Chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty Cổ phần Đầu tư An Lạc

1. Mở đầu
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
“Chiến lược” một thuật ngữ có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ
thời xa xưa. Trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung đã
được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc
chiến tranh. Mượn thuật ngữ quân sự, từ “chiến lược” đã được sử dụng khá
phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Vào những năm của thập kỷ XX, tư tưởng chiến lược trong kinh
doanh nhà ở đã có nhiều biến đổi. Yếu tố thời gian đã được ưu tiên đặc
biệt, cộng vào đó là sự phát triển của yếu tố tư vấn, dịch vụ cho chiến lược.
Điều đặc biệt hơn nữa là, trong thời đại ngày nay việc hoạch định chiến
lược tốt, hợp lý là chưa đủ, mà điều quan trọng hơn là điều chỉnh chiến
lược kinh doanh nhà ở trong tiến trình chiến lược. Sự năng động trong
chiến lược đã được quan tâm đặc biệt.
Có thể khẳng định rằng trong thời kỳ nền kinh tế nước ta phát triển
theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung, các doanh nghiệp, các công ty đã sản
xuất theo chỉ tiêu kế hoạch giao từ trên xuống. Theo đó, việc tiêu thụ sản
phẩm cũng có các địa chỉ cố định. Như vậy các doanh nghiệp, công ty cụ
thể là các giám đốc công ty, doanh nghiệp không qua tâm tới chiến lược
phát triển theo đúng nghĩa của nó.
Từ khi nước ta thực hiện đường lối đổi mới kinh tế, từ nền kế hoạch
hoá tập trung chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước, vấn đề chiến lược, phân tích chiến lược cũng như quản lý chiến lược
đã bắt đầu xuất hiện và đi vào cuộc sống của các công ty, doanh nghiệp.
Các công ty, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường đầy
biến động và cạnh tranh khốc liệt cả trong thị trường trong nước và quốc tế
đã phải xác định cho mình những mục tiêu dài hạn.
Công ty Cổ phần Đầu tư An Lạc là một công ty chuyên kinh doanh
nhà ở, tập trung chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội và một số tỉnh lân
1
cận như Hà Tây, Bắc Ninh... Trong những năm qua mới bước đầu xác định

mục tiêu chiến lược kinh doanh, đã phân tích những hoạt động hiện tại và
những tiềm năng để kinh doanh. Qua đó xác định những điểm mạnh, các
điểm yếu nói chung cũng như theo từng hoạt động kinh doanh trong công
ty, Hơn nữa Công ty Cổ phần Đầu tư An Lạc cũng bước đầu phân tích và
dự đoán môi trường kinh doanh nhằm xác định những thời cơ đầu tư, sản
xuất, tiêu thụ và lường trước những rủi ro, đe doạ từ môi trường bên ngoài
(đối thủ, khách hàng, người cung ứng...). Xuất phát từ các nội dung phân
tích trên Cổ phần Đầu tư An Lạc bố trí, tổ chức các phương tiện và nguồn
lực thích hợp theo từng phương án chiến lược kinh doanh cụ thể. Tuy vậy,
vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở của Cổ phần Đầu tư An Lạc
vẫn còn nhiều bất cập yếu kém cần nghiên cứu giải quyết. Đặc biệt là trong
những năm qua, ở Việt Nam, thị trường nhà ở trải qua nhiều biến động, đặc
biệt là hai đợt “sốt” đất và ngay sau đó là hai đợt “đóng băng” năm 1990-
1993 và năm 2000- 2003. Thị trường nhà ở phát triển ngày càng mạnh mẽ.
Các Công ty, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở
ngày càng nhiều, từ chỗ chỉ có 36 công ty năm 2000, đến năm 2005 đã có
189 công ty (số liệu của Báo Kinh tế- Đô thị). Các công ty kinh doanh nhà
ở đã đạt được những thành tích đáng khích lệ như đã góp phần tạo ra một
lượng lớn quỹ nhà ở đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và góp phần
nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân. Có thể nói rằng, Cổ phần
Đầu tư An Lạc nếu không có một chiến lược kinh doanh dài hạn thì không
thể tồn tại được ... Đặc biệt là mới đây, Việt Nam đã được kết nạp vào Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO), và các Công ty kinh doanh Bất động
sản “non trẻ” sẽ phải chơi chung một sân với các Tập đoàn kinh doanh Bất
động sản nhà ở khổng lồ và chuyên nghiệp trên Thế giới. Có thể kể tên các
tập đoàn Quản lý và kinh doanh Bất động sản nổi tiếng như: CPRE (Mỹ);
Chesterton Petty (Hồng Kông); EXE, Intra (Nhật Bản); Posco, Tungshing
(Hàn Quốc); CT&D (Đài Loan), .v.v.
Công ty kinh doanh nhà ở Cổ phần Đầu tư An Lạc chưa nhận thức
đúng hoặc chưa quan tâm đúng mức vai trò quan trọng chiến lược kinh

doanh của Công ty, chưa có bộ phận kinh doanh chuyên nghiệp để định
2
hướng phát triển phù hợp với sự biến động thị trường hoặc có thì cũng
chưa được xây dựng hợp lý dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp.
Vì vậy, vấn đề đánh giá đúng thực trạng chiến lược và tìm ra những
giải pháp kinh doanh có hiệu quả cao, nhằm tạo hiệu quả cho hoạt động
kinh doanh nhà ở của công ty đang đặt ra rất cần thiết cho cả hiện tại và
tương lai. Xuất phát từ nhận thức đó, và nhu cầu thực tế của công ty, chúng
tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty Cổ phần Đầu
tư An Lạc" làm luận văn thạc sĩ của mình.
1.2 Mục Tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng kinh doanh nhà ở và chiến lược kinh
doanh nhà ở của Cổ phần Đầu tư An Lạc đề xuất định hướng và một số giải
pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhà ở của công ty Cổ phần Đầu tư
An Lạc đạt hệu quả cao.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
(1) Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh
doanh nhà ở.
(2) Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty Cổ phần
Đầu tư An Lạc.
(3) Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược kinh
doanh nhà ở của Công ty Công ty Đầu tư An Lạc đến năm 2010 - 2015
đạt hiệu quả cao.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề kinh tế có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh nhà ở tại
Công ty Cổ phần Đầu tư An Lạc.
3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Phạm vi về không gian
Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu ở Công ty Cổ phần Đầu tư An
Lạc.
1.3.2.2 Phạm vi về thời gian
Thu thập số liệu và những thông tin cần thiết phục vụ cho đề tàitừ
các số liệu đã công bố trong những năm gần đây, các số liệu thống kê, các
báo cáo của Công ty, tập trung chủ yếu vào các số liệu phục vụ cho phân
tích thực trạng chiến lược kinh doanh nhà ở tại công ty năm 2003 - 2005.
1.3.2.3 Phạm vi về nội dung
Luận văn đi sâu nghiên cúu những vấn đề có liên quan đến lĩnh vực
chiến lược kinh doanh nhà ở đưới đây:
- Làm rõ những cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh
nhà ở.
- Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty Cổ
phần Đầu tư (CPĐT) An Lạc.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh nhà ở tại
Công ty Cổ phần Đầu tư (CPĐT) An Lạc. Trên cơ sở đó, xác định những
căn cứ khoa học cho việc đề xuất chiến lược và một số giải pháp nhằm
hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhà ở của công ty trong thời gian tới
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà ở tại Công ty CPĐT An Lạc.
4
2. Cơ sở lý luận và thực tiễn
về chiến lược kinh doanh nhà ở
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Nhà ở và chiến lược kinh doanh nhà ở
2.1.1.1 Khái niệm và đặc điểm nhà ở
a. Khái niệm về nhà ở
Có nhiều quan niệm về nhà ở khác nhau như sau:
- Nhà ở là một loại sản phẩm hữu hình do con người tạo ra và được
gắn liền với đất đai. Nhà ở phục vụ cho mục đích sinh hoạt và ăn ở [1].

- Nhà ở là những công trình kiến trúc được xây dựng lên nhằm mục
đích tạo ra nơi trú ngụ riêng biệt, ăn ở sinh hoạt chống lại thiên tai do thời
tiết mang lại của mỗi một gia đình [6].
- Nhà ở cũng là một tài sản, một loại bất động sản mà giá trị của nó
phụ thuộc vào những yếu tố: Vị trí địa lý, cơ sở hạ tầng đồng bộ, chất
lượng công trình, kiểu dáng kiến trúc, diện tích của đất đai [1], [13].
b. Đặc điểm về nhà ở
+ Nhà ở có vị trí cố định không di rời được. Từ đó giá trị của nhà ở
chịu ảnh hưởng: tình hình sử dụng các nhà ở xung quanh, sự đầu tư về cơ
sở hạ tầng kinh tế xã hội của Nhà nước tại khu vực có nhà ở và giá trị nhà ở
có tính chất cá biệt, địa phương.
+ Nhà ở là một loại tài sản có giá trị lớn, đầu tư vào nhà ở cần nhiều
vốn và thời gian đầu tư dài. Do vậy đầu tư nhà ở và người sử dụng nhà ở
đều có nhu cầu nhiều vốn, nên cần phải có sự hỗ trợ của các tổ chức tín
dụng tài chính. Mặt khác những người có nhà ở lại có thể dùng làm vốn sản
xuất kinh doanh hoặc dùng làm tài sản thế chấp vay vốn các tổ chức tín
5
dụng để tái đầu tư nhà ở hoặc đầu tư vào lĩnh vực khác.
+ Nhà ở luôn gắn liền với môi trường cảnh quan và môi trường sinh
sống của dân cư. Chính vì vậy nhà ở chỉ có thể phát huy mọi tác dụng của
nó khi nhà ở đó nằm đúng không gian hợp lý. Mọi nhà ở trong không gian
đó hỗ trợ cho nhau nâng cao hiệu quả sử dụng của từng nhà ở.
+ Nhà ở mang nặng tính đơn chiếc, mỗi nhà ở do yêu cầu của người
sử dụng đều có kích thước hình dáng, chất lượng khác nhau. Do vậy, việc
quản lý nhà ở phải theo đối tượng, nhà ở không thể quản lý theo loại như
các tài sản hữu hình khác được [13].
c. Nhu cầu nhà ở
- Nhu cầu về nhà ở của dân cư là tổng hợp những ước muốn của họ
về vị trí địa lý, kiến trúc không gian và những điều kiện tiện nghi nằm trên
mặt bằng diện tích xác định, nhằm thoả mãn các nhu cầu sinh hoạt của cá

nhân và của hộ gia đình [7], [16].
- Phân loại nhu cầu nhà ở:
+ Nhu cầu nhà ở theo diện tích nhà ở được phân định theo tổng diện
tích nhà ở. Tại các khu đô thị ở Việt Nam nói chung và Thành phố Hà Nội
nói riêng đang phấn đấu để đạt mức sinh hoạt tối thiểu từ 10 ÷ 12m
2
/người.
+ Nhu cầu nhà ở theo vị trí địa lý khu vực qui hoạch của công trình.
+ Nhu cầu theo cấu trúc không gian nhà ở.
+ Nhu cầu theo kiểu kiến trúc nhà ở.
+ Nhu cầu về nhà và mức độ hoàn chỉnh của hạ tầng kỹ thuật và dịch
vụ kèm theo.
+ Nhu cầu về nhà ở theo tổng giá trị của công trình.
+ Nhu cầu thuê nhà ở
6
2.1.1.2. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh nhà ở
a. Chiến lược và kinh doanh nhà ở
Trong từ điển Larouse coi: "chiến lược là nghệ thuật các phương tiện
để chiến thắng". Tác giả Clausewitz (1953) cho rằng: "chiến lược là nghệ
thuật chỉ chiến đấu ở vị trí của thượng đế" [7].
Có nhiều quan niệm về chiến lược: Nguồn gốc từ quân sự cho rằng:
chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Napoleon
đã nói: "Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất
cả phải chấp hành" [7]. Trong đời sống kinh tế cũng có nhiều quan niệm về
chiến lược như:
• Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ.
• Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn....
Tóm lại: Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương

tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là các mục tiêu kinh tế) và có
mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh.
Kinh doanh nhà ở là lĩnh vực kinh doanh chuyên ngành, nó bao gồm
quá trình nghiên cứu phân loại, phân tích xử lý, thông đạt có mục tiêu nhu
cầu của khách hàng tiềm năng và điều phối dòng phân phối - bán các sản
phẩm và dịch vụ nhà ở nhằm thoả mãn tối đa các nhu cầu của khách hàng
tiềm năng. Qua đó, doanh nghiệp kinh doanh nhà ở thu lợi và đạt được các
mục trên kinh tế xã hội tổng quát nhất định.
Chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở là một bộ phận chức
năng trọng yếu trong nội dung của quản trị, nó phối hợp với các bộ phận
quản trị chức năng khác nhau của doanh nghiệp kinh doanh nhà như: quản
trị đầu tư xây dựng nhà ở, quản trị nhân sự - tổ chức, quản trị tài chính... để
xác lập tư duy chiến lược hướng về thị trường lấy khách hàng mục tiêu làm
trung tâm hạt nhân theo tư duy của quản trị kinh doanh hiện đại [6].
7
b. Vai trò của chiến lược trong kinh doanh nhà ở
Hoạt động chiến lược trong kinh doanh nhà ở là hoạt động quan
trọng quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong điều kiện kinh
doanh và cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt hơn.
Hoạt động chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp kinh doanh
nhà ở xác định:
Nhu cầu thị trường nhà ở và khách hàng tiềm năng từ đó nhận dạng
và lựa chọn thị trường mục tiêu, hoạch định được các chiến lược kinh
doanh hiệu quả cho doanh nghiệp.
Tạo giải pháp ứng xử kinh doanh thoả mãn cao nhu cầu khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh nhà ở góp phần phân bố lại dân cư, xác lập
cơ cấu kinh tế hợp lý, quy hoạch đô thị, vùng.
Chiến lược kinh doanh nhà ở còn góp phần phát triển, duy trì bản
sắc văn hoá, dân tộc..

Trong phạm vi doanh nghiệp, công ty Cổ phần Đầu tư An lạc, hệ
thống mục tiêu chiến lược có vai trò trong các mặt :
• Định hướng dài hạn của công ty.
• Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu
kinh doanh.
• Căn cứ để xác định và lựa chọn các phương án kế hoạch
kinh doanh của công ty.
• Căn cứ để xác định và thực hiện các hướng chiến lược dài
hnj về nghiên cứu - triển khai, đầu tư, phát triển, đào tạo cán
bộ, liên doanh, liên kết kinh tế...
2.1.1.3 Nội dung các chiến lược kinh doanh
8
a. Chiến lược các thị trường mục tiêu kinh doanh nhà ở
Các doanh nghiệp kinh doanh nhà ở nếu hoạt động kinh doanh trên
một thị trường rộng lớn với những chiến lược cạnh tranh tràn lan chắc chắn
sẽ không thể có hiệu quả bởi một số đối thủ cạnh tranh sẽ có vị trí tốt hơn
để phục vụ các phân đoạn kế hoạch riêng biệt của thị trường nhà ở. Vì vậy,
các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này cần phải biết
nhận dạng những phần hấp dẫn nhất của thị trường mà họ có thể phục vụ
một cách có hiệu quả, nghĩa là họ phải tiến hành phân đoạn, định mục tiêu
và định vị thị trường. ở đây có nghĩa rằng doanh nghiệp phải tiến hành
phân định các phân đoạn thị trường trung tâm, đặt mục tiêu vào một hay
nhiều phân đoạn ấy và hoạch định các sản phẩm cùng chương trình chiến
lược thích ứng với mỗi phân đoạn được lựa chọn [1].
Chiến lược phân đoạn thị trường mục tiêu đã chỉ rõ những cơ hội ở
từng đoạn thị trường ra trước mặt các nhà quản trị của doanh nghiệp, tạo
điều kiện để chọn lựa thị trường mục tiêu hữu hiệu nhất.
Doanh nghiệp kinh doanh nhà ở có thể áp dụng một trong ba cách
đáp ứng thị trường để xác lập chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu như:
chiến lược không phân biệt, chiến lược có phân biệt và chiến lược tập

trung. Tuy nhiên, để lựa chọn chiến lược áp dụng cụ thể đối với loại thị
trường nào thì doanh nghiệp kinh doanh nhà ở cần phải xem xét tới nguồn
lực tài nguyên của doanh nghiệp, năng lực để tạo ra chất lượng nhà ở. Quy
mô của cơ sở hạ tầng, nhu cầu về số đông khách hàng tập trung vào loại
hình nhà ở nào? khả năng cạnh tranh, tiếp thị, quảng cáo và mô hình các
kênh phân phối doanh nghiệp...
Chiến lược định vị thị trường: một khi công ty, doanh nghiệp đã
quyết định sẽ xâm nhập vào khu vực nào trong thị trường, nó phải quyết
định kế đó phải chiếm được vị thế nào trong các khu vực đó. Các doanh
nghiệp tạo ra sản phẩm nhà ở cần phải có những giải pháp tạo ra cho khách
hàng thấy được hình ảnh của doanh nghiệp, cảm giác yên tâm khi sử dụng
nhà ở do doanh nghiệp tạo ra, thật sự hài lòng với các dịch vụ do doanh
nghiệp cung cấp trong quá trình quản lý nhà ở và đô thị [7].
9
b. Chiến lược sản phẩm nhà ở
Các nội dung chiến lược sản phẩm nhà ở là một yếu tố then chốt,
điều kiện tiên quyết đảm bảo hiệu quả của hoạt động chiến lược của các
doanh nghiệp kinh doanh bất động sản. Để hoạch định hữu hiệu chiến lược
này bộ phận chiến lược của doanh nghiệp cần phải xác lập được những nội
dung cơ bản của chiến lược sản phẩm nhà ở như: chiến lược cơ cấu nhằm
hình thành danh mục sản phẩm và dịch vụ nhà ở, chiến lược chất lượng nhà
ở, chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ nhà ở mới [7].
(1) Chiến lược cơ cấu nhà ở nhằm hình thành tổng danh mục sản phẩm và
dịch vụ nhà ở của công ty, doanh nghiệp kinh doanh nhà ở.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, công ty
kinh doanh nhà ở cần phải xác định được vị thế của mình đang ở đâu, khả
năng tài chính, khả năng tạo ra chất lượng sản phẩm nhà ở, khả năng cung
cấp dịch vụ, khả năng cạnh tranh của các kênh phân phối và đặc biệt là khả
năng sinh lợi của các sản phẩm dịch vụ nhà ở. Từ đó mới đưa ra các chiến
lược kinh doanh các sản phẩm nhà ở và dịch vụ nhà ở như thế nào. Nghĩa

là:
+ Phải xác lập một danh mục nhóm, loại, nhãn hiệu sản phẩm và dịch
vụ hợp lý. Trong đó, các nhóm được xác định chủ yếu là tổ hợp các loại,
nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ nhà ở theo vị trí qui hoạch; các loại sản
phẩm được định vị chủ yếu bằng loại kiểu kiến trúc công trình và mức độ
hoàn chỉnh của các dịch vụ nhà ở, các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ nhà ở
được định vị là các loại kiểu nhà ở theo diện tích và qui hoạch nội thất căn
hộ.
+ Trong xu thế vận động, phát triển phức tạp của nhu cầu sản phẩm
và dịch vụ nhà ở, các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp cần thường
xuyên nghiên cứu, dự báo thị trường để có quyết định thích hợp loại bỏ
hoặc thay đổi cấu trúc công trình kiến trúc nhà ở nhằm tạo ra sự thoả mãn
cao hơn nhu cầu của khách hàng để có được danh mục sản phẩm và dịch vụ
10
nhà ở linh hoạt với khả năng cạnh tranh cao.
(2) Chiến lược chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhà ở của công ty, doanh
nghiệp kinh doanh nhà ở.
Trong hoạch định chiến lược sản phẩm và dịch vụ nhà ở, các doanh
nghiệp kinh doanh nhà phải lựa chọn tối ưu chất lượng của sản phẩm hỗn
hợp và định vị mặt hàng trên thị trường trọng điểm. Đảm bảo chất lượng
của sản phẩm và dịch vụ nhà ở luôn đáp ứng nhu cầu thị trường với những
biến động phức tạp, ngày càng đòi hỏi cao và đồng bộ hơn về sản phẩm và
dịch vụ. Chất lượng biểu tượng cho tầm mức và khả năng của một nhãn
hiệu sản phẩm khi thực hiện các công năng của nó. Vì vậy theo quan điểm
chiến lược, chất lượng sản phẩm dịch vụ nhà ở được đo lường qua đánh giá
của người mua khi sử dụng.
Sản phẩm dịch vụ nhà ở có chất lượng cao khi được khách hàng đánh
giá về sự tiện dụng, sự an toàn, tính văn hoá trong sử dụng, bên cạnh những
yêu cầu về kỹ thuật của công trình. Vì vậy, đòi hỏi các nhà quản trị chiến
lược phải có được luận cứ khoa học, thực tiễn để chọn lọc, cải tiến hoàn

thiện chất lượng sản phẩm cho phù hợp với động thái phát triển của nhu
cầu. Quan điểm duy trì mức chất lượng mà thị trường chấp nhận theo thời
gian quá dài hoặc giảm dần chất lượng một cách khéo léo để bù vào chi
phí, tăng cao mức lãi hiện tại là những quan điểm cần phải được loại bỏ
trong hoạch định chiến lược sản phẩm của các doanh nghiệp kinh doanh
nhà.
(3) Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ nhà ở mới
Theo quan điểm chiến lược hiện đại, tồn tại những quan niệm về
chiến lược sản phẩm như sau:
+ Những mặt hàng sản phẩm dịch vụ nhà ở mới tạo ra một thị trường
hoàn toàn mới.
+ Nhóm sản phẩm và dịch vụ nhà ở mới cho phép doanh nghiệp lần
đầu xâm nhập thị trường đã có.
+ Những sản phẩm và dịch vụ được cải biến nhằm cung cấp những
11
thuộc tính công năng được tăng cường hoặc giá trị được chấp nhận lớn hơn
thay thế cho sản phẩm hiện hữu.
+ Ngoài ra còn có sản phẩm và dịch vụ nhà ở mới là những mặt hàng
mới được hình thành từ các sản phẩm hiện hữu, nhưng được chọn trọng
điểm mục tiêu ở các đoạn thị trường mới [16], [22].
c. Chiến lược giá sản phẩm nhà ở
Giá là một yếu tố chiến lược chủ chốt của chiến lược kinh doanh nhà
ở - mix, gắn liền với vị thế, phản ánh chất lượng nhà ở, đồng thời giá cũng
là một biến số chiến thuật chủ yếu có thể được thay đổi nhanh chóng để
phục vụ các mục đích cạnh tranh.
Hoạch định chiến lược giá đối với hoạt động kinh doanh nhà ở và
dịch vụ nhà ở, các doanh nghiệp kinh doanh được tập trung vào những vấn
đề sau:
(1) Lựa chọn các loại hình chiến lược giá.
Chiến lược giá thấp: tuỳ theo nội dung các chiến lược mục tiêu đã

được hoạch định sẵn của doanh nghiệp mà họ có nội dung các chiến lược
giá khác nhau.
Chiến lược định giá nhà ở ngang bằng với thị trường: chiến lược này
phù hợp với các sản phẩm và dịch vụ nhà ở giống nhau hoặc tương tự như
nhau (các căn hộ chung cư cao tầng) người bán không khó khăn gì trong
việc quyết định về giá khi có sự thay đổi trên thị trường nhà ở. Khi chiến
lược cơ bản của doanh nghiệp là bán các sản phẩm và dịch vụ nhà ở với giá
thịnh hành trên thị trường thì vai trò của giá trong chiến lược - mix chỉ là
yếu tố trung hoà. Không ai có ý định giảm giá để dành thêm khách hàng và
ngược lại.
Chiến lược định giá sản phẩm và dịch vụ nhà ở cao hơn giá thị
trường: thường chiến lược này chỉ được sử dụng khi doanh nghiệp kiểm
soát được thị trường và sự kiểm soát này có thể đạt được khi doanh nghiệp:
12
+ Có sự khác biệt rõ nét về các thuộc tính phối thức mặt hàng hỗn
hợp hoặc được bảo vệ do có bằng sáng chế phát minh, hoặc do tính phức
tạp, hoặc các bí mật nhà nghề trong quá trình sản xuất rất khó bắt chước.
+ Nếu sản phẩm và dịch vụ nhà ở có tính phức tạp và lâu bền, sự
khác biệt có thể là vì uy tín tuyệt đối của doanh nghiệp về xây lắp, bảo
dưỡng... trong khi các yếu tố này được người tiêu dùng coi là quan trọng.
+ Bán sản phẩm và dịch vụ nhà ở với một giá tương đối cao so với
giá thị trường có thể là một thủ pháp tạm thời trong một số điều kiện nhất
định. Giá cao có thể dùng như một biện pháp để thử nghiệm thị trường.
+ Khi doanh nghiệp hoàn toàn thiếu thông tin về độ co dãn của cầu,
nếu bắt buộc phải thử nghiệm doanh nghiệp nên định giá ban đầu cao sau
đó giảm dần hơn là ngược lại.
Trong trường hợp này công ty có thể xây nhà chất lượng cao để bán
cho người có thu nhập cao nhằm mục đích xây dựng hình ảnh, vị thế, uy tín
của công ty trên thương trường [16].
(2) Vận dụng thích hợp các phương pháp định giá nhà ở và dịch vụ nhà ở

Để định giá sản phẩm và dịch vụ nhà ở, các nhà quản trị chiến lược
tại các Công ty kinh doanh nhà cần xác lập các mục tiêu, lượng giá các
nhân tố và triển khai định một qui trình định giá thích hợp, các yếu tố như
vị trí địa lý, hạ tầng cơ sở kinh tế và kỹ thuật khu vực có sản phẩm bất
động sản, tương lai quy hoạch vùng, chi phí cạnh tranh, các ràng buộc và
luật pháp, chiến lược vĩ mô, các mục tiêu doanh số lợi nhuận và thị phần
chấp nhận của người tiêu dùng. Trong kinh doanh nhà ở còn có một yếu tố
rất quan trọng để định giá mà khách hàng đặc biệt quan tâm đó là giá được
định theo giá vàng và tỷ giá, mức giá ở các nước trong khu vực.
Phương pháp định giá trên chi phí: khi xác định mức giá để đạt được
lợi nhuận cao nhất và bù đắp các chi phí bất biến nhanh nhất người ta áp
dụng những phương pháp phân tích cận biên đơn giản để tìm ra mức giá mà
tại đó chỉ số cận biên bằng thu nhập cận biên, các kỹ thuật định giá dựa
trên chi phí kinh doanh mà phương pháp phổ biến tại các doanh nghiệp
13
kinh doanh bất động sản. Phương pháp này căn cứ trên cơ sở chi phí sau đó
thêm một tỷ lệ cộng vào giá vốn để thu hồi được các chi phí quản trị chung,
chi phí chiến lược và đạt được một mức lợi nhuận thoả đáng.
Việc áp dụng phương pháp cộng vào chi phí có thể khác nhau phụ
thuộc vào đối tượng sử dụng (người sản xuất, người trung gian..) hoặc phụ
thuộc vào loại giá được sử dụng (tổng chi phí, chi phí khả biến...)
Phương pháp định giá trên cơ sở phân tích thị trường và cạnh tranh:
Khi chiến lược của doanh nghiệp là bán mặt hàng tại mức giá hoặc gần với
mức giá thị trường thì vấn đề quan trọng của định giá bây giờ là phân tích
sự thay đổi của thị trường. Các cố gắng chiến lược chỉ tập trung vào việc
thích ứng các cố gắng bán hàng dịch vụ, đặc tính mặt hàng và chi phí từ đó
giảm giá cao hơn hoặc thấp hơn mức giá đã định trước.
Phương pháp định giá theo mức giá người tiêu dùng chấp nhận giá
thường phản ánh trực tiếp mức độ mà người mua sẽ trả. Sử dụng phương
pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi, có được dữ

liệu về các mức giá sản phẩm mà người tiêu dùng chấp nhận nó trong
những khoảng thời gian xác định.
Ngoài ra, các doanh nghiệp kinh doanh nhà ở còn áp dụng phương
pháp:
+ Định giá theo lợi nhuận mục tiêu.
+ Định giá nhà ở theo phương pháp giá hoà vốn...
Sau khi lựa chọn đúng phương pháp định giá, trong quá trình kinh
doanh nhà ở các công ty, doanh nghiệp còn áp dụng các phương pháp điều
chỉnh giá thích hợp nhằm bán được nhiều nhà để tăng cao lợi nhuận kinh
doanh [22].
d. Chiến lược lựa chọn kênh phân phối nhà ở
(1) Chiến lược kênh phân phối và giao dịch nhà ở và dịch vụ nhà ở
Đối với công ty, doanh nghiệp việc phân phối nhà ở được thực hiện
14
trong một quá trình từ việc lựa chọn và vận hàng các kênh phân phối, mạng
lưới trung gian triển khai các phương pháp, cách thuê bán sản phẩm và
thực hiện các dịch vụ sau bán.
Với đặc trưng của nhà ở và thị trường nhà ở, chiến lược phân phối là
tổng hợp các định hướng nguyên tắc, qui định được các tổ chức chiến lược
của các doanh nghiệp xây dựng - kinh doanh nhà ở tôn trọng, chấp nhận
thực hiện tối ưu hoá dòng phân phối sản phẩm và dịch vụ nhà ở tới các
công ty, doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh nhà ở với người tiêu dùng
cuối cùng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ và đảm bảo thực hiện tốt
các mục tiêu chiến lược và mục tiêu kinh tế - xã hội tổng quát của doanh
nghiệp.
(2) Hoạch định chiến lược kênh phân phối nhà ở với nội dung cơ bản sau:
+ Lựa chọn và tổ chức kênh phân phối sản phẩm nhà ở: có nhiều
kênh phân phối và giao dịch đối với sản phẩm nhà ở, mỗi tổ chức kênh đều
có ưu điểm và nhược điểm riêng. Doanh nghiệp kinh doanh nhà cần phải
lựa chọn và tổ chức kênh phân phối phù hợp với từng sản phẩm cụ thể.

Chẳng hạn như: sản phẩm nhà căn hộ cao tầng có thể áp dụng lựa chọn cấu
trúc mạng lưới bán buôn, nhà lô thông tầng hoặc biệt thự lựa chọn cấu trúc
mạng lưới bán lẻ.
+ Quản trị kênh và mạng phân phối: doanh nghiệp kinh doanh nhà
phải có sự lựa chọn và đánh giá đúng khả năng của các thành viên được lựa
chọn tham gia kênh và mạng phân phối sản phẩm của mình, luôn tạo ra các
chiến lược kích thích khả năng tiêu thụ cao nhất của chúng, hàng kỳ cần có
những đánh giá dựa trên những tiêu chí như: doanh số bán hàng, tỷ lệ tăng
trưởng...
+ Lựa chọn phương pháp và công nghệ bán sản phẩm nhà ở: có nhiều
phương pháp và công nghệ bán. Đối với loại hàng hoá đặc biệt như sản
phẩm nhà ở, người ta thường lựa chọn nhiều giải pháp và công nghệ bán
như sau:
• Bán trực tiếp: theo cách này, khách hàng liên hệ trực tiếp với
15
phòng kinh doanh của doanh nghiệp, cách này sẽ giảm bớt
một số chi phí trung gian tạo điều kiện giảm giá, tạo lợi thế
trong cạnh tranh.
• Bán qua trung gian (môi giới bất động sản): môi giới là
người được uỷ quyền của khách hàng cũng như doanh
nghiệp kinh doanh nhà ở. Người môi giới thường nắm về kỹ
thuật giá cả, đặc biệt là thông tin về thị trường nhà ở. Sự
xuất hiện người môi giới trong hệ thống phân phối đã làm
cho cung cầu về sản phẩm và dịch vụ nhà ở được chắp nối
với nhau, đồng thời còn góp phần tăng uy tín sản phẩm của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi chọn cách phân phối này,
doanh nghiệp cần tính đến những ưu đãi của mình cho người
môi giới như thù lao (hoa hồng các khoản khác…), bảo trợ
về kỹ thuật và thương mại [1], [6].
e. Chiến lược xúc tiến thương mại các sản phẩm và dịch vụ nhà ở

Xúc tiến thương mại là những nỗ lực của doanh nghiệp kinh doanh
nhà ở nhằm tác động tới khách hàng tiềm năng để họ được hiểu biết về giá
trị chất lượng của sản phẩm nhà ở, phương pháp phân phối bán hàng và các
dịch vụ được cung cấp hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp. Từ đó hình
thành nhu cầu thực sự và cuối cùng có được quyết định mua, thực hiện
hành vi mua và sử dụng các sản phẩm nhà ở cũng như các dịch vụ do
doanh nghiệp cung cấp. Hoạch định chiến lược xúc tiến thương mại ở các
doanh nghiệp kinh doanh nhà ở với các nội dung cơ bản:
Mục tiêu và ngân sách xúc tiến thương mại nhà ở: để nâng cao hiệu
quả tiêu thụ sản phẩm nhà ở, doanh nghiệp kinh doanh nhà ở cần phải xác
định mục tiêu quản cáo cụ thể cho từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp tổ
chức đầu tư kinh doanh. Sau khi xác định được mục tiêu, doanh nghiệp cần
tiến hành xây dựng ngân sách cho từng mục tiêu. Ngân sách được xây dựng
phải hết sức hợp lý, sao cho không quá lãng phí và càng không được quá ít
dẫn đến hiệu quả trên chi phí thấp. Xây dựng ngân sách nên xây dựng một
tỷ lệ thích hợp với doanh thu dự đoán của sản phẩm.
16
Xác lập phương thức xúc tiến hỗn hợp nhà ở với 5 công cụ:
(1) Quảng cáo xúc tiến bán chào hàng trực tiếp, chào hàng gián tiếp: chiến
lược trực tiếp giúp cho bán hàng dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng
hoá nhà ở vào kênh phân phối và các quyết định lập kênh phân phối
hợp lý rất nhiều. Quảng cáo tốt hỗ trợ cho các chiến lược nhà ở tồn tại
và phong phú hơn nữa nó còn làm tăng cường kết quả thực hiện các
chiến lược này.
Thông thường các công ty, doanh nghiệp kinh doanh nhà thực hiện
quảng cáo thông qua các công ty quảng cáo, báo chí hoặc các phương tiện
thông tin đại chúng, tham gia các hoạt động tài trợ các chương trình thể
thao, văn hoá, xã hội.
(2) Xúc tiến bán hàng nhằm khích lệ nhất thời về giá, giải thưởng, quà
tặng, sản phẩm được hoạch định để kích thích việc mua hàng khi chào

hàng..
(3) Chào hàng trực tiếp (hay còn gọi là bán hàng trực tiếp các nhân) là chào
hàng bằng miệng trong một cuộc trò chuyện, thương thảo với một hoặc
nhiều khách hàng triển vọng cho mục tiêu bán hàng. Phương pháp này
thường được các công ty kinh doanh môi giới bất động sản áp dụng.
(4) Chào hàng gián tiếp: chiêu khách gián tiếp là sự kích khởi gián tiếp cho
nhu cầu mua nhà ở hoặc dịch vụ về nhà ở của khách hàng tiềm năng
bằng việc tổ chức các thông điệp có ý nghĩa và ấn tượng thương mại về
sản phẩm nhà ở trên các ấn phẩm, truyền thanh, truyền hình, trưng bày,
rao hàng trên phim ảnh mà không phải trả tiền.
(5) Thiết kế thông điệp xúc tiến và lựa chọn kênh truyền thống: công tác
thiết kế thông điệp rất quan trọng, nó mang đến cho người nhận thông
điệp - khách hàng hiểu được các công năng tiện ích của sản phẩm và
dịch vụ do nhà sản xuất cung cấp. Ngoài ra thông điệp phải tạo được sự
hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ, như vậy mới đạt được hiệu quả mong
muốn của nó. Thông điệp cũng cần phải luôn được cải tiến thay đổi về
cách diễn đạt nhằm tránh sự nhàm chán mà không thay đổi nội dung cơ
17
bản của thông điệp.
Công ty, doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn kênh truyền thông
thích hợp có hiệu quả tác động cao nhất. Sự lựa chọn thông thường các
kênh truyền thông ở các doanh nghiệp kinh doanh nhà hiện nay là truyền
hình, báo chí và trên mạng internet...
Đánh giá hiệu quả xúc tiến thương mại: để đánh giá hiệu quả xúc tiến
thương mại ở các doanh nghiệp kinh doanh nhà thông thường người ta
đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Số lượng khách hàng biết đến sản phẩm nhà ở của doanh nghiệp
tăng?.
• Lượng khách hàng tìm đến doanh nghiệp mua nhà ở
tăng?.

• Doanh số đạt được sau khi tiến hành thực hiện các hoạt
động xúc tiến thương mại nhà ở tăng?...
f. Chiến lược chi phí tìm kiếm thuê, mua nhà ở
Doanh nghiệp hay công ty kinh doanh nhà ở nhiều khi phải thông
qua các tổ chức tư vấn nhằm triển khai quá trình chuẩn bị đầu tư, khai thác
có hiệu quả các dự án nhà ở. Chi phí này nhằm để thực hiện thủ tục hồ sơ
pháp lý quy định cho các dự án đầu tư, nghiên cứu lập dự án khả thi, công
trình nhà ở để bán, thiết kế kỹ thuật công trình nhà, phê duyệt vốn đầu tư.
Đôi khi doanh nghiệp kinh doanh nhà cũng phải thông qua các tổ
chức trung gian để tìm kiếm những thông tin hữu ích về nhà ở để từ đó ra
những quyết định đầu tư kinh doanh.
Cũng có những doanh nghiệp kinh doanh nhà tiến hành thuê mua tài
chính hoặc thuê các sản phẩm nhà ở rồi tiến hành kinh doanh cho thuê lại...
18
g. Chiến lược dịch vụ khách hàng trong kinh doanh nhà ở
Dịch vụ trước bán sản phẩm nhà ở: doanh nghiệp kinh doanh nhà
phải coi chiến lược dịch vụ khách hàng là quan trọng, đặc biệt là những
công ty kinh doanh đầu tư những dự án nhà ở quy mô theo quy hoạch.
Doanh nghiệp cần cung cấp những dịch vụ trước bán như thông tin về quy
hoạch, hạ tầng kinh tế xã hội, hạ tầng kỹ thuật trong khu vực dự án và xung
quanh. Cung cấp dịch vụ thiết kế công trình hoàn thiện công trình, hoàn
thiện nội ngoại thất.
Dịch vụ trong bán sản phẩm nhà ở: doanh nghiệp kinh doanh nhà ở
cần quan tâm đến dịch vụ trong bán hợp lý như: chất lượng sản phẩm, điều
kiện tiện nghi nơi bán hàng và đặc biệt là các thủ tục hành chính nên cố
gắng giảm thiểu những thủ tục rắc rối, phiền hà.
Dịch vụ sau bán sản phẩm nhà ở: dịch vụ sau bán cần được các
doanh nghiệp kinh doanh nhà quan tâm đặc biệt, nó giúp khách hàng giải
quyết những công việc sau:
+ Hoàn thiện thủ tục, hồ sơ pháp lý nhà ở.

+ Bảo vệ, an ninh trật tự.
+ Vệ sinh môi trường.
+ Cung cấp điện, nước sinh hoạt.
+ Dịch vụ văn hoá, y tế, thể thao và giáo dục.
+ Duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa nhà ở và các loại dịch vụ khác.
Dịch vụ tài chính, tín dụng nhà ở gồm: Dịch vụ cho vay tiền mua
nhà. Dịch vụ mua nhà trả góp. Dịch vụ cho thuê nhà ở.
Vận dụng quản lý chất lượng đồng bộ quản trị thương mại để phát
triển chất lượng dịch vụ nhà ở: các công ty, doanh nghiệp kinh doanh nhà ở
phải ngày càng hoàn thiện và phát triển chất lượng dịch vụ nhà ở bằng việc
vận dụng công tác quản lý chất lượng đồng bộ và cải tiến chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9000.
19
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến các chiến lược kinh doanh nhà ở
2.1.2.1. Môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
Sức mua nhà ở của khách hàng cũng rất quan trọng đối với thị trường
nhà ở. Sức mua chung phụ thuộc vào mức thu nhập hiện tại, giá cả, số tiền
tiết kiệm và khả năng vay nợ. Sự suy thoái kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp cao, lãi
suất vay tín dụng tăng đều ảnh hưởng đến sức mua [19].
Ngoài ra các nhà hoạt động thị trường nhà ở cũng phải chú ý đến sự
khác biệt về địa cư trong cơ cấu phân bố thu nhập. Nên tập trung chủ yếu
vào từng vùng đang mở những khả năng tiềm tàng đầy triển vọng nhất.
b. Môi trường tự nhiên
Cần quan tâm đến vấn đề nạn khan hiếm một số loại nguyên liệu chủ
yếu trong xây dựng hiện nay là: gỗ, sắt thép, xi măng, gạch ngói…
Việc sử dụng nguồn tài nguyên có thể phục hồi được như rừng cũng
đòi hỏi phải quan tâm. Để bảo vệ đất và đảm bảo đủ số lượng gỗ đáp ứng
nhu cầu trong tương lai, các doanh nghiệp khai thác gỗ phải trồng lại rừng
trên những diện tích đã chặt.

Một vấn đề rất nghiêm trọng nảy sinh ra do cạn kiệt nguồn tài
nguyên không thể phục hồi được như: sắt thép, Klinke… Do vậy, đòi hỏi
các doanh nghiệp sử dụng nguyên vật liệu này sẽ gặp nhiều rắc rối và sẽ
tốn kém nhiều hơn.
Sự can thiệp kiên quyết của Nhà nước vào quá trình sử dụng hợp lý
và tái sản xuất các nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Ban lãnh đạo bộ phận chiến lược phải để mắt tới tất cả những vấn đề
này để có thể nhận được những nguồn tài nguyên thiên nhiên cần thiết cho
hoạt động của doanh nghiệp mà không gây tổn thất cho môi trường.Trong ý
nghĩa này hoạt động của kinh doanh chắc chắn sẽ phải chịu sự kiểm soát
20
nghiêm ngặt từ phía các cơ quan Nhà nước.
c. Môi trường khoa học công nghệ
Trong điều kiện hiện nay của nước ta chủ yếu vẫn áp dụng công nghệ
kỹ thuật thô sơ: làm bằng sức người là chính; nhưng với một số doanh
nghiệp lớn như: Vinaconex, HUD.. đã áp dụng công nghệ hiện đại của
nước ngoài như ép cọc thuỷ lực, sử dụng phụ gia trong việc đổ móng, mái,
trát tường bằng máy. Trong việc giao dịch nhà ở cũng đã sử dụng thông tin
qua Internet, kết nối mạng trong doanh nghiệp với các trung tâm giao dịch
nhà ở. Với các nhà hoạt động thị trường cần phải hiểu rõ những biến đổi
đang diễn ra trong môi trường khoa học kỹ thuật và làm thế nào để kỹ thuật
và công nghệ mới có thể phục vụ việc thoả mãn những nhu cầu của cong
người. Họ cần cộng tác chặt chẽ với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên
cứu khoa học thiết kế thử nghiệm và khuyến kích họ tiến hành nghiên cứu,
hướng nhiều hơn vào thị trường nhà ở. Họ phải nhạy cảm với những mặt
tiêu cực có thể có của những ý tưởng công nghệ mới có thể gây thiệt hại
cho người sử dụng và làm họ mất tin tưởng và chống lại [19].
d. Môi trường chính trị, thể chế
Những sự kiện xảy ra trong môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh
mẽ đến những quyết định chiến lược. Môi trường này bao gồm luật lệ, các

cơ quan nhà nước, các nhóm xã hội có uy tín có ảnh hưởng đến các tổ chức
cùng cá nhân và hạn chế tự do hành động của họ trong khuôn khổ xã hội.
Môi trường này có ảnh hưởng lớn thị trường nhà ở quy định hoặc
kiểm soát các quá trình, các hoạt động, các mối quan hệ trên thị trường,
đồng thời nó còn có thể hạn chế hoặc tạo ra những điều kiện thuận lợi cho
phát triển thị trường. Trong môi trường luật pháp bao gồm các bộ luật của
trung ương và pháp lệnh của địa phương nhằm bảo vệ cạnh tranh kinh
doanh lẫn quyền lợi người tiêu dùng. Luật pháp phản ánh các quan điểm
chính trị và xã hội, trước hết định hướng và hạn chế một số các hoạt động
21
kinh doanh, mặt khác cũng mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh
nghiệp. Gần đây nước ta đã tập trung vào xây dựng các bộ luật mới để định
chế cho các hoạt động kinh doanh nhà ở: Luật đất đai, Luật kinh doanh,
Luật thuế..
Do vậy các doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến sự can thiệp
của Nhà nước trên thị trường kinh doanh nhà ở.
e. Môi trường văn hoá
Con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và chính xã hội đó đã trau
dồi những quan điểm cơ bản của họ tạo nên những giá trị và chuẩn mực
đạo đức. Con người Việt Nam thích sống trong những giá trị văn hoá
truyền thống như: quan tâm đến người khác, chăm chỉ, cần cù, chịu khó
trong lao động và học tập, có vị trí vươn lên trong công việc. Các nhà hoạt
động chiến lược nhà ở cần quan tâm đến các lĩnh vực này để ra các quyết
định chính xác trong hoạt động kinh doanh của mình.
Môi trường văn hoá có những đặc trưng: xu hướng lâu dài về bảo
đảm tự phục vụ, thoả mãn mong muốn nhanh chóng, cuộc sống dễ dàng,
quan hệ không hình thức và định hướng trí tuệ.
Tóm lại, môi trường chiến lược vĩ mô của nước ta bao gồm các yếu
tố về nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, khoa học kỹ thuật, chính trị thể chế và
các yếu tố của môi trường văn hoá.

2.1.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới hoạt
động kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố và
lực lượng chủ yếu: những người cung ứng, những người môi giới chiến
lược, các khách hàng và các đối thủ cạnh tranh [19].
(1) Những người cung ứng là những doanh nghiệp kinh doanh và những
người cá thể cung cấp cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh các
22
nguồn vật tư cần thiết để tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ nhà ở nhất
định.
Ngoài ra doanh nghiệp kinh doanh nhà ở cần phải mua sức lao động,
thiết bị nhiên liệu, điện năng, máy tính… cần thiết để phục vụ cho việc tạo
ra sản phẩm nhà ở như ý.
Những sự kiện xảy ra trong môi trường "người cung ứng", có thể ảnh
hưởng nghiêm trọng đến hoạt động chiến lược của doanh nghiệp.
Những người quản trị chiến lược phải chú ý theo dõi giá cả các mặt
hàng cung ứng, bởi vì việc tăng giá, những vật tư mua có thể buộc phải
nâng giá nhà ở, làm ảnh hưởng không tốt tới khách hàng, giảm uy tín của
doanh nghiệp trên thương trường.
(2) Những nhà môi giới chiến lược: những nhà môi giới chiến lược sản
phẩm và dịch vụ nhà ở là những doanh nghiệp hỗ trợ cho đoanh nghiệp
kinh doanh nhà ở đi lên, tiêu thụ và phổ biến sản phẩm và dịch vụ nhà
ở doanh nghiệp trong giới khách hàng. ở đây có những người môi giới
thương mại các doanh nghiệp chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá, các
tổ chức dịch vụ chiến lược và các tổ chức tài chính tín dụng. Những
người môi giới nhà ở là những doanh nghiệp kinh doanh hỗ trợ cho
doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hay trực tiếp bán sản phẩm và dịch
vụ nhà ở của mình cho họ. Việc lựa chọn những người môi giới
thương mại và tổ chức làm việc với họ là một nhiệm vụ không đơn
giản; ngày này doanh nghiệp kinh doanh nhà ở chủ yếu làm việc với

các doanh nghiệp môi giới lớn và không ngừng phát triển. Ngoài ra,
việc lựa chọn người môi giới nhà ở cần phải hết sức thận trọng, nếu
không thì khi một số kênh lưu thông hàng hoá này bắt đầu hoạt động
thì lại mất đi khả năng sử dụng một số kênh khác.
(3) Các tổ chức dịch vụ chiến lược: là những doanh nghiệp nghiên cứu
chiến lược, những doanh nghiệp quảng cáo và các doanh nghiệp tư vấn
chiến lược giúp cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhà ở xác định
hướng chính xác hơn và đưa hàng của mình đến đúng người tiêu dùng.
Doanh nghiệp kinh doanh nhà phải quyết định xem mình có cần phải sử
23
dụng dịch vụ của các tổ chức đó không hay tự đảm nhiệm lấy tất cả
những công việc cần thiết. Sau khi quyết định chọn dịch vụ mất tiền
doanh nghiệp phải lựa chọn kỹ người cung ứng dịch vụ cho phù hợp.
Cần phải kiểm tra định kỳ đánh giá hoạt động các doanh nghiệp này tìm
phương án thay thế nếu họ không đáp ứng được yêu cầu của mình.
(4) Các tổ chức tài chính - tín dụng: doanh nghiệp bảo hiểm và các tổ chức
khác hỗ trợ ddoanh nghiệp đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểm
chống rủi ro liên quan đến việc mua bán nhà ở. Phần lớn các doanh
nghiệp và khách hàng không thể bỏ qua sự giúp đỡ của các tổ chức tài
chính khi đầu tư cho các thương vụ của mình. Việc tăng giá tín dụng
hay thu hẹp các khả năng cấp tín dụng có thể ảnh hưởng nghiệm trọng
đến hoạt động chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh nhà ở. Vì thế
doanh nghiệp, các chủ thể kinh doanh nhà ở cần thiết lập những mối
quan hệ bền vững với những tổ chức tài chính tín dụng quan trọng nhất
đối với mình.
(5) Khách hàng: doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng khách hàng
của mình nhìn chung có 3 dạng thị trường khách hàng chính:
- Thị trường người tiêu dùng - những người và hộ dân mua hàng hoá
và dịch vụ nhà ở để sử dụng cho cá nhân.
- Thị trường nhà buôn bán trung gian- tổ chức mua hàng hoá và dịch

vụ Nhà ở để sau đó bán lại kiếm lời.
- Thị trường các cơ quan nhà nước - những tổ chức nhà nước mua
hàng và dịch vụ nhà ở sau đó sử dụng trong những lĩnh vực dịch vụ công
cộng hoặc chuyển giao hàng hoá, dịch vụ đó cho người cần đến nó.
(6) Đối thủ cạnh tranh: mọi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh
tranh khác nhau. Môi trường cạnh tranh bao gồm trước hết là các
doanh nghiệp khác trong cùng một ngành kinh doanh sản phẩm và dịch
vụ nhà ở cạnh tranh với tổ chức cả về nguồn lực lẫn doanh số bán.
24
2.1.3 Thị trường nhà ở
2.1.3.1 Thị trường nhà ở
a. Khái niệm thị trường nhà ở
Thị trường nhà ở bao gồm các quan hệ mà qua đó các giao dịch về
nhà ở của các bên tham gia được thực hiện. Nếu hiểu theo nghĩa rộng thị
trường nhà ở bao gồm các mối quan hệ: các nhà đầu tư đã tạo lập nhà ở,
các hoạt động dịch vụ phục vụ cho hoạt động của thị trường nhà ở và khách
hàng có nhu cầu. Nếu hiểu theo nghĩa hẹp thì thị trường nhà ở là quan hệ
trực tiếp, giao dịch mua bán chuyển nhượng nhà ở [13].
b. Thị trường nhà ở của công ty, doanh nghiệp kinh doanh
Là một tập khách hàng, người cung ứng hiện thực và tiềm năng có
nhu cầu thị trường về các công trình kiến trúc nhà ở trong danh mục sản
phẩm mà doanh nghiệp có dự án kinh doanh, trong mối quan hệ với các
nhân tố của môi trường vĩ mô và tập người cung ứng là các đối thủ cạnh
tranh của nó [13].
Như vậy, khái niệm với hai góc độ tiếp cận vĩ mô và vi mô như trên
đã giải thích rõ bản chất vận hành của thị trường nhà ở. Trong đó chứa
đựng 3 thành tố cấu trúc cơ bản gồm:
(1) Cung thị trường nhà ở
Cung thị trường của sản phẩm nhà ở là tổng lượng các hàng hoá nhà
ở mà người kinh doanh nhà ở sản xuất và cung ứng ra thị trường để đáp

ứng nhu cầu thị trường trong một giai đoạn nhất định [1].
Các công ty, doanh nghiệp kinh doanh nhà ở, một chủ thể của thị
trường chủ yếu bán hàng hoá sản phẩm nhà ở của mình cho những người
tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu của họ được thể hiện dưới dạng cầu. Chỉ
khi cung và cầu sản phẩm nhà ở phù hợp với nhau thì hợp đồng mua bán
nhà ở có thể được ký kết; người cung cấp bán được nhà ở cho người mua
(khách hàng) và khách hàng mua được sản phẩm nhà ở vừa ý.
25