(TIỂU LUẬN) nêu các căn cứ hoạch định nhân lực của tổ chứcdoanh nghiệp liên hệ và phân tích các căn cứ đó với một ngành cụ thể (ví dụ ngành thương mạibán lẻ dịch vụ du lịch công nghệ thông tin
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (681.5 KB, 27 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
---------------
BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
Đề tài: Nêu các căn cứ hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Liên hệ và
phân tích các căn cứ đó với một ngành cụ thể? (Ví dụ ngành thương mại/bán lẻ/ dịch
vụ du lịch/ công nghệ thông tin...)
Lớp học phần: 2209CEMG0111
Giảng viên hướng dẫn: Đồn Huy Hồng
Nhóm thực hiện: 3
Năm học 2021-2022
Tieu luan
Mục
Lục
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................... 3
I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT: CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CỦA TỔ
CHỨC/ DOANH NGHIỆP.........................................................................................3
1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao.........................................................................3
2. Chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp................................................................3
3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp......................................................................7
4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh.....................................................................7
5. Sự thay đổi của mơi trường vĩ mơ.......................................................................8
6. Xu hướng tồn cầu hóa.......................................................................................8
II. LIÊN HỆ VÀ PHÂN TÍCH CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI THẾ
GIỚI DI ĐỘNG (MWG)..........................................................................................10
1. Giới thiệu Thế giới di động (MWG)................................................................10
1.1. Giới thiệu doanh nghiệp................................................................................10
1.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự..................................................................................11
2. Phân tích căn cứ hoạch định nhân lực của Thế giới di động.............................11
2.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao...................................................................11
2.2 Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp.............................................................13
2.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn của MWG.....................................................................13
2.2.2. Thực hiện chiến lược kinh doanh của MWG...............................................14
2.2.3. Chiến lược nhân lực của MWG..................................................................15
2.3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp..................................................................18
2.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh................................................................19
2.5 Sự thay đổi của môi trường vĩ mô..................................................................21
2.6 Xu hướng tồn cầu hóa...................................................................................25
III. KẾT LUẬN..........................................................................................................27
Tieu luan
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề được các doanh nghiệp vơ cùng chú
trọng, nó góp phần then chốt giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị
trường được ví như là một chiến trường. Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình, mở
đầu cho q trình đó là việc hoạch định. Vậy thì dựa vào căn cứ nào để hoạch định
nhân lực cho một doanh nghiệp/tổ chức? Trong thực tế công ty cổ phần Thế giới di
động đã dựa vào căn cứ nào để hoạch định cho doanh nghiệp mình? Tất cả vấn đề sẽ
được nhóm 3 trình bày dưới bài tiểu luận nhỏ dưới đây.
I.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT: CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC CỦA TỔ
CHỨC/ DOANH NGHIỆP
1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ
thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như
chính sách, hoạt động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cơ sở là người am hiểu
nhất nhân lực - là người cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là
người đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp
cao đóng vai trị quyết định đến các quyết định quản trị nhân lực tổ chức/doanh
nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trị
khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống
quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng. Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quan
điểm của những người có vai trị quyết định trong lựa chọn định hướng chiến lược,
các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực…
cho hoạch định nhân lực.
2. Chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp
Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những
gì mà tổ chức/doanh nghiệp hi vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về
chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực có sẵn, nguồn
lực có thể đạt được.
Tieu luan
Theo nghiên cứu của Torrington và Hall (1998), chỉ ra rằng “có liên kết
dọc” 5 mức độ được sắp xếp theo mức độ liên hệ tăng dần:
Mức A: Khơng có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các
chiến lược nhân lực của doanh nghiệp (đây là mơ hình kiểu cũ, hiện nay chỉ cịn tồn
tại ở một số doanh nghiệp nhỏ)
Mức B: Yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố
khác như: Marketing, tài chính, R&D…
Mức C: Có mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh với chiến
lược nhân lực.
Mức D: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau và được phát triển trong mỗi tác động qua lại lẫn nhau.
Mức E: Chiến lược nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh
nghiệp.
→ Nguồn nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng trong nỗ lực chinh phục mục
tiêu của doanh nghiệp. Ngày nay, giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực
có mối quan hệ hai chiều như sau:
Tieu luan
Theo Lý thuyết của Michael Porter (1980), đã chỉ ra có ba mơ hình chiến
lược cạnh tranh tổng thể như sau:
Chiến
Nội dung
lược
Áp
Trọng tâm
Giải pháp quản trị
dụng
chiến lược
nhân lực
Hiệu suất
Hoạch định nhân lực
Dẫn
Đảm bảo tổng chi
Thích
đầu về
phí thấp nhất với
hợp
chi
tiêu chuẩn về chất
trong
phí
lượng nhất định
các thị
hiệu quả
Sự ổn định
Chú trọng nguồn nhân
trường
lực đảm bảo
có
Tập trung tìm kiếm và
độ
nhạy
phát
cảm
chun sâu
triển
nhân
lực
của cầu
theo
Kiểm
sốt
giá cao
chặt chi phí
Chú trọng việc tuân thủ
các chuẩn mực về hành
và khi
vi trong cơng việc, quản
doanh
lý nhân lực chặt chẽ
nghiệp
có
thị
trường
rộng
lớn
Trình độ cao
Chun mơn hóa cơng
trong
việc, nhân viên
sản
xuất
Trả lương chú trọng đến
Kênh
phân
phối
hiệu
sự trung thành
quả
Khá
Tạo ra các sản phẩm
Thuận
c
và dịch vụ với các
lợi cho
biệt
thuộc tính khác biệt,
các thị
Tăng trưởng
Hoạch định nhân lực
ngắn hạn
Đổi mới
Tieu luan
Chú trọng nguồn bên
hóa
mang lại giá trị mới
trường
ngồi có sẵn các kỹ năng
tăng thêm cho người
có
cần thiết
tiêu dùng. Đảm bảo:
nhạy
“Tạo ra giá trị khách
cảm
hàng”, “Cung cấp
của cầu
giá
thấy
theo
bắt
giá
Phi tập trung
Phân quyền cho nhân
thấp
hóa
viên
trị
được”,”Khó
chước”
độ
Tìm kiếm nhân viên có
khả năng sáng tạo, linh
hoạt
Khả
năng
nghiên
cứu
Đào tạo diện rộng, ngắn
hạn
và tiếp cận
với
các
thành
tựu
khoa
học
Tập
Doanh
cố
Phù
Doanh
trung
gắng giành lợi thế
hợp
thấp (do tập
cạnh tranh nhờ chi
với thị
trung
phân
phí thấp hoặc cá biệt
trường
khúc
thị
hóa sản phẩm bằng
mục
trường hẹp)
cách áp dụng lý
tiêu
thuyết “nhu cầu của
hẹp
số
Đa dạng
hơn bằng cách tập
trung hoàn toàn vào
Hoạch định nhân lực
trung hạn
Cơ cấu nhân lực phức
tạp
một nhóm có thể
được thỏa mãn tốt
Trả lương có tính cạnh
tranh
hàng đầu
nghiệp
Đánh giá theo kết quả
Tập
hóa
trung
Nhân lực có hiểu biết
chuyên sâu (nghiên cứu
kỹ và hiểu biết tường
phục vụ nhóm đó”
tận)
Tieu luan
3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân
lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong
muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển, ...
Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét khi tuân thủ nguyên
tắc “thực tiễn” trong hoạch định. Chiến lược, chính sách hay kế hoạch nhân lực sẽ
thiếu khả thi thậm chí khơng phù hợp nếu khơng được thiết kế theo thực lực. Trong
các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, tuổi tác, giới
tính, tính chất lao động, ...) phù hợp hay khơng phù hợp với loại hình tổ chức, quy mơ
hoạt động… có ảnh hưởng khơng nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp.
4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của
doanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến
lược, chiến thuật và tác nghiệp.
- Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán trên
thị trường về chất lượng, sự đa dạng và giá cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ... đặt
ra đòi hỏi về năng lực của đội ngũ nhân lực.
- Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lực
lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Hình 4. Lực lượng cạnh tranh và sức ép của lực lượng cạnh tranh
Tieu luan
5. Sự thay đổi của môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố nằm bên ngồi và tác động chung đến
các doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng khơng chỉ định hướng và có ảnh
hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà cịn ảnh
hưởng cả tới mơi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này
cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động
quản trị nhân lực. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường vĩ mơ có vai trị quan
trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một doanh nghiệp. Giáo sư Harvard
Francis Aguilar (1967), đề xuất phân tích P.E.S.T với các yếu tố mơi trường vĩ mơ đó
là: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa - Xã hội; Cơng nghệ. Mơ hình P.E.S.T hiện nay đã
được mở rộng thành các mơ hình SLEPT bổ sung thêm yếu tố Pháp luật; mơ hình
PESTEL/PESTLE bổ sung thêm yếu tố Mơi trường; mơ hình STEEPLE bổ sung thêm
yếu tố Đạo đức; mơ hình STEEPLED bổ sung thêm yếu tố Nhân khẩu học. Mặc dù, sự
thay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ có
nghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội... thường là kết quả của sự
chuẩn bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều chỉnh quyết định
tầm chiến lược nhân lực cho phù hợp.
6. Xu hướng tồn cầu hóa
Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp
nơi. Tồn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định
chiến lược nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môi trường
cạnh tranh tồn cầu? Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh
nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện, vai trị đóng góp và vị trí của mình trong thị
trường nội địa và tồn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực tồn cầu của họ để
duy trì lợi thế cạnh tranh.
Tieu luan
Bảng: Các thách thức quản trị nhân lực cho các tổ chức đa quốc gia
Bảng số liệu trên là kết quả của một nghiên cứu hàng đầu về quản trị nhân lực
cho thấy thách thức chủ yếu từ xu hướng toàn cầu cần giải quyết. Các thách thức này
xuất phát từ sự ảnh hưởng của tính đa dạng văn hóa đến chính sách và quy tắc quản trị
nhân lực.
Đối với một cơng ty kinh doanh tồn cầu, các vị trí quản lý nhân lực và kỹ
thuật chủ chốt có thể lựa chọn từ nhiều nguồn lao động:
-
Công dân của nước bản địa (Host country nationals - HCNs) là công dân địa
phương.
-
Công dân đặc phái từ nước chủ nhà (Parent country nationals - PCNs) là người
đến từ nước mà ở đó có trụ sở chính của cơng ty.
-
Cơng dân của nước thứ ba (Third country nationals - TCNs) là người đến từ một
nước khác không phải từ nơi công ty mẹ đóng trụ sở chính cũng khơng phải từ
nước mà cơng ty con đang hoạt động.
Xu hướng tồn cầu hóa là tất yếu tuy nhiên nó vẫn tồn tại những xung đột tiềm
ẩn thách thức các quyết định quản trị nhân lực của các doanh nghiệp. John Hofmeister
(2003) chia sẻ cần giữ cân bằng giữa tính tồn cầu và tính địa phương, cùng với đó
Fons Trompenaars Peter Woollimas (2004) đã cung cấp nền tảng 3R cho các quyết
định nhân lực toàn cầu đó là: Nhận thức (Recognize) - Tơn trọng (Respect) - Hài hòa
(Reconciliation).
Tieu luan
II.
LIÊN HỆ VÀ PHÂN TÍCH CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC
TẠI THẾ GIỚI DI ĐỘNG (MWG)
1. Giới thiệu Thế giới di động (MWG)
1.1. Giới thiệu doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) là nhà bán lẻ số 1 Việt Nam về
doanh thu và lợi nhuận, được thành lập tháng 3/ 2004 với mạng lưới hơn 5306 cửa
hàng trên toàn thế giới ( cuối năm 2021). Khối vận hành đặt tại Lô T2-1.2 đường D1,
Khu Công Nghệ Cao, Phường Tân Phú, TP. Thủ Đức, TP. HCM, văn phịng chính đặt
ở Bình Dương. MWG vận hành các chuỗi bán lẻ:
Thegioididong.coM: Được thành lập từ năm 2004, là chuỗi bán lẻ thiết bị di động
(điện thoại di động, máy tính bảng, laptop và phụ kiện), tính đến cuối năm 2021 có
970 cửa hàng trải dài 63 tỉnh thành.
Điện máy xanh: Tiền thân là chuỗi Dienmay.com ra đời cuối 2010, là chuỗi bán lẻ
các sản phẩm điện tử tiêu dùng (điện tử, điện lạnh và gia dụng). Đến nay có 1992 cửa
hàng.
Bách Hóa Xanh : Được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi cửa hàng
chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây…) tới cuối năm 2021
doanh nghiệp sở hữu 2106 cửa hàng.
Bluetronics: Tiền thân là Bigphone được ra đời từ năm 2017, là chuỗi bán lẻ hàng
điện tử tiêu dùng đầu tiên ở thị trường nước ngồi của MWG. Tính tới nay có 50 cửa
hàng.
4K Farm: Chi nhánh Phát triển Nơng nghiệp Cơng nghệ cao của Bách Hóa Xanh – là
thành viên mới của tập đoàn Thế Giới Di Động.
Sứ mệnh của 4K Farm là cung cấp cho khách hàng thực phẩm an toàn, tốt cho sức
khỏe và mang lại cuộc sống thịnh vượng hơn cho người nông dân với thông điệp 4K
( không thuốc trừ sâu, không chất bảo quản, không chất tăng trưởng, không sử dụng
giống biến đổi gen).
Tieu luan
Nhà thuốc An Khang: Nhà thuốc An Khang là chuỗi nhà thuốc chuyên bán dược
phẩm, thực phẩm chức năng, thiết bị y tế... được hợp nhất từ công ty cổ phần bán lẻ
An Khang và MWG năm 2017.
(Nguồn: báo cáo thường niên WMG 2020,2021: )
1.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự
2. Phân tích căn cứ hoạch định nhân lực của Thế giới di động
2.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Xem nhân viên là yếu tố quan trọng, tiên quyết.
Tieu luan
Chủ tịch HĐQT công ty Thế giới di động - ông Nguyễn Đức Tài luôn nhấn
mạnh thông điệp xuyên suốt về tầm quan trọng của nhân viên, coi trọng nhân viên chỉ
sau khách hàng.
Với chiến thuật quản trị con người của TGDĐ, một trong những bí kíp đã, đang
và sẽ mang lại hiệu quả rất rõ nét cho TGDĐ, đó chính là mơ hình quản trị kim tự tháp
ngược.
(Nguồn: />Trong mơ hình này, nhân viên sẽ được trao quyền, được quyết định và tự do
hành động. Nhà quản lý sẽ hỗ trợ tồn nhóm, với vai trị cố vấn hay huấn luyện viên.
Về lý thuyết, mơ hình này giúp cho tổ chức vận động nhanh hơn, linh hoạt và hiệu quả
hơn.
Nếu theo như mơ hình thơng thường, chủ doanh nghiệp sẽ là người điều khiển,
ra lệnh nhân viên, thì ở mơ hình kim tự tháp ngược, nhân viên của doanh nghiệp sẽ
được đặt lên vị trí số 2, trên cả cổ đông - những ông chủ doanh nghiệp, và chỉ sau
khách hàng. Lúc này, quan trọng nhất trong hệ thống doanh nghiệp là nhân viên,
những người trực tiếp giao dịch, truyền tải các sản phẩm, nâng cao hình ảnh thương
hiệu doanh nghiệp… với khách hàng, và nhân viên cũng là mấu chốt quyết định sự hài
lòng và tạo dựng quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp. Mô hình kim
tự tháp ngược sẽ cho phép hàng trăm cửa hàng trưởng ở TGDĐ chủ động tự xử lý các
Tieu luan
vấn đề nảy sinh và đưa ra quyết định nhanh chóng để việc bán hàng đạt hiệu suất cao
nhất, thay vì chờ đợi quyết định từ một vài lãnh đạo cấp cao. Quản lý cấp cao sẽ đóng
vai trị hỗ trợ tối ưu cho toàn bộ hệ thống vận hành một cách hiệu quả nhất.
Nếu xảy ra mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên và các cổ đông, hay đối tác, nhà
cung cấp, TGDĐ cho biết sẽ ưu tiên hơn hết bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.
2.2 Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp
2.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn của MWG
(i) MWG cam kết:
● Đóng góp cho cộng đồng thơng qua việc tạo hàng chục ngàn việc làm và
đóng góp đầy đủ thuế cho ngân sách nhà nước
● Đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của mình.
● Mang đến cho nhân viên một mơi trường làm việc TÔN TRỌNG và CÔNG
BẰNG.
● Mang đến cho quản lý: Một sân chơi công bằng để thi thố tài năng / Một cam
kết cho một cuộc sống cá nhân sung túc / Một vị trí xã hội được người khác
kính nể.
● Mang đến cho các đối tác sự tơn trọng.
● Mang đến cho nhà đầu tư giá trị doanh nghiệp gia tăng khơng ngừng.
(ii) MWG có tầm nhìn chiến lược đến năm 2030: “Đây là MWG/Niềm tự hào của
Việt Nam!”
● MWG 2030 là tập đồn số 1 Đơng Nam Á về bán lẻ, thương mại điện tử, và
dịch vụ liên quan
● Được Khách Hàng tin yêu bởi sự phục vụ tận tâm và sản phẩm – dịch vụ vượt
trội
● Mang lại cho Nhân Viên sự tử tế, niềm vui, sung túc và niềm tự hào
● Đóng góp to lớn vào Trách Nhiệm Xã Hội
Tieu luan
● Là minh chứng cho vận hành có Integrity và nhân văn tại bất kỳ nơi nào mà
MWG hiện diện.
2.2.2. Thực hiện chiến lược kinh doanh của MWG
Từ những năm 2014, Thế Giới Di Động xác định sẽ phát triển dựa trên 3 chiến
lược chính đó là tăng số lượng các siêu thị thegioididong.com và dienmay.com, tăng
doanh thu ở những siêu thị cũ và đặt mục tiêu tăng trưởng ở lĩnh vực online.
Tốc độ mở rộng siêu thị trong năm 2014 cũng ở mức đáng kinh ngạc. Nếu như cuối
2013, thegioididong.com và dienmay.com mới chỉ có 225 siêu thị thì cuối 2014 con số
này là 350, tăng 125 siêu thị. Dự kiến, năm 2015 số lượng siêu thị sẽ tăng thêm 123 để
đạt được con số 473, và khi đó, Thế Giới Di Động sẽ chính thức chiếm lĩnh 40% thị
phần điện thoại bán ra trên cả nước. Không chỉ phát triển về quy mô doanh số, thị
phần, Thế Giới Di Động còn đi đầu về chất lượng phục vụ khách hàng, thể hiện sự
phát triển về “chất” trong dịch vụ bán lẻ. Điển hình trong năm 2014 là các chương
trình chăm sóc khách hàng: đổi pin điện thoại miễn phí, bán pin sạc dự phịng giảm
50% cho khách hàng mua điện thoại, ứng tiền trước khi khách hàng hết tiền liên lạc
giữa chừng…
Năm 2020, theo tiết lộ của ông Đoàn Văn Hiểu Em, người phụ trách hai chuỗi
Thế Giới Di Động và Điện Máy XANH, tính tới thời điểm hiện tại, chuỗi Thế Giới Di
Động đã chiếm khoảng 50% thị phần điện thoại, trong khi Điện máy XANH chiếm
khoảng trên 40% thị phần điện máy. Để gia tăng thị phần, sắp tới, MWG sẽ tăng tốc
mở mới các cửa hàng Điện máy XANH Supermini, "đánh" vào khu vực nông thôn. Vị
lãnh đạo này kỳ vọng với chiến lược trên, thị phần mảng điện máy của MWG sẽ tăng
lên mức 60% vào cuối năm 2021. Bên cạnh thị trường nội địa, ở mảng điện máy,
MWG cũng đang thử nghiệm ở nước ngoài, cụ thể là thị trường Campuchia. Đến cuối
tháng 8, cơng ty dự kiến có khoảng 11 cửa hàng, cuối tháng 9 khoảng 20 cửa hàng và
cuối năm mục tiêu là 50 cửa hàng điện máy.
Với Bách hóa XANH, việc cải tiến được diễn ra liên tục. Theo chia sẻ từ ông
Trần Kinh Doanh, Tổng giám đốc MWG kiêm người phụ trách trực tiếp chuỗi Bách
hóa XANH, hiện nay, lượt khách trung bình cho tồn bộ hệ thống Bách hóa XANH
Tieu luan
với 1.600 cửa hàng vào khoảng 450 đến 500 lượt hóa đơn bán hàng/ngày/cửa hàng.
Nhưng cơng ty đang đưa vào các mẫu hình mới có thể cho 1.000-1.500 hóa đơn bán
hàng/ngày/cửa hàng. Cùng với đó, Bách hóa XANH cũng đang rất nỗ lực để tạo ra các
nhãn hàng riêng.
Không dừng lại ở các cửa hàng vật lý, Bách hóa Xanh cũng sẽ tập trung rất
nhiều nguồn lực để phát triển mảng online. Chủ tịch MWG Nguyễn Đức Tài cho biết
công ty đang hướng đến mục tiêu trở thành "người số 1" trong mua sắm hàng FMCGs
(hàng tiêu dùng nhanh) online. "Bách hóa XANH tin rằng mua hàng online trong
tương lai sẽ chiếm 20-30% tổng doanh thu. Đó là niềm tin rất sắt đá, chính vì thế
MWG sẽ đầu tư rất mạnh vào Bách hóa XANH online", Chủ tịch MWG khẳng định.
Ngồi ra, Bách hóa XANH cũng đang thực hiện dự án rau sạch 4K Farm (không thuốc
trừ sâu, không chất bảo quản, không chất tăng trưởng, không biến đổi gen). Dự kiến từ
đầu tháng 10 trở đi, lượng rau từ các trang trại 4K Farm sẽ cung cấp đều đặn mỗi ngày
cho kênh online, dành cho khách hàng quan tâm thực sự đến sức khỏe. Thời gian tới,
sẽ chọn lọc những cửa hàng Bách hóa XANH phù hợp, đầu tiên là các "shop 5 tỷ" để
cung cấp rau sạch 4K Farm, dần nâng sản lượng và cung cấp cho các cửa hàng nhỏ
hơn.
2.2.3. Chiến lược nhân lực của MWG
MWG hướng đến 5 giá trị cốt lõi của nhân viên:
● Tận tâm với Khách hàng:
+ Ln đặt sự hài lịng của khách hàng là ưu tiên số 1 trong mọi suy nghĩ và
hành động của chính mình.
+ Thành thật xin lỗi và không tranh luận đúng sai là trân trọng niềm tin yêu và
ủng hộ của khách hàng.
+ Luôn chủ động cười, chào, cảm ơn khách hàng như người thân.
● Integrity
Tieu luan
"Sự trọn vẹn", hoặc "Nói gì làm nấy" tức là là khi bạn đã tuyên bố, hứa hẹn
điều gì thì bạn sẽ làm đúng ý như vậy, đúng nội dung ngày giờ đã cam kết,
bằng bất cứ giá nào, bằng bất kể phương pháp nào, miễn là trong phạm vi đạo
đức và pháp luật cho phép
● Yêu thương và hỗ trợ đồng đội:
+ Thành thật quan tâm đến đồng đội là sẵn lòng hỗ trợ, hướng dẫn, động viên
để họ hồn thành tốt cơng việc, khơng làm thay, khơng bao che.
+ Thành thật biết ơn những đồng đội đã cống hiến thời gian, sức khỏe, tuổi
thanh xuân để phát triển doanh nghiệp.
● Trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ:
+ Minh bạch, rõ ràng về tiền bạc và các mối quan hệ với đồng đội.
+ Chọn cách thể hiện sự trung thực mang lại niềm vui hoặc không làm đau
những người trong cuộc.
● Máu lửa trong công việc:
+ Ln nói “YES”, làm thật nhanh, khơng ngại khó.
+ Tập trung, nhiệt tình, nhiệt huyết trong cơng việc.
+ Tìm được cơng việc u thích, thốt khỏi vùng an tồn, cháy hết mình khơng
ngại thay đổi, sẵn sàng học hỏi, đối đầu với tất cả những khó khăn thách thức
để tìm ra những giải pháp hồn thành cơng việc một cách tốt nhất.
+ Máu lửa giúp chúng ta tránh những suy nghĩ tiêu cực (ln tìm những lý do
để bào chữa cho những kết quả không như mong đợi), thay vào đó là dám nhận
lỗi, sẵn sàng thay đổi để tạo kết quả.
Chính sách về nhân sự:
- Xem nhân viên là yếu tố quan trọng, tiên quyết. Nhân viên chỉ đứng thứ 2 sau
khách hàng.
- Yêu cầu về năng lực: Cần đáp ứng đủ yêu cầu năng lực, kỹ thuật cần thiết tùy vào
ngành nghề, lĩnh vực hoạt động. Ví dụ như khi tuyển nhân viên bán hàng doanh
Tieu luan
nghiệp đã viết “ Nếu bạn soi gương và thấy có một "thanh niên nghiêm túc" thân
thiện, vui vẻ đang cười với mình thì xin mời bạn hãy ra nhập đội của chúng tôi. Nơi
mà bạn được gặp hơn 10 nghìn người giống mình”. Hay khi tuyển dụng cho vị trí hỗ
trợ kỹ thuật thì u cầu “Tư vấn, hỗ trợ cho Khách Hàng về kỹ thuật, chức năng của
ĐTDĐ/Laptop; cài đặt các ứng dụng, tiện ích cho ĐTDĐ/Laptop; Nam, tốt nghiệp
Trung Cấp trở lên, đam mê công nghệ và ĐTDĐ; Biết cài đặt phần mềm, ứng dụng,
nhạc, game”…
- Chính sách đãi ngộ:
+ Thưởng cuối năm hấp dẫn lên đến 3 tháng thu nhập
+ Cơ hội lên Quản lý siêu thị sau tối thiểu 6 tháng: Thế giới di động cam kết mang
đến cho quản lý: Một sân chơi công bằng để thi thố tài năng. 100 % Nhân viên đều có
cơ hội như nhau khi muốn thăng tiến và phát triển bản thân.
+ Không chỉ là ĐÀO TẠO, mà cịn là PHÁT TRIỂN: Thế Giới Di Động có các khóa
đào tạo Trước – Trong làm việc cho tồn bộ Nhân viên đang làm việc tại công ty.
Không chỉ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng- nghiệp vụ làm việc, mà còn là những Kỹ
năng sống, tinh thần và giá trị cuộc sống.
+ Các chế độ phúc lợi của NLĐ luôn được đảm bảo: Nhân viên Thế Giới Di Động
luôn được hưởng đầy đủ chế độ phúc lợi của Người lao động theo luật quy định. Các
chế độ phúc lợi bao gồm: Ký hợp đồng lao động, tham gia BHYT, BHXH, nghỉ ốm
đau, tham gia cơng đồn...
+ Khơng Gian làm việc “Siêu tiện ích và hiện đại”: Ngồi các chuỗi siêu thị khang
trang hiện đại, Thế Giới Di Động cũng sở hữu một tịa nhà và khn viên làm việc
Hiện Đại và đầy đủ tiện nghi.
+ Đãi ngộ lương thưởng cạnh tranh và chế độ thăng tiến công bằng.
→ Do vậy, có thể khẳng định cơng ty MWG áp dụng mơ hình chiến lược nhân sự
“Khác biệt hóa” và tạo ra một mối liên kết chặt chẽ với mức độ liên kết rất cao với
nhân viên, coi chiến lược nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp.
Tieu luan
2.3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Đội ngũ nhân sự với số lượng là 65.795 nhân viên (tính đến năm 2021) làm
việc tại Công ty Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) và bảy công ty con và ở độ tuổi rất
trẻ chủ yếu là từ 25 đến 35 tuổi, trẻ trung, năng động, nhiệt tình và đầy sáng tạo. Gồm
có 5 hoạt động chính và độc lập với nhau, với đội ngũ nhân viên phần lớn là trình độ
Cao đẳng, Đại học và một số sau Đại học:
●
Phòng kiểm sốt nội bộ
●
khối tài chính
●
khối hành chính nhân sự
●
Khối cơng nghệ - thông tin
●
Khối kinh doanh - tiếp thị
Quy mô tuyển dụng của Thế Giới Di Động liên tục tăng mạnh trong khoảng 6
năm trở lại đây. Bình quân mỗi năm cơng ty đều có khoảng 10.000 lao động mới, cá
biệt năm 2019 con số này đến 17.000 người. Tuy nhiên, tính đến tháng 6 năm 2021,
MWG giảm 2.302 nhân viên so với cuối năm 2020, nguyên nhân là do tác động của
dịch Covid-19 khiến cho nhiều cửa hàng của MWG đóng cửa và phải cắt giảm nhân
viên.
Ơng Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch HĐQT từng chia sẻ vì quy mơ đã q lớn nên
địi hỏi phải có sự tham gia của "kỹ trị" trong quản trị doanh nghiệp. Ông Tài kể,
những năm đầu hoạt động, mỗi tháng công ty chỉ tuyển thêm vài chục, nhiều thì vài
trăm người. Con số này trong tầm kiểm sốt của phịng nhân sự nhưng khi mở rộng
nhanh thì chỉ tiêu tuyển mỗi tháng tới hàng nghìn người. Việc sàng lọc hồ sơ hiện nay
đều phải do máy móc thực hiện.
MWG triển khai kế hoạch hóa nguồn nhân lực khá tốt vì mơi trường kinh
doanh khá ổn định. Với mỗi chi nhánh luôn duy trì từ 15 đến 30 nhân viên ở mọi vị
trí, tùy vào quy mô của chi nhánh. Các nhân viên khi ứng tuyển vào TGDD thì có xu
hướng muốn làm việc lâu dài nên khơng có sự thay đổi nhân sự nhiều, trừ khi mở
thêm chi nhánh mới.TGDD phát triển khá nhanh, cứ trung bình sau 1 ngày lại mở
thêm 1.5 cửa hàng,tuyển thêm trung bình 20 nhân viên.
Tieu luan
Với đội ngũ nhân viên lớn như vậy, để tuyển chọn và giữ chân nhân tài, cơng
ty đã có những chính sách nhân sự như:
-
Tuyển chọn và đào tạo các ứng viên có năng lực thơng qua các giai đoạn như:
Tuyển chọn nhân viên làm các bài test IQ, EQ, viết bài luận (tiếng Anh), hùng
biện và phỏng vấn trực tiếp; đào tạo (dự kiến 3 tuần), ứng viên được đào tạo
những kiến thức, kỹ năng liên quan đến vị trí cơng việc; thử thách với việc ứng
viên ký hợp đồng và trở thành nhân viên chính thức của Thế giới di động hoàn
thiện thêm kiến thức, kỹ năng chuẩn bị cho kỳ phỏng vấn thăng cấp sau 6 tháng
làm việc; phỏng vấn thăng cấp quản lý.
-
Tạo ra cơ hội thăng tiến công bằng, rõ ràng cho mọi nhân viên thơng qua chính
sách “sao” về cơ hội ln chuyển nghề nghiệp giữa các bộ phận giữa khối siêu thị
đến khối văn phịng. Về tiền lương, thưởng, cơng ty cũng xây dựng chính sách
lương, thưởng rõ ràng dựa trên năng lực và thành tích của các nhân viên.
2.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
* Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp
Tieu luan
-
Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng:
Kinh doanh – Ai cũng hướng đến khách hàng, và ai cũng lấy khách hàng làm trung
tâm. Trong ngành bán lẻ điều này càng rõ hơn. Các công ty hầu như không thể tạo ra
sự khác biệt về các sản phẩm. Mà khách hàng ngày nay có nhiều sự lựa chọn mua sản
phẩm ở các siêu thị điện tử - điện máy tên tuổi, làm gây nên áp lực cạnh tranh giữa
các hãng. Như là Thế giới di động không thể bán chiếc một điện thoại iPhone có tính
năng hay chất lượng khác với đối thủ. Vì vậy, sự khác biệt sẽ khơng nằm ở sản phẩm
mà nằm ở trải nghiệm khách hàng.
-
Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung cấp:
Quyền lực của các nhà cung cấp rất lớn trên thị trường, ảnh hưởng đến mức độ cạnh
tranh trong một ngành, đặc biệt khi có nhiều nhà cung cấp, khi trên thị trường chỉ có
một vài nguyên liệu thay thế tốt hoặc chi phí để chuyển đổi ngun liệu thơ đặc biệt
cao, mà linh kiện của sản phẩm điện tử có vai trò quan trọng trong việc xác định giá
thành sản phẩm, chất lượng sản phẩm,...
* Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế
-
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành:
Nhu cầu về các sản phẩm điện máy ở Việt Nam, các sản phẩm điện tử,... tăng cao nên
nhiều hãng muốn tham gia chiếm lĩnh một góc thị phần. Vì thế cạnh tranh trên thị
trường rất lớn và rất khốc liệt. Các hãng đua nhau cạnh tranh về giá, khuyến mãi và
các dịch vụ chăm sóc khách hàng.
-
Đe dọa gia nhập mới:
Các hãng kinh doanh nội địa trong ngành đều có một vị thế nhất định trong lịng
khách hàng, có kinh nghiệm quản lý tốt, có cơ sở vật chất, có đội ngũ nhân viên làm
việc chuyên nghiệp, dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn. Tính đến nay,
Việt Nam đã gia nhập WTO được hơn 7 năm, mở rộng con đường giao thương với
nước ngoài, hơn nữa thị trường bán lẻ ở nước ta được đánh giá còn nhiều triển vọng.
Tuy nhiên để bảo hộ cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước trước các doanh nghiệp
nước ngồi, Chính phủ Việt Nam đã tạo ra rào cản gia nhập ngành “Hiệp định kiểm
tra chất lượng - ENT” - điều khoản về đầu tư nước ngoài muốn mở rộng chuỗi siêu thị
Tieu luan
tại Việt Nam. Đây là điều kiện thuận lợi để các cơng ty bán lẻ nói chung, MWG nói
riêng có được lợi thể phát triển và khả năng cạnh tranh cao hơn.
-
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Hiện nay, sản phẩm điện tử - điện máy Trung Quốc tràn ngập khắp thị trường Việt
Nam với ưu điểm giá rẻ, phù hợp với ngân sách chi tiêu của phần lớn người dân Việt
Nam, những người thu nhập thấp và trung bình có nhu cầu tiêu thụ rất lớn về những
mặt hàng của đất nước này. Tuy chất lượng của sản phẩm chính hãng ln vượt trội
nhưng khó cạnh tranh về giá thành, nhất là ở các vùng nông thôn. Dẫn chứng là chuỗi
Thế giới Di động sau 5 năm phát triển mạnh mẽ hiện đã chững lại, doanh thu mảng
này năm 2018 giảm nhẹ so với năm 2017. Theo Tân Việt, nguyên nhân của sự sụt
giảm này là do mặt hàng điện tử đã có độ phổ biến cao nhờ sự xuất hiện của nhiều
hãng điện thoại giá rẻ từ Trung Quốc như Xiaomi, Oppo.
-
Một rủi ro mà MWG cần ứng phó trong thời gian tới là sức ép cạnh tranh ngày
càng lớn của các nhà bán lẻ nước ngoài. Ngồi việc các cơng ty lớn ngành ECommerce với chiến lược chi phí thấp như Lazada (Alibaba), Shopee (SEA Group) và
Tiki (JD.com), những cơng ty thương mại điện tử có uy tín từ thị trường phát triển
như Rakuten (Nhật), AeonEshop (Nhật), Lotte (Hàn Quốc) và thậm chí là Amazon
(Mỹ) cũng sẽ tham gia trong dài hạn, góp phần đưa các sản phẩm có nguồn gốc chất
lượng vào thị trường và tạo sức ép cạnh tranh đáng kể cho miếng bánh E-Commerce
Việt Nam trong những năm tới.
-
Đặc biệt năm 2021, do tác động của việc giãn cách xã hội tại nhiều tỉnh, thành
để phòng chống dịch, CTCP Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) đã phải trải qua thử
thách chưa từng có khi gần 2.000 cửa hàng Thế Giới Di Động/Điện Máy Xanh
(TGDĐ/ĐMX) phải tạm đóng hoặc kinh doanh hạn chế. Ngồi ra, 50% tổng số cửa
hàng Bách Hố Xanh (BHX) tại TP.HCM, một số tỉnh Nam bộ không thể phục vụ
khách mua sắm trực tiếp tại cửa hàng từ 23/8 trở đi. CTCK ước tính doanh thu năm
2021 của MWG đạt 118.507 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 4.017 tỷ đồng, lần lượt
tăng 9% và 3% so với năm ngối nhưng vẫn cịn kém xa so với mục tiêu của MWG.
2.5 Sự thay đổi của môi trường vĩ mô
Tieu luan
- Chính trị- pháp luật: Mơi trường chính trị, luật pháp là một yếu tố vĩ mơ có ảnh
hưởng ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và tới hoạt động
hoạch định chiến lược nói riêng. Nói đến mơi trường chính trị, luật pháp là nói đến các
quy định bởi các luật lệ, quy định của nhà nước và chính quyền các cấp. Mơi trường
chính trị- luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hoạch định chiến lược của
công ty như khi quyết định hoặc ra một hoạch định nào đó cần phải dựa trên sự quy
định của luật pháp, những cái mà luật pháp cho phép bán, cơng bố ra thị trường thì
doanh nghiệp mới được phép lên hoạch định chiến lược hay là như việc nhà nước đưa
ra một mức thuế suất cao có ảnh hưởng đến giá của sản phẩm thì Thế Giới Di Động
cũng phải có những chiến lược phù hợp để điều chỉnh mức giá sao cho người tiêu
dùng không quá ngỡ ngàng trước sự thay đổi đột ngột của giá sản phẩm. Hay là Luật
về chống độc quyền, luật Thuế, Chính sách kinh tế - giáo dục, Chính sách lao động tiền lương, luật lao động, ... Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà nước
và những nhóm gây sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân khác nhau
trong xã hội. Mỗi ngành nghề kinh doanh đều có văn bản pháp luật điều chỉnh riêng,
mang tính chất điều chỉnh, định hướng quy định về hoạt động phải theo hiến pháp và
pháp luật. Sự thay đổi của yếu tố chính trị - luật pháp ảnh hưởng mạnh mẽ tới các
pháp nhân kinh tế, ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Chính trị
- Luật pháp ổn định sẽ tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi. Nếu Thế Giới Di
Động muốn hoạt động mạnh và tốt trong lĩnh vực của mình thì cần quan tâm đến mơi
trường chính trị, luật pháp, thực hiện đúng và đầy đủ mọi quy định luật pháp để hoạt
động của công ty mình lành mạnh và hiệu quả cao.
Hạn chế của nhân tố này đến MWG là: Luật thuế chưa ổn định, hàng rào thuế quan
lớn, thuế cao làm cho giá cả tăng cao so với các quốc gia khác – làm cho khách hàng
phải cân nhắc khi mua sản phẩm.
- Nhân tố kinh tế: Yếu tố kinh tế cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động
marketing của cơng ty. Hoạt động phụ thuộc vào tình hình kinh tế ổn định, phụ thuộc
vào thu nhập, giá cả, số tiền tiết kiệm, lãi suất... nó phụ thuộc vào sức mua của người
dân. Hoạt động hoạch định chiến lược cần nắm vững về mặt kinh tế của từng khu vực
thị trường để từ đó có thể đưa ra các chiến lược phù hợp với người tiêu dùng, kích
Tieu luan
thích khách hàng dùng sản phẩm của mình. Cho đến nay, môi trường kinh tế Việt
Nam hết sức thuận lợi, với sự tăng trưởng kinh tế ổn định, giá trị đồng tiền Việt Nam
đang tương đối ổn định, mức thu nhập của người dân ngày càng cao chứng tỏ sức mua
của người dân ngày càng lớn.
Người lãnh đạo của công ty cần có biện pháp theo dõi chặt chẽ những xu
hướng chủ yếu trong thu nhập và chi tiêu của người tiêu dùng. Thị trường cần có sức
mua và cơng chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập
hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền.Nền kinh tế
Việt Nam đang trên đà phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế tăng dần qua các năm thu
nhân của dân cư tăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao, tăng khả năng thanh
toán của khách hàng, tăng sức mua của xã hội. Nhịp độ tăng trưởng GDP bình quân
đầu người qua hàng năm giai đoạn 2005 – 2010 là 16,7%; dân số và trình độ dân trí
tăng nhanh tạo điều kiện để mở rộng thị trường. Thu nhập bình quân đầu người cao,
nhu cầu sử dụng sản phẩm tăng, đa dạng hóa nhu cầu, làm thay đổi cơ cấu thị trường,
tăng cầu. Đặc biệt, thị trường quốc tế ngày càng mở rộng, tạo điều kiện cho doanh
nghiệp hợp tác phát triển, tỷ giá hối đoái tăng cao giúp cho kim ngạch xuất khẩu tăng
Đối với sản phẩm thiết bị điện tử của cơng ty thì sản phẩm chú trọng vào đối tượng
khách hàng có mức thu nhập trung bình và mức thu nhập khá. Vì vậy hoạt động hoạch
định chiến lược của công ty càng chú ý nhiều đến mơi trường kinh tế nói chung, mơi
trường kinh tế Việt Nam và ngồi ra cịn xem xét đến từng khu vực cụ thể để từ đó có
chiến lược marketing phù hợp để phát triển.
Hạn chế của nhân tố kinh tế đối với doanh nghiệp là Việt Nam 1 của nền kinh
tế thị trường (gia nhập WTO) tạo nên nhiều đối thủ cạnh tranh - nhiều tập đoàn bán lẻ
hùng mạnh trên thế giới và khu vực ra nhập thị trường Việt Nam. Tốc độ tăng trưởng
kinh tế thấp, tỷ lệ lạm phát cao làm hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp. Năm 2010
tỷ lệ lạm phát của Việt Nam 11,75% tăng 2,75% so với năm 2009, quý I năm 2011 là
12,79% tăng 2,75%; tỷ lệ thất nghiệp là 2,88%, giá cả hàng hóa tăng vọt, đời sống dân
cư gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng tới tâm lý tiêu dùng của khách hàng, sức mua trên
thị trường giảm sút.
Tieu luan
- Yếu tố công nghệ: Trong những năm qua, sự phát triển của cơng nghệ đối với ngành
kim khí điện máy khơng chỉ có ảnh hưởng ở những nhà cung cấp hàng hoá, mà đối
với các Trung tâm điện máy thì ảnh hưởng rất nhiều. Cụ thể, sự phát triển của công
nghệ đã tạo ra những sản phẩm mới, làm cho một số sản phẩm cũ trở nên lỗi thời. Sự
phát triển của cơng nghệ thậm chí đã làm cho một số nhà sản xuất phải bỏ một số mẫu
mã cũ và thay thế bằng mẫu mã khác(chẳng hạn đối với ngành điện máy: tivi
Panasonic plasma thay thế bằng full HD, ...)
Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong tình hình hiện
nay những cơng nghệ vừa ra đời hơm nay thì ngày mai đã có thể trở thành lạc hậu.
Việt Nam là một nước đang phát triển, đang trên con đường cơng nghiệp hóa – hiện
đại hóa đất nước, những biến đổi của cơng nghệ trên thế giới đều nhanh chóng tác
động đến mơi trường bên trong của Thế Giới Di Động. Hoạt động bán hàng và quản lý
kênh nói chung cũng chịu nhiều tác động sự thay đổi về khoa học công nghệ. Lịch sử
của ngành bán hàng đã trải qua các giai đoạn từ trao đổi hiện vật đến bán hàng trực
tiếp, từ bán lẻ đến các cửa hàng tự chọn, rồi đến siêu thị hay trung tâm thương mại,
các cuộc đàm phán trước đây là trực tiếp “mặt đối mặt”, đến khi thư tín ra đời thì nó
đã góp phần làm cho các cuộc giao dịch dễ dàng hơn. Và ngày nay, mọi cuộc giao
dịch trao đổi mua bán đều có thể được thực hiện thông qua các phương tiện như điện
thoại, máy tính, fax... tiếp cận khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi. Nhưng
theo nhận định của cơng ty thì việc áp dụng các thành tựu cơng nghệ này đã góp phần
khơng nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty nâng cao hoạt động bán
hàng, đem lại cho khách hàng sự hài lòng tuyệt đối nhất.
Hạn chế của công nghệ đối với sự phát triển của Thế Giới Di Động : sự phát
triển chóng mặt của công nghệ cũng là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp, sự
chậm trễ trong việc update tình hình phát triển cơng nghệ là ngun nhân chính trong
sự sụp đổ của nhiều công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực với Thế Giới Di Động, bởi
thế Thế Giới Di Động phải ln nhạy cảm, nhanh chóng trong vấn đề nắm bắt xu thế
công nghệ, vấn đề này thật sự tốn kém và khó khăn nhưng cũng là chìa khóa thành
công để một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ như Thế Giới Di Động phát
triển.
Tieu luan
- Yếu tố văn hóa- xã hội: Văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắc tới việc lựa chọn sản
phẩm như tính tiện dụng sản phẩm, tính năng sản phẩm họ cần, mẫu mã… để đáp ứng
được điều đó cơng ty đã cho ra nhiều dòng sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa những sở
thích đa dạng của nhiều người. Văn hóa của cơng ty cịn được thể hiện ở chính trong
nội bộ doanh nghiệp, cách giao tiếp ứng xử của nhân viên với khách hàng như thế
nào, thái độ phục vụ của nhân viên với khách hàng là một biểu hiện cụ thể của văn
hóa doanh nghiệp. Hơn thế nữa các sản phẩm của công ty khi tung ra thị trường cũng
phải phù hợp với văn hóa xã hội Việt Nam, từ thiết kế đến cách PR quảng cáo cũng
cần phải đúng mực, điều này cũng gây tác động khơng nhỏ đến q trình hoạch định
chiến lược của Thế Giới Di Động
Bởi thế bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải tìm hiểu sâu sắc văn hóa xã hội
từ đó thiết lập một tổ chức cơng ty hoạt động trong mơi trường có nền văn hóa vững
chắc và từ đó với có nền tảng để đưa đến cho người tiêu dùng những sản phẩm đúng
chuẩn mực xã hội.
Hạn chế của yếu tố văn hóa đến hoạch định chiến lược của công ty: đối với
Việt Nam là một quốc gia có nền văn hóa đa dạng, những lứa tuổi khác nhau lại có sự
tiếp cận với các nền văn hóa khác nhau, nên đây là một điều bất lợi trong việc hoạch
định chiến lược, sự đa dạng trong nền văn hóa Việt Nam địi hỏi người lãnh đạo phải
thật sự linh hoạt trong cung cách ra quyết định tiếp cận thị trường.
2.6 Xu hướng tồn cầu hóa
Xu hướng tồn cầu hóa tạo rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển,
đặc biệt nó cịn ảnh hưởng rất lớn tới các quyết định về quản trị nhân lực của các
doanh nghiệp. Và Thế giới di động - nhà bán lẻ số 1 Việt Nam cũng không ngoại lệ,
đứng trước xu hướng tồn cầu hóa hoạt động quản trị nhân lực của MWG gặp khơng
ít những thách thức:
-
Vấn đề về tìm kiếm được các ứng viên thích hợp: Với quy mơ nhân sự hơn
30.000 người trên cả nước, ngoài những kiến thức chun mơn thì Thế giới di động
ln hướng tới những giá trị cốt lõi của nhân viên: tận tâm với khách hàng; thanh
liêm; yêu thương và hỗ trợ đồng đội; trung thực về tiền bạc và các mối quan hệ; nhiệt
huyết trong công việc.
Tieu luan
