Nghiên cứu các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí tại việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
***

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
CỐT LÕI TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh

ĐÀO MINH ANH

Hà Nội, năm 2020


LUẬN ÁN TIẾN SĨ

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
CỐT LÕI TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 9340101

Họ và tên: Đào Minh Anh
Người hướng dẫn khoa học: PGS, TSKH Nguyễn Văn Minh

Hà Nội, năm 2020


iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận án Tiến sĩ “Nghiên cứu các yếu tố quản trị sản xuất
cốt lõi tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí
tại Việt Nam” là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được sử dụng
trong Luận án có nguồn trích dẫn đầy đủ và trung thực. Kết quả nêu trong Luận án
chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận án

Đào Minh Anh


LỜI CẢM ƠN
Việc nghiên cứu và hoàn thành luận án này là một con đường dài. Trên con
đường đó, tác giả đã nhận được rất nhiều sự hướng dẫn, tư vấn và hỗ trợ quý báu
của những người thầy, các nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp, đồng nghiệp, bạn bè
và gia đình, giúp tác giả có thể hồn thành luận án của mình.
Trước tiên, tác giả xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc và chân thành nhất tới thầy
giáo hướng dẫn khoa học, PGS., TSKH. Nguyễn Văn Minh đã tận tình hướng dẫn
và đưa ra những lời nhận xét quý báu để tác giả có thể thực hiện nghiên cứu và hoàn
thành luận án này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn các học giả và nhà nghiên cứu đã dành thời
gian quý báu để thực hiện phỏng vấn, đưa ra ý kiến đánh giá và phản biện chính xác
về đề tài cũng như nội dung nghiên cứu của luận án.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo và đại diện của các doanh
nghiệp cơ khí đã đồng ý tham gia khảo sát, cung cấp thông tin về doanh nghiệp và
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, giúp tác giả thực hiện và hồn thành

nghiên cứu này.
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu nhà trường, khoa Sau đại học,
khoa Quản trị Kinh doanh – Trường đại học Ngoại Thương và các đồng nghiệp nơi
tác giả công tác đã tạo điều kiện và hỗ trợ để tác giả đi học và hoàn thành luận án.
Lời sau cùng, tác giả xin dành tình cảm trân quý và biết ơn nhất tới gia đình
của mình, đã ln u thương và đồng hành để tác giả có thể thực hiện ước mơ,
nghiên cứu và hoàn thành luận án này.
Hà Nội, tháng 10 năm 2020
Tác giả
Đào Minh Anh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG............................................................................................. viii
DANH MỤC HÌNH................................................................................................. x
DANH MỤC SƠ ĐỒ.............................................................................................. xi
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
CỐT LÕI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP.................................................................................................................26
1.1 Lý luận chung về các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi của doanh nghiệp.26
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản..................................................................... 26
1.1.2 Các yếu tố QTSX cốt lõi trong doanh nghiệp..................................... 28
1.2 Lý luận chung về kết quả hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp

34

1.2.1 Khái niệm............................................................................................ 34
1.2.2 Kết quả HĐKD thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính (Financial
Business Performance)
35
1.2.3 Kết quả HĐKD thể hiện qua các chỉ tiêu phi tài chính (NonFinancial Business Performance)
36
1.3 Lý luận chung về mối quan hệ giữa yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và kết
quả hoạt động kinh doanh........................................................................... 38
1.3.1 Mối quan hệ giữa yếu tố QTSX cốt lõi và kết quả HĐKD tại nhóm
các nước trong dự án Sản xuất hiệu suất cao (High Performance
Manufacturing

–

HPM)

38
1.3.2 Mối quan hệ giữa yếu tố QTSX cốt lõi và kết quả HĐKD tại các nước
Đông
42

Nam

Á


1.4 Các hướng tiếp cận nhằm xác định các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi và
kết quả hoạt động kinh doanh..................................................................... 46
1.4.1 Hướng tiếp cận theo Lý thuyết ngữ cảnh (Contingeny theory) và Lý
thuyết

dựa

vào

nguồn

lực

(Resource-based

theory)

46
1.4.2 Hướng tiếp cận theo quan điểm về thực hành quản trị tốt nhất (Best
practices)
50
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp nghiên cứu yếu tố
QTSX cốt lõi và kết quả HĐKD..................................................................51
1.5.1 Mức độ thực hiện các yếu tố QTSX.................................................... 51
1.5.2 Môi trường kinh doanh....................................................................... 52
1.5.3 Cấu trúc nghiên cứu (Structure of study)...........................................52
1.6 Các phương pháp nghiên cứu các yếu tố QTSX cốt lõi và kết quả HĐKD 52
1.6.1. Phương pháp mơ hình lý tưởng......................................................... 52
1.6.2 Phương pháp benchmarking............................................................... 53
1.6.3 Phương pháp kiểm định giả thuyết..................................................... 53
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU........................................................... 55
2.1 Quan điểm chung khi thiết kế nghiên cứu.................................................. 55
2.2 Sơ đồ và trình tự nghiên cứu của luận án................................................... 57
2.2.1. Sơ đồ nghiên cứu............................................................................... 57

2.2.2 Quy trình nghiên cứu......................................................................... 58
2.3 Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 62
2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính................................................... 62
2.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng................................................ 63
2.4 Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu định lượng........................................... 63
2.4.1 Mơ hình nghiên cứu định lượng........................................................ 63
2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu........................................................................ 65
2.5 Chọn mẫu khảo sát....................................................................................... 73
2.5.1 Chọn mẫu cho phỏng vấn chuyên gia................................................ 73
2.5.2 Chọn mẫu cho điều tra khảo sát......................................................... 74
2.6 Phương pháp thu thập dữ liệu..................................................................... 76


2.6.1 Dữ liệu thứ cấp................................................................................... 76
2.6.2 Dữ liệu sơ cấp..................................................................................... 76
2.7 Phương pháp phân tích dữ liệu................................................................... 78
2.7.1 Phân tích dữ liệu định tính................................................................. 78
2.7.2 Phân tích dữ liệu định lượng.............................................................. 78
CHƯƠNG 3: XÁC ĐỊNH TỔNG QUÁT CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT CỐT LÕI TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
PHÙ HỢP VỚI DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM.......................... 81
3.1 Tổng quan về ngành Cơ khí và các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam....81
3.1.1 Đặc điểm sản xuất và sản phẩm......................................................... 82
3.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp và lao động.................................................. 84
3.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý chất lượng................................................. 85
3.1.4 Đặc điểm về trình độ cơng nghệ và năng lực sản xuất......................86
3.2 Kết quả xác định tổng quát các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động
tới kết quả hoạt động kinh doanh thông qua phỏng vấn chuyên gia........87
3.2.1 Các yếu tố tổ chức sản xuất................................................................ 88
3.2.2 Các yếu tố quản trị chất lượng........................................................... 88

3.2.3 Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp...................89
3.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh........................................................... 90
3.3. Kết quả xác định tổng quát của yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động tới
kết quả hoạt động kinh doanh thông qua điều tra khảo sát lần một..............90
3.3.1 Các yếu tố tổ chức sản xuất................................................................ 90
3.3.2 Các yếu tố quản trị chất lượng........................................................... 91
3.3.3 Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp...................92
3.3.4 Kết quả HĐKD.................................................................................... 93
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ NHẬN DIỆN CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT CỐT LÕI TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM........................................... 95
4.1 Thống kê mô tả............................................................................................. 95
4.1.1 Số lượng doanh nghiệp....................................................................... 95
4.1.2 Mức độ thực hiện các yếu tố QTSX.................................................... 96
4.1.3 Kiểm định độ tin cậy và giá trị của các thang đo.............................100


4.2 Phân tích các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động đến kết quả hoạt
động kinh doanh trong doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam.....................104
4.2.1 Phân tích tương quan....................................................................... 104
4.2.2 Phân tích hồi quy tuyến tính............................................................ 108
4.3. Kiểm định sự khác biệt của kết quả hoạt động kinh doanh theo mức độ thực
hiện các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi......................................................... 114
4.3.1 Sự khác biệt của kết quả HĐKD theo mức độ thực hiện tổ chức sản xuất,
quản trị chất lượng và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh
nghiệp......................................................................................................... 114
4.3.2 Sự khác biệt của kết quả HĐKD trong việc thực hiện đồng thời các yếu tố
QTSX

cốt

lõi

121
4.4 Thảo luận về các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi, kết quả hoạt động kinh
doanh và nhận diện các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động đến kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cơ khí............................................ 124
4.4.1 Về tình hình thực hiện các yếu tố QTSX trong các doanh nghiệp cơ khí tại
Việt

Nam
124

4.4.2 Về mối liên hệ và nhận diện các yếu tố QTSX cốt lõi tác động đến kết quả
HĐKD

trong

các

doanh

nghiệp

cơ

khí

ở

Việt

Nam

126
CHƯƠNG 5: KHUYẾN NGHỊ ÁP DỤNG CÁC YẾU TỐ QUẢN TRỊ SẢN
XUẤT CỐT LÕI NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ TẠI VIỆT NAM................133
5.1 Kiểm chứng kết quả các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động đến kết
quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam........133
5.1.1 Về kết quả nghiên cứu của luận án.................................................. 133
5.1.2 Về tình hình thực hiện các yếu tố QTSX tại các doanh nghiệp cơ khí
......................................................................................................................133
5.1.3 Về phương hướng triển khai áp dụng các yếu tố QTSX tại doanh
nghiệp cơ khí
134


5.2 Khuyến nghị cho các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam...............................134
5.2.1 Khuyến nghị chung........................................................................... 135
5.2.2 Khuyến nghị áp dụng các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi...............136
5.2.3 Khuyến nghị khác cho doanh nghiệp cơ khí.................................... 141
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 146
CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN TỚI ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

151

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................... 152
PHỤ LỤC............................................................................................................. 165

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
VIẾT TẮT
QTSX
Kết quả HĐKD
DN
HPM

TIẾNG VIỆT

TIẾNG ANH

Quản trị sản xuất

Operations Management

Kết quả hoạt động kinh doanh

Business Performance

Doanh nghiệp

Enterprise

Sản xuất hiệu suất cao

High Performance
Manufacturing

JIT

Mơ hình Đúng lúc – kịp thời

Just-in-time

TQM

Quản trị chất lượng tồn diện

TPM

Duy trì năng suất tổng thể

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

Gross Domestic Product

ROA

Tỷ suất lợi nhuận/ tổng tài sản

Return on Assets

ROI

Tỷ suất lợi nhuận/ đầu tư

Return on Investment

ROS

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu

Return on Sales

VIF

Hệ số phóng đại phương sai

Total quality
management
Total productive
maintenance

Variance Inflation
Factor


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các yếu tố tổ chức sản xuất.....................................................................30
Bảng 1.2: Các yếu tố quản trị chất lượng................................................................32
Bảng 1.3: Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp..........................34
Bảng 1.4: Kết quả HĐKD tài chính.........................................................................36
Bảng 1.5: Kết quả HĐKD phi tài chính...................................................................37
Bảng 2.1: Nhiện vụ nghiên cứu và phương pháp thực hiện nhiệm vụ.....................58
Bảng 2.2: Các yếu tố và biến số được sử dụng trong mơ hình nghiên cứu..............69
Bảng 3.1: Mã ngành cơ khí......................................................................................82
Bảng 3.2: Chỉ số sản xuất cơng nghiệp ngành cơ khí..............................................83

Bảng 3.3: Chỉ số tiêu thụ ngành cơ khí....................................................................83
Bảng 3.4: Chỉ số tồn kho ngành cơ khí....................................................................84
Bảng 3.5: Một số cơng nghệ chính được sử dụng trong ngành cơ khí.....................87
Bảng 3.6: Tầm quan trọng của các yếu tố tổ chức sản xuất đối với các doanh nghiệp
cơ khí tại Việt Nam..................................................................................................91
Bảng 3.7: Tầm quan trọng của các yếu tố quản trị chất lượng đối với các doanh
nghiệp cơ khí tại Việt Nam......................................................................................92
Bảng 3.8: Tầm quan trọng của các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh
nghiệp đối với các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam.............................................93
Bảng 3.9: Tầm quan trọng của kết quả tài chính đối với các doanh nghiệp.............93
cơ khí tại Việt Nam..................................................................................................93
Bảng 3.10: Tầm quan trọng của kết quả phi tài chính đối với các doanh nghiệp cơ
khí tại Việt Nam......................................................................................................94
Bảng 4.1: Số lượng doanh nghiệp cơ khí được khảo sát phân loại..........................96
theo quy mơ lao động..............................................................................................96
Bảng 4.2: Tình hình thực hiện tổ chức sản xuất tại các doanh nghiệp cơ khí..........97
ở Việt Nam..............................................................................................................97
Bảng 4.3: Tình hình thực hiện quản trị chất lượng tại các doanh nghiệp cơ khí ở
Việt Nam.................................................................................................................98
Bảng 4.4: Tình hình thực hiện các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh
nghiệp của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam...................................................99


Bảng 4.5: Kết quả HĐKD tài chính.......................................................................100
Bảng 4.6: Kết quả HĐKD phi tài chính.................................................................100
Bảng 4.7: Kiểm định giá trị thang đo.....................................................................102
Bảng 4.8: Phân tích tương quan.............................................................................105
Bảng 4.9: Kết quả kiểm định tác động của các yếu tố tổ chức sản xuất.................109
đến kết quả HĐKD................................................................................................109
Bảng 4.10: Kết quả kiểm định tác động của các yếu tố quản trị chất lượng..........110

đến kết quả HĐKD................................................................................................110
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tác động của các yếu tố nền tảng chung cho vận hành
doanh nghiệp đến kết quả HĐKD..........................................................................111
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định tác động của các yếu tố QTSX đến kết quả HĐKD tài
chính......................................................................................................................112
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định mối liên hệ các yếu tố QTSX và kết quả HĐKD phi
tài chính................................................................................................................. 113
Bảng 4.14: Tổ chức sản xuất và quản trị chất lượng – Phân loại theo nhóm thực hiện
ở mức độ cao và thấp.............................................................................................114
Bảng 4.15: Nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp.......................................115
Phân loại theo nhóm thực hiện ở mức độ cao và thấp............................................115
Bảng 4.16: Sự khác biệt trong kết quả HĐKD giữa hai nhóm thực hiện tổ chức sản
xuất ở mức độ cao và thấp.....................................................................................116
Bảng 4.17: Kiểm định sự khác biệt của kết quả HĐKD giữa hai nhóm thực hiện tổ
chức sản xuất ở mức độ cao và thấp......................................................................117
Bảng 4.18: Sự khác biệt trong kết quả HĐKD giữa hai nhóm thực hiện quản trị chất
lượng ở mức độ cao và thấp..................................................................................118
Bảng 4.19: Kiểm định sự khác biệt trong kết quả HĐKD giữa hai nhóm thực hiện
quản trị chất lượng ở mức độ cao và thấp..............................................................119
Bảng 4.20: Sự khác biệt trong kết quả HĐKD giữa hai nhóm thực hiện các yếu tố
nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao và thấp.......................120
Bảng 4.21: Kiểm định sự khác biệt trong kết quả HĐKD trong việc thực hiện các
yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp ở mức độ cao và thấp.............121


Bảng 4.22: Kết quả HĐKD – Sự khác biệt trong việc áp dụng kết hợp các yếu tố
QTSX ở mức độ thực hiện cao và thấp..................................................................122
Bảng 4.23: Kiểm định sự khác biệt trong kết quả HĐKD khi kết hợp đồng thời các
yếu tố QTSX thực hiện ở mức độ cao và thấp.......................................................122
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Q trình sản xuất (cung ứng dịch vụ).....................................................27
Hình 1.2: Quản trị chất lượng trong quá trình sản xuất...........................................31
Hình 1.3: Mối quan hệ giữa mục tiêu chiến lược, yếu tố môi trường, ảnh hưởng của
thế chế, tổng hợp các yếu tố QTSX và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh......48
Hình 2.1: Cách tiếp cận diễn dịch............................................................................55
Hình 2.2: Cách tiếp cận quy nạp..............................................................................56
Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu.................................................................................64


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ các yếu tố QTSX và đến kết quả hoạt động sản xuất trong
nghiên cứu của Cua và cộng sự (2001)....................................................................38
Sơ đồ 1.2: Mối liên hệ giữa các yếu tố QTSX và kết quả cạnh tranh của doanh
nghiệp trong nghiên cứu của Ahmad và cộng sự (2003).........................................39
Sơ đồ 1.3: Mối liên hệ giữa chương trình sản xuất tích hợp và kết quả hoạt động
sản xuất trong nghiên cứu của Cua và cộng sự (2006)............................................40
Sơ đồ 1.4: Mối liên hệ giữa các yếu tố QTSX và kết quả HĐKD trong nghiên cứu
của Matsui (2007)....................................................................................................41
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ giữa các yếu tố QTSX và kết quả HĐKD..........................43
tại các doanh nghiệp Thái Lan.................................................................................43
Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ giữa các yếu tố QTSX và kết quả HĐKD tại các doanh
nghiệp sản xuất Thái Lan.........................................................................................43
Sơ đồ 1.7: Mối quan hệ giữa yếu tố QTSX và kết quả HĐKD tại các doanh nghiệp
điện và điện tử Malaysia..........................................................................................44
Sơ đồ 1.8: Mối quan hệ giữa các yếu tố quản trị chất lượng toàn diện và kết quả chất
lượng tại các doanh nghiệp sản xuất Malaysia........................................................45
Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ giữa các yếu tố QTSX tinh gọn và kết quả HĐKD tại các
doanh nghiệp sản xuất Malaysia..............................................................................45
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ nghiên cứu của luận án.................................................................57
Sơ đồ 2.2: Quy trình nghiên cứu của luận án...........................................................61

Sơ đồ 5.1: Các lĩnh vực chuyển đổi số trong doanh nghiệp...................................144


15
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tại Việt Nam trong những năm vừa qua, cùng với việc phát triển các ngành
cơng nghiệp chủ lực, cơ khí là được xem ngành cơng nghiệp nền tảng, có vai trị và
vị trí rất quan trọng trong sự nghiệp cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước và hội
nhập quốc tế. Trong chiến lược phát triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2025,
tầm nhìn tới năm 2035, ngành cơ khí được quy hoạch để phát triển với đa số các
chuyên ngành có cơng nghệ tiên tiến, chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế,
tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị tồn cầu; đội ngũ lao động có kỷ luật và có năng
suất cao, chủ động trong các khâu nghiên cứu, thiết kế, chế tạo sản phẩm cơ khí; cơ
bản đáp ứng nhu cầu sản phẩm cơ khí của thị trường trong nước (Thủ tướng chính
phủ, 2014). Các sản phẩm cơ khí trọng điểm được tập trung khai thác, phát huy tốt
nhất tiềm năng để đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công cuộc phát triển đất nước.
Đồng thời, chiến lược cũng chú trọng tăng cường năng lực tự nghiên cứu, chế tạo,
đẩy mạnh việc tiếp thu, ứng dụng khoa học công nghệ tiến tiến, nâng cao năng lực
của ngành cơ khí nhằm tạo nhiều sản phẩm cơ khí có khả năng cạnh tranh cao.
Có thể thấy, ngành cơ khí Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khả
quan trong thời gian qua. Năm 2015 cả nước có khoảng trên 25.000 doanh nghiệp
sản xuất cơ khí, kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm cơ khí đạt trên 16 tỷ đơ la.
Ngành cơ khí tạo ra hơn một triệu việc làm, chiếm gần 16% tổng số lao động trong
các doanh nghiệp ngành chế biến chế tạo (Bộ Công thương, 2015). Nhiều sản phẩm
đã tự sản xuất thay thế nhập khẩu. Dây chuyền sản xuất trong các nhà máy đã được
đồng bộ, các doanh nghiệp đã làm chủ được một số cơng nghệ. Tỷ lệ nội địa hóa
dần được nâng cao. Bên cạnh những kết quả đạt được, ngành cơ khí cịn có một số
yếu kém và hạn chế. Việc triển khai cơ chế chính sách phát triển ngành còn chậm và
thiếu nhất quán; vai trò quản lý, đề xuất cơ chế chính sách phát triển ngành cơ khí

của các cơ quan quản lý nhà nước chưa được phát huy; vai trị và tính chủ động của
các hiệp hội cịn yếu. Trong khi đó, các doanh nghiệp cơ khí nội địa có quy mơ nhỏ,
năng lực cạnh tranh thấp, chưa làm chủ được cơng nghệ lõi hồn chỉnh. Chất lượng
sản phẩm chưa tốt, giá thành sản phẩm cao, từ đó tính cạnh tranh của sản phẩm
kém, chưa đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu. Việc đầu tư trong ngành


cơ khí cịn ít và phân tán, khép kín trong từng doanh nghiệp; thiếu sự phối hợp,
phân công lao động giữa các doanh nghiệp trong ngành, chưa chủ động tham gia
hợp tác, hội nhập quốc tế; tính chun mơn hóa trong sản xuất thấp dẫn đến chất
lượng sản phẩm còn hạn chế, chi phí sản xuất cao, khả năng cạnh tranh thấp. Ngành
cơng nghiệp hỗ trợ cơ khí phát triển rất chậm, năng lực nghiên cứu – thiết kế còn
hạn chế. Mục tiêu đáp ứng 45-50% nhu cầu sản phẩm cơ khí cho cả nước chưa hồn
thành, tồn ngành cơ khí mới chỉ đáp ứng được khoảng 32 % nhu cầu (Bộ Công
thương, 2016).
Để khắc phục những mặt tồn tại và hạn chế, Việt Nam cần tập trung nguồn
lực phát triển ngành cơ khí trở thành một ngành cơng nghiệp chủ chốt, góp phần
tích cực vào cơng cuộc cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước và hội nhập kinh tế
quốc tế. Bên cạnh sự quản lý của nhà nước, sự phối hợp hoạt động của các Bộ,
ngành liên quan, bản thân các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng được một hệ
thống quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp và hiện đại, phát huy được thế mạnh
của doanh nghiệp, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường nhằm đạt được kết quả hoạt
động kinh doanh (HĐKD) cao và bền vững.
Đối với các doanh nghiệp sản xuất nói chung và doanh nghiệp cơ khí nói
riêng, kết quả HĐKD là thước đo chất lượng, phản ánh trình độ tổ chức, quản trị
kinh doanh và vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Ngồi những thước đo về tài
chính như tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, kết quả HĐKD còn thể hiện ở việc
cắt giảm chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm thực hiện, mức độ hài lòng của
khách hàng, mức độ giao hàng đúng hạn, số lượng sản phẩm khuyết tật, máy móc
hư hỏng… Muốn nâng cao kết quả HĐKD, doanh nghiệp cần phải chủ động, sáng

tạo, phát triển những thuận lợi, đồng thời hạn chế khó khăn để tạo ra mơi trường
hoạt động có lợi cho mình. Để làm được điều này, trước hết, doanh nghiệp cần phải
khai thác và vận dụng những điều kiện và yếu tố thuận lợi của mơi trường bên
ngồi, đồng thời cần chủ động tạo ra những điều kiện, yếu tố có lợi cho bản thân
mình để phát triển. Cụ thể, doanh nghiệp cần phải xác định được các yếu tố quản trị
sản xuất (QTSX) trong doanh nghiệp có tác động đáng kể đến kết quả HĐKD của
doanh nghiệp mình, đầu tư và ưu tiên nguồn lực vào các yếu tố đó, đồng thời tìm
cách khắc phục những hạn chế cịn tồn tại. Cả hai phương diện này cần phối hợp


đồng bộ mới giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa các nguồn lực, hoạt động sản
xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả tối ưu.
Thế kỉ 20 đã chứng kiến sự xuất hiện và phát triển không ngừng của những
cải tiến, sáng kiến kỹ thuật, các mơ hình và phương thức quản trị doanh nghiệp tiên
tiến như mơ hình Đúng lúc – kịp thời (Just-in-time - JIT), mơ hình Quản lý chất
lượng tồn diện (Total quality management - TQM), mơ hình Duy trì năng suất tổng
thể (Total productive maintenance – TPM), ma trận Quy trình sản xuất sản phẩm
(Product process matrix), Cơng nghệ quy trình sản xuất (Process technology), phát
triển sản phẩm mới (Product development). Các doanh nghiệp sản xuất ở các nước
tiên tiến Nhật Bản, Hoa Kỳ, Đức, Pháp, Ý v.v… đã không ngừng áp dụng các yếu
tố quản trị từ các mơ hình này. Trong số các mơ hình đã áp dụng, các doanh nghiệp
đã xác định được các yếu tố cốt lõi làm tăng trưởng kết quả HĐKD của mình và
triển khai áp dụng một cách triệt để. Với kết quả kinh doanh hết sức thuyết phục và
thành công, các doanh nghiệp này đã mang đến những bài học kinh nghiệm quý báu
và trở thành hình mẫu cho bất cứ các doanh nghiệp sản xuất nào trên thế giới.
Việc xác định các yếu tố QTSX cốt lõi đã được nhiều học giả trên thế giới
nghiên cứu và tiến hành khảo sát việc áp dụng chúng tại các doanh nghiệp ở nhiều
nước như Mỹ, Nhật, Anh, Ý, Pháp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, doanh nghiệp
không thể đạt được kết quả HĐKD cao khi chỉ áp dụng một mơ hình quản trị nào
đó. Ngược lại, các doanh nghiệp cần thực hiện áp dụng kết hợp đồng thời các yếu tố

tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng và các yếu tố nền tảng chung cho vận hành
doanh nghiệp kết quả HĐKD cao và bền vững. Đồng thời, các nghiên cứu đã sử
dụng lý thuyết về sự phù hợp (Fit theory), lý thuyết dựa vào nguồn lực (Resource –
based theory) và lý thuyết ngữ cảnh (Contingency theory), và nhấn mạnh rằng, ở
mỗi lĩnh vực, mỗi ngành nghề tại các nước khác nhau thì các yếu tố quản trị cốt lõi
tác động tới kết quả HĐKD có thể khác nhau. Chính vì vậy, việc đi sâu nghiên cứu
tại một ngành cụ thể ở một nước là hướng nghiên cứu mở rộng.
Trong bối cảnh của các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam hiện nay, việc xác
định các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động tới kết quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp là cần thiết và có ý nghĩa, cả về mặt lý luận và thực tiễn. Về lý
luận, các cơng trình nghiên cứu chung về doanh nghiệp cơ khí và mảng sản xuất của


các doanh nghiệp này là rất hiếm, và nếu có đều chỉ tập trung ở một mảng hoạt
động của quản trị sản xuất như giữ gìn vệ sinh nơi làm việc (5S), cải tiến liên tục
(Kaizen), quản trị chất lượng, mà chưa có một nghiên cứu tổng thể và có hệ thống
về quản trị sản xuất. Do đó, việc hệ thống hóa một các đầy đủ cơ sở lý thuyết về các
yếu tố quản trị sản xuất cốt lõi tác động tới kết quả hoạt động kinh doanh sẽ cung
cấp các kiến thức đầy đủ và sâu hơn về quản trị sản xuất cho doanh nghiệp. Về thực
tiễn, do hạn chế về mặt nguồn lực, các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam không thể
đầu tư dàn trải mà cần tập trung áp dụng trước các yếu tố QTSX cốt lõi có tác động
đến kết quả HĐKD, từ đó giúp họ nâng cao được kết quả HĐKD, khả năng và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, nghiên cứu sinh đã lựa chọn vấn đề “Nghiên cứu các yếu tố quản
trị sản xuất cốt lõi tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp cơ khí tại Việt Nam” làm đề tài luận án của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
2.1 Các nghiên cứu liên quan tới quản trị sản xuất và các yếu tố quản trị sản xuất
trong doanh nghiệp
2.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Sản xuất là một trong ba chức năng quan trọng nhất trong một doanh nghiệp sản
xuất, đây là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, lao động và bất
cứ nguồn lực nào liên quan tới việc sản xuất sản phẩm) thành các yếu tố đầu ra (sản
phẩm) nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, QTSX được
xem là vấn đề xương sống trong doanh nghiệp sản xuất. Cho đến nay, có rất nhiều
nghiên cứu nổi tiếng về QTSX và tác nghiệp. Stevenson (2009) đã đưa ra định
nghĩa về sản xuất, QTSX, vai trò của QTSX trong doanh nghiệp. Tác giả cũng bàn
luận các vấn đề cụ thể trong QTSX, bao gồm: hoạch định chiến lược sản xuất, thiết
kế sản phẩm và lựa chọn quy trình sản xuất, định vị và bố trí mặt bằng sản xuất,
quản lý nhân lực trong sản xuất, quản trị hàng tồn kho và hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu, quản trị chất lượng. Trong mỗi mảng hoạt động, tác giả đề cập tới
các mơ hình và phương pháp để quản trị chúng, nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh
tối đa. Các mơ hình QTSX tiêu biểu được đề cập như Mơ hình đúng lúc-kịp thời
(Just-in-time-JIT), Mơ hình Quản trị chất lượng tồn diện (Total quality


management - TQM), Mơ hình Quản trị chuỗi cung ứng (Supply chain management
- SCM), Mơ hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing Process), Mơ hình Duy trì
năng suất tổng thể (Total productive maintance - TPM), ma trận Quy trình sản xuất
sản phẩm (Product process matrix), Cơng nghệ quy trình sản xuất (Process
technology), phát triển sản phẩm mới (Product development), v.v.
Các nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát các doanh nghiệp đi đầu và thành
công trong việc áp dụng các phương phức trên tại nhiều quốc gia phát triển như Mỹ,
Nhật Bản, châu Âu. Thực tế cho thấy, mỗi doanh nghiệp với những thế mạnh và
năng lực riêng của mình, đã lựa chọn các yếu tố QTSX phù hợp nhất với doanh
nghiệp mình để áp dụng và đạt được kết quả kinh doanh cao, tăng khả năng cạnh
tranh và dẫn đầu thị trường. Mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố quản
trị và kết quả HĐKD trong doanh nghiệp cũng được nghiên cứu và chứng minh.
Việc nghiên cứu xuất phát từ nhu cầu của các doanh nghiệp sản xuất hàng đầu
(World class manufacturing - WCM), trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và yêu cầu

phải tìm ra những yếu tố quản trị phù hợp với doanh nghiệp để duy trì lợi thế cạnh
tranh của mình, thơng qua chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm, chất lượng
sản phẩm cao và chi phí thấp. Thuật ngữ “Doanh nghiệp sản xuất hàng đầu” được
Hayes và Wheelright được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1985 để miêu tả các doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu nhờ vào việc sử dụng năng lực sản xuất
của họ như là một vũ khí chiến lược, bao gồm lực lượng lao động, khả năng quản trị
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào công nghệ, chất lượng, khuyến khích
sự tham gia của người lao động trong việc cải tiến chất lượng, phát huy tối đa cơng
suất máy móc thiết bị (Flynn và cộng sự, 1997).
Dự án “High Performance Manufacturing” (HPM - tạm dịch Sản xuất hiệu suất
cao) bắt nguồn từ câu hỏi tại sao các doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động trên đất Mĩ
lại có thể thành cơng và vượt trội hơn các doanh nghiệp nội địa (Schroeder và
Sakakibara, 1992). Năm 1986, Schonberger đã phát triển các khái niệm này và áp
dụng chúng tại một số doanh nghiệp sản xuất hàng đầu tại Mĩ. Tác giả tập trung vào
nghiên cứu các yếu tố cải tiến liên tục, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp,
thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất đúng lúc-kịp thời bên cạnh việc áp dụng các yếu
tố QTSX của Hayes và Wheelright. Dự án HPM kể từ khi ra đời đến nay đã tập


trung nghiên cứu sâu vào các doanh nghiệp sản xuất, cụ thể, nghiên cứu các yếu tố
QTSX như tổ chức sản xuất, quản trị chất lượng, quản trị nguồn nhân lực và mối
liên hệ giữa các yếu tố này với kết quả HĐKD.
Để trả lời cho câu hỏi về thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Mĩ, các
nhà nghiên cứu chỉ ra những đặc điểm HĐKD của các doanh nghiệp của Nhật Bản,
mơ hình QTSX họ áp dụng đã đưa đến cho họ những thành công như thế. Sau đó,
Flynn (1994) đã tiến hành khảo sát 42 doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản và Mĩ trong
ba lĩnh vực, tìm ra các yếu tố quản trị then chốt về chất lượng, tổ chức, nguồn nhân
lực và hệ thống sản xuất đúng lúc – kịp thời đã tác động tích cực tới kết quả HĐKD
và hoạt động phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp.
Tiếp nối mơ hình của Schonberger năm 1986, trong nghiên cứu về “High

Performance Manufacturing – Global Perspectives” (tạm dịch “Sản xuất hiệu suất
cao - Các quan điểm toàn cầu”), Schroeder và Flynn (2001) đã giới thiệu mơ hình
Sản xuất hiệu quả cao, trong đó đề cập tới sáu lĩnh vực chủ chốt của QTSX bao
gồm: (1) chiến lược sản xuất; (2) quản trị chất lượng toàn diện; (3) tổ chức sản xuất
JIT; (4) nguồn nhân lực sản xuất; (5) hệ thống thông tin trong sản xuất; (6) quản lý
công nghệ; cũng như xác định các yếu tố QTSX tương ứng và ảnh hưởng của chúng
tới kết quả HĐKD. Các tác giả cũng đề cập tới các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa
chọn các yếu tố QTSX phù hợp như: bối cảnh kinh doanh của từng nước, ngành,
cũng như môi trường kinh doanh, đồng thời nhấn mạnh tới hướng tiếp cận ngữ cảnh
thay cho quan điểm “One size fits all” (tạm dịch: một cho tất cả) như trước đây.
• Nghiên cứu về các yếu tố tổ chức sản xuất theo mơ hình JIT
Trong nghiên cứu của Cua và cộng sự (2001), JIT được hiểu là một chương trình
sản xuất nhằm mục đích giảm dần và loại bỏ triệt để các loại lãng phí thơng qua
việc sản xuất đúng lúc – kịp thời và có sự tham gia của lực lượng lao động. Nghiên
cứu này đã chỉ ra hai loại lãng phí cần loại bỏ, gồm có tồn kho trong các công đoạn
sản xuất và những chậm trễ khơng cần thiết trong q trình sản xuất. Theo Ahmad
và cộng sự (2003), tổ chức sản xuất theo JIT được sử dụng trong doanh nghiệp để
loại bỏ lãng phí và nó chỉ có thể được áp dụng thành cơng nếu có sự hỗ trợ của các
yếu tố khác, giúp doanh nghiệp kiểm soát hàng tồn kho và tạo ra một hệ thống sản
xuất ưu việt.


Matsui (2007) đã đưa ra 9 yếu tố theo JIT khi nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu
tố này đến kết quả HĐKD trong 46 doanh nghiệp sản xuất tại Nhật Bản. Tác giả đã
chỉ ra các yếu tố có ảnh hưởng nhất, đó là bố trí máy móc thiết bị, giảm thời gian
cài đặt và giao hàng đúng hạn từ nhà cung cấp. Đồng thời, tác giả cũng nghiên cứu
việc áp dụng các yếu tố tổ chức sản xuất JIT với các yếu tố QTSX khác để đạt được
hiệu quả tối ưu.
Agus và Hajinoor (2012) đã sử dụng các yếu tố QTSX tinh gọn bao gồm: (1)
giảm thời gian sản xuất, (2) cải tiến liên tục, (3) hệ thống sản xuất kéo, (4) thời gian

đặt hàng ngắn, (5) lô sản xuất nhỏ trong nghiên cứu tại 200 doanh nghiệp sản xuất
của Malaysia. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố này đã tác động tích cực tới chất
lượng sản phẩm và kết quả HĐKD, đặc biệt, yếu tố giảm thời gian sản xuất có ảnh
hưởng lớn nhất.
• Nghiên cứu về các yếu tố quản trị chất lượng
Flynn và cộng sự (1995) đã xác định có mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị chất
lượng cốt lõi và với các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp, đồng
thời ảnh hưởng của chúng tới kết quả HĐKD của doanh nghiệp; thứ hai, nếu chỉ
nghiên cứu các yếu tố quản trị chất lượng thì cịn chưa đủ để giúp doanh nghiệp cải
thiện chính hoạt động chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp. Do đó cần xem xét
tới các yếu tố QTSX khác nữa, ví dụ các yếu tố tổ chức sản xuất theo JIT. Tiếp theo
dòng nghiên cứu về quản trị chất lượng, Forza và Filippini (1998) đã xây dựng mơ
hình nghiên cứu mối liên hệ giữa các yếu tố quản trị chất lượng toàn diện (TQM) và
kết quả chất lượng. Các tác giả còn đồng thời nghiên cứu mối liên hệ giữa các yếu
tố quản trị chất lượng toàn diện với nhau, chẳng hạn như quan điểm định hướng
chất lượng với liên kết TQM với khách hàng, với nhà cung cấp, v.v…Kết quả
nghiên cứu cho thấy 4/5 biến độc lập là có ý nghĩa. Cịn biến nguồn nhân lực trong
quản trị chất lượng toàn diện khơng có ý nghĩa thống kê. Điều này trái ngược với
các nghiên cứu lý thuyết trước đây đã khẳng định tầm quan trọng của vai trò nguồn
nhân lực trong quản trị chất lượng toàn diện.
Năm 2005, Rungtusanatham và cộng sự đã nghiên cứu mơ hình quản trị chất
lượng tồn diện (TQM) ở các nước khác nhau để trả lời cho câu hỏi liệu có thể áp
dụng mơ hình TQM cho tất cả các doanh nghiệp ở các nước được không. Các tác


giả đã sử dụng bảy yếu tố trong mơ hình quản trị chất lượng của Deming. Nghiên
cứu được thực hiện ở năm nước là Đức, Ý, Nhật, Anh, và Mỹ đã cho thấy kết quả
khác nhau khi áp dụng TQM ở những nước này. Các tác giả cũng đưa khuyến nghị,
thứ nhất, xác định các yếu tố TQM phù hợp với doanh nghiệp; thứ hai, cần điều
chỉnh áp dụng các yếu tố này cho phù hợp với thực tế doanh nghiệp để có thể đạt

được kết quả cao nhất.
Kristal và cộng sự (2010) nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị chất lượng tới
năng lực cá biệt hóa sản phẩm số lượng lớn, với mục đích giúp doanh nghiệp cung
cấp được sản phẩm cá biệt hóa với chi phí, chất lượng và thời gian giao hàng cạnh
tranh.. Kết quả cho thấy có mối liên hệ giữa quản trị chất lượng và năng lực cá biệt
hóa sản phẩm số lượng lớn, trong đó nhấn mạnh nguyên tắc then chốt của quản trị
chất lượng là tập trung vào khách hàng và cải tiến liên tục. Các tác giả khuyến nghị
nên áp dụng các yếu tố quản trị chất lượng này ở doanh nghiệp cụ thể, hoặc kết hợp
với các yếu tố QTSX khác nữa.
• Nghiên cứu về các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp
Các yếu tố nền tảng chung cho vận hành doanh nghiệp là những yếu tố tạo ra
môi trường để thực hiện các yếu tố tổ chức sản xuất hay quản trị chất lượng đạt
được hiệu quả cao trong doanh nghiệp. Trong nhiều nghiên cứu, các tác giả đã chỉ
ra sự cần thiết phải có sự tham gia của các yếu tố nền tảng chung như sự tham gia
của lãnh đạo, ý kiến của người lao động hay làm việc nhóm… vào q trình QTSX,
nhằm giúp tăng cường hiệu quả của các yếu tố tổ chức sản xuất hay quản trị chất
lượng.
Theo Forza (1996a), việc áp dụng các yếu tố quản trị chất lượng và tổ chức
sản xuất JIT trong doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc vào yếu tố làm việc nhóm. Việc
trao đổi thơng tin và phản hồi giữa người lao động với các cấp quản lý cũng được
khuyến khích, từ đó giúp cho việc giải quyết và khắc phục nhanh các vấn đề phát
sinh trong doanh nghiệp, giúp cải tiến chất lượng liên tục. Đây cũng là một chính
sách giúp đẩy mạnh việc học tập và duy trì thói quen làm việc theo chức năng.
Cua và cộng sự (2001), việc thực hiện thành công các yếu tố quản trị chất
lượng và tổ chức sản xuất JIT cần phải có sự cam kết của lãnh đạo và có một chiến
lược được thiết kế tốt. Đồng thời, doanh nghiệp cần phải khuyến khích sự tham gia


của toàn bộ lực lượng lao động, thực hiện đào tạo theo hướng đa chức năng. Cuối
cùng, việc cung cấp thông tin và phản hồi kịp thời tại hiện trường sản xuất, từ người

lao động tới các cấp quản lý và ngược lại là cần thiết để hệ thống sản xuất được
nhịp nhàng và xuyên suốt.
Ahmad và cộng sự (2003) đã lựa chọn các yếu tố nền tảng chung cho vận
hành doanh nghiệp khi nghiên cứu mối liên hệ giữa chúng với các yếu tố tổ chức
sản xuất JIT và kết quả HĐKD của doanh nghiệp. Hệ thống tích hợp công việc cho
phép hỗ trợ các bộ phận lao động trong q trình sản xuất và ra quyết định, khuyến
khích trao đổi, phản hồi thông tin kịp thời, thường xuyên tại hiện trường giữa người
lao động và quản lý. Đồng thời, hệ thống cũng khuyến khích ln chuyển cơng việc
để các cán bộ quản lý có thể nâng cao các kĩ năng của mình. Cuối cùng, các chính
sách quản trị nguồn nhân lực, bao gồm chính sách đào tạo, thưởng theo kĩ năng,
tuyển dụng và tuyển chọn phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực: tay nghề của người lao động, kĩ năng quản lý…, giúp doanh nghiệp có thể
thực hiện áp dụng các yếu tố quản trị chất lượng và tổ chức sản xuất thành công.
Trong các nghiên cứu tiếp theo, các học giả cũng nhấn mạnh tầm quan trọng
của các yếu tố nền tảng chung là chất xúc tác quan trọng thực hiện được các yếu tố
quản trị chất lượng và tổ chức sản xuất JIT, từ đó đạt được kết quả cao và bền vững
(Cua và cộng sự , 2006).
2.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Tại Việt Nam, cho tới nay cũng đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố QTSX
trong doanh nghiệp. Trương Đức Lực và Nguyễn Đình Trung (2011) đã giới thiệu
khá cơ bản những nội dung của QTSX, trong đó nhấn mạnh việc áp dụng các mơ
hình QTSX tiên tiến đang được sử dụng hiệu quả trên thế giới vào việc tổ chức sản
xuất, quản trị chất lượng, quản trị dự trữ hay hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.
Các nhà nghiên cứu cũng đã có nhiều cơng trình tìm hiểu về thực trạng của
các doanh nghiệp cơ khí; thực tế áp dụng những phương thức QTSX tiên tiến như
sản xuất tinh gọn, 5S, Kaizen…tại các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như đề xuất
mơ hình áp dụng các phương thức quản trị tiên tiến trên thế giới, góp phần giúp
doanh nghiệp giảm thiểu lãng phí, nâng cao được năng suất và kết quả HĐKD của
doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Nguyễn Thế Hùng (2010) tìm hiểu thực trạng năng lực cạnh
tranh của ngành cơng nghiệp cơ khí, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của
ngành, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực của ngành trong thời kỳ hội nhập
kinh tế quốc tế. Theo kết quả khảo sát các cơ sở sản xuất cơ khí vừa và nhỏ ở tỉnh
Nam Định, Đào Phú Cường (2012) đã đánh giá điều kiện lao động của hình thức tổ
chức sản xuất tại các doanh nghiệp này và chỉ ra một số thực trạng về điều kiện lao
động, bố trí mặt bằng, nguồn nhân lực.
Nguyễn Đăng Minh và Phạm Minh Tuấn (2014) đã khảo sát 150 doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại Việt Nam để tìm hiểu thực trạng áp dụng phương thức quản trị tinh
gọn. Qua kết quả nghiên cứu, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu triển khai áp dụng các
mơ hình quản lý chất lượng hiện đại như 5S, Kaizen…tuy nhiên mức độ hiệu quả
còn tương đối hạn chế do chưa có mơ hình áp dụng phù hợp với điều kiện Việt
Nam.
Nhóm nghiên cứu của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã
tìm hiểu về thực trạng áp dụng 5S trong quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp sản
xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội. Kết quả cho thấy các
doanh nghiệp chưa áp dụng rộng rãi phương pháp này. Nguyên nhân là do bản thân
các doanh nghiệp cũng chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển, vì thế
chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S; ý thức của nhân viên chưa cao trong
việc thực hành 5S. Bên cạnh đó, nhà nước cũng chưa chú trọng việc khuyến khích
áp dụng 5S tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Một trong những mục tiêu của quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp là
loại bỏ sự lãng phí và các doanh nghiệp Việt Nam có những lãng phí mang tính đặc
thù. Với việc khảo sát 39 nhân viên thuộc 39 tổ chức khác nhau trên địa bàn Hà
Nội, có 7 loại lãng phí trong các doanh nghiệp Việt Nam: (1) lao động; (2) cơ sở vật
chất; (3) thời gian; (4) sản xuất dư thừa và dư thừa các yếu tố đầu vào; (5) tạo ra lỗi;
(6) hoạt động; và (7) vận chuyển; trong đó, lãng phí lao động chiếm tới 89,74% (Đỗ
Thị Đơng, 2014). Việc tuyển dụng lao động quá nhiều vào các doanh nghiệp và
doanh nghiệp không biết sắp xếp vào việc gì hoặc là bố trí sai chun mơn đào tạo

đã khơng khích lệ và vận dụng tính sáng tạo của nhân viên. Hơn nữa, việc đầu tư cơ
sở vật chất một cách tràn lan, khơng có định hướng đã lãng phí cơ sở vật chất một
cách đáng kể.


2.2 Các nghiên cứu liên quan đến kết quả hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp
2.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Đối với các doanh nghiệp, kết quả HĐKD là thước đo chất lượng, phản ánh
trình độ tổ chức, quản trị kinh doanh và vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Kết quả
HĐKD thể hiện trên các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Các ưu tiên chiến lược
chính là mục đích hoạt động của doanh nghiệp, được thể hiện thành kết quả HĐKD
sau này (Ahmah và Schroeder, 2002; Ketokivi và Schroeder, 2004a, Ketokivi và
Schroeder, 2004b). Trong các nghiên cứu này, các tác giả đã chỉ ra các yếu tố là ưu
tiên chiến lược của doanh nghiệp: (1) Chất lượng sản phẩm thực hiện, (2) Giao hàng
đúng hạn, (3) Cải tiến, (4) Chi phí sản phẩm thấp, trong đó nhấn mạnh, chất lượng
sản phẩm thực hiện là yếu tố quan trọng nhất vì doanh nghiệp có thể sử dụng nó
như một vũ khí để khác biệt hóa với đối thủ cạnh tranh. Matsui (2007) và Phan
(2014) cũng sử dụng tiếp nối các thang đo kết quả HĐKD này trong nghiên cứu tại
các doanh nghiệp thuộc dự án sản xuất hiệu suất cao.
Seedee và cộng sự (2009) và Seedee (2012) đã sử dụng các chỉ tiêu tài chính
để thể hiện cho kết quả HĐKD của doanh nghiệp, bao gồm: sự tăng trưởng doanh
thu (sales growth), các chỉ số về lợi nhuận như tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
(ROS), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận ròng (ROI) khi
nghiên cứu trong mối quan hệ với các yếu tố QTSX tốt nhất tại các doanh nghiệp
sản xuất gốm sứ của Thái Lan.
Agus và Hajinoor (2012) sử dụng hai thang đo về kết quả hoạt động bao gồm
kết quả chất lượng sản phẩm và kết quả HĐKD (lợi nhuận, thị phần, ROS, ROA)
khi nghiên cứu thực tiễn áp dụng quản trị tinh gọn vào sản xuất tại 200 doanh
nghiệp của Malaysia.
2.2.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Ở Việt Nam, kết quả HĐKD là hệ thống đo lường quá trình thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp trong một giai đoạn bằng các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính. Trần Thị Kim Anh (2012) có đề cập kết quả HĐKD là kết quả từ các hoạt
động tạo ra doanh thu chủ yếu của doanh nghiệp và các hoạt động khác không phải
là các hoạt động đầu tư hay hoạt động tài chính. Tác giả đã đề cập tới các chỉ tiêu