(TIỂU LUẬN) TIỂU LUẬN môn LÃNH đạo đề bài ẢNH HƯỞNG của văn hóa LÃNH đạo NHÀ TRƯỜNG đến kết QUẢ học tập SINH VIÊN BUH

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

 

------ O ------

TIỂU LUẬN MÔN
LÃNH ĐẠO
ĐỀ BÀI:
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA LÃNH ĐẠO NHÀ TRƯỜNG ĐẾN KẾT QUẢ HỌC TẬP
SINH VIÊN BUH
Lớp học phần: MAG304_202_6_L10
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Thụy
Sinh viên thực hiện: Ngô Hữu Đạt – MSSV 050606180078

TP.HCM, 01 tháng 07 năm 2021

1


Mục Lục
Contents
I) LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................................3
II) Tính cấp thiết của nghiên cứu...................................................................................................3
1) Lý do nghiên cứu.....................................................................................................................3
2) Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu........................................................................................4
III)

Cơ sở lý thuyết về vấn đề nghiên cứu..................................................................................5

1) Các khái niệm cơ bản.............................................................................................................5
2) Cơ sở lý thuyết và mơ hình tổ chức......................................................................................6
3) Mơ hình nghiên cứu đề xuất................................................................................................16
IV)

Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................................17

1) Mẫu nghiên cứu và phương pháp điều tra........................................................................17
Chọn mẫu nghiên cứu............................................................................................................ 17
Phương pháp điều tra............................................................................................................. 17
2) Bảng câu hỏi và quan sát.....................................................................................................18
V) Kết quả nghiên cứu và thảo luận...........................................................................................21
1) Đặc điểm mẫu điều tra.........................................................................................................21
2) Kết quả nghiên cứu và thảo luận........................................................................................23
VI)

Kết luận và hàm ý quản trị..................................................................................................35

1) Kết Luận................................................................................................................................35
2) Hàm ý quản trị......................................................................................................................35

2


I) LỜI MỞ ĐẦU
Kể từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai, tồn cầu hóa đã và đang tiến triển trên khắp thế
giới. Tồn cầu hóa là sự gia tăng sự phụ thuộc lẫn nhau (kinh tế, xã hội, kỹ thuật và chính trị)

giữa các quốc gia. Mọi người đang trở nên kết nối với nhau hơn. Có nhiều thương mại quốc
tế, trao đổi văn hóa và sử dụng các hệ thống viễn thơng trên tồn thế giới . Trong 10 năm qua,
các trường học, tổ chức và cộng đồng của chúng tơi đã trở nên tồn cầu hơn nhiều so với
trước đây. Tồn cầu hóa gia tăng đã tạo ra nhiều thách thức, bao gồm nhu cầu thiết kế các tổ
chức đa quốc gia hiệu quả, để xác định và lựa chọn các nhà lãnh đạo phù hợp cho các thực
thể này, và quản lý các tổ chức có nhân viên đa dạng về văn hóa (House & Javidan, 2004).
Tồn cầu hóa đã tạo ra nhu cầu hiểu sự khác biệt về văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến hiệu
suất lãnh đạo.
Tồn cầu hóa cũng đã tạo ra nhu cầu cho các nhà lãnh đạo trở nên có năng lực trong
nhận thức và thực hành đa văn hóa. Adler và Bartholomew (1992) cho rằng các nhà lãnh đạo
toàn cầu cần phát triển năm năng lực đa văn hóa:
Thứ nhất, các nhà lãnh đạo cần hiểu môi trường kinh doanh, chính trị và văn hóa trên
tồn thế giới. Thứ hai, họ cần tìm hiểu quan điểm, thị hiếu, xu hướng và cơng nghệ của nhiều
nền văn hóa khác. Thứ ba, họ cần có khả năng làm việc đồng thời với những người từ nhiều
nền văn hóa. Thứ tư, nhà lãnh đạo phải có khả năng thích ứng với việc sống và giao tiếp ở
các nền văn hóa khác. Thứ năm, họ cần học cách liên hệ với những người từ các nền văn hóa
khác từ vị trí bình đẳng hơn là ưu thế văn hóa (Adler & Bartholomew, 1992, trang 53). Ngoài
ra, Ting-Toomey (1999) cho rằng các nhà lãnh đạo tồn cầu cần có kỹ năng tạo ra tầm nhìn
xun văn hóa. Họ cần phát triển năng lực giao tiếp giúp họ có thể nói rõ và thực hiện tầm
nhìn của mình trong một mơi trường làm việc đa dạng. Tóm lại, các nhà lãnh đạo ngày nay
cần phải có được một loạt năng lực đầy thách thức nếu họ muốn trở nên hiệu quả trong các xã
hội toàn cầu ngày nay.

II) Tính cấp thiết của nghiên cứu
1)
Lý do nghiên cứu
Từ lâu, sinh viên luôn là nguồn nhân lực chất lượng cao đã được qua đào tạo và có
kiến thức nền tảng vững chắc để góp phần vào sự phát triển của một doanh nghiệp hay hơn
thế nữa là sự thịnh vượng của đất nước, vì vậy kết quả học tập của sinh viên luôn là 1 trong
những thước đo quan trọng để đánh giá năng lực của sinh viên đó. Qua nhiều nghiên cứu và

khảo sát, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả học tập của sinh viên như là từ bạn bè,
3


gia đình, bản thân xã hội và chắc chắn khơng thể thiếu đó là từ nhà trường. Lý do của bài
nghiên cứu này ra đời là để tìm hiểu về sự ảnh hưởng của văn hóa lãnh đạo từ phía nhà
trường đến kết quả học tập của sinh viên trường đại học Ngân Hàng. Văn hóa tích cực sẽ
nâng cao chất lượng dạy học trong nhà trường: Thực tế đã chứng minh những trường có chất
lượng dạy học tốt đều là những trường có nền văn hóa tích cực. Văn hóa đó để lại ấn tượng
ngay từ những điều nhỏ nhặt nhất như việc sân trường giảng đường luôn được vệ sinh sạch
sẽ, rồi cách treo băng rôn khẩu hiệu đến thái độ, lối cư xử của giáo viên, cán bộ công nhân
viên và học sinh trong nhà trường đến phong cách quản lý… “Một nhà trường tốt có chuẩn
chất lượng cao, có kỳ vọng cao đối với học sinh, có mơi trường giảng dạy và học tập tốt, hay
nói cách khác là có văn hóa nhà trường tốt” (G.C. Urben,L.W.Hugies, C.J. Noris, 2004).
“Chìa khóa của thành cơng là trái tim và tinh thần truyền vào các mốiquan hệ giữa con người,
những nỗ lực của họ để phục vụ tất cả học sinh, và ý thức chia sẻ trách nhiệm trong dạy học.
Nếu khơng có trái tim vàtinh thần được ni dưỡng bằng nhiều cách thức văn hóa, trường học
trở thành nhà máy học tập, khơng có linh hồn và niềm đam mê” (Petersonand Deal, 2002).
Việc xây dựng văn hóa nhà trường tích cực là vơ cùng cầnthiết trong bối cảnh hiện nay vì:
Một nhà trường có văn hóa mạnh, văn hóa tích cực sẽ nâng cao chất lượng giáo dục của nhà
trường.
2)
Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu.
Mục tiêu của bài nghiên cứu là nêu ra được những ảnh hưởng tiêu cực và tích cực của
văn hóa lãnh đạo từ phía nhà trường đối với kết quả học tập của sinh viên. Văn hóa tích cực
tạo ra một bầu khơng khí tích cực, tạo ra mơi trường thân thiện cho học sinh, làm cho các em
học sinh cảm thấy gắn bó với trường hơn, mỗi ngày đến trường thực sự là một ngày vui. Như
vậy người học sẽ có tâm thế thoải mái khi tiếp xúc với tri thức.Văn hóa nhà trường giúp học
sinh cảm thấy mình được thừa nhận, được tơn trọng,cảm thấy mình có giá trị; học sinh thấy
rõ trách nhiệm của mình, học sinh tích cực khám phá, liên tục trải nghiệm và tích cực tương

tác với giáo viên, nhóm bạn; học sinh nỗ lực đạt thành tích học tập tốt nhất. Nhưng nếu có
những văn hóa tiêu cực như đạo đức nhà giáo xuống cấp nghiêm trọng, coi trọng đồng tiền
hơn lương tâm danh dự người làm giảng viên; Tình trạng thiếu cơng bằng, thiên vị và ưu ái
sinh viên khác, gian lận trong chuyện thi cử, mua bán các kết quả học tập thì sẽ làm cho các
sinh viên khác cảm thấy bất bình và khơng cịn tin vào mơi trường học đường nữa, từ đó sẽ
chán nản và bỏ bê việc học và sa đọa vào các tệ nạn xã hội.
Đối tượng nghiên cứu Giảng viên và sinh viên của trường đại học Ngân Hàng TPHCM.

4


III)

Cơ sở lý thuyết về vấn đề nghiên cứu

1)
Các khái niệm cơ bản
Lãnh đạo là một q trình theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân
để đạt được một mục tiêu chung.
Xác định lãnh đạo như một q trình có nghĩa là nó khơng phải là một đặc điểm hoặc
đặc điểm nằm trong nhà lãnh đạo, nhưng đúng hơn là một sự kiện giao dịch xảy ra giữa người
lãnh đạo và những người đi theo. Quy trình ngụ ý rằng một nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến và bị
ảnh hưởng bởi những người theo dõi. Nó nhấn mạnh rằng lãnh đạo khơng phải là một tuyến
tính, sự kiện một chiều, mà là một sự kiện tương tác. Khi lãnh đạo được xác định theo cách
này, nó sẽ có sẵn cho tất cả mọi người. Nó khơng bị hạn chế đối với chính thức được chỉ định
lãnh đạo trong một nhóm.
Lãnh đạo liên quan đến ảnh hưởng. Nó liên quan đến việc người lãnh đạo ảnh hưởng
như thế nào đến những người theo dõi. Ảnh hưởng là vấn đề khơng đáng có của lãnh đạo.
Khơng có ảnh hưởng, lãnh đạo không tồn tại.
Lãnh đạo xảy ra theo nhóm. Nhóm là bối cảnh mà lãnh đạo diễn ra. Lãnh đạo liên

quan đến việc ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân có một mục đích chung. Đây có thể là
một nhóm nhiệm vụ nhỏ, một nhóm cộng đồng hoặc một nhóm lớn bao gồm tồn bộ tổ chức.
Lãnh đạo là về một ảnh hưởng cá nhân đến một nhóm người khác để hồn thành mục tiêu
chung. Những người khác (một nhóm) được yêu cầu để xảy ra sự lãnh đạo. Các chương trình
đào tạo lãnh đạo dạy mọi người tự lãnh đạo không được coi là một phần của lãnh đạo trong
định nghĩa được đưa ra trong cuộc thảo luận này.
Lãnh đạo bao gồm sự chú ý đến các mục tiêu chung. Các nhà lãnh đạo chỉ đạo năng
lượng của họ hướng tới những cá nhân đang cùng nhau cố gắng đạt được điều gì đó. Bởi
thơng thường, chúng tơi muốn nói rằng những người lãnh đạo và những người theo dõi đều
có mục đích chung. Chú ý đến các mục tiêu chung mang lại cho lãnh đạo một sự vượt trội về
mặt đạo đức vì nó nhấn mạnh cần cho các nhà lãnh đạo làm việc với những người theo dõi để
đạt được các mục tiêu đã chọn. Căng thẳng tính tương hỗ làm giảm khả năng các nhà lãnh
đạo có thể hành động với những người theo những cách bị ép buộc hoặc phi đạo đức. Nó
cũng làm tăng khả năng các nhà lãnh đạo và những người theo dõi sẽ cùng nhau hướng tới
một lợi ích chung (Rost, 1991). Xuyên suốt văn bản này, những người tham gia vào vai trò
lãnh đạo sẽ được gọi là những người lãnh đạo, và những người hướng tới sự lãnh đạo sẽ được
gọi là những người đi theo. Cả người lãnh đạo và người đi theo đều cùng tham gia vào quá
5


trình lãnh đạo. Người lãnh đạo cần người theo dõi và người theo dõi cần người lãnh đạo
(Burns, 1978; Heller & Van Til, 1983; Hollander, 1992; Jago, 1982). Mặc dù các nhà lãnh đạo
và những người theo được liên kết chặt chẽ với nhau, chính người lãnh đạo là người thường
xuyên khởi xướng mối quan hệ, tạo ra các mối liên kết giao tiếp và mang gánh nặng cho việc
duy trì mối quan hệ.
Trong cuộc thảo luận của chúng tơi về các nhà lãnh đạo và những người theo dõi, sự
chú ý sẽ được hướng đến vấn đề người theo dõi cũng như vấn đề người lãnh đạo. Các nhà
lãnh đạo có trách nhiệm đạo đức để đáp ứng nhu cầu và mối quan tâm của người theo dõi. As
Burns (1978) đã chỉ ngoài ra, các cuộc thảo luận về lãnh đạo đơi khi được coi là tinh hoa vì
quyền lực và tầm quan trọng ngụ ý thường được gán cho các nhà lãnh đạo trong mối quan hệ

người đi sau. Các nhà lãnh đạo không ở trên hoặc tốt hơn những người theo sau. Các nhà lãnh
đạo và những người theo dõi phải được hiểu trong mối quan hệ với nhau (Hollander, 1992) và
gọi chung (Burns, 1978). Họ đang ở trong mối quan hệ lãnh đạo cùng nhau — và là hai mặt
của cùng một đồng tiền (Rost, 1991).
Culture Defined
Các nhà nhân chủng học, xã hội học và nhiều người khác đã tranh luận về ý nghĩa của
văn hóa từ. Bởi vì nó là một thuật ngữ trừu tượng, rất khó để định nghĩa và những người khác
nhau thường định nghĩa nó theo những cách khác nhau. Đối với mục đích của chúng tơi, văn
hóa là được định nghĩa là những niềm tin, giá trị, quy tắc, chuẩn mực, biểu tượng và truyền
thống đã học được chung cho một nhóm người. Đó là những phẩm chất chung của một nhóm
làm cho chúng trở nên độc đáo. Văn hóa có tính năng động và được truyền sang người khác.
Trong ngắn gọn, văn hóa là lối sống, phong tục và chữ viết của một nhóm người (Gudykunst
& Ting-Toomey, 1988). Liên quan đến văn hóa là các thuật ngữ đa văn hóa và đa dạng. Đa
văn hóa ngụ ý một cách tiếp cận hoặc một hệ thống sử dụng nhiều hơn một nền văn hóa tài
khoản. Nó đề cập đến sự tồn tại của nhiều nền văn hóa như Châu Phi, Châu Mỹ, Châu Á,
Châu Âu và Trung Đơng. Đa văn hóa cũng có thể đề cập đến một tập hợp các văn hóa con
được xác định theo chủng tộc, giới tính, dân tộc, khuynh hướng tình dục hoặc tuổi tác. Sự đa
dạng đề cập đến sự tồn tại của các nền văn hóa hoặc sắc tộc khác nhau trong một nhóm hoặc
một tổ chức.
2)
Cơ sở lý thuyết và mơ hình tổ chức
Văn hóa tổ chức

6


Các nghiên cứu về văn hóa tổ chức rất đa dạng và đa dạng (Campbell, 2004). Có rất
nhiều định nghĩa về văn hóa tổ chức qua các thời kỳ được trình bày dưới đây. Văn hóa của
một nhà máy là cách thức theo phong tục và truyền thống của nó để tư duy và để giải quyết
công việc, những cách thức này được chia sẻ với một mức độ lớn hay nhỏ bởi tất cả các thành

viên của nó và những điều mà các thành viên mới phải học, và ít nhất là chấp nhận nó một
phần, nhằm để được chấp nhận là thành viên của nhà máy (Jacques, 1952, p 251). Văn hóa …
là một dạng/phong cách của những niềm tin và những mong đợi được chia sẻ bởi các thành
viên của tổ chức. Những niềm tin và những mong đợi này tạo ra các chuẩn mực và định hình
một cách mạnh mẽ hành vi của các cá nhân và các nhóm trong tổ chức (Schwartz and Davis,
1981, p 33). Một chất lượng của sự đặc biệt của tổ chức được nhận thức – mà nó có một chất
lượng khác thường mà chất lượng này phân biệt nó với các tổ chức khác trên hiện trường
(Gold, 1982, p 571-2). Những niềm tin chung mà các nhà quản lý cao cấp trong một cơng ty
có về cách thức họ quản lý bản thân và những người lao động khác và cách thức họ tiến hành
các hoạt động kinh doanh (Lorsch, 1986, p 95). Văn hóa thể hiện một tập hợp phụ thuộc lẫn
nhau của các giá trị và các cách thức hành xử mà là phổ biến trong một cộng đồng và có xu
hướng tự nó tồn tại lâu dài, đôi khi qua những thời kỳ rất dài (Kotter and Hesketh, 1992, p
141). Văn hóa là “cách thức cơng việc được thực hiện ở đây”. Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ
chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (Drennan, 1992, p 3). Trong khi có một
sự tương đồng giữa các định nghĩa về văn hóa thể hiện như trên, cũng có một số khác biệt rõ
ràng: văn hóa là một điều gì đó là tổ chức hay là điều gì đó mà tổ chức có (nắm giữ)? Nó chủ
yếu áp dụng cho các nhà quản lý cấp cao hay nó 20 bao trùm tất cả mọi người trong tổ chức?
Nó là áp lực mạnh hay yếu? Eldidge and Crombie (1974, p 78) rằng văn hóa đề cập… tới cấu
hình độc đáo của những chuẩn mực, các giá trị, các niềm tin, các cách thức hành xử và vân
vân, mà chúng đặc trưng cho lề lối trong đó các nhóm và các cá nhân kết hợp để hồn tất
cơng việc. Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong
tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của tổ chức cũng như một loạt các thủ tục quản lý và
hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này(Denison, 1990).
Văn hóa tổ chức (VHTC) là sự biểu hiện của những tiến trình tâm lý khơng ý thức, nó biểu
thị những giá trị và niềm tin được chia sẻ các thành viên trong tổ chức (Smircich, 1983).
VHTC là cái tạo nên tính đồng nhất của tổ chức và định hướng hành vi của người lao động
(Deshpander and Farley, 1999). VHTC thể hiện cách thức thực hiện các hoạt động trong tổ
chức, phản ánh niềm tin của các thành viên trong tổ chức cũng như sự tương thích giữa hành
vi và thủ tục trong tổ chức đó (Cunha and Copper,2002). VHTC cũng là hệ thống kiểm
soát

để tạo nên các hành vi chuẩn mực (Schein,1999). Trong nghiên cứu này, VHTC được hiểu là
7


các giá trị, niềm tin và chuẩn mực được chia sẻ giữa những cá nhân trong tổ chức, cái giúp
cho họ hiểu được vai trò, chức năng của tổ chức do đó, cung cấp cho họ những chuẩn mực
trong thái độ và hành vi ứng xử. Các định nghĩa về văn hóa rất đa dạng, các loại văn hóa tổ
chức nhiều phiên bản và cách thức mô tả và đánh giá văn hóa tổ chức tồn tại trong nhiều mơ
hình có thể thấy như: Nghiên cứu sau đó của Cameron and Quinn (2006) phân loại doanh
nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến
giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn and Rohrgough (1983). Mỗi khung sẽ đại
diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức. Khơng có
việc văn hóa tổ chức này tốt hơn văn hóa tổ chức khác tuy nhiên có thể có những kiểu văn
hóa tổ chức phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn một kiểu văn hóa tổ
chức khác. Phương thức đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp một cơng cụ đánh giá
văn hóa tổ chức với mức độ tin tưởng cao bao gồm: • Văn hóa hợp tác (Collaborate – Clan
Culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và
mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn. • Văn hóa
sáng tạo (Create - Adhocracy Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động và mơi trường làm việc
mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác
biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài. Dẫn đầu thị
trường là giá trị cốt lõi. • Văn hóa kiểm sốt (Control - Hierarchy Culture): Văn hóa rất
nghiêm túc và một mơi trường làm việc có tổ chức. Có ý thức cao trong việc tn thủ ngun
tắc và qui trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự
đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi. • Văn hóa cạnh tranh
(Compete - Market Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt
mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế
dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự
thành cơng. Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế
mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi

nếu cần. Phương thức đánh giá văn hóa tổ chức thứ hai được xem là mang tính thực tiễn
nhiều hơn so với tính lý thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh. Đó chính là Mơ
hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp (Schein, 1999). Mơ hình của Schein tập trung vào ba cấp
độ của văn hóa, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vơ hình. • Cấp độ một - thực tiễn (Artifacts):
Cung cấp những dẫn chứng cụ thể như là các câu chuyện dân gian, nghi thức, câu chuyện và
các biểu tượng • Cấp độ hai - giá trị chuẩn mực (Espoused Values): Giải thích về chiến lược,
mục đích, triết học nhằm dẫn lối cho suy nghĩ và hành xử trong doanh nghiệp • Cấp độ ba giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions): những chuẩn mực căn bản, nhận thức,
8


giá trị, niềm tin, đặc biệt là từ nhà sáng lập hay lãnh đạo công ty. Cách đánh giá này khá đơn
giản và rất dễ thực hiện, phù hợp với doanh nghiệp có ít thời gian và ngân sách dành cho việc
tìm hiểu văn hóa của doanh nghiệp mình. Cách đánh giá thứ ba có tên là bốn điều kiện của
văn hóa (The Four Conditions of Culture) bao gồm kiểm soát (Control), Yêu cầu (Demand),
Nỗ lực (Effort) và Tưởng thưởng (Reward) (Shain, 2001). Mơ hình đánh giá này xác nhận
bốn điều kiện trong môi trường làm việc nếu áp dụng không hợp lý sẽ tạo nên áp lực và sự
hài lòng thấp cho nhân viên trong doanh nghiệp. Những điều kiện này thay đổi từ thấp lên cao
mô tả như bên dưới. Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên Điều kiện kiểm sốt
thấp (Low Control): Có rất ít ảnh hưởng lên cách hoạt động cơng việc hàng ngày. Điều kiện
tưởng thưởng thấp (Low Reward): Không nhận được phần thưởng và sự ghi nhận đúng theo
năng lực. Điều kiện tạo nên áp lực của nhân viên Điều kiện nỗ lực cao (High Effort): Phải bỏ
ra nỗ lực cao về thể chất và tinh thần trong một thời gian dài. Điều kiện yêu cầu cao (High
Demand): Có quá nhiều việc phải làm trong một thời gian dài. Điều kiện tạo nên sự hài lòng
thấp của nhân viên và điều kiện tạo nên áp lực cho nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả và kết quả của cơng việc, dẫn dắt tới thành tích thấp cho nhân viên và doanh nghiệp đó.
Cách đánh giá này rất đơn giản và dễ thực hiện với sự tham gia của nhân viên trong doanh
nghiệp. Mơ hình khảo sát văn hóa tổ chức của Denison (1990) là một công cụ để xác định sự
thay đổi của tổ chức dưới tác động của văn hóa tổ chức. Cơng cụ này đánh giá văn hóa tổ
chức cùng với bốn đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu, được trình bày theo những chiều
hướng chắc chắn của doanh nghiệp nhằm tập trung vào mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với

các điểm mấu chốt để đo lường thành tích doanh nghiệp như khả năng thu được lợi nhuận, sự
tăng trưởng, chất lượng, sự cải tiến, khách hàng và sự thoả mãn của nhân viên.

9


Niềm tin và chuẩn mực: tại trung tâm của mô hình là niềm tin và chuẩn mực. Mỗi
chúng ta đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của mình, những đồng nghiệp, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh và ngành nghề đang kinh doanh. Những niềm tin và chuẩn mực này là sự
kết nối của chúng đối với hành vi quyết định văn hóa của tổ chức. Các đặc điểm: Sứ mệnh:
là một chỉ dẫn trong dài hạn cho cơng ty Định hướng chiến lược: các nhân viên có hiểu rõ các
chiến lược của cơng ty và họ có nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công hay khơng. Mục
tiêu: Cơng ty có những mục tiêu ngắn hạn có thể giúp nhân viên thực hiện cơng việc cơ bản
hàng ngày theo chiến lược và tầm nhìn của cơng ty hay khơng. Các nhân viên có thể hiểu
rằng cơng việc của họ có phù hợp và có đóng góp như thế nào đến việc hồn thành mục tiêu
của cơng ty hay khơng. Tầm nhìn: Các nhân viên có chia sẻ tuyên bố về tương lai mong muốn
của công ty hay khơng. Họ có hiểu rõ về tầm nhìn của cơng ty hay khơng. Điều đó có khuyến
khích họ làm việc khơng
Sự thích ứng: Việc chuyển đổi các u cầu của mơi trường bên ngồi thành hành
động của chính mình. Chủ động đổi mới: các nhân viên có thể hiểu được mơi trường bên
ngồi và phản ứng một cách thích hợp theo các xu hướng và sự thay đổi của mơi trường bên
ngồi hay khơng. Các nhân viên có thường xuyên tìm kiếm những cái mới và tìm cách cải
tiến cơng việc của mình hay khơng. Định hướng khách hàng: Cơng ty có hiểu được nhu cầu
của khách hàng hay khơng. Các nhân viên có cam kết đáp lại các yêu cầu thay đổi vào bất cứ
lúc nào hay không. Định hướng vào khách hàng có phải là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt
trong công ty hay không. Tổ chức học tập: có phải khả năng học hỏi được xem là có vai trị
10


quan trọng ở nơi làm việc trong công ty hay khơng. Cơng ty có tạo ra một mơi trường làm

việc mà ở đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro hợp lý để có sự cải tiến hay khơng. Có sự chia sẽ
kiến thức giữa các nhân viên, các bộ phận trong công ty hay không. Sự tham gia: xây dựng
nguồn nhân lực có năng lực và tạo ra sự chia sẻ tinh thần làm chủ và trách nhiệm xuyên suốt
trong công ty. Mở rộng quyền tự chủ: Các nhân viên có được thơng báo đầy đủ và bị thu hút
vào các công việc mà họ được giao hay không. Họ có nhận thấy rằng họ có thể ảnh hưởng
tích cực đến cơng ty hay khơng. Định hướng theo nhóm: Các nhóm làm việc, các bộ phận có
được khuyến khích và có cơ hội để rèn luyện trong cơng việc hay khơng. Các nhân viên có
q trọng sự hợp tác và có cảm nhận trách nhiệm qua lại lẫn nhau đối với mục tiêu chung hay
không. Phát triển năng lực: các nhân viên có tin rằng họ đang được cơng ty đầu tư như là
nguồn lực quan trọng và các kỹ năng của họ đang được cải thiện từng ngày khi họ làm việc ở
đây hay khơng. Có phải sức mạnh trên tổng thể của công ty đang được cải thiện hay khơng.
Có phải cơng ty sở hữu những kỹ năng cần thiết cho việc cạnh tranh hiện tại và tương lai hay
không. Sự nhất quán: Xác định các giá trị và hệ thống là nền tảng cơ bản của văn hóa
Các giá trị cốt lõi: Các nhân viên có được chia sẻ các giá trị mà chúng tạo ra sự nhận thức
mạnh mẽ của việc xác định và thiết lập rõ ràng các kỳ vọng hay không. Các lãnh đạo có làm
gương và ra sức củng cố những giá trị này hay khơng. Đồng thuận: cơng ty có thể đạt đến các
sự thỏa thuận về các vấn đề then chốt hay khơng. Các nhân viên có dung hịa các sự khác biệt
bằng những phương thức có tính xây dựng khi vấn đề phát sinh. Hợp tác và hội nhập: các
nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong công ty có thể chia sẽ một triển vọng chung mà nó
cho phép họ làm việc hiệu quả xuyên suốt giữa các bộ phận trong cơng ty. Họ có chịu từ bỏ
cái tơi của mình và khuyến khích cho các hành động rất được quan tâm trong tồn cơng ty.
Qua tham khảo nhiều mơ hình được sử dụng để nghiên cứu văn hóa tổ chức, cho thấy mơ
hình của Denison là phù hợp với nghiên cứu nhất. Mơ hình của Denison khai thác khá đầy đủ
các yếu tố của văn hóa tổ chức từ nhận thức của các nhân viên về sứ mệnh, mục tiêu chiến
lược cũng như các giá trị chính của doanh nghiệp hay việc mở rộng quyền tự chủ, phát triển
nguồn nhân lực như thế nào cho đến khả năng thích nghi của doanh nghiệp thể hiện trong
việc tạo ra sự thay đổi thích nghi với mơi trường như thế nào, khả năng học tập của doanh
nghiệp như thế nào. Điều này giúp chúng ta có một cái nhìn tồn diện sâu sắc về văn hóa tổ
chức tại doanh nghiệp được nghiên cứu. Ngồi ra trong mơ hình văn hoá tổ chức Denison,
các bảng câu hỏi được xây dựng dựa vào hành vi và môi trường doanh nghiệp nhằm khai thác

các hành vi và niềm tin chứ không chỉ dựa vào các cảm xúc chung tại nơi làm việc. Bảng câu
hỏi được thiết kế nhằm tìm hiểu khả năng thích nghi của doanh nghiệp cũng như sự hịa hợp
11


giữa doanh nghiệp với mơi trường của chính mình. Mơ hình văn hố tổ chức Denison được
sử dụng nhiều năm qua trong quá trình tư vấn giúp cho các khách hàng trong nhiều ngành,
lĩnh vực khác nhau nghiên cứu về văn hóa tổ chức như lĩnh vực giáo dục, tài chính, bảo hiểm,
hành chính cơng, sản xuất, dịch vụ, các tổ chức phi chính phủ .v.v. Và như vậy, mơ hình này
đã được kiểm nghiệm khả năng đo lường có độ tin cậy cao
Về văn hóa tổ chức. Thực vậy, Nguyễn Thị Bích Vân (2011) đã sử dụng mơ hình Denison vào
nghiên cứu luận văn thạc sĩ đề tài nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam
Hải một lần nữa đã kiểm định mơ hình tin cậy dùng để đo lường tại Việt Nam.
Tóm tắt mơ hình văn hóa tổ chức Denison
Đặc điểm văn hóa

Sự thích ứng

Sứ mệnh

Sự tham gia


kiểm soát gián tiếp đưa đến kết quả cam kết trong tổ chức lớn hơn và
tăng cường năng lực tự chủ. Về tổng thể nhân viên có cảm nhận về
mở rộng quyền tự chủ, định hướng theo nhóm và phát triển năng lực.

Sự nhất quán

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

Tác giả Howard Gardner trong cuốn sách "Leading minds", viết về một số nhà lãnh
đạo vĩ đại của thế kỷ XX, gọi lãnh đạo là "một cá nhân mà có ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm
xúc và/hoặc hành vi của con người thông qua lời lẽ hoặc minh chứng cá nhân". Thực tế trong
bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên ln ln có một người có ảnh hưởng
nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ
người khác. Điều này có nghĩa là tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực;
ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt. Khơng ai nằm ngồi quy
luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi
vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ
tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế
tốn trưởng, trưởng phịng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay
thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn
học... Có thể thấy lãnh đạo ln xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người
đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt
động nội bộ. Các nghiên cứu về lãnh đạo chỉ ra rằng lãnh đạo tác động đến sự thay đổi của tổ
chức. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Hennessy (1998) cho thấy lãnh đạo tạo ra môi trường thay
đổi nền tản của tổ chức. Brooks (1996) cho rằng các lãnh đạo sử dụng kiến thức của họ về
văn hóa để ảnh hưởng đến thay đổi tổ chức. Nếu ví tổ chức như một con thuyền thì lãnh đạo
13


là thuyền trưởng chèo lái con thuyền đó. Vì vậy, lãnh đạo là người có vai trị rất lớn trong
việc xây dựng, duy trì và phát triển những yếu tố gắn kết con người với nhau trong tổ chức,
chính là văn hóa tổ chức. Nếu khơng nhận thức được vai trị này của mình, nhà lãnh đạo sẽ
khơng thể tạo dựng được một nền văn hóa phát triển bền vững trong tổ chức. Cho nên, bản
thân nhà lãnh đạo cần nhận rõ hơn ai hết vai trị của mình trong quá trình hình thành và phát
triển các yếu tố văn hóa tổ chức
Lãnh đạo là người hình thành nên văn hóa tổ chức. Nhà lãnh đạo là người tạo ra
những đặc thù của văn hóa tổ chức, ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa tổ chức, khi họ ở vị
trí là người sáng lập tổ chức. Nhà lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và lựa chọn hướng

đi, mơi trường hoạt động, các ngun tắc...nói chung của tổ chức. Văn hóa tổ chức phản ánh
văn hóa riêng của mỗi nhà lãnh đạo. Lãnh đạo là người phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo
là người đóng vai trị quan trọng đầu tiên trong q trình xây dựng và phát triển văn hóa tổ
chức, cho dù văn hóa tổ chức là sản phẩm chung của mọi thành viên trong tổ chức. Nhà lãnh
đạo ln có xu hướng tuyển chọn những người có quan điểm chung với mình, và luôn luôn
truyền bá, tạo động lực để các thành viên thực hiện theo những giá trị mà họ đã lựa chọn. Các
nhà lãnh đạo cũng luôn luôn cố gắng là hình mẫu để mọi người trong tổ chức noi theo. Lãnh
đạo là người thay đổi văn hóa tổ chức. Lãnh đạo là người có vai trị rất lớn trong việc khởi
xưởng và thực hiện những thay đổi văn hóa trong tổ chức. Thay đổi văn hóa tổ chức là một
trong những thách thức lớn, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những hoạt động rất tích cực và thận
trọng. Vì vậy, họ thường là người thay đổi đầu tiên và từ đó họ tạo nên sự thay đổi ở mọi
thành viên trong trong tổ chức. Nghiên cứu của Lok and Crawford (1999) chỉ ra những hành
vi lãnh đạo cụ thể có quan hệ với những đặc điểm văn hóa riêng biệt của tổ chức.
Chodkowski (1999) kết luận hành vi của người lãnh đạo ảnh hưởng đến nhận thức về
văn hóa tổ chức của cấp dưới. Hay Schein (1992) cho rằng những hành vi hàng ngày
của cấp quản lý trực tiếp gửi thông điệp mạnh mẽ đến nhân viên về những đặc điểm
chính văn hóa của một tổ
chức. Những hành vi này được xem như cơ chế liên kết văn hóa ban đầu và bao gồm những
gì các quản lý chú tâm, cách họ phản ứng với khủng hoảng và tiêu chí họ sử dụng để phân bổ
nguồn lực và/hoặc khen thưởng đối với nhân viên. Điều này cho thấy hành vi lãnh đạo có
quan hệ mật thiết đến văn hóa tổ chức
Thực chất cơng việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng
trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo
với bất kỳ ai. Người nhìn xa trơng rộng khơng phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể
truyền cảm hứng. Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh đạo nếu
14


anh ta khơng thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và ảnh hưởng cần phải được thực
hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng

riêng biệt. Vì vậy, cơng việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất
khoa học. Tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực. Quyền lực có thể
được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản thân mỗi cá nhân. Người ta thường kết hợp
cả ba loại quyền lực này với nhau trong khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng
mỗi loại quyền lực lại khác nhau. Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử dụng
quyền lực chức vị để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của mình đưa ra. Quyền lực đó
mang tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để phát huy tác dụng. Cịn trong cơng việc lãnh đạo,
nhà lãnh đạo lại sử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát từ phẩm chất, năng lực
của mình. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lơi kéo người khác đi theo mình. Nhiều người
hay nói tới “nghệ thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói lên bản chất của công việc lãnh
đạo, nhưng không phải là tất cả. Bản chất của công việc lãnh đạo là bao gồm cả nghệ thuật và
khoa học. Theo Lim và Daft (2004), nhiều kỹ năng và phẩm chất vốn có của lãnh đạo là điều
khơng thể hồn tồn học hỏi từ sách vở, mà nó được xây dựng từ những kinh nghiệm và sự
thực hành thường xuyên. Hơn nữa các kỹ năng lãnh đạo phải được vận dụng một cách khéo
léo. Vì vậy, lãnh đạo giống như một nghệ thuật. Nhà lãnh đạo và người nghệ sĩ có những
điểm tương đồng với nhau, như họ luôn luôn cố gắng diễn tả tầm nhìn và mục đích của mình.
Đó là đam mê của họ và là nguồn gốc của khát vọng. Khả năng truyền đạt một cách rõ ràng
của lãnh đạo về việc họ là ai, họ chịu trách nhiệm về điều gì, họ sẽ đi đâu, hay khả năng để
người khác theo mình một cách tự nguyện là một sự sáng tạo, và là đòi hỏi quan trọng để xây
dựng sự tin cậy và tạo ra môi trường hỗ trợ cho các hành động của nhà lãnh đạo
Lãnh đạo cũng được xem là khoa học vì cơng việc lãnh đạo như một tiến trình và cần
phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu quả. Phong cách lãnh đạo là cách thức làm
việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh
đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Biểu hiện của phong cách lãnh đạo
thể hiện phẩm chất cá nhân và kỹ năng lãnh đạo. Để thực hiện cơng việc chính của nhà lãnh
đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực
hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt. Năng lực lãnh đạo phụ
thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo. Phẩm chất chính là những yếu tố tạo nên giá trị
của nhà lãnh đạo. Một số nhà nghiên cứu coi phẩm chất cá nhân là yếu tố quyết định đối với
một nhà lãnh đạo. Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào năm 1989 & 1990)

đưa ra 3 học thuyết để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó có một thuyết tính cách
15


(Trait Theory) cho rằng: Khi có một vài đặc điểm tính cách cá nhân đặc biệt thì người ta có
thể đảm nhận vai trò lãnh đạo một cách tự nhiên. Chuyên gia trong nghiên cứu đặc tính cá
nhân Ralph Stogdill đã tiến hành hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận: “Nhà lãnh đạo
phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục
đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề.
Lãnh đạo phải có khả năng khởi xưởng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp
nhận hậu quả cho các quyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng
thẳng, sẳn lòng tha thứ”. Kỹ năng lãnh đạo là nói về khả năng vận dụng những kiến thức về
lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất. Một nhà lãnh đạo tốt
phải có được các kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc. Tất nhiên, không
ai có thể hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo có thể có kỹ năng này nhưng khơng có
kỹ năng kia. Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tập liên tục và tự phát triển những kỹ năng
mà mình cịn khiếm khuyết, cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng
trong cơng việc lãnh đạo của mình
Tóm lại, phong cách lãnh đạo là hệ thống hành vi, phẩm chất cá nhân ổn định của
người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực
hiện các mục tiêu của tổ chức. Tổng kết kết quả của nhiều nghiên cứu khẳng định hành vi,
phẩm chất của lãnh đạo có quan hệ mật thiết đến văn hóa tổ chức và các lãnh đạo sử dụng
kiến thức của họ về văn hóa để ảnh hưởng, thay đổi mơi trường trong tổ chức.
3)
Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Từ giả thuyết nghiên cứu, mơ hình nghiên cứu được trình bày ở Hình 2.2. Biến độc
lập là phong cách lãnh đạo. Biến phụ thuộc là văn hóa tổ chức bao gồm: sự tham gia, sự nhất
quán, sự thích ứng, sứ mệnh.

16

Hình 2.2: Mơ hình mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

IV) Phương pháp nghiên cứu
1)

Mẫu nghiên cứu và phương pháp điều tra

Chọn mẫu nghiên cứu
- chọn ngẫu nhiên 30 sinh viên của trường đại học Ngân Hàng TPHCM bao gồm cả K33,
K34, K35, K36
-

Thu thập thông tin dữ liệu:

+

Sơ cấp: từ sinh viên của trường đại học Ngân Hàng TPHCM ( K33,K34,K35,K36 )

+

Thứ cấp: một số tài liệu trên mạng và sách báo,…

- Phương pháp xử lí các thơng tin: trên máy tính cá nhân bằng các phần mềm hỗ trợ
như Word, Excel,…
Phương pháp điều tra
- Mục đích: nhằm điều tra nghiên cứu tìm ra những yếu tố ảnh hưởng của văn hóa lãnh đạo
từ phía nhà trường đến kết quả học tập của sinh viên đại học Ngân Hàng

17


- Sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: là biểu mẫu tự thiết kế để khảo sát, sau
đó phát ngẫu nhiên cho các bạn sinh viên có các mức kết quả học tập khác nhau ( giỏi, khá,
trung bình, yếu ) trả lời và cung cấp số liệu . Nội dung được phỏng vấn thể hiện ở bảng câu
hỏi.
- Biến độc lập: Văn hóa lãnh đạo từ phía nhà trường
- Biến phụ thuộc: Kết quả học tập của sinh viên
2) Bảng câu hỏi và quan sát
BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN

Chào anh/ chị, chúng tôi là sinh viên hiện đang thực hiện cuộc nghiên cứu về “ẢNH
HƯỞNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ TRƯỜNG ĐẾN KẾT QUẢ HỌC TẬP CỦA
SINH VIÊN BUH” nhằm mục đích nghiên cứu khoa học, mong Anh/Chị dành chút ít thời
gian giúp chúng tơi hồn thành bảng câu hỏi dưới đây. Kính mong Anh/Chị dành chút thời
gian để trả lời chúng tôi một số câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý khơng có câu trả lời nào
đúng hay sai cả, chúng tôi mong nhận được trả lời trung thực từ Anh/Chị. Hơn nữa, tất cả
thông tin về câu trả lời chúng tôi sẽ gộp chung để xử lý thống kê. Vì vậy, thơng tin cá nhân sẽ
không xuất hiện trong báo cáo kết quả nghiên cứu.
I. Vui lịng cho biết một số thơng về bản thân.
1

Giới tính:

2

Độ tuổi:

3

Khoa/Hệ đào tạo:
Tài chính - Ngân hàng
Hệ thống thông tin quản lý
Quốc tế song bằng

18


4 Sinh viên năm:
Năm 1

Năm 2

Năm 3

Năm 4

Đã tốt nghiệp

II. Anh/Chị vui lòng cho biết sự hài lòng về các khái cạnh văn hóa lãnh đạo của
nhà
trường đến kết quả học tập của sinh viên được thể hiện bởi các phát biểu dưới đây:
1: Hồn tồn khơng đồng ý

2: Khơng đồng ý

3:Khơng

có ý kiến

5: Hồn tồn đồng ý

4: Đồng ý

( xin vui lịng đánh dấu tích vào chỉ một phát biểu mà anh/ chị cảm thấy đúng với bản thân
nhất)
Các câu hỏi về văn hóa lãnh đạo của nhà trường theo các khái cạnh: Tránh sự không chắc
chắn, Khoảng cách quyền lực, Chủ nghĩa tập thể thể chế, Chủ nghĩa tập thể trong nhóm, Chủ
nghĩa bình đẳng giới, Sự quyết đoán, Định hướng tương lai, Định hướng hiệu suất,Định
hướng nhân đạo.
STT
1

Nhà trường có thiết lập trật tự, quy tắc chung (giờ giấc,
học tập, trang phục…)

2

Các quy tắc được trình bày, diễn giải rõ ràng

3

Định hướng, giúp sinh viên thực hiện tinh thần tự giác

4

Cung cấp chương trình giảng dạy, nguồn nhân lực có chất
lượng cao

5

Định hướng trở thành trường đại học đa ngành trong lĩnh
vực kinh tế trong nước và khu vực châu lục

6

Cung cấp đầy đủ cơ sở, vật chất trong giảng dạy

7

Đề cao văn hóa ứng xử, thầy cô luôn là tấm gương sáng


cho sinh viên
8

Khuyến khích sinh viên thể hiện tinh thần, văn hóa chung
của nhà trường

9

Sinh viên được bảo đảm quyền lợi cá nhân

10

Vì lợi ích tập thể, gây sức ép đến cá nhân

11

Sinh viên đồng nhất vì văn hóa, lợi ích chung của nhà

trường

12

Nhà trường công nhận, tự hào về thành tích của sinh viên

13

Tuyển sinh, chọn lọc cơng bằng giữa các giới

14

Quyền lợi, trách nhiệm công bằng giữa các giới như nhau

15

Nhà trường đưa các quyết định rõ ràng và quyết đoán

16

Thực hiện đúng và nghiêm các quy tắc đã đề ra

17

Nhà trường lập kế hoạch, đầu tư và chuẩn bị tốt nhất cho
công tác giảng dạy

18

Chú trọng công tác dự trù kế hoạch (học online, thi

online..)

19

Khuyến khích, khen thưởng sinh viên đạt hiệu xuất cao
trong học tập

20

Khuyến khích, khen thưởng sinh viên giúp đỡ lẫn nhau,
tham gia các hoạt động xã hội


III.

Anh/chị vui lịng cho biết các thơng tin về tình trạng học tập tại trường.
1: Hồn tồn khơng đồng ý
có ý kiến
4: Đồng ý

( xin vui lịng đánh dấu tích vào chỉ một phát biểu mà anh/ chị cảm thấy đúng v
việc của anh/ chị nhất)

Kết quả học tập
45 Tôi tin rằng tôi học tập hiệu quả
46 Tôi luôn hài lịng với chất lượng học tập của tơi
48 Nhà trường luôn đánh giá kết quả học tập của tôi
Sự hài lịng trong q trình học
49 Tơi được tơn trọng tại trường học
50 Nhà trường giúp tôi thể hiện hết khả năng của mình

51 Các mơn học giúp tơi nâng cao chuyên môn và kỹ năng của ngành học
52 Nhà trường tạo điều kiện cho tơi sáng tạo
Lịng trung thành với BUH
53 Tôi đã chọn đúng trường để theo học
54 Tôi sẽ ở giảng dạy tại trường sao khi tốt nghiệp
55 Tơi xem BUH như ngơi nhà thứ hai của mình
Xin chân thành cảm ơn sự quan tâm và hợp tác nhiệt tình của Anh /Chị!

V) Kết quả nghiên cứu và thảo luận
1)
Đặc điểm mẫu điều tra
ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ TRƯỜNG ĐẾN KẾT QUẢ HỌC TẬP
CỦA SINH VIÊN BUH

21


Qua khảo sát nhóm 30 người, chúng ta có kết quả là giới tính nam chiếm 46.7% tương đương
với 14 người, cịn giới tính nữ chiếm 53.3% tương đương với 16 người.

Ở
18

mẫu khảo sát về độ tuổi, chúng ta có thể thấy được sự chênh lệch lớn giữa độ tuổi từ

đến 22 tuổi là 83.3% tương đương với 25 người so với 2 độ tuổi còn lại là 18 tuổi có 1 người
và trên 22 tuổi chiếm 13.3% tương đương với 4 người

22

Qua bảng khảo sát này, chúng ta có thể thấy sinh viên năm 3 chiếm một nửa tỉ lệ là 50%
tương đương 15 người, số sinh viên nhiều thứ hai là sinh viên năm 4 với 16.7% tương đương
5 người, kế tiếp là sinh viên đã tốt nghiệp chiếm 13.3% tương đương 4 người, cuối cùng là
sinh viên năm 1 và năm 2 có cùng tỉ lệ 10% tương đương 3 người.

ở

khảo sát về khoa/hệ, chúng ta có hệ chất lượng cao và quản trị kinh doanh đều chiếm

23.3% tương đương 7 người, tiếp theo là kế toán và tài chính ngân hàng cũng đều chiếm
16.7% tương đương 5 người. cịn lại là khoa hệ thống thơng tin quản lý chiếm 10%
tương đương 3 người và khoa ngôn ngữ anh 2 người, kinh tế quốc tế 1 người.
2)
Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Sự hài lịng về các khía cạnh văn hóa lãnh đạo của nhà trường đến kết quả học tập của sinh
viên

23


Biểu đồ thứ nhất: Nhà trường có thiết lập trật tự, quy tắc chung (giờ giấc, học tập, trang
phục…)
Hồn tồn

Khơng đồng ý: 1

Khơng có

Đồng ý: 12

ý kiến: 4

khơng đồng ý: 1

Hoàn toàn đồng
ý: 12

Trong mẫu khảo sát 30 người, chúng ta có thể thấy phần đơng đa số là các bạn đều đồng ý và
hoàn toàn đồng ý với việc nhà trường có thiết lập trật tự, quy tắc chung chiếm đến 24 người
và có 4 người khơng có ý kiến về việc này. Cịn lại số bạn khơng đồng ý và hồn tồn khơng
đồng ý chiếm một con số ít hơn là 2 bạn, có thể là do khơng để ý đến những thông báo và quy
tắc mà nhà trường đưa ra.
Biểu đồ thứ hai: các quy tắc được trình bày, diễn giải rõ ràng.
Hồn tồn
khơng đồng ý: 1

Khơng đồng ý: 2

Khơng có

Đồng ý: 12

ý kiến: 6

Hồn tồn đồng
ý: 9

Trong mẫu khảo sát 30 người, có 1 người hồn tồn khơng đồng ý và 2 người khơng đồng ý,
có thể những sinh viên khơng tập trung và ít khi đến lớp nên không thể nghe những quy tắc

đầy đủ rõ ràng, cịn số người khơng có ý kiến là 6 người, đây có thể là những người có quan
tâm đến vấn đề này nhưng vẫn cịn ít. Cịn lại là những người đồng ý và hoàn toàn đồng ý lần
lượt chiếm phần lớn lần lượt là 12 người và 9 người, đây là những bạn sinh viên có quan tâm
đến những thông báo và quy tắc của nhà trường đầy đủ.
Biểu đồ thứ ba: định hướng, giúp sinh viên có tinh thần tự giác.

24


Hồn tồn

Khơng đồng ý: 2

Khơng có

Đồng ý: 11

ý kiến: 7

khơng đồng ý: 1

Hoàn toàn đồng
ý: 9

ở biểu đồ này, số người hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý vẫn là 1 người và 2 người, có
thể là do những giảng viên vẫn còn quan tâm, chăm chút cho những bạn này nên khơng có

được tinh thần tự giác. Số người khơng có ý kiến là 7 người, có thể nhà trường có đưa ra
định hướng về tinh thần tự giác nhưng chưa thực sự rõ ràng hoặc là do chính bản thân của
những sinh viên này. Phần lớn sinh viên vẫn là đồng ý và hoàn toàn đồng ý về việc nhà

trường có định hướng, giúp sinh viên có tinh thần tự giác.

Biểu đồ đầu tiên: cung cấp chương trình giảng dạy, nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Hồn tồn

Khơng đồng ý: 2

khơng đồng ý: 1

Khơng có

Đồng ý: 14

ý kiến: 4

Hoàn toàn đồng
ý: 9

Trong mẫu khảo sát 30 người, chúng ta có thể thấy số lượng sinh viên đồng ý và hoàn toàn
đồng ý chiếm số lượng vượt trội hơn với tổng cộng 23 người cho thấy trường có chương
trình và nguồn nhân lực đào tạo có chất lượng hài lòng với đa số sinh viên. Số lượng sinh
viên khơng có ý kiến là 4 người, những sinh viên này có thể cảm thấy hài lịng ở mức vừa
phải với những gì trường cung cấp và số lượng hồn tồn khơng đồng ý và khơng đồng ý là 1
và người, có thể vẫn cịn có những giảng viên dạy chưa thực sự tốt.
Biểu đồ thứ hai: Định hướng trở thành trường đại học đa ngành trong lĩnh vực kinh tế trong
nước và khu vực châu lục.

25