Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây dựng II Thanh Hoá

Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây
dựng II Thanh Hoá
Lời nói đầu
H
oàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trờng nh hiện nay. Đây là một
vấn đề khó khăn do lực lợng lao động làm công tác quản lý là lao động có trình
độ cao, mỗi hoạt động của họ đều gắn liền với quá trình sản xuất kinh doanh và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong một Công ty, bộ máy quản lý đóng
vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty đó. Nếu một bộ
máy đợc đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ thì chắc chắn bộ máy đó sẽ
làm cho Công ty phát triển nhanh chóng.
Xuất phát từ thực tế là bộ máy quản lý của công ty xây dựng II_Thanh
hoá mới đợc hình thành do sự sát nhập hai bộ máy của hai Công ty sau qúa
trình sát nhập giữa Công ty với Công ty Đờng C, nên còn có nhiều vấn đề tồn tại
cần phải khắc phục trong thời gian tới. Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý là
một điều cần thiết. Có nh vậy, bộ máy mới phát huy đợc vai trò của nó trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, song để làm đợc công tác nay hoàn
toàn không phải là đơn giản bởi vì trong quá trình hoàn thiện tất yéu khong
tránh khỏi sự đụng chạm tới quyền lợi vị trí của nhiều cán bộ công nhân viên
trong Công ty.
Trong quá trình nghiên cứu thực tập tốt nghiệp tại Công ty, tôi đã nhận
thấy sự cần thiết phải thực hiện đề tài này. Lý do chính xuất phát từ thực té bộ
máy của Công ty còn có sự cồng kềnh, bố trí lao động cha hợp lý, thời gian làm
việc của các cán bộ công nhân viên cha đảm bảo...Đây thực sự là những lý do
cơ bản làm cho bộ máy quản lý của Công ty hoạt động cha có hiệu quả trong
giai đoạn hiện nay.
Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Công ty, bằng các ph-
ơng pháp nghiên cứu nh khảo sát, thống kê, phân tích tổng hợp số liệu... bài viết
1
của tôi đã đi sâu nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản lý, nghiên cứu các

kinh nghiệm đã thành công trong công tác tổ chức bộ máy của một công ty và
kết hợp với lý thuyết đã đợc tích lũy trong quá trình học tập vận dụng vào trong
thực tế để đa ra những kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty. Tôi hi vọng rằng với những hiểu biết, những ý kiến của
bản thân có thể đóng góp đợc cho Công ty những điều cần thiết trong quá trình
hoàn thiện công tác quản lý nhằm xây dựng đợc một bộ máy quản lý năng
động, sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung
của Công ty, đa Công ty trở thành một công ty hàng đầu trong ngành xây dựng.
Luận văn tốt nghiệp của tôi gồm các phần sau:
Chơng I - Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý trong công ty.
Chơng II - Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty xây dựng II_Thanh hoá.
Chơng III - Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của
Công ty.
.

2
Chơng i
cơ sở lý luận về bộ máy quản lý
trong một công ty
I Những khái niệm cơ bản và một số mô hình tổ chức
quản lý.
A. Những khái niệm cơ bản.
1. Khái niệm về tổ chức, quản lý tổ chức và vai trò của tổ chức quản lý.
Tổ chức: Để thực hiện một công việc, một mục tiêu xác định thì cần phải
có sự tổ chức các cá nhân trong tổ chức đó thành những thành viên có chức
năng nhiệm vụ nhất định để cùng thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức. Việc
tổ chức nh vậy sẽ biểu thi công việc mà mỗi ngời làm có một mục đích hoặc có
một mục tiêu nhất định song lại phải tạo ra sự ăn khớp với cả nhóm, những
thành viên khác để cùng kết hợp nhằm hoàn thành nhiệm vụ chính do đó mà

nảy sinh tổ chức.
Vậy, tổ chức đợc hiểu là sự liên kết những cá nhân, những quá trình,
những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện những mục đích đề ra của hệ
thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị.
Quản lý: Đó là sự tác độngcó hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng
quản lý, nhằm duy trì hoạt động của hệ thống sử dụng một cách tốt nhất mọi
tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đa hệ thống đến mục tiêu đã đề ra trong điều
kiện biến động của môi trờng.
Qua khái niệm trên ta thấy:
3
Quản lý đợc tiến hành trong một tổ chức hoặc một nhóm nhất định trong
xã hội. Tức là hoạt động quản lý chỉ tồn tại trong một nhóm ngời.
Quản lý gồm công việc chỉ huy tạo điều kiện cho những ngời khác thực
hiện công việc và đạt mục đích của cả nhóm.
Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực hiện
một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện đợc những mục tiêu đó, mỗi doanh
nghiệp đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện.
Lực lợng này chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy
quản lý của doanh nghiệp. Nhng để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều
hành sản xuất kinh doanh thì trong doah nghiệp phải có ngời điều hành trực tiếp
chỉ đạo lực lợng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp sao cho phù hợp với
mỗi nhân viên quản lý vào từng nhiệm vụ có thể đảm bảo sự phối kết hợp nhịp
nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu nhằm khai thác tối u tiềm năng chuyên
môn, trí sáng tạo của mỗi ngời trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra nh
năng suất, chất lợng, doanh thu, lợi nhuận
Nh vậy, mỗi doanh nghiệp nếu nh không có một bộ máy quản lý thì
không một lực lợng nào có có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý đợc. Ngợc lại,
không một quá trình tổ chức nào lại có thể thực hiện đợc nếu nh không có bộ
máy quản lý.

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.
a. Cơ cấu tổ chức.
Đó chính là hình thức tồn tại của tổ chức, nó nói lên sự sắp đặt theo trật
tự nào đó của bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
Trong nội bộ tổ chức tồn tại hai mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu
thành nên tổ chức, đó là:
- Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dới.
4
- Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp.
Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lới thông
suốt trong tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với
việc thực hiện có hiệu quả những mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dới
thể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là ngời lãnh đạo cao nhất
sau đó đến các bộ phận lãnh đạo thấp hơn cho đến tầng cuối cùng.
Do có nhiều nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơ cấu
của tổ chức phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp của tổ
chức và mức độ quản lý. Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạn chức năng
và nhiệm vụ của các cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất của các cá nhân
từ đó làm lợi cho việc nâng cao hiệu quả công tác nói chung.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, đợc
bố trí theo những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức
năng quản lý và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp đợc
gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý
là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến quá
trình hoạt động của tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh
cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngời trong hoạt động sản xuất, mặt khác nó có tác
động tích cực trở lại đến việc phát triển sản xuất.

c. Bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bao gồm tập hợp những ngời có trình độ có chức năng và nhiệm vụ rõ
ràng trong quá trình tiến hành hoạt động quản lý doanh nghiệp.
3. Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý.
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo
những yêu cầu sau:
5
a. Tính tối u.
Giữa các khâu và các cấp quản lý ( khâu quản lý phản ánh cách phân chia
chức năng quản lý theo chiêù ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia chức
năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lợng
cấp quản lý ít nhất trong hệ thống cho nên cơ cấu quản lý mang tính năng động
cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp.
b. Tính linh hoạt.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất
kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài môi trờng.
c. Tính tin cậy.
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin đ-
ợc xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt
động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
d. Tính kinh tế.
Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhng
đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa
chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
e. Tính bí mật.
Trong giai đoạn hiện nay, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị tr-
ờng đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểp soát chặt chẽ thông tin mang tính chiến
lợc. Điều đó đòi hỏi giữ gìn đợc nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả
bộ máy, chống sự rò rỉ mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự
kình địch và thờng xuyên theo dõi bám sát nhau trên thơng trờng.

4. Những nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích các yếu tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy
quản lý doanh nghiệp là nhằm tìm ra một mô hình tổ chức quản lý góp phần
nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể
6
quyết định mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty, mà tổ chức bộ máy
quản lý của công ty chịu ảnh hởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này lại thay
đổi tùy theo từng trờng hợp.
a. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Hiện nay, một điều đợc chấp nhận chung là nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh và tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong công
tác quản lý doanh nghiệp.
Chendler đã tiến hành nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ nh:
Dupond, Scars, Standart Oil,... đã đi đến kết luận là khi có sự thay đổi nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh cấp công ty thì bộ máy quản lý cũng phải thay đổi theo. Lý
do chính khiến các công ty phải thay đổi bộ máy quản lý là vì bộ máy quản lý
cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt đợc những nhiệm vụ của
công ty khi có sự thay đổi trong sản xuất kinh doanh . Tuy nhiên, không phải
bao giờ cũng có sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng có sự thay
đổi bắt buộc của bộ máy quản lý. Song, các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý t-
ởng bộ máy quản lý cần đi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
b. Quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thể
quản lý đợc toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô
càng lớn và phức tạp thì các hoạt động của doanh nghiệp cũng càng nhiều và
phức tạp. Do đó bộ máy quản lý càng phải đợc tổ chức một cách hợp lý, sao cho
vẫn đảm bảo quản lý đợc toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp mà vẫn đảm
bảo bộ máy quản lý không bị cồng kềnh và quá phức tạp về cơ cấu.
c. Địa bàn hoạt động.
Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũng

đòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, do đó
sẽ dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới. Nh vậy, sự thay
đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hởng đến bộ máy quản lý.
7
d. Công nghệ.
Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp
đang sử dụng có thể ảnh hởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý. Cụ thể là các
doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thì thờng có định mức quản lý thấp,
bộ máy quản lý phải đợc bố trí sao cho tăng cờng khả năng của doanh nghiệp và
có thể thích ứng kịp thời trớc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Các
doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thờng có xu hớng sử dụng cán bộ có
trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ
trơng đầu t cho các dự án hớng vào hậu thuẫn và việc duy trì sức mạnh về công
nghệ của doanh nghiệp, hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công
nghệ và đảm bảo sự phối hợp một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định
liên quan đến kinh doanh và công nghệ.
e. Mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh.
Mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh cũng có ảnh hởng tới bộ máy
tổ chức quản lý. Trong điều kiện môi trờng kinh doanh ổn định thì các doanh
nghiệp cũng có một bộ máy quản lý ổn định, trong đó việc đa ra các quyết định
thờng mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc cứng rắn, đều có thể
quản lý tốt. Ngợc lại, những doanh nghiệp có đợc thành công trong môi trờng
kinh doanh thay đổi nhanh chóng thờng phải tổ chức bộ máy quản lý có mối
liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định có tính chất phân tán với các
thể lệ mềm mỏng linh hoạt, các phòng ban có sự liên kết chặt chẽ với nhau và
với các tổ đội đa chức năng.
f. Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý.
Nhân tố này ảnh hởng rất lớn tới tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ
thuật của hoạt động quản lý (máy vi tính, điện thọai ) đầy đủ hiện đại, trình độ
của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm đợc nhiều công việc thì nó sẽ góp

phần giảm đợc cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý. Các cán bộ quản lý theo
phơng cách truyền thống thờng thích sử dụng những cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý theo kiểu truyền thống nh tổ chức bộ máy, quản lý theo bộ phận chức
năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác nh tổ chức bộ máy quản
8
lý theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phong cách truyền thống
cũng thích sự kiểm soát tập trung, do đó họ thờng không thích những mô hình
tổ chức bộ máy quản lý mang tính phân tán, càng nhiều nhân viên hơn.
g. Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng ảnh hởng đến tổ chức
bộ máy quản lý doanh nghiệp. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và đã
qua đào tạo thờng rất có ý thức với công việc đợc giao và họ có thể hoàn thành
tốt khối lợng công việc của mình. Nh vậy, sẽ không cần nhiều lao động quản lý
để đôn đốc chỉ huy họ làm việc và số lợng lao động trong bộ máy quản lý đợc
tinh giảm. Tuy nhiên, cũng có những cán bộ công nhân viên có thái độ làm việc
thiếu tinh thần trách nhiệm, thờng không hoàn thành công việc đợc giao, đối với
các cán bộ công nhân viên nh vậy thì cần phải có đủ lao động quản lý để đôn
đốc, kiểm soát công việc của họ. Điều đó làm tăng số lợng cán bộ quản lý trong
doanh nghiêp.
B - Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.
Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ
chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, u điểm, nhợc
điểm và đợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đờng thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số
cấp dới. Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng. Cấp
lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ
cấu này đợc áp dụng phổ biến cuối thế kỷ 19 trong những doanh nghiệp nhỏ,
sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc Thống nhất chỉ huy trong mọi hoạt

động" theo học giả H.FASOL, đờng trực tuyến cần phải thống nhất, một ngời,
một thủ trởng.
9
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên
lãnh đạo trực tiếp cấp dới, cấp dới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh của
cấp trên. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức đợc thực hiện theo
đờng thẳng (ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp
và chỉ thi hành theo lệnh của ngời đó thôi).
+ Ưu điểm:
- Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
- Khả năng tách biệt rõ ràng các ký hiệu.
- Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
+ Nhợc điểm:
- Không có sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều
ngang.
- Dễ đi đến độc đoán do cá nhân ra quyết định.
- Đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp đồng
thời không tận dụng đợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ
cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên
của các tuyến thì thông tin phải đi đờng vòng.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến
2. Cơ cấu chức năng.
Cơ cấu chức năng đầu tiên đợc áp dụng với thủ lĩnh các mảng công việc
của các đảng phái chính trị và chế độ đốc công của các doanh nghiệp, sau đó đ-
ợc ứng dụng rộng rãi và phù hợp với khối lợng công tác quản lý ngày càng lớn.
10
Thủ trưởng cơ quan
Người điều hành
trực tuyến 1
Người điều hành

trực tuyến 2
Người điều hành
trực tuyến 3
Những vụ quản lý đợc phân công cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng
quản lý và hình thành nên những ngời đứng đầu các phân hệ đợc chuyên môn
hoá chỉ đảm bảo chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ
thống rất phức tạp. những ngời thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh
chẳng những từ ngời lãnh đạo cao nhất của hệ thống mà còn cả từ những ngời
lãnh đạo ở các chức năng khác nhau. (nguyên tắc này do Taylor đề xuất và áp
dụng trong tổ chức lao động khoa học ở các xí nghiệp của mình)
+ Ưu điểm:
-Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề
chuyên môn một cách thành thạo hơn.
-Giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo cao nhất của
hệ thống.
+ Nhợc điểm:
Ngời lãnh đạo hệ thống phải phối hợp hoạt động của những ngời lãnh đạo
chức năng nhng do khối lợng công tác quản lý, ngời lãnh đạo cả hệ thống khó
có thể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng cấp d-
ới cùng lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm vào đó là sự không duy trì đợc
tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp.
Mô hình này phù hợp với xí nghiệp loại nhở hoặc đơn vị hành chính sự
nghiệp.
Cơ cấu chức năng :
11
Lãnh đạo
doanh nghiệp
Chức năng 1 Chức năng 2 Chức năng 3
Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới
3. Cơ cấu trực tuyến - tham mu.

Vẫn là cơ cấu trực tuyến, nhng lãnh đạo đã có bổ sung thêm một bộ phận
tham mu giúp việc. Đây là một hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực
tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ
của các nhân viên chức năng các cấp.
+ Ưu điểm:
Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng nhng bớc đầu đã
biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc.
+ Nhợc điểm:
Tốc độ ra quyết định thờng chậm vì có thêm nhiều ngời để bàn khiến
lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. cho nên kiểu cơ cấu này có phạm vi sử dụng
không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có phạm vi hẹp.
Cơ cấu trực tuyến tham mu
4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành
chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do đó
vừa giữ đợc u điểm của các cơ cáu trực tuyến và chức năng đồng thời khắc phục
đợc nhợc điểm của từng cơ cấu riêng lẻ.
12
Lãnh đạo
Tham mưu
Cấp dưới
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức
năng trong việc ra quyết định và hớng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh đợc truyền theo
hớng quy định. Ngời lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho
ngời thừa hành ở các tuyến.
+ Ưu điểm:
Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng
thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp.
+ Nhợc điểm:
Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp hành

nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong
nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất quyền hạn và quan điểm.
Cơ cấu trực tuyến chức năng:
Ngoài những cơ cấu đã trình bày ở trên, hiện nay còn tồn tại một số mô
hình tổ chức quản lý khác nh cơ cấu ma trận, cơ cấu chính thức và cơ cấu phi
chính thức
13
Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
Lãnh
đạo
tuyến
1
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
chức
năng
Lãnh
đạo
tuyến
2
Cấp
dưới
Cấp
dưới
Cấp
dưới

Cấp
dưới
Cấp
dưới
Cấp
dưới
Xã hội ngày càng phát triển dẫn tới sự thay đổi mạnh mẽ trong các đơn
vị. Sự phát triển này gắn liền với sự chuyên môn hoá cao đòi hỏi pgải có sự phối
hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình tổ chức hoạt động. Vì vậy,
hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức là
một điều tất yếu.
II - Lao động quản lý
1. Lao động quản lý, sự phân loại lao động quản lý.
a. Lao động quản lý
Khái niệm:lao động quản lý đợc hiểu là tất cả những ngời lao động hoạt
động trong bộ máy quản lý và tham gia vào thực hiện các chác năngquản lý.
Theo C. Mac lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của ngời
lao động sản xuất, để hoàn thành những chức năng sản xuất khác nhau cần phải
có quá trình đó
Doanh nghiệp là một hệ thống đợc tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống
quản lý và hệ thống bị quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm hệ thống các chức
năng quản lý, hệ thống các bộ phận quản lý (phòng, ban) và những cán bộ nhân
viên làm việc trong đó. Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao gồm các
phân xởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lc lợng lao động, vật t máy móc và ph-
ơng tiện sản xuất và phơng pháp công nghệ đợc bố trí và sử dụng trong đó. Sự
tác động của hệ thống quản lý lên hệ thống bị quản lý trong quá trình sản xuất
kinh doanh của một doanh nghiệp đợc thông qua quá trình hoạt động lao động
của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lý và những ngời thực
hiện các chức năng quản lý.
Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những ngời lao động

hoạt động trong bộ máy quản lý và những ngời thực hiện các chức năng quản
lý, đó là: Ban giám đốc, lãnh đạo phòng ban..các nhân viên làm việc trong trong
các phòng ban chức năng và một số ngời phục vụ khác.
14
Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng bởi vì nó ảnh hởng rất lớn đến
quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.
b. Sự phân loại quản lý.
+ Theo chức năng, vai trò của họ đối với quản lý toàn bộ quá trình sản
xuất.
Theo cách phân loại này lao động quản lý đợc phân chia thành nhân viên
quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hành chính.
-Nhân viên quản lý kỹ thuật: là ngời đợc đào tạo tại các trờng kỹ thuật
hoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tơng đơng, đợc cấp trên có thẩm quyền
thừa nhận bằng văn bản đồng thời là ngời trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm
công tác kỹ thuật. Đó là giám độc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật,
kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên... ở các phòng ban.
-Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngời làm công tác lãnh đạo, tổ
chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nh giám đốc, phó giám đốc
phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, cán bộ công nhân viên... công tác tại các
phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán, cung tiêu
-Nhân viên quản lý hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức
nhân sự, thi đua khen thởng, quản trị kinh doanh, văn th lu trữ, bảo vệ..
+ Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý. Lao động quản
lý đợc chia thành:
- Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện
các chức năng lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, các trởng phó
phòng ban trong bộ máy quản lý. Đây là những ngời chịu trách nhiệm trực tiếp
đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các chuyên gia: là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện
những công việc chuyên môn bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, những

nhà khoa học... Đây là lực lợng tham mu cho lãnh đạo trong việc điều hành các
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
15
- Nhân viên thực hành kỹ thuật: đây là các cán bộ quản lý thực hiện các
công việc giản đơn bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán kiểm tra nh
nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên làm công tác văn
th, bảo vệ, lái xe nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lý thông tin ban đầu,
truyền tới nơi nhận cũng nh nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính
đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp.
Nh vậy, một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lý đòi hỏi
phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả ba loại hoạt động trên. Mặt khác, sự
phân loại này giúp cho doanh nghiệp tổ chức đợc bộ máy quản lý có hiệu quả
hơn.
2. Nội dung của hoạt động quản lý.
Các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau do
đó có nội dung lao động rất khác nhau. Nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau này
là do tính chất chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của
tất cả các loại lao động đều đợc hợp thành từ các yếu tố thành phần sau:
- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiệncác công việc mang tính chất
thiết kế và mang tính chất chuyên môn nh thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới
phân tích thiết kế và áp dụng các phơng pháp mới nhằm cải tiến công nghệ sản
xuất, tổ chức lao động
- Yếu tố tổ chức hành chính:thể hiện ở các công việc nhằm tổ chức thực
hiện các phơng án thiết kế, các quyết định nh lập kế hoạch, hớng dẫn công việc,
điều chỉnh kiểm tra việc thực hiện và đánh giá công việc.
- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện công việc nh t duy, suy nghĩ,
tìm tòi, phát minh vấn đề mới, cách thức mới để nâng cao hiệu quả công việc.
- Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc đơn
giản đợc thực hiện theo các quy định, hớng dẫn có sẵn nh công việc có liên
quan đến thu thập xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ

16
- Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở sự tham giavề các cuộc họp về
chuyên môn hoặc ra quyết định giải quyết công việc mang tính thủ tục.
Những yếu tố trên đều có mặt trong nôi dung của các lao động quản lý
song tỷ trọng khác nhauvà làm cho nội dung lao động của họ cũng khác nhau.
3. Đặc điểm của lao động quản lý.
a. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiều
đặc tính sáng tạo.
Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lý
nói chung. Đặc trng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức
lao động trong lĩnh vực quản lývà nó đặt ra những nhu cầu cần đợc lu ý trong
quá trình tổ chức lao động quản lý các loại.
Lao động trí óc đợc định nghĩa:đó là sự tiêu hao sức lao động dới tác
động chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con ngời trong quá
trình lao động. Do đó hoạt động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn so với
hoạt động chân tay. Nó thể hiện:
- Sáng tạo độc lập:tạo ra những kiến thức, tri thức mới.
- Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã đợc quy định trớc,sáng tạo về cách
thức thực hiện công việc.
b. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội
cao.
Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra các yêu
cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lý đối với ngời lao động. Đó là khả năng
nhận biết khả năng thu nhận thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác.
Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lý các cán bộ
công nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau. Do
đó yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động ảnh h-
ởng tới quá trình chất lợng công việc, nhiệt tình hay tiến trình làm việc thêm
vào đó là do đối tợng quản lý là ngời lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi
17

hoạt động lao động quản lý phải mang tính tâm lý xã hội giữa những ngời lao
động với nhau.
c. Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động kết quả lao động vừa là
phơng tiện lao động của lao động quản lý.
Trong quá trình lao động quản lý, đối tợng lao động quản lý không phải
là các yếu tố vật chất thông thờng mà là các thông tin kinh tế. Khi các thông tin
kinh tế cha đợc xử lý là đối tợng của lao động quản lý còn những thông tin đã
đợc xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của họ. Mặt khác, thông tin
kinh tế là phơng tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động quản
lý.
d. Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và
kết quả lao động không biểu hiện dới dạng hiện vật một cách trực tiếp.
Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động quản lý và là một
khó khăn cho công tác tổ chức lao động.
Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không
biểu hiện dới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lý là hoạt
động lao động khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức nên tiến hành tổ
chức lao động cần có những phơng pháp nghiên cứu, phơng án tổ chức phù hợp,
các dạng mức lao động phù hợp.
e. Hoạt động lao động quản lý là các thông tin các t liệu phục vụ cho
việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.
Do vậy, đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên phải
cao. Tính chất công việc của lao động quản lý là phức tạp và đa dạng nên cán
bộ công nhân viên cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình giải quyết
nhiệm vụ. Đặc điểm này dẫn tới yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dỡng
cán bộ công nhân viên, lu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định rõ trách
nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.
4. Yêu cầu đối với lao động quản lý.
18
Do đặc trng của hoạt động quản lýlà lao động trí óc mang tính chất

phức tạp, đa dạng cho nên lao động quản lý cần có những phẩm chất tơng ứng.
Đó là:
- Lao động quản lý là loại lao động có trình độ cao, kiến thức chuyên
môn vững vàng. Có nh vậy mới giúp cho lao động quản lý thực hiện công việc
một cách tốt đợc, đáp ứng đợc các yêu cầu công việc.
- Lao động quản lý là những ngời có đầu óc quan sát và nắm đợc cả cái
tổng quát và các chi tiết để tổ chức cho hệ thống mà mình hoạt động. Cần phải
xác định đợc mình phải làm gì và làm nh thế nào.
- Đối với năng lực tổ chức cần phải biết tiếp cận với con ngời, chan hoà,
cởi mở, chân thành và trung thực. Đồng thời cần phải tháo vát, có sáng kiến và
không chịu bó tay trớc mọi khó khăn.
- Dám chịu trách nhiệm đối với công việc mình làm.
- Có ý trí và quyết tâm trong quá trình công tác, lờng trớc đợc các tình
huống có thể xảy ra và tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách đungs đắn,
tận dụng tốt thời cơ.
- Có phơng pháp t duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn
đề:
+ Nhạy cảm với cái mới
+ Có t duy hệ thống.
+ Biết dùng đúng ngời đúng việc
+ Cần phải dũng cảm nhận sai lầm, rút kinh nghiệm trong công tác khi
mắc phải.
+ Có cách làm việc khoa học, hợp lý và hiệu quả trong quá trình làm việc
- Trong công tác cần thể hiện sự quan tâm giúp đỡ mọi ngời để tạo nên
bầu không khí tâm lý thoải mái nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác chung
của đơn vị.
19
- Cuối cùng, tuyệt đối phục tùng quyết định của cấp trên. cố gắng trong
công việc đợc giao. Nghiên cứu tham khảo đề nghị cấp trên giải quyết những
khâu những bộ phận...cha hợp lý và cha hiệu quả.

Tóm lại, trong tổ chức bộ máy quản lý, ngời lãnh đạo cần xem xét tỉ mỉ
công việc cũng nh những phẩm chất và khả năng của cán bộ sẽ đợc giao công
việc đó để tránh tình trạng không đúng ngời, đúng việc gây thiệt hại do không
đảm bảo hiệu quả công việc.
III- Hoàn thiện bộ máy quản lý- một biện pháp quan trọng
để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
1. Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu
lực.
Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong
cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đựơc hết vai trò,
năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy quản lý theo hớng
chuyên tinh, gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả cao là một đòi hỏi tất yếu.
Hoàn thiện bộ máy quản lý trên có thể giải thích chuyên tinh là thờng
xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết thành
phần không rờm rà, không thừa không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể
hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời chấp nhận một cách nghiêm chỉnh.
ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động
của hệ thống.
Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý đ-
ợc. Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn
không thì nó lại trở thành lực lợng kìm hãm. hoàn thiện bộ máy quản lý làm cho
bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy
mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của
doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay,
trong nền kinh tế thị trờng một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển thì cần
có bộ máy quản lý của nó phải có hiệu quả trong hoạt động.
20
Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh
giảm, gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực cao.

Nh vậy, sẽ làm cho chi phí quản lý đợc giảm bớt, giảm giá thành tăng lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm rõ nét nhất của việc nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp.
2. Hoàn thiện sự phân công, phân cấp trong bộ máy điều hành của hệ
thống.
a. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp
Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quá trình kinh
doanh theo một ý trí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức
nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những nguyên tắc thống
nhất từ trên xuống dới:
Giám đốc là ngời đợc giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là ngời chỉ
huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt, hoạt
động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời
gian tập trung vào vấn đề lớn giám đốc nên giao quyền chỉ huy sản xuất và kỹ
thuật cho một phó giám đốc. Ngời này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá
trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất kinh doanh đến bố trí lao
động, tổ chức cấp phát vật t.
Trong tình hình hiện nay nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại của
doanh nghiệp do vậy cần một phó giám đốc kinh doanh. Phó giám đốc này phụ
trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên
doanh liên kết đến công tác mua vật t tổ chức tiêu thụ sản phẩm nói rộng là tổ
chức hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Hoạt động tài chính kế toán theo quyết định hiện nay đợc giao cho kế
toán trởng có vị trí nh một phó giám đốc.
21
Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn là trong việc phân công
phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lợng các phòng ban chức năng, bộ
phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Vì nh chúng ta đều biết giữa

những ngời tham gia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng
chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lợng bộ phận hoặc nhân viên
trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng
lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.VA.Gray Quynaxe đa ra
công thức sau:
P: tổng số mối liên hệ.
n: số lợng bộ phận trực thuộc cán bộ quản trị.
b. Tổ chức các phòng chức năng.
Các phòng chức năng là các tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế,
kỹ thuật hành chính đợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản
trị có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc và phó giám đốc chuẩn bị các quyết định,
theo dõi hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng nh cán
bộ nhân viên cấp dới, thực hiện đúng đắn kịp thời các quyết định quản lý.
Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành
nhiệm vụ đợc giao vừa phải phôí hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo
đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tiến hành ăn khớp,
đồng bộ, nhịp nhàng.
Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xởng,
các bộ phạn sản xuất.
Trong tình hình hiện nay khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đã đợc mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị doanh
nghiệp nói riêng đã đổi mới doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ
22
2
n
P = n ì + (n-1)
2
chức các phòng ban chức năng theo hớng chuyên tinh gọn nhẹ. Đồng thời phải
hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh, đến công tác nghiên cứu cải tiến kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu thị

trờng
Việc tổ chức các phòng ban chức năng cần tiến hành theo các bớc sau:
Một là, phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị.
Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách
trọn vẹn. Song, do số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc
điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép vào ba
chức năng có liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng,
do đó sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách.
Hai là, tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa
các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ
những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp,
chồng chéo lên nhau hoặc ngợc lại, có chức năng không có bộ phận nào chịu
trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy
công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm quyền hạn chung
của cả phòng cũng nh riêng cho từng thành viên trong phòng.
Ba là, tính toán số lợng cán bộ công nhân viên mỗi phòng chức năng một
cách chính xác có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ,
vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
Đây là công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ cha đ-
ợc tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều
năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả không thể giải quyết một
sớm, một chiều.
3. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ.
Thờng xuyên đề ra đợc nội dung chơng trình học tập, hình thức tổ chức
đào tạo và đối tợng đào tạo phù hợp. Không ngừng nâng cao cán bộ trong hệ
23
thống đồng thời tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ để đội ngũ lao
động quản lý trong tơng lai có năng lực chuyên môn vững vàng đảm bảo cho
việc thực hiện một cách tốt nhất công tác quản lý nói riêng và sự phát triển của
tổ chức nói chung.

4. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc.
Quá trình hoạt động quản lý có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều
vào việc tổ chức phục vụ nơi làm việc. Nếu nh nơi làm việc đợc trang bị đầy
đủ, đáp ứng nhu cầu công việc của hoạt động quản lý sẽ góp phần tăng hiệu quả
của công việc, đồng thời cũng là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên môn hoá
hoạt động của bộ máy quản lý.
Mặt khác, đây cũng là một biện pháp nhằm tạo bầu không khí tâm lý
thoải mái tại nơi làm việc.
5. Hoàn thiện công tác khuyến khích ngời lao động.
Một thực tế là trong cơ chế thị trờng, công tác khuyến khích ngời lao
động đang đợc quan tâm một cách đúng đắn trong các doanh nghiệp. Công tác
này bao gồm khuyến khích vật chất và khuyến khích phi vật chất. Nếu nh đợc
quan tâm đúng mức sẽ là động cơ giúp cho ngời lao động nói chung và lao động
quản lý nói riêng hăng say làm việc, tìm tòi sáng tạo nâng cao hiệu quả hoạt
động của mình. Công việc này đòi hỏi đánh giá chính xác nỗ lực của cá nhân
cũng nh tập thể (phòng ban, tổ đội..) và tính công bằng. Có nh vậy mới phát huy
đợc mục đích của công tác.
Tóm lại, công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát
triển của một hệ thống. Để thực hiện công tác quản lý thì phải xuất phát từ bộ
máy quản lý ổn định, thích hợp và có năng lực. Do đó, việc hoàn thiện tổ chức
bộ máy quản lý ở công ty xây dựng II-Thanh Hoá là một sự cần thiết. Đây là
công việc nhằm hoàn thiện lao động quản lý, hợp lý hoá lao động, tiết kiệm thời
gian, kinh phí và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực trong công ty.
Đảm bảo một bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng và đạt
24
hiệu quả cao, phát huy năng lực của mỗi cá nhân cũng nh tập thể lao động trong
bộ máy của công ty đa công ty phát triển lên ngang với tầm cao mới.
ch ơng ii
phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty xây dựng II

thanh hoá
I - Những đặc điểm cơ bản ảnh hởng tới tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty xây dựng II _Thanh hoá là một trong những công ty có quá trình
hình thành và phát triển lâu dài tại tỉnh Thanh hoá. Quá trình hình thành và phát
triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau:
+ Giai đoạn 1971 - 1986.
Tiền thân của Công ty xây dựng II ngày nay là Công ty xây lắp công
nghiệp thuộc ty Công nghiệp ( nay là Sở công nghiệp ), đợc thành lập theo
quyết định 1268/ TC - UBTH của Uỷ ban hành chính tỉnh Thanh hoá ngày
08/12/1971. Sau đó đợc chuyển sang ty Kiến trúc quản lý.
Đến ngày 09/09/1977, Công ty chính thức đợc đổi tên thành công ty xây
dựng II_Thanh hoá nh ngày nay.
25