Cam kết - cùng có lợi, cam kết cùng mục tiêu.
Những loại ủy thác này không nhất thiết phải loại trừ lẫn nhau, mặc dù việc phụ
thuộc quá nhiều vào các hình thức hợp đồng và thể chế có thể cho thấy sự thiếu
vắng các cơ sở tin cậy khác. Trong trường hợp đổi mới, các vấn đề có thể xảy ra
với nơi mà sự tin tưởng chủ yếu dựa trên mạng lưới, thay vì năng lực hoặc cam
kết.
Thách thức và sự tham gia

Thách thức và sự tham gia là mức độ mà mọi người tham gia vào các hoạt động
hàng ngày, các mục tiêu và tầm nhìn dài hạn. Mức độ thách thức và mức độ
tham gia cao có nghĩa là mọi người về bản chất có động cơ và cam kết đóng góp
vào sự thành cơng của tổ chức. Mơi trường có chất lượng năng động và cảm
hứng. Mọi người tìm thấy niềm vui và ý nghĩa trong công việc của họ, và do đó
họ đầu tư nhiều năng lượng. Trong tình huống ngược lại, mọi người khơng gắn
bó và cảm thấy xa lánh. Tâm lý và thái độ chung là thờ ơ và thiếu hứng thú với
công việc và tương tác là cả hai đều buồn tẻ và bơ phờ.
Nếu thách thức và sự tham gia quá thấp, bạn có thể thấy rằng mọi người thờ ơ
với công việc của họ, nói chung khơng quan tâm đến phát triển nghề nghiệp
12


hoặc thất vọng về tương lai của tổ chức. Một trong những nguyên nhân có thể
xảy ra cho điều này có thể là mọi người khơng có cảm xúc về tầm nhìn, sứ
mệnh, mục đích và mục tiêu của tổ chức. Một trong những cách để cải thiện
tình hình có thể là mời mọi người tham gia vào việc giải thích tầm nhìn, sứ
mệnh, mục đích và mục tiêu của tổ chức cho chính họ và nhóm làm việc của họ.
Mặt khác, nếu thách thức và mức độ tham gia quá cao, bạn có thể thấy rằng mọi
người đang có dấu hiệu 'kiệt sức', họ không thể đạt được các mục tiêu và mục
tiêu của dự án hoặc họ chi tiêu 'quá nhiều giờ tại nơi làm việc. Một trong những
lý do của việc này là do các mục tiêu công việc bị kéo giãn quá nhiều.
Một cách để cải thiện tình hình là kiểm tra và làm rõ các ưu tiên chiến lược.
Xây dựng và duy trì mơi trường thách thức liên quan đến việc phát triển có hệ
thống cơ cấu tổ chức, chính sách và thủ tục truyền thơng, hệ thống khen thưởng
và cơng nhận, chính sách đào tạo, hệ thống kế toán và đo lường và triển khai
chiến lược. Các nhà lãnh đạo tập trung vào thách thức trong công việc và
chuyên môn hơn là thẩm quyền chính thức dẫn đến các vùng khí hậu có nhiều
khả năng được các thành viên đánh giá là có khả năng đổi mới và hiệu suất cao.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các biện pháp kiểm soát đầu ra như mục tiêu cụ

thể, sự cơng nhận và phần thưởng có mối liên hệ tích cực với sự đổi mới. Cần
phải duy trì sự cân bằng giữa việc tạo ra mơi trường mà cấp dưới cảm thấy
được hỗ trợ và trao quyền, với nhu cầu đưa ra các mục tiêu và ảnh hưởng đến
phương hướng và chương trình nghị sự. Người lãnh đạo cung cấp thông tin
phản hồi đánh giá cao về tiềm năng phát triển, chẳng hạn, cung cấp thông tin
hữu ích để cấp dưới cải thiện, học hỏi và phát triển, dẫn đến mức độ sáng tạo
cao hơn. Kích thích trí tuệ là một trong những thành phần kém phát triển nhất
của khả năng lãnh đạo và bao gồm các hành vi làm tăng nhận thức và hứng thú
của người khác đối với các vấn đề, đồng thời phát triển thiên hướng và khả
năng giải quyết vấn đề của họ theo những cách mới. Sự kích thích trí tuệ của
các nhà lãnh đạo có thể có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của tổ chức trong
các điều kiện nhận thức được sự không chắc chắn và cũng gắn liền với cam kết
đối với tổ chức.
Tuy nhiên, đổi mới thường được coi là địa hạt của các chuyên gia về R & D,
tiếp thị, thiết kế hoặc CNTT, nhưng tất cả mọi người đều sở hữu các kỹ năng
sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề. Nếu các cơ chế có thể được tìm thấy để
tập trung những khả năng đó một cách thường xun trong tồn bộ tổ chức, thì
tiềm năng đổi mới mang lại là rất lớn. Mặc dù mỗi cá nhân chỉ có thể phát triển
những đổi mới có giới hạn, mang tính gia tăng, nhưng tổng thể của những nỗ
lực này có thể có những tác động sâu rộng.
13


Vì phần lớn sự tham gia của nhân viên vào sự đổi mới tập trung vào sự thay đổi
gia tăng. Tuy nhiên, các nghiên cứu cho thấy rằng khi thực hiện trong một thời
gian dài thì một nhân tố quan trọng trong sự phát triển chiến lược của tổ chức.
Ví dụ, một nghiên cứu về các công ty ở Vương quốc Anh đã giành được giải
thưởng 'Nhà đầu tư vào con người' (một đánh giá được đánh giá bên ngoài về
thực tiễn tham gia của nhân viên) cho thấy mối tương quan giữa điều này và
hiệu quả kinh doanh cao hơn. Tính trung bình, các doanh nghiệp này đã tăng ba

phần tư doanh thu và lợi nhuận trên mỗi nhân viên. Một nghiên cứu khác liên
quan đến hơn 1000 tổ chức trong tổng số bảy quốc gia và cho thấy rằng những
tổ chức có chương trình tham gia của nhân viên chính thức, chẳng hạn như hỗ
trợ và đào tạo trong việc tạo ý tưởng, tìm kiếm và giải quyết vấn đề, đã báo cáo
mức tăng hiệu suất từ 15–20%. Nhưng cũng có một tác dụng phụ quan trọng
của sự tham gia nhiều: càng nhiều người tham gia vào sự thay đổi, họ càng trở
nên dễ tiếp thu hơn với nó. Vì bản chất hỗn loạn của hầu hết các mơi trường tổ
chức do đó ngày càng tăng mức độ thay đổi đang trở thành tiêu chuẩn, sự tham
gia chính thức nhiều hơn của nhân viên có thể cung cấp một trợ giúp đắc lực để
quản lý hiệu quả sự thay đổi.
Hỗ trợ và không gian cho các ý tưởng
Thời gian ý tưởng là số lần mọi người có thể (và làm) sử dụng để xây dựng ý
tưởng mới. Trong tình huống thời gian lên ý tưởng cao, có khả năng thảo luận
và kiểm tra các xung lực và các đề xuất mới không được lên kế hoạch hoặc đưa
vào phân cơng nhiệm vụ và mọi người có xu hướng sử dụng những khả năng
này. Khi thời gian ý tưởng gần hết, mỗi phút đều được đặt trước và chỉ định. Áp
lực về thời gian khiến việc suy nghĩ bên ngồi các hướng dẫn và thói quen đã
lên kế hoạch là không thể. Nghiên cứu xác nhận rằng những cá nhân chịu áp
lực về thời gian thường ít có khả năng sáng tạo hơn.
Nếu khơng có đủ thời gian và không gian để tạo ra những ý tưởng mới, bạn có
thể thấy rằng mọi người chỉ quan tâm đến các dự án và nhiệm vụ hiện tại của
họ. Họ có thể thể hiện mức độ căng thẳng không lành mạnh. Mọi người coi sự
phát triển và đào tạo chuyên nghiệp là những cản trở đối với khả năng hoàn
thành các công việc và dự án hàng ngày của họ. Bạn cũng có thể thấy rằng ban
lãnh đạo tránh những ý tưởng mới vì chúng sẽ làm mất thời gian của việc hồn
thành các dự án và lịch trình hàng ngày. Một trong những lý do có thể cho điều
này có thể là do lịch trình dự án quá dày đặc khiến họ khơng có thời gian để tinh
chỉnh quy trình để tận dụng những ý tưởng mới. Các cá nhân nói chung khơng
có khả năng thể chất hoặc tinh thần để hoạt động ở mức 100%. Một sự điều

14


chỉnh hành động có thể là phát triển các lịch trình dự án cho phép có thời gian
sửa đổi và phát triển.
Ngược lại, nếu có quá nhiều thời gian và khơng gian cho những ý tưởng mới,
bạn có thể nhận thấy rằng mọi người đang có dấu hiệu chán nản, rằng các quyết
định được đưa ra thông qua một quy trình chậm chạp, gần như quan liêu vì có
q nhiều ý tưởng để đánh giá hoặc việc quản lý các ý tưởng mới. ý tưởng trở
thành một nhiệm vụ đến nỗi các nhiệm vụ và dự án ngắn hạn không được hồn
thành một cách thích đáng. Các cá nhân, nhóm và người quản lý có thể thiếu kỹ
năng xử lý số lượng lớn các ý tưởng và sau đó tập trung vào (các) ý tưởng thiết
thực nhất để thực hiện. Bạn có thể được đào tạo về sáng tạo và tạo điều kiện,
đặc biệt là những công cụ và kỹ năng hội tụ hoặc tập trung.
Điều này cho thấy rằng có một lượng thời gian và khơng gian tối ưu để thúc đẩy
sự sáng tạo và đổi mới. Khái niệm về sự chùng xuống của tổ chức được phát
triển để xác định sự khác biệt giữa các nguồn lực hiện đang cần và tổng nguồn
lực sẵn có cho một tổ chức. Khi có rất ít sự khơng chắc chắn về môi trường
hoặc nhu cầu thay đổi, và trọng tâm đơn giản là năng suất; quá nhiều tổ chức
chùng xuống thể hiện sự kém hiệu quả tĩnh. Tuy nhiên, khi cần đổi mới và thay
đổi, sự chùng xuống có thể hoạt động như một bộ giảm xóc động và cho phép
phạm vi thử nghiệm. Q trình này có xu hướng tự củng cố do phản hồi tích cực
giữa mơi trường và tổ chức.
Khi thành công, một tổ chức tạo ra nhiều sự chậm trễ hơn, điều này cung cấp
nhiều nguồn lực hơn (con người, thời gian, tiền bạc) cho sự đổi mới lâu dài và
đáng kể; tuy nhiên, khi một tổ chức kém thành công hơn hoặc bị sa sút về
hiệu suất, tổ chức có xu hướng tìm kiếm các vấn đề cụ thể và tức thời và giải
pháp của chúng, có xu hướng giảm bớt sự trì trệ cần thiết cho sự đổi mới và
tăng trưởng lâu dài.
Nghiên cứu xác nhận rằng mức độ chùng xuống thích hợp của tổ chức có liên quan

đến hiệu suất vượt trội trong dài hạn. Đối với các tổ chức hiệu suất cao, mối quan
hệ giữa sự chùng xuống của tổ chức và hiệu suất là hình chữ ‘U’ ngược hoặc
đường cong: q ít chùng, ví dụ như quá gầy hoặc quá tập trung, không cho phép
đủ thời gian hoặc nguồn lực để đổi mới, nhưng quá nhiều sự chùng xuống cung
cấp ít động lực hoặc định hướng cho sự đổi mới. Tuy nhiên, đối với các tổ chức có
hiệu suất thấp, bất kỳ sự chùng chình nào cũng được hấp thụ và do đó chỉ đơn giản
là thể hiện sự kém hiệu quả hơn là một cơ hội để đổi mới và tăng trưởng. Các nhà
quản lý thường coi thời gian như một hạn chế hoặc thước đo kết quả, thay vì là
một biến số để ảnh hưởng, điều này có thể kích hoạt và tạo điều kiện cho sự đổi
mới và thay đổi. Bằng cách cung cấp một số, nhưng
15


có hạn, thời gian và nguồn lực, các cá nhân và nhóm có thể giảm thiểu sự cứng
nhắc đến từ quá tải công việc và sự lỏng lẻo bắt nguồn từ quá nhiều sự chểnh
mảng.
Thời gian lên ý tưởng giúp nảy sinh những ý tưởng mới, nhưng cần có sự hỗ trợ
để đánh giá và phát triển những ý tưởng này. Trong một môi trường hỗ trợ, các
ý tưởng và đề xuất sẽ được sếp và đồng nghiệp tiếp nhận một cách chu đáo và
tử tế. Mọi người lắng nghe nhau và khuyến khích các sáng kiến. Khả năng thử
những ý tưởng mới được tạo ra. Bầu khơng khí mang tính xây dựng và tích
cực. Khi sự ủng hộ ý tưởng thấp, phản xạ ‘không’ sẽ chiếm ưu thế. Mọi gợi ý
ngay lập tức bị bác bỏ bởi một lập luận phản bác. Phát hiện lỗi và nêu ra
chướng ngại vật là những phong cách phản hồi thông thường đối với các ý
tưởng. Khi có rất ít sự hỗ trợ về ý tưởng, mọi người bắn ra ý tưởng của nhau,
giữ ý tưởng cho riêng mình và hệ thống đề xuất ý tưởng khơng được sử dụng
tốt. Có thể là, dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, mọi người không nghĩ rằng
bất cứ điều gì sẽ tình huống này là mọi người có thể đã có những trải nghiệm
tồi tệ khi họ đã tương tác trong quá khứ. Nó có thể giúp làm rõ tính hợp lý của
tranh luận trong tổ chức và bắt đầu mơ hình hóa hành vi.

Tuy nhiên, nếu có quá nhiều cuộc tranh luận, bạn có thể sẽ thấy nhiều cuộc nói
chuyện hơn là thực hiện. Các cá nhân sẽ nói rất ít hoặc khơng quan tâm đến tác
động của các tuyên bố của họ. Sự tập trung vào cuộc trò chuyện và bỏ cuộc trở
nên tập trung vào các mục tiêu cá nhân hơn là vào hành động hợp tác và dựa
trên sự đồng thuận. Một lý do cho điều này có thể là quá nhiều sự đa dạng hoặc
những người nắm giữ các hệ thống giá trị rất khác nhau. Trong những tình
huống này, có thể hữu ích nếu tổ chức các cuộc thảo luận có cấu trúc hoặc được
tạo điều kiện và khẳng định các giá trị thường được nắm giữ.
Nhiệm vụ hợp pháp hóa thách thức đối với tầm nhìn thống trị có thể đến từ cấp
cao nhất - chẳng hạn như thách thức của Jack Welch về việc 'phá hủy doanh
nghiệp của bạn'. Có lẽ dựa trên những kinh nghiệm trước đây của họ, Intel hiện
có một quy trình gọi là ‘đối đầu mang tính xây dựng, về cơ bản khuyến khích
mức độ bất đồng quan điểm. Cơng ty đã học cách coi trọng những thông tin chi
tiết quan trọng đến từ những người gần gũi nhất với hành động thay vì cho rằng
các nhà quản lý cấp cao ln có câu trả lời 'đúng'.
Chấp nhận rủi ro
Khả năng chịu đựng sự không chắc chắn và mơ hồ cấu thành việc chấp nhận rủi
ro. Trong môi trường chấp nhận rủi ro cao, các sáng kiến mới táo bạo có thể
được thực hiện ngay cả khi chưa biết kết quả. Mọi người cảm thấy rằng họ có

16


thể 'tham gia một canh bạc'về một số ý tưởng của họ. Mọi người thường sẽ
‘đi tắt đón đầu’ và là người đầu tiên đưa ra ý tưởng.
Trong môi trường tránh rủi ro, có tâm lý thận trọng, do dự. Mọi người cố gắng ở
phía ‘an tồn. Họ quyết định ‘ngủ nướng cho xong chuyện. Họ thành lập các ủy
ban và họ tự bảo vệ mình bằng nhiều cách trước khi đưa ra quyết định. Nếu
mức độ chấp nhận rủi ro quá thấp, nhân viên đưa ra ít ý tưởng mới hoặc ít ý
tưởng nằm ngồi những gì được coi là an tồn hoặc bình thường. Trong các tổ

chức tránh rủi ro, mọi người phàn nàn về những công việc nhàm chán, ít năng
lượng và cảm thấy thất vọng vì một quá trình dài, tẻ nhạt được sử dụng để đưa
các ý tưởng thành hành động.
Những điều kiện này có thể do tổ chức không đánh giá đúng ý tưởng mới
hoặc có một hệ thống đánh giá quan liêu, hoặc mọi người bị trừng phạt vì ‘vẽ
ra ngồi ranh giới. Nó có thể được khắc phục bằng cách phát triển một kế
hoạch của công ty để tăng tốc độ "ý tưởng thành hành động".
Ngược lại, nếu có quá nhiều rủi ro, bạn sẽ thấy rằng mọi người đang bối rối. Có
q nhiều ý kiến trơi nổi, nhưng ít bị xử phạt. Mọi người thất vọng vì khơng có
gì được hồn thành. Có rất nhiều người cơ đơn làm việc riêng của họ trong tổ
chức và khơng có bằng chứng về tinh thần đồng đội.
Những điều kiện này có thể do các cá nhân cảm thấy họ không cần sự đồng
thuận hoặc mua vào từ những người khác trong nhóm của họ trong bộ phận
hoặc tổ chức của họ. Một biện pháp khắc phục có thể bao gồm một số hoạt động
xây dựng nhóm và chứng minh hệ thống khen thưởng để khuyến khích sự hợp
tác hơn là chủ nghĩa cá nhân hoặc cạnh tranh.
Một nghiên cứu gần đây về sự đổi mới và hiệu suất của tổ chức khẳng định sự
cần thiết của sự cân bằng mong manh giữa rủi ro và ổn định. Chấp nhận rủi ro
có liên quan đến tính mới tương đối cao hơn của đổi mới(khác biệt như thế nào
so với những gì tổ chức đã làm trước đây) và tính mới tuyệt đối (khác với
những gì bất kỳ tổ chức nào đã làm trước đây) và cả hai loại mới đều tương
quan với lợi ích tài chính và khách hàng. Tuy nhiên, cùng một nghiên cứu kết
luận rằng ‘các thơng báo gia tăng, an tồn, phổ biến rộng rãi có thể tốt hơn cho
các cân nhắc nội bộ, nhưng những đổi mới mới lạ, mang tính đột phá có thể tốt
hơn cho xem xét thị trường. . . tính mới tuyệt đối mang lại lợi ích cho khách
hàng và chất lượng cuộc sống, sự đổi mới tương đối có lợi cho quan hệ nhân
viên (nhưng) rủi ro là bất lợi cho quan hệ nhân viên ’.
Điều này phù hợp với cách tiếp cận quyền chọn thực sự để đầu tư vào các dự án
rủi ro bởi vì các khoản đầu tư là tuần tự và các nhà quản lý có một số ảnh hưởng
đến thời gian, nguồn lực và việc tiếp tục hoặc từ bỏ các dự án ở các giai đoạn

17


khác nhau. Bằng cách đầu tư số tiền tương đối nhỏ vào một loạt các dự án, có
thể khám phá nhiều cơ hội hơn. Một khi sự không chắc chắn đã được giảm bớt,
chỉ có các dự án hứa hẹn nên được phép tiếp tục. Mục tiêu không phải là để tính
tốn hoặc tối ưu hóa, mà là để giúp xác định rủi ro và phần thưởng, những điểm
không chắc chắn chính, các điểm quyết định và các cơ hội trong tương lai có
thể được tạo ra. Kết hợp với các phương pháp khác, chẳng hạn như cây quyết
định, phương pháp tiếp cận quyền chọn thực sự có thể đặc biệt hiệu quả khi có
sự biến động cao địi hỏi sự linh hoạt, đặt cao hơn vào tính chắc chắn của thông
tin và thời điểm đưa ra quyết định.
Nghiên cứu về phát triển sản phẩm và dịch vụ mới đã xác định một loạt các
chiến lược để đối phó với rủi ro. Cả đặc điểm cá nhân và môi trường tổ chức
đều ảnh hưởng đến nhận thức về rủi ro và xu hướng tránh, chấp nhận hoặc tìm
kiếm rủi ro. Các kỹ thuật chính thức như phân tích tác động và phương thức lỗi
(FMEA), phân tích vấn đề tiềm ẩn (PPA) và phân tích cây lỗi (FTA) có vai trị,
nhưng các tín hiệu rộng hơn và sự hỗ trợ từ môi trường tổ chức quan trọng hơn
các công cụ hoặc phương pháp cụ thể được sử dụng . Để giúp đánh giá mức độ
ham muốn rủi ro và sáng tạo của chính bạn, hãy thử bảng câu hỏi tự đánh giá
trực tuyến.
Sự tự do
Tự do được mô tả là sự độc lập trong hành vi của những người trong tổ chức.
Trong một mơi trường có nhiều tự do, mọi người được trao quyền tự chủ để xác
định phần lớn công việc của họ. Họ có thể tùy ý thực hiện các hoạt động hàng
ngày của mình. Họ chủ động tiếp thu và chia sẻ thông tin, đưa ra các kế hoạch
và quyết định về cơng việc của mình. Trong một mơi trường ít tự do, mọi người
làm việc theo các nguyên tắc và vai trò nghiêm ngặt. Họ thực hiện cơng việc
của mình theo những cách thức quy định với rất ít khoảng trống để xác định lại
nhiệm vụ của mình.

Nếu khơng có đủ tự do, mọi người thể hiện rất ít sáng kiến trong việc đề xuất
những cách làm mới và tốt hơn. Họ có thể dành rất nhiều thời gian và năng
lượng để xin phép và nhận được sự hỗ trợ (bên trong và bên ngoài) hoặc thực
hiện tất cả công việc của họ 'theo sách' và tập trung quá nhiều vào các yêu cầu
chính xác của những gì họ được yêu cầu. Một trong nhiều lý do có thể là do các
phương thức lãnh đạo rất độc đốn hoặc q quan liêu. Có thể hữu ích nếu bạn
bắt đầu một sáng kiến cải thiện khả năng lãnh đạo bao gồm đào tạo, phản hồi
360 ° với huấn luyện, kỹ năng giúp con người già đi, v.v.
3.6. Phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân:
1. Phương pháp chỉ thị trực tiếp hay mệnh lệnh.
18


Đơi khi hành động đơn giản nhất lại có sức mạnh rất to lớn. Điều đó dừng như
đúng với việc thúc đẩy tính sáng tạo. Thực tế cho thấy, nếu nhà quản lý ra lệnh
cho một nhân viên nào đó phải “sáng tạo”, phải tránh những cách tiếp cận thông
thường, quen thuộc đối với một vấn đề thì họ có thể sẽ có được các ý tưởng độc
đáo từ nhân viên của họ.
Trong nhiều trường hợp, khi người lao động bị dồn nén, bị thúc ép trong khoảng
thời gian và các nguồn lực có giới hạn có thể đưa ra được những ý tưởng, những
phương án mà ở lúc bình thường họ không thể đưa ra được.
Phương pháp chỉ thị trực tiếp dựa vào một thực tế là người ta có xu hướng
chấp nhận các giải pháp rõ ràng và quen thuộc, tư duy theo lối mòn và những xu
hướng này thường ngăn cản họ hoạt động hết năng lực của mình. Vì vậy, chỉ
một chỉ thị rằng “cần có các giải pháp thay thế khác có tính độc đáo và sáng
tạo” cũng có tác dụng khuyến khích mọi người tìm kiếm những ý tưởng mới.
2. Phương pháp liệt kê thuộc tính
Trong liệt kê thuộc tính, người ra quyết định sẽ liệt kê các thuộc tính hay đặc
điểm chủ yếu của phương án cũ hay phương án lựa chọn truyền thống. Sau đó,
mỗi thuộc tính chủ yếu sẽ được xem xét và được thay đổi theo mọi cách có thể

chấp nhận được. Không một ý kiến nào bị bác bỏ, dù cho chúng có kỳ cục đến
thế nào chăng nữa. Khi bản liệt kê mở rộng này được hoàn thành, những ràng
buộc của vấn đề mới được đưa vào nhằm loại bỏ những thay đổi khơng hợp lý,
từ đó có thể có được phương án lựa chọn sáng tạo và hợp lý hơn.
Phương pháp liệt kê thuộc tính là phương pháp dễ áp dụng, nó được dựa trên cơ
sở phương án lựa chọn cũ, tuy nhiên nó đem lại hiệu quả cao. Sự sáng tạo của
phương án mới được đề xuất tùy thuộc vào việc nó có sự khác biệt so với
phương án cũ như thế nào. Phương pháp liệt kê thuộc tính cũng là phương pháp
phổ biến được áp dụng trên thực tế.
3. Phương pháp tư duy zic-zắc.
Tính sáng tạo có thể được thúc đẩy bằng cách áp dụng lối tư duy zic-zắc. Đây là
sự thay thế cho lối tư duy theo chiều dọc mang tính truyền thống bằng lối tư duy
khác.
Trong lối tư duy theo chiều dọc mỗi bước trong quá trình tư duy phải tiếp tục
được thực hiện theo trình tự logic, liên tục. Tư duy theo chiều dọc thường được
nhìn nhận như là lối tư duy lý trí bởi vì nó buộc phải đúng ở mọi bước và chỉ
đối phó với những gì liên quan.
Trong lối tư duy zic-zắc q trình tư duy diễn ra khơng theo trình tự. Chẳng hạn,
bạn có thể giải quyết một bài tốn bắt đầu từ đáp số của nó chứ không phải từ
cách giải. Từ đáp số bạn suy ra cách giải, chứ khơng phải từ cách giải để tìm ra
đáp số. Lối tư duy này không cần phải đúng tại mỗi bước.
Trong một số trường hợp, nhà quản lý cần phải đi qua một vùng “sai” để đạt tới
một vị trí mà từ đó có thể xác định được một đường đi đúng đắn. Cũng trong
nhiều trường hợp người quản lý phải tư duy ngược, không phải từ xác định vấn
đề mà từ kết quả, có nghĩa là kết quả đã được xác định nhà quản lý phải tìm ra
bước đi hợp lý mà thôi.
19


Hơn nữa, lối tư duy zic-zắckhông hạn chế người ra quyết định ở những thơng tin

liên quan, họ có thể sử dụng những thông tin ngẫu nhiên và thông tin không liên
quan để đem lại một phương thức mới trong nhìn nhận vấn đề. Phương pháp
này cho phép tận dụng kinh nghiệm, bài học đã tích lũy được của cá nhân trong
việc ra quyết định một cách sáng tạo
CASE STUDY
1.Sáng tạo sai lầm

Trong lịch sử kinh doanh, có lẽ quyết định kinh doanh tồi tệ nhất mọi thời đại là
quyết định bỏ Coke truyền thống để tung ra New Coke của Coca-Cola.
Quyết định này được đưa ra vào giữa những năm 1980 trong bối cảnh của cuộc
chiến không khoan nhượng giữa Pepsi và Coca-Cola. “Thử thách Pepsi” là một
chiến dịch quảng cáo trên truyền hình khuyến khích người tiêu dùng so sánh sự
khác biệt giữa sản phẩm của 2 ông lớn giải khát.
Nhóm nghiên cứu của Coca-Cola đã thử nghiệm các cơng thức mới,và tìm thấy
một cơng thức có thể đánh bại Pepsi trong các cuộc chiến hương vị. Tin chắc
phần thắng, Coca- Cola đã hân hoan tung ra “New Coke” vào cuối tháng 4/1985
và ngừng sản xuất Coke truyền thống để tập trung cho dòng sản phẩm mới này.
20


Sản phẩm mới của Coca-Cola đã bị tẩy chay mạnh mẽ. Những khách hàng trung
thành bày tỏ sự không hài lịng vì khơng thể tìm thấy Coke truyền thống trên kệ
hàng nữa. Chỉ trong vòng 3 tháng, New Coke đã bị thu hồi và sản phẩm Coke
nguyên bản được khôi phục sản xuất đưa ra thị trường.
Nhóm nghiên cứu của Coca-Cola đã bỏ qua lợi thế của họ khi đang sở hữu sản
phẩm mang ý nghĩa biểu tượng của thương hiệu. Số sản phẩm Coke bán ra
trong những năm 1950 cao hơn gấp 5 lần so với Pepsi cho thấy niềm tin vào
hương vị của Coke truyền thống đã ăn sâu và tâm trí khách hàng.
Bài học rút ra: Đổi mới là rất tốt, nhưng đổi mới bản thân nó là chưa đủ. Sản
phẩm sáng tạo thực sự tuyệt vời khi khơng chỉ mới mà cịn đáp ứng nhu cầu

chưa được đáp ứng của thị trường. Trong trường hợp trên, sản phẩm đủ tốt, đủ
sức nhận diện thương hiệu không nên bị thay thế.
Vào những năm 1950, Bette Nesmith Graham là một bà mẹ đơn thân làm thư ký
tại một ngân hàng. Mặc dù cô ấy không phải là một thư ký xuất sắc và mắc rất
nhiều lỗi đánh máy nhưng lại là một nghệ sĩ tài. Vì vậy, hàng năm, ngân hàng
đều yêu cầu cô ấy vẽ cảnh Giáng sinh lên cửa sổ.
2.Sự khéo léo chống sai lầm

Một năm nọ, Graham đã mắc lỗi khi vẽ cảnh ngày lễ. Cơ đã lấy một ít màu keo
để sơn lại những lỗi chính tả và tự nghĩ: “Ước gì mình có thể làm được điều đó
khi đang đánh máy.” Và thế là ý tưởng kinh doanh đã ra đời. Sau giờ làm việc,
Graham đã thử nghiệm ngay.

21


Sau nhiều nỗ lực, cô đã tạo ra Liquid Paper – khởi nguồn của những sản phẩm
bút xoá chúng ta dùng ngày nay. Nhưng không giống như Peter Hodgson, sự đổi
mới của Graham không thành công trong một sớm một chiều. Cô tiếp tục làm
việc tại ngân hàng và tạo ra dịng sản phẩm có tên là "Mistake Out" bán được
100 chai mỗi tháng.
Thách thức gặp phải là bởi đây là sản phẩm rất sáng tạo, chưa ai từng nghĩ họ sẽ
cần có một sản phẩm như vậy. Nhưng khi khách hàng bắt đầu nhận biết được
sản phẩm, công việc kinh doanh dần phát triển. 18 năm sau, Liquid Paper đạt
doanh thu 1 triệu USD/năm. 5 năm sau đó, con số này đã lên đến 25 triệu
USD/năm.
Bài học rút ra: Sự bền bỉ, kiên trì sẽ được đền đáp. Khi là người tiên phong
trong thị trường mới, cần gia tăng nhận thức của khách hàng về nhu cầu sản
phẩm.
Case 3:Hình dung thị trường

Trong thời kỳ thiếu thốn cao su trong Thế chiến II, chính phủ Hoa Kỳ đã kêu
gọi ngành công nghiệp phát minh ra cao su tổng hợp. General Electric đã tạo ra
một chất gọi là “cá bảy màu” có thể kéo giãn và có độ đàn hồi cực tốt. Đây là
tính chất mà cao su nhân tạo khơng có.
General Electric sau đó đã gửi mẫu này đến các nhà khoa học và học giả trên
toàn thế giới để xin ý kiến xem có thể làm gì với loại chất này. Tuy nhiên,
không ai nghĩ ra sáng kiến nào dành cho thứ chất lạ này cả.

22


Sau chiến tranh, một marketer thất nghiệp tên là Peter Hodgson nhìn thấy chủ
cửa hàng đồ chơi Ruth Fallgatter đang kéo và chơi với những thứ đó, và cả hai
đều nghĩ rằng nó sẽ tạo ra một món đồ chơi tuyệt vời. Một năm sau, Hodgson
trả cho GE 147 USD bản quyền sáng chế và một vài khoản chi phí khác từ số
tiền đi vay, và bắt đầu lại sự nghiệp của mình.
Anh ta đặt cho “cá bảy màu” một cái tên mới bắt tai, tạo ra những hình thù ngộ
nghĩnh, và đưa sản phẩm đến các cửa hàng đồ chơi và hiệu sách. Nhưng không
ai mua hàng cho đến khi một nhà văn của tạp chí The New Yorker mua và trải
nghiệm, yêu thích loại đồ chơi mới này và lên bài giới thiệu trong số tiếp theo
của tạp chí.
Peter Hodgson đã nhận được 250.000 đơn đặt hàng cho dịng sản phẩm Silly
Putty trong suốt ba ngày sau đó. Khi ông qua đời vào năm 1976, Hodgson trị
giá 140 triệu USD.
Bài học rút ra: Phương pháp PR truyền thống (như được quảng bá qua tạp chí
trong trường hợp trên) có sức lan toả cực kỳ mạnh mẽ.
4. Trận chiến Bạch Đằng

Khơng nói đến những chiến dịch truyền thơng thời hiện đại, từ xa xưa, ông cha

ta đã áp dụng sự sáng tạo vào rất nhiều việc, trong đó có cả đánh trận. Trận
chiến của Ngô Quyền trên sông Bạch Đằng đã cho thấy: sáng tạo cịn có thể cứu
quốc.
Mọi thứ bắt đầu từ hồn cảnh khó khăn của qn ta khi phải đối đầu với những
chiến thuyền đồ sộ, trang bị kỹ càng tới từ kẻ thù phương Bắc. Trong trường
hợp này, lấy cứng đối cứng sẽ chỉ khiến quân ta thiệt hại nặng nề mà thôi.
23


Từ một sự thật mà ai cũng biết – thủy triều ở sơng Bạch Đằng khi lên và khi
xuống có sự chênh lệch rất lớn, Ngô Quyền đã đi đến giải pháp đặt cọc ngầm
trên sông. Nhờ ý tưởng này, quân ta đã có chiến thắng vẻ vang trước quân giặc
và chiến thắng này vẫn còn được ca tụng cho đến mãi sau này.

/>%C6%AF%20DUY%20S%C3%81NG%20T%E1%BA%A0O%20V
%C3%80%20PH%E1%BA%A2N%20BI%E1%BB%86N.pdf
/>
24