Luận văn: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây dựng II Thanh Hoá ppt

2



Luận văn
Một số ý kiến nhằm hoàn
thiện và củng cố bộ máy
quản lý của Công ty xây
dựng II Thanh Hoá

3

LỜI NÓI ĐẦU
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trường như hiện nay. Đây là
một vấn đề khó khăn do lực lượng lao động làm công tác quản lý là lao động
có trình độ cao, mỗi hoạt động của họ đều gắn liền với quá trình sản xuất
kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong một Công ty, bộ
máy quản lý đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công
ty đó. Nếu một bộ máy được đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ thì chắc
chắn bộ máy đó sẽ làm cho Công ty phát triển nhanh chóng.
Xuất phát từ thực tế là bộ máy quản lý của công ty xây dựng II_Thanh
hoá mới được hình thành do sự sát nhập hai bộ máy của hai Công ty sau qúa
trình sát nhập giữa Công ty với Công ty Đường C, nên còn có nhiều vấn đề
tồn tại cần phải khắc phục trong thời gian tới. Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản
lý là một điều cần thiết. Có như vậy, bộ máy mới phát huy được vai trò của nó
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, song để làm được công tác
nay hoàn toàn không phải là đơn giản bởi vì trong quá trình hoàn thiện tất yéu
khong tránh khỏi sự đụng chạm tới quyền lợi vị trí của nhiều cán bộ công
nhân viên trong Công ty.

Trong quá trình nghiên cứu thực tập tốt nghiệp tại Công ty, tôi đã nhận
thấy sự cần thiết phải thực hiện đề tài này. Lý do chính xuất phát từ thực té
bộ máy của Công ty còn có sự cồng kềnh, bố trí lao động chưa hợp lý, thời
gian làm việc của các cán bộ công nhân viên chưa đảm bảo Đây thực sự là
những lý do cơ bản làm cho bộ máy quản lý của Công ty hoạt động chưa có
hiệu quả trong giai đoạn hiện nay.
Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Công ty, bằng các
phương pháp nghiên cứu như khảo sát, thống kê, phân tích tổng hợp số liệu
bài viết của tôi đã đi sâu nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản lý,
nghiên cứu các kinh nghiệm đã thành công trong công tác tổ chức bộ máy của

4

một công ty và kết hợp với lý thuyết đã được tích lũy trong quá trình học
tập vận dụng vào trong thực tế để đưa ra những kiến nghị giải pháp nhằm
hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Tôi hi vọng rằng với những
hiểu biết, những ý kiến của bản thân có thể đóng góp được cho Công ty
những điều cần thiết trong quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhằm xây
dựng được một bộ máy quản lý năng động, sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong
hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty, đưa Công ty trở thành một
công ty hàng đầu trong ngành xây dựng.
Luận văn tốt nghiệp của tôi gồm các phần sau:
Chương I - Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý trong công ty.
Chương II - Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty xây dựng II_Thanh hoá.
Chương III - Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý
của Công ty.
.

5

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ
TRONG MỘT CÔNG TY

I – NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ MỘT SỐ MÔ HÌNH TỔ CHỨC
QUẢN LÝ.
A. Những khái niệm cơ bản.

1. Khái niệm về tổ chức, quản lý tổ chức và vai trò của tổ chức quản lý.

Tổ chức: Để thực hiện một công việc, một mục tiêu xác định thì cần
phải có sự tổ chức các cá nhân trong tổ chức đó thành những thành viên có
chức năng nhiệm vụ nhất định để cùng thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức.
Việc tổ chức như vậy sẽ biểu thi công việc mà mỗi người làm có một mục
đích hoặc có một mục tiêu nhất định song lại phải tạo ra sự ăn khớp với cả
nhóm, những thành viên khác để cùng kết hợp nhằm hoàn thành nhiệm vụ
chính do đó mà nảy sinh tổ chức.
Vậy, tổ chức được hiểu là sự liên kết những cá nhân, những quá trình,

những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện những mục đích đề ra của hệ
thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị.
Quản lý: Đó là sự tác độngcó hướng đích của chủ thể quản lý lên đối
tượng quản lý, nhằm duy trì hoạt động của hệ thống sử dụng một cách tốt nhất
mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đến mục tiêu đã đề ra trong
điều kiện biến động của môi trường.
Qua khái niệm trên ta thấy:

6

Quản lý được tiến hành trong một tổ chức hoặc một nhóm nhất
định trong xã hội. Tức là hoạt động quản lý chỉ tồn tại trong một nhóm người.
Quản lý gồm công việc chỉ huy tạo điều kiện cho những người khác
thực hiện công việc và đạt mục đích của cả nhóm.
Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực
hiện một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện được những mục tiêu đó, mỗi
doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức
thực hiện. Lực lượng này chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình
thành nên bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Nhưng để đảm bảo sự thống
nhất, ăn khớp trong điều hành sản xuất kinh doanh thì trong doah nghiệp phải
có người điều hành trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố
trí, sắp xếp sao cho phù hợp với mỗi nhân viên quản lý vào từng nhiệm vụ có
thể đảm bảo sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu
nhằm khai thác tối ưu tiềm năng chuyên môn, trí sáng tạo của mỗi người
trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng,
doanh thu, lợi nhuận…
Như vậy, mỗi doanh nghiệp nếu như không có một bộ máy quản lý thì
không một lực lượng nào có có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý được. Ngược
lại, không một quá trình tổ chức nào lại có thể thực hiện được nếu như không

có bộ máy quản lý.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.
a. Cơ cấu tổ chức.
Đó chính là hình thức tồn tại của tổ chức, nó nói lên sự sắp đặt theo trật
tự nào đó của bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
Trong nội bộ tổ chức tồn tại hai mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu
thành nên tổ chức, đó là:

7

- Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dưới.
- Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp.
Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lưới
thông suốt trong tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan
trọng đối với việc thực hiện có hiệu quả những mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dưới
thể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là người lãnh đạo cao
nhất sau đó đến các bộ phận lãnh đạo thấp hơn cho đến tầng cuối cùng.
Do có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơ
cấu của tổ chức phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp
của tổ chức và mức độ quản lý. Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạn
chức năng và nhiệm vụ của các cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất
của các cá nhân từ đó làm lợi cho việc nâng cao hiệu quả công tác nói chung.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất
định, được bố trí theo những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực
hiện các chức năng quản lý và thực hiện mục đích chung đã xác định của
doanh nghiệp được gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản

trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ
chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hoạt
động sản xuất, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển sản
xuất.
c. Bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bao gồm tập hợp những người có trình độ có chức năng và nhiệm vụ
rõ ràng trong quá trình tiến hành hoạt động quản lý doanh nghiệp.

8

3. Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý.
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm
bảo những yêu cầu sau:
a. Tính tối ưu.
Giữa các khâu và các cấp quản lý ( khâu quản lý phản ánh cách phân
chia chức năng quản lý theo chiêù ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân
chia chức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý
với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống cho nên cơ cấu quản lý mang
tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp.
b. Tính linh hoạt.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với
bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường.
c. Tính tin cậy.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin
được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
d. Tính kinh tế.
Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất
nhưng đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương
quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

e. Tính bí mật.
Trong giai đoạn hiện nay, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị
trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểp soát chặt chẽ thông tin mang tính
chiến lược. Điều đó đòi hỏi giữ gìn được nội dung hoạt động của mỗi bộ phận
và của cả bộ máy, chống sự rò rỉ mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh

9

luôn có sự kình địch và thường xuyên theo dõi bám sát nhau trên thương
trường.
4. Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp là nhằm tìm ra một mô hình tổ chức quản lý góp phần
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể
quyết định mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty, mà tổ chức bộ máy
quản lý của công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này lại
thay đổi tùy theo từng trường hợp.
a. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay, một điều được chấp nhận chung là nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh và tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong
công tác quản lý doanh nghiệp.
Chendler đã tiến hành nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ
như: Dupond, Scars, Standart Oil, đã đi đến kết luận là khi có sự thay đổi
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cấp công ty thì bộ máy quản lý cũng phải thay
đổi theo. Lý do chính khiến các công ty phải thay đổi bộ máy quản lý là vì bộ
máy quản lý cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được những
nhiệm vụ của công ty khi có sự thay đổi trong sản xuất kinh doanh . Tuy
nhiên, không phải bao giờ cũng có sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh cũng có sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý. Song, các kết quả
nghiên cứu đều ủng hộ ý tưởng bộ máy quản lý cần đi kèm theo nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh.
b. Quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thể
quản lý được toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy
mô càng lớn và phức tạp thì các hoạt động của doanh nghiệp cũng càng nhiều
và phức tạp. Do đó bộ máy quản lý càng phải được tổ chức một cách hợp lý,

10

sao cho vẫn đảm bảo quản lý được toàn bộ các hoạt động của doanh
nghiệp mà vẫn đảm bảo bộ máy quản lý không bị cồng kềnh và quá phức tạp
về cơ cấu.
c. Địa bàn hoạt động.
Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũng
đòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, do
đó sẽ dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới. Như vậy, sự
thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến bộ máy
quản lý.
d. Công nghệ.
Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp
đang sử dụng có thể ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý. Cụ thể là
các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thì thường có định mức quản
lý thấp, bộ máy quản lý phải được bố trí sao cho tăng cường khả năng của
doanh nghiệp và có thể thích ứng kịp thời trước sự thay đổi nhanh chóng của
công nghệ. Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu hướng
sử dụng cán bộ có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật, các
cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào hậu thuẫn và
việc duy trì sức mạnh về công nghệ của doanh nghiệp, hệ thống cơ cấu tổ
chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự phối hợp một cách chặt
chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ.

e. Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh.
Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh cũng có ảnh hưởng tới bộ
máy tổ chức quản lý. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các
doanh nghiệp cũng có một bộ máy quản lý ổn định, trong đó việc đưa ra các
quyết định thường mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc cứng
rắn, đều có thể quản lý tốt. Ngược lại, những doanh nghiệp có được thành
công trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thường phải tổ chức

11

bộ máy quản lý có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định
có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng linh hoạt, các phòng ban có sự
liên kết chặt chẽ với nhau và với các tổ đội đa chức năng.
f. Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý.
Nhân tố này ảnh hưởng rất lớn tới tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở
kỹ thuật của hoạt động quản lý (máy vi tính, điện thọai…) đầy đủ hiện đại,
trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm được nhiều công việc thì
nó sẽ góp phần giảm được cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý. Các cán bộ
quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử dụng những cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý theo kiểu truyền thống như tổ chức bộ máy, quản lý theo
bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác như tổ
chức bộ máy quản lý theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phong
cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung, do đó họ thường không
thích những mô hình tổ chức bộ máy quản lý mang tính phân tán, càng nhiều
nhân viên hơn.
g. Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng ảnh hưởng đến tổ
chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Công nhân viên có trình độ học vấn cao
và đã qua đào tạo thường rất có ý thức với công việc được giao và họ có thể
hoàn thành tốt khối lượng công việc của mình. Như vậy, sẽ không cần nhiều

lao động quản lý để đôn đốc chỉ huy họ làm việc và số lượng lao động trong
bộ máy quản lý được tinh giảm. Tuy nhiên, cũng có những cán bộ công nhân
viên có thái độ làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, thường không hoàn thành
công việc được giao, đối với các cán bộ công nhân viên như vậy thì cần phải
có đủ lao động quản lý để đôn đốc, kiểm soát công việc của họ. Điều đó làm
tăng số lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiêp.

12

B - Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.
Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ
cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu
điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một
số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường
thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của
hệ thống. Cơ cấu này được áp dụng phổ biến cuối thế kỷ 19 trong những
doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc “Thống nhất chỉ huy trong mọi hoạt
động" theo học giả H.FASOL, đường trực tuyến cần phải thống nhất, một
người, một thủ trưởng.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên
lãnh đạo trực tiếp cấp dưới, cấp dưới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh
của cấp trên. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực
hiện theo đường thẳng (người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp
trên trực tiếp và chỉ thi hành theo lệnh của người đó thôi).
+ Ưu điểm:
- Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
- Khả năng tách biệt rõ ràng các ký hiệu.

- Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
+ Nhược điểm:
- Không có sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều
ngang.
- Dễ đi đến độc đoán do cá nhân ra quyết định.

13

- Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng
hợp đồng thời không tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình
độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của
các tuyến thì thông tin phải đi đường vòng.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến
2. Cơ cấu chức năng.
Cơ cấu chức năng đầu tiên được áp dụng với thủ lĩnh các mảng công
việc của các đảng phái chính trị và chế độ đốc công của các doanh nghiệp, sau
đó được ứng dụng rộng rãi và phù hợp với khối lượng công tác quản lý ngày
càng lớn. Những vụ quản lý được phân công cho các đơn vị riêng biệt theo
các chức năng quản lý và hình thành nên những người đứng đầu các phân hệ
được chuyên môn hoá chỉ đảm bảo chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các
nhân viên trong hệ thống rất phức tạp. những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp
dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo cao nhất của hệ thống
mà còn cả từ những người lãnh đạo ở các chức năng khác nhau. (nguyên tắc
này do Taylor đề xuất và áp dụng trong tổ chức lao động khoa học ở các xí
nghiệp của mình)
+ Ưu điểm:
-Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn
đề chuyên môn một cách thành thạo hơn.
-Giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo cao nhất
của hệ thống.

Thủ trưởng cơ
quan

Người điều
hành tr
ự
c
Người điều
hành tr
ự
c
Người điều
hành tr
ự
c

14

+ Nhược điểm:
Người lãnh đạo hệ thống phải phối hợp hoạt động của những người
lãnh đạo chức năng nhưng do khối lượng công tác quản lý, người lãnh đạo cả
hệ thống khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới
tình trạng cấp dưới cùng lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm vào đó là
sự không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp.
Mô hình này phù hợp với xí nghiệp loại nhở hoặc đơn vị hành chính sự
nghiệp.
Cơ cấu chức năng :

3. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu.
Vẫn là cơ cấu trực tuyến, nhưng lãnh đạo đã có bổ sung thêm một bộ

phận tham mưu giúp việc. Đây là một hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉ
huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo
nghiệp vụ của các nhân viên chức năng các cấp.
+ Ưu điểm:
Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng nhưng bước
đầu đã biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc.
+ Nhược điểm:
Lãnh đạo

doanh
Ch
ứ
c n
ă
ng
Ch
ứ
c n
ă
ng
Ch
ứ
c
Cấp
d
ư
ớ
i

Cấp

d
ư
ớ
i

Cấp
d
ư
ớ
i


15

Tốc độ ra quyết định thường chậm vì có thêm nhiều người để bàn
khiến lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. cho nên kiểu cơ cấu này có phạm vi sử
dụng không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có phạm vi hẹp.
Cơ cấu trực tuyến tham mưu

4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành
chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do
đó vừa giữ được ưu điểm của các cơ cáu trực tuyến và chức năng đồng thời
khắc phục được nhược điểm của từng cơ cấu riêng lẻ.
Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban
chức năng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh được
truyền theo hướng quy định. Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra
quyết định cho người thừa hành ở các tuyến.
+ Ưu điểm:
Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng

thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp.
+ Nhược điểm:

Lãnh
đ
ạ
o

Tham
m
ư
u

Cấp
d
ư
ớ
i


16

Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp
hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm vào đó là sự mâu
thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất quyền hạn và quan
điểm.
Cơ cấu trực tuyến chức năng:

Ngoài những cơ cấu đã trình bày ở trên, hiện nay còn tồn tại một số
mô hình tổ chức quản lý khác như cơ cấu ma trận, cơ cấu chính thức và cơ

cấu phi chính thức…
Xã hội ngày càng phát triển dẫn tới sự thay đổi mạnh mẽ trong các đơn
vị. Sự phát triển này gắn liền với sự chuyên môn hoá cao đòi hỏi pgải có sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình tổ chức hoạt động. Vì
vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức là một điều tất yếu.
II - LAO ĐỘNG QUẢN LÝ
1. Lao động quản lý, sự phân loại lao động quản lý.
Lãnh đạo doanh
nghi
ệ
p

Tham mưu
Lãnh
đạo
tuyế
n 1

Lãnh
đạo
chức
n
ă
ng

Lãnh
đạo
chức
n

ă
ng

Lãnh
đạo
tuyế
n 2

Cấp
d
ư
ớ
Cấp
d
ư
ớ
Cấp
d
ư
ớ
Cấp
d
ư
ớ
Cấp
d
ư
ớ
Cấp
d

ư
ớ

17

a. Lao động quản lý
Khái niệm:lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động
hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào thực hiện các chác năngquản
lý.
Theo C. Mac “lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của
người lao động sản xuất, để hoàn thành những chức năng sản xuất khác nhau
cần phải có quá trình đó”
Doanh nghiệp là một hệ thống được tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ
thống quản lý và hệ thống bị quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm hệ thống các
chức năng quản lý, hệ thống các bộ phận quản lý (phòng, ban) và những cán
bộ nhân viên làm việc trong đó. Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao
gồm các phân xưởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lưc lượng lao động, vật tư
máy móc và phương tiện sản xuất và phương pháp công nghệ được bố trí và
sử dụng trong đó. Sự tác động của hệ thống quản lý lên hệ thống bị quản lý
trong quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp được thông qua
quá trình hoạt động lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ
máy quản lý và những người thực hiện các chức năng quản lý.
Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những người lao động
hoạt động trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chức năng
quản lý, đó là: Ban giám đốc, lãnh đạo phòng ban các nhân viên làm việc
trong trong các phòng ban chức năng và một số người phục vụ khác.
Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng rất lớn
đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.
b. Sự phân loại quản lý.
+ Theo chức năng, vai trò của họ đối với quản lý toàn bộ quá trình sản

xuất.

18

Theo cách phân loại này lao động quản lý được phân chia thành
nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý
hành chính.
-Nhân viên quản lý kỹ thuật: là người được đào tạo tại các trường kỹ
thuật hoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có
thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản đồng thời là người trực tiếp chỉ đạo hoặc
trực tiếp làm công tác kỹ thuật. Đó là giám độc, phó giám đốc, quản đốc phụ
trách kỹ thuật, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên ở các phòng ban.
-Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổ
chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh như giám đốc, phó giám đốc
phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, cán bộ công nhân viên công tác tại
các phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán, cung tiêu…
-Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức
nhân sự, thi đua khen thưởng, quản trị kinh doanh, văn thư lưu trữ, bảo vệ
+ Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý. Lao động quản
lý được chia thành:
- Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện
các chức năng lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó
phòng ban trong bộ máy quản lý. Đây là những người chịu trách nhiệm trực
tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các chuyên gia: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện
những công việc chuyên môn bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên,
những nhà khoa học Đây là lực lượng tham mưu cho lãnh đạo trong việc
điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật: đây là các cán bộ quản lý thực hiện các
công việc giản đơn bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán kiểm tra

như nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên làm công
tác văn thư, bảo vệ, lái xe…nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lý thông tin

19

ban đầu, truyền tới nơi nhận cũng như nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ
tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp.
Như vậy, một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lý đòi
hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả ba loại hoạt động trên. Mặt khác,
sự phân loại này giúp cho doanh nghiệp tổ chức được bộ máy quản lý có hiệu
quả hơn.
2. Nội dung của hoạt động quản lý.
Các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau
do đó có nội dung lao động rất khác nhau. Nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau
này là do tính chất chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động
của tất cả các loại lao động đều được hợp thành từ các yếu tố thành phần sau:
- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiệncác công việc mang tính chất
thiết kế và mang tính chất chuyên môn như thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới
phân tích thiết kế và áp dụng các phương pháp mới nhằm cải tiến công nghệ
sản xuất, tổ chức lao động…
- Yếu tố tổ chức hành chính:thể hiện ở các công việc nhằm tổ chức thực
hiện các phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch, hướng dẫn
công việc, điều chỉnh kiểm tra việc thực hiện và đánh giá công việc.
- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện công việc như tư duy, suy
nghĩ, tìm tòi, phát minh vấn đề mới, cách thức mới để nâng cao hiệu quả công
việc.
- Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc
đơn giản được thực hiện theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như công việc
có liên quan đến thu thập xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục
vụ…

- Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở sự tham giavề các cuộc họp về
chuyên môn hoặc ra quyết định giải quyết công việc mang tính thủ tục.

20

Những yếu tố trên đều có mặt trong nôi dung của các lao động
quản lý song tỷ trọng khác nhauvà làm cho nội dung lao động của họ cũng
khác nhau.
3. Đặc điểm của lao động quản lý.
a. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiều
đặc tính sáng tạo.
Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản
lý nói chung. Đặc trưng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định
mức lao động trong lĩnh vực quản lývà nó đặt ra những nhu cầu cần được lưu
ý trong quá trình tổ chức lao động quản lý các loại.
Lao động trí óc được định nghĩa:đó là sự tiêu hao sức lao động dưới tác
động chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong
quá trình lao động. Do đó hoạt động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn so
với hoạt động chân tay. Nó thể hiện:
- Sáng tạo độc lập:tạo ra những kiến thức, tri thức mới.
- Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước,sáng tạo về
cách thức thực hiện công việc.
b. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội
cao.
Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra các yêu
cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lý đối với người lao động. Đó là khả năng
nhận biết khả năng thu nhận thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác.
Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lý các cán bộ
công nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau.
Do đó yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động

ảnh hưởng tới quá trình chất lượng công việc, nhiệt tình hay tiến trình làm
việc…thêm vào đó là do đối tượng quản lý là người lao động và tập thể lao

21

động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý phải mang tính tâm lý xã
hội giữa những người lao động với nhau.
c. Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động – kết quả lao động vừa
là phương tiện lao động của lao động quản lý.
Trong quá trình lao động quản lý, đối tượng lao động quản lý không
phải là các yếu tố vật chất thông thường mà là các thông tin kinh tế. Khi các
thông tin kinh tế chưa được xử lý là đối tượng của lao động quản lý còn
những thông tin đã được xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của
họ. Mặt khác, thông tin kinh tế là phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất
cả các loại lao động quản lý.
d. Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và
kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng hiện vật một cách trực tiếp.
Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động quản lý và là một
khó khăn cho công tác tổ chức lao động.
Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động
không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lý
là hoạt động lao động khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức nên tiến
hành tổ chức lao động cần có những phương pháp nghiên cứu, phương án tổ
chức phù hợp, các dạng mức lao động phù hợp.
e. Hoạt động lao động quản lý là các thông tin các tư liệu phục vụ cho
việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.
Do vậy, đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên
phải cao. Tính chất công việc của lao động quản lý là phức tạp và đa dạng nên
cán bộ công nhân viên cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình giải
quyết nhiệm vụ. Đặc điểm này dẫn tới yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi

dưỡng cán bộ công nhân viên, lưu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác
định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.

22

4. Yêu cầu đối với lao động quản lý.
Do đặc trưng của hoạt động quản lýlà lao động trí óc mang tính
chất phức tạp, đa dạng cho nên lao động quản lý cần có những phẩm chất
tương ứng. Đó là:
- Lao động quản lý là loại lao động có trình độ cao, kiến thức chuyên
môn vững vàng. Có như vậy mới giúp cho lao động quản lý thực hiện công
việc một cách tốt được, đáp ứng được các yêu cầu công việc.
- Lao động quản lý là những người có đầu óc quan sát và nắm được cả
cái tổng quát và các chi tiết để tổ chức cho hệ thống mà mình hoạt động. Cần
phải xác định được mình phải làm gì và làm như thế nào.
- Đối với năng lực tổ chức cần phải biết tiếp cận với con người, chan
hoà, cởi mở, chân thành và trung thực. Đồng thời cần phải tháo vát, có sáng
kiến và không chịu bó tay trước mọi khó khăn.
- Dám chịu trách nhiệm đối với công việc mình làm.
- Có ý trí và quyết tâm trong quá trình công tác, lường trước được các
tình huống có thể xảy ra và tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách đungs
đắn, tận dụng tốt thời cơ.
- Có phương pháp tư duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết
vấn đề:
+ Nhạy cảm với cái mới
+ Có tư duy hệ thống.
+ Biết dùng đúng người đúng việc
+ Cần phải dũng cảm nhận sai lầm, rút kinh nghiệm trong công tác khi
mắc phải.
+ Có cách làm việc khoa học, hợp lý và hiệu quả trong quá trình làm

việc

23

- Trong công tác cần thể hiện sự quan tâm giúp đỡ mọi người để
tạo nên bầu không khí tâm lý thoải mái nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác
chung của đơn vị.
- Cuối cùng, tuyệt đối phục tùng quyết định của cấp trên. cố gắng trong
công việc được giao. Nghiên cứu tham khảo đề nghị cấp trên giải quyết
những khâu những bộ phận chưa hợp lý và chưa hiệu quả.
Tóm lại, trong tổ chức bộ máy quản lý, người lãnh đạo cần xem xét tỉ
mỉ công việc cũng như những phẩm chất và khả năng của cán bộ sẽ được giao
công việc đó để tránh tình trạng không đúng người, đúng việc gây thiệt hại do
không đảm bảo hiệu quả công việc.
III- HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ- MỘT BIỆN PHÁP QUAN TRỌNG
ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH.
1. Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu
lực.
Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh
trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy đựơc
hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy quản lý
theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả cao là một đòi hỏi
tất yếu.
Hoàn thiện bộ máy quản lý trên có thể giải thích chuyên tinh là thường
xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết thành
phần không rườm rà, không thừa không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực
thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người chấp nhận một cách nghiêm
chỉnh. Ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy đối với việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của hệ thống.

Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản
lý được. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực
tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng kìm hãm. hoàn thiện bộ máy

24

quản lý làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ
quản lý, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc
điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường một doanh nghiệp
có thể tồn tại và phát triển thì cần có bộ máy quản lý của nó phải có hiệu quả
trong hoạt động.
Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh
giảm, gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực cao.
Như vậy, sẽ làm cho chi phí quản lý được giảm bớt, giảm giá thành
tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm rõ nét nhất của việc nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
2. Hoàn thiện sự phân công, phân cấp trong bộ máy điều hành của hệ
thống.
a. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp
Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quá trình
kinh doanh theo một ý trí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật
hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những nguyên tắc
thống nhất từ trên xuống dưới:
Giám đốc là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là
người chỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về
mọi mặt, hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh
nghiệp. Để có thời gian tập trung vào vấn đề lớn giám đốc nên giao quyền chỉ
huy sản xuất và kỹ thuật cho một phó giám đốc. Người này có trách nhiệm tổ
chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất kinh

doanh đến bố trí lao động, tổ chức cấp phát vật tư.
Trong tình hình hiện nay nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn

25

tại của doanh nghiệp do vậy cần một phó giám đốc kinh doanh. Phó giám
đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác
sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư tổ chức tiêu thụ sản
phẩm…nói rộng là tổ chức hoạt động “marketing” của doanh nghiệp.
Hoạt động tài chính kế toán theo quyết định hiện nay được giao cho kế
toán trưởng có vị trí như một phó giám đốc.
Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn là trong việc phân
công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức
năng, bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Vì như chúng ta
đều biết giữa những người tham gia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ
qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lượng bộ
phận hoặc nhân viên trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những
mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số
nhân.VA.Gray Quynaxe đưa ra công thức sau:
P: tổng số mối liên hệ.
n: số lượng bộ phận trực thuộc cán bộ quản trị.
b. Tổ chức các phòng chức năng.
Các phòng chức năng là các tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế,
kỹ thuật hành chính được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng
quản trị có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc và phó giám đốc chuẩn bị các quyết
định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh
cũng như cán bộ nhân viên cấp dưới, thực hiện đúng đắn kịp thời các quyết
định quản lý.

2
n

P = n 

+ (n-1)

2


26

Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn
thành nhiệm vụ được giao vừa phải phôí hợp chặt chẽ với các phòng khác
nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến
hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng.
Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân
xưởng, các bộ phạn sản xuất.
Trong tình hình hiện nay khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đã được mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị
doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới doanh nghiệp có toàn quyền quyết định
việc tổ chức các phòng ban chức năng theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ. Đồng
thời phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động
sản xuất kinh doanh, đến công tác nghiên cứu cải tiến kỹ thuật công nghệ,
nghiên cứu thị trường…
Việc tổ chức các phòng ban chức năng cần tiến hành theo các bước sau:
Một là, phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị.
Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ
trách trọn vẹn. Song, do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy
mô, đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải

ghép vào ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực
vào một phòng, do đó sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
Hai là, tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa
các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi
rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm
đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không có bộ phận nào
chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng
nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm quyền hạn
chung của cả phòng cũng như riêng cho từng thành viên trong phòng.