HOÀN THIỆN CÔNG tác đào tạo NHÂN lực tại FLAMINGO đại lải RESORT

lOMoARcPSD|11598335

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA: KHÁCH SẠN – DU LỊCH
------

BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI: HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT

HÀ NỘI, 2021
MỤC LỤC


lOMoARcPSD|11598335

LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 3
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong Resort...............................4
1.1.Một số khái luận cơ bản.................................................................................................4
1.1.1.Khái niệm khu nghỉ dưỡng..................................................................................4
1.1.2. Quản trị nhân lực trong khu nghỉ dưỡng...........................................................5
1.2.Nội dung công tác đào tạo nhân lực tại khu nghỉ dưỡng.............................................6
1.2.1.Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực....................................................................6
1.2.2.Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực..................................................................6
1.2.3.Triển khai thực hiện đào tạo................................................................................7
1.2.4.Đánh giá chung về kết quả đào tạo nhân lực......................................................7
Chương 2: Phân tích cơng tác đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort................7
2.1.Tổng quan về Flamingo Đại Lải resort.........................................................................7
2.1.1.Sự hình thành và phát triển.................................................................................7
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý........................................................................................8
2.1.3.Tình hình hoạt động kinh doanh của Flamingo Đại Lải Resort........................9

2.2. Thực trạng đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort......................................10
2.2.1. Tình hình nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort............................................10
2.2.2. Phân tích cơng tác đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải resort..................13
2.3. Đánh giá chung về thực trạng đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải....................16
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân...................................................................................16
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân.............................................................................17
Chương 3: Đề xuất giải pháp một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân
lực tại Flamingo Đại Lải Resort........................................................................................17
3.1. Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực..........................................................17
3.2. Giải pháp xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực........................................................19
3.2.1. Công tác lập kế hoạch........................................................................................19
3.2.2. Chương trình và phương pháp đào tạo............................................................19
3.3. Giải pháp đối với triển khai thực hiện đào tạo nhân lực..........................................20
3.4. Giải pháp đánh giá kết quả đào tạo và điều chỉnh....................................................21
KẾT LUẬN......................................................................................................................... 23

2


lOMoARcPSD|11598335

LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, ngành kinh tế nói chung và du lịch nói riêng đã có những
thay đổi mạnh mẽ. Ngành du là một trong những ngành dịch vụ chủ chốt được quan tâm
phát triển, tuy nhiên vẫn còn yếu kém so với một số nước trong khu vực. Do đó, cần phải có
biện pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả cạnh tranh, trong đó nguồn nhân lực chính là mối
quan tâm hàng đầu, là yếu tố then chốt để giải bài toán năng lực cạnh tranh và phát triển bền
vững của ngành. Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giải pháp cơ bản và cần
ưu tiên số một để nguồn nhân lực đạt đến chất lượng mong muốn.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong ngành du

lịch, nhóm em đã chọn đề tài “HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
FLAMINGO ĐẠI LẢI RESORT”. Mục đích chọn đề tài này là muốn tìm hiểu về cơng tác
đào tạo nhân lực trong một doanh nghiệp cụ thể. Từ đó, tìm ra những ngun nhân khiến
nguồn nhân lực tại resort chưa thể phát triển hết khả năng. Qua đó, nhóm sẽ đưa ra những
phân tích, đánh giá, giải pháp cho vấn đề nghiên cứu.

3


lOMoARcPSD|11598335

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong Resort
1.1. Một số khái luận cơ bản
1.1.1. Khái niệm khu nghỉ dưỡng
1.1.1.1. Khái niệm
Resort là một loại hình cơ sở lưu trú du lịch, được xây dựng ở khu vực có cảnh quan đẹp, có
kiến trúc gần gũi với thiên nhiên; được trang bị đầy đủ tiện nghi cần thiết đáp ứng nhu cầu
nghỉ ngơi, thư giãn, giải trí và các nhu cầu khác của du khách.
1.1.1.2.

Đặc điểm:

Về vị trí/ địa điểm xây dựng: Chúng thường tọa lạc tại các địa điểm cách xa trung tâm thành
phố và có điều kiện khí khí hậu, mơi trường vơ cùng tuyệt vời. Với một khơng khí trong
lành và bình yên, là nơi du khách thả chậm cuộc sống của mình, tận hưởng những điều tuyệt
vời nhất. Rời xa cuộc sống hiện đại với những thiết bị công nghệ tiện nghi họ có thể hịa
mình cùng với thiên nhiên, với cuộc sống dân giã, thôn quê, tận hưởng cuộc sống mà họ
chưa từng được trải qua.
Về không gian xây dựng: Khơng gian rộng lớn hịa hợp với thiên nhiên. Đặc trưng của resort
thường là nơi có khơng gian rộng rãi (từ 1 ha đến hàng chục ha) nhưng diện tích xây dựng

lại chiếm tỷ lệ nhỏ, phần lớn là sân vườn, cảnh quan, hồ bơi và các dịch vụ giải trí. Bên
cạnh đó, thiết kế resort theo xu hướng hài hịa với thiên nhiên, tạo nên khơng gian rộng,
thống, xanh, sạch, đẹp nhưng vẫn đảm bảo tiêu chí sang trọng và tiện nghi.
Về kiến trúc: Đây là yếu tố tạo lên cái “hồn” của Resort. Thực tế kiến trúc khu resort khơng
đơn giản chỉ là sự sắp đặt phịng ngủ hay dịch vụ tiện nghi hợp lý như các khách sạn, nhà
nghỉ thông thường. Việc thiết kế kiến trúc xây dựng cho đến quy trình bố trí nội thất resort
phải ln chú trọng tính đồng bộ, hài hịa giữa cảnh sắc, phong cách, nghệ thuật và truyền
thống văn hóa của địa phương.
Về cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ sở hạ tầng: do các khu Resort được xây dựng ở các vùng
biển hoặc các nơi có tài nguyên du lịch nên kiến trúc của các khu Resort thường là các khu
nhà thấp tầng, mang tính gần gũi với môi trường, gần gũi với thiên nhiên nhưng vẫn đảm
bảo tới sự sang trọng, tiện nghi.
1.1.1.3.

Phân loại.

Căn cứ vào sự phụ thuộc thị trường chính (proximity to primary market):
+ Resort điểm đến (destination resorts)
+ Resort không phải là điểm đến (nondestination resorts)
Căn cứ vào vị trí và tiện nghi chính của resort (setting and primary amenities):
+ Resort biển (ocean resorts)
+ Resort sông/hồ (lake/rivers resorts)
+ Resort núi/trượt tuyết (mountain/ski resorts)
4


lOMoARcPSD|11598335

+ Resort sân golf (golf resorts)
Căn cứ vào tính chất và cơ sở lưu trú (residential and lodging properties):

+ Khách sạn nghỉ dưỡng (resort hotel)
+ Nhà nghỉ luân phiên/ sở hữu kỳ nghỉ/ quyền sử dụng phịng có thời hạn (timeshare or
vacation ownership)
+ Khách sạn đơn nguyên (condominium hotels)
+ Câu lạc bộ điểm đến (destination clubs)
Căn cứ vào chất lượng: Resort được xếp hạng theo tiêu chuẩn từ 1 đến 5 sao căn cứ vào các
tiêu chí cơ bản: vị trí kiến trúc, diện tích kinh doanh, dịch vụ cung cấp, chất lượng nhân
lực, ...
Căn cứ theo chủ thể sở hữu:
+ Resort có vốn đầu tư trong nước
+ Resort có vốn đầu tư nước ngoài
1.1.2. Quản trị nhân lực trong khu nghỉ dưỡng.
1.1.2.1. Phân tích cơng việc và hoạch định nhân lực
Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nghiệp vụ và kỹ
năng cần thiết để thực hiện các công việc trong khu nghỉ dưỡng.
Hoạch định nhân lực là tiến trình xét duyệt một cách có hệ thống những yêu cầu về nhân lực
nhằm đảm bảo có đúng số người với đầy đủ các kỹ năng theo yêu cầu.
1.1.2.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực trong khu nghỉ dưỡng là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân
lực phù hợp với các chức danh cần tuyển dụng
1.1.2.3. Tổ chức và định mức lao động
Tổ chức và định mức lao động trong khu nghỉ dưỡng là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự
hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của khu nghỉ dưỡng.
1.1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực trong khu nghỉ dưỡng là quá trình trang bị những kỹ năng và
kiến thức cần thiết cho người lao động để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại khu
nghỉ dưỡng.
1.1.2.5. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực trong khu nghỉ dưỡng là nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hồn
thành cơng việc của mỗi người lao động trong từng thời kỳ nhất định (tháng, quý, năm).

1.1.2.6. Đãi ngộ nhân lực
5


lOMoARcPSD|11598335

Đãi ngộ nhân lực trong khu nghỉ dưỡng là việc xây dựng và thực thi các biện pháp nhằm
khuyến khích và động viên người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
1.1.2.7. Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích được hình thành và điều
chỉnh bởi các quy định của pháp luật lao động giữa các chủ thể của quan hệ pháp luật lao
động.
1.2.

Nội dung công tác đào tạo nhân lực tại khu nghỉ dưỡng

Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp phải
xây dựng được nội dung đào tạo nguồn nhân lực mang tính hệ thống, khoa học,
phù hợp với tình hình cụ thể của mình. Thơng thường nội dung cơ bản về đào
tạo nguồn nhân lực thể hiện ở các bước sau đây.
1.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến tiêu chuẩn cần đạt, tức
là phải xác định yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc. Đây là cơ sở để định
hướng các nỗ lực của đào tạo. Để xác định mục tiêu đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu
cầu công việc, từ mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đồng thời phải căn cứ
vào khả năng, trình độ hiện có của người lao động. Chỉ có như vậy thì việc xác định mục
tiêu của doanh nghiệp mới cụ thể và rõ ràng.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo là xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng, thời gian bao
lâu, địa điểm tổ chức và đối tượng tham gia đào tạo. Việc lập kế hoạch đào tạo sẽ xác định

được nhu cầu và đối tượng đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu, chỉ tiêu đào
tạo, xác định được việc sử dụng, bố trí nhân viên sau khi đào tạo.
-

Xác định nhu cầu đào tạo:

Xác định nhu cầu đào tạo và xác đinh khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo
những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lượng bao nhiêu người.
Để xác định nhu cầu đào tạo người ta nghiên cứu các kết quả của các phân tích liên quan đó
là phân tích doanh nghiệp, phân tích cơng việc và phân tích nhân viên.
-

Xác định đối tượng đào tạo:

Đây là việc lựa chọn những người cụ thể để đào tạo. Việc xác định đúng đối tượng
đào tạo quyết định đến hiệu quả thành công của công tác đào tạo, và đối với tổ chức, xứng
đáng với chi phí bỏ ra đào tạo để có một đội ngũ lao động có trình độ chun mơn nghiệp
vụ với tinh thần trách nhiệm cao về nhiệm vụ của mình đối với doanh nghiệp
Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành những đặc điểm của học viên, một yếu tố
ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế chương trình đào tạo và thường được chia làm ba
nhóm:

6


lOMoARcPSD|11598335

+ Đối với các nhà quản trị và lao động quản lý.
+ Đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ.
+ Đối với lao động trực tiếp.

1.2.3. Triển khai thực hiện đào tạo
Phương pháp đào tạo là cách thức truyền đạt kiến thức, kỹ năng đến người được đào tạo sao
cho có thể đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp một cách phù hợp và hiệu quả nhất. Các
phương pháp đào tạo được tiến hành không chỉ trong công việc mà cả ngồi cơng việc. Bao
gồm 2 phương pháp đào tạo.
-

-

Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo giúp học viên thực hiện
ngay trong quá trình làm việc.
+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
+ Luân chuyển công việc.
+ Đào tạo theo kiểu học nghề.
Đào tạo ngoài nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo mà người học được
tách khỏi công việc thực tế để tham gia vào các hoạt động học tập. Có những phương
pháp sau đây:
+ Phương pháp tình huống.
+ Tổ chức ra các lớp cạnh doanh nghiệp.
+ Phương pháp cử đi học ở những trường chính qui.
+ Phương pháp đào tạo thông qua bài giảng, hội nghị, hội thảo.

1.2.4. Đánh giá chung về kết quả đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có được đáp ứng
được mục tiêu đề ra hay khơng. Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các lần
đào tạo tiếp theo. Hiệu quả của khóa đào tạo thường được đánh giá hai giai
đoạn:
-

Giai đoạn nhân thức: Học viên tiếp thu, học hỏi được những gì qua khóa

đào tạo.
Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.

Chương 2: Phân tích cơng tác đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort
2.1. Tổng quan về Flamingo Đại Lải resort
2.1.1. Sự hình thành và phát triển
Khu du lịch sinh thái nghỉ dưỡng Flamingo Đại Lải được khởi công đầu tư xây dựng từ năm
2005 và chính thức đưa vào khai thác kinh doanh năm 2010. Sau 16 năm đầu tư và 11 năm
đi vào hoạt động Flamingo Đại Lải đã trở thành một trong những khu nghỉ dưỡng bậc nhất
của miền Bắc với diện tích 1,23 triệu m2 trong khu du lịch hồ Đại Lải thuộc địa phận thị xã
Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
Mảng kinh doanh chính của Flamingo Đại Lải Resort là bất động sản và dịch vụ nghỉ
dưỡng. Với bất động sản, Flamingo Đại Lải Resort sở hữu hệ thống 166 biệt thự mặt đất với
nhiều lựa chọn khác nhau, thiết kế đa dạng, ví dụ như Hiltop Resort, Luxury skylake villa,
Forest resort, The Legend Villas… Tại mảng kinh doanh dịch vu, Flamingo Đại Lải resort
7


lOMoARcPSD|11598335

đầu tư nhiều các dịch vụ lưu trú, ẩm thực, sức khỏe, vui chơi giải trí, thể thao, nghệ thuật, …
để phục vụ cư dân và khách du lịch như CLB thể thao, CLB bãi biển, Flamingo Kids Club
hay quần thể studio nghệ thuật trưng bày các tác phẩm điêu khắc-hội họa….
Flamingo Đại Lải Resort với dịch vụ du lịch đẳng cấp 5 sao quốc tế, cùng với đó là khung
cảnh thiên nhiên tuyệt diệu được tạo nên bởi những bìa rừng thanh mát in bóng bên hồ Đại
Lải nước chảy êm đềm du dương đã và đang thu hút ngày càng nhiều khách du lịch trong
nước và quốc tế. Thương hiệu Flamingo Đại Lải Resort ngày càng được thế giới công nhận
thông qua 29 giải thưởng kiến trúc uy tín trong và ngồi nước như: Top 5 trong hạng mục
“Nhà hàng và khách sạn, Resort” (giải thưởng Cơng trình của năm 2012), Top 10 resort đẹp

nhất thế giới (do tạp chí kiến trúc Design Boom bình chọn năm 2014), Giải thưởng Bất
động sản quốc tế, châu Á Thái Bình Dương 2016 cho hạng mục Kiến trúc Nghỉ dưỡng độc
đáo nhất….
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý
Flamingo Đại Lải Resort

Phịng
Tài
chính Kế tốn

Phịng
Tổ chức
– Hành
chính

Phịng
Đầu tư
mua sắm

Phịng
Kinh
doanh
dịch vụ

Phịng
Phịng
Kinh
Chăm sóc
doanh
khách

bất động
hàng
sản

Khu nghỉ dưỡng Flamingo Đại Lải Resort là một trong những khu nghỉ dưỡng với nhiều tổ
hợp dịch vụ, đáp ứng nhu cầu tối đa của khách hàng. Vì vậy khu nghỉ dưỡng có cơ cấu bộ
máy khá phức tạp, quản lý theo mơ hình chức năng. Đó là một hệ thống đồng bộ và nhất
quán với sự phát triển về cả số lượng và chất lượng. Sau nhiều năm hình thành và phát triển
cho đến nay, Flamingo Đại Lải Resort đã xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý với mơ hình
tổng qt gồm 6 phịng ban với những vai trò và nhiệm vụ khác nhau nhưng cùng hướng
đến sự phát triển chung của khu nghỉ dưỡng.
Nhiệm vụ của một số phịng ban như sau:
Phịng Tài chính- Kế tốn: có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo, Giám đốc trong các
lĩnh vực về cơng tác tài chính, kế tốn, các kế hoạch về thu chi tài chính, và kết quả kinh
doanh theo quy định; công tác quản lý tài chính, quản lý tiền vốn cơng nợ, …
Phịng Tổ chức- Hành chính: thực hiện chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo, Giám đốc
về lĩnh vực tổ chức nhân sự theo bộ máy hoạt động theo quy định; thực hiện chế độ chính
sách cho nhân cơng, thống kê và báo cáo về công tác tổ chức nhân sự theo định kỳ và đột
xuất; xây dựng chương trình, lập kế hoạch công tác cơ quan theo từng giai đoạn; thực hiện
công tác hành chính, tổng hợp văn thư, ….
Phịng đầu tư mua sắm: có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo về công tác quản lý vật
tư, trang thiết bị; đề xuất mua sắm vật tư, thực hiện dự án đầu tư, …
8


lOMoARcPSD|11598335

Phịng Kinh doanh dịch vụ: có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc quản lý,
xác định phương hướng nhằm phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ; tiếp cận, nghiên cứu
thị trường, giới thiệu, mở rộng sản phẩm, thu hút khách hàng.

Phòng Kinh doanh bất động sản: có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc quản
lý, xác định phương hướng nhằm phát triển hoạt động kinh doanh bất động sản; tiếp cận,
nghiên cứu thị trường, giới thiệu, mở rộng sản phẩm, thu hút khách hàng.
Phịng chăm sóc khách hàng: có chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo, Giám đốc trong
việc đề xuất, triển khai, giám sát các hoạt động chăm sóc khách hàng.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Flamingo Đại Lải Resort
Năm 2018 và 2019 là 2 năm mà hoạt động du lịch của tỉnh Vĩnh Phúc cũng như Việt Nam
tăng trưởng rất mạnh. Song, với sự nỗ lực đổi mới liên tục, linh hoạt, nhạy bén trong kinh
doanh của bộ phận kinh doanh dịch vụ du lịch Flamingo Đại Lải Resort đã đạt mức doanh
thu khá cao.
Năm 2020 với cuộc khủng hoảng kinh tế do đại dịch COVID-19 và ảnh hưởng trực tiếp đến
du lịch thế giới cũng như Việt Nam thì doanh thu của Flamingo Đại Lải Resort đã giảm
mạnh.
ST
T
1

2

3
4
5
6

Tiêu chí

Đơn vị

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

Tổng doanh thu
1.1 Doanh thu lưu trú
- Tỷ trọng
1.2 Doanh thu ăn uống
- Tỷ trọng
1.3 Doanh thu dịch vụ bổ
sung
- Tỷ trọng
Tổng chi phí
2.1 Chi phí lưu trú
- Tỷ trọng
2.2 Chi phí ăn uống
- Tỷ trọng
2.3 Chi phí dịch vụ bổ sung
- Tỷ trọng
Tỷ suất chi phí
Tổng lợi nhuận trước thuế
Thuế TNDN
Tổng lợi nhuận sau thuế

Tỷ đồng
Tỷ đồng
%
Tỷ đồng
%
Tỷ đồng

%

314.072
133.500
42.5
142.398
45.3
38.174
12.2

429.145
186.458
43.4
198.115
46.2
44.572
10.4

128.743
60.371
46.9
61.355
47.7
7.017
5.4

Tỷ đồng
Tỷ đồng
%
Tỷ đồng

%
Tỷ đồng
%
%
Tỷ đồng
%
Tỷ đồng

164.169
72.386
44.09
76.512
46.61
15.271
9.3
52.27
149.903
20
119.922,4

223.155
96.064
43.05
98.857
44.3
28.234
12.65
52
205.990
20

164.792

98.521
46.605
47.31
45.135
45.81
6.781
6.88
76.53
30.231
20
24.184,8

Có thể thấy hoạt động kinh doanh 2019 so với năm 2018 tăng trưởng tương đối tốt:
-

Tổng chi phí tăng 58.986 tỷ, tăng 35.9%
9


lOMoARcPSD|11598335

-

Tổng doanh thu tăng 115.073 tỷ, tăng 36.64%

-

Tổng lợi nhuận trước thuế tăng 56.087 tỷ, tăng 37.41%

-

Tổng lợi nhuận sau thuế tăng 44.869,6 tỷ, tăng 37.41%

Hoạt động kinh doanh năm 2020 giảm mạnh tới 70% so với năm 2019 do đại dịch COVID19 ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch:
-

Tổng doanh thu giảm 363.402 tỷ, giảm 70%

-

Tổng chi phí giảm 124.634 tỷ giảm, 55.85%

-

Tổng lợi nhuận trước thuế giảm 175.759, tỷ giảm 85.3%

-

Tổng lợi nhuận sau thuế giảm 140.607,2 tỷ, giảm 85.3%

Như vậy qua phân tích kết quả tình hình kinh doanh của khu nghỉ dưỡng, ta thấy trong 2
năm từ năm 2018-2019, tổng chi phí của khu du lịch đều tăng, lợi nhuận trước thuế và lợi
nhuận sau thuế đều tăng, khơng có tình trạng vượt chi và thâm hụt ngân sách. Hoạt động
kinh doanh rất tốt với những con số khả quan.
Tới năm 2020 mặc dù tổng doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế giảm
mạnh, tình hình kinh doanh ảm đạm vì dịch bệnh nhưng cũng khơng xảy ra tình trạng vượt
chi hay thâm hụt ngân sách.
2.2. Thực trạng đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort

2.2.1. Tình hình nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort
Bảng 1.1: Quy mô nhân lực qua các năm
ST
T

1

2

3

4

5

Phịng
ban

Phịng Tài
chính- kế
tốn
Phịng Tổ
chức- hành
chính
Phịng Đầu
tư mua
sắm
Phịng
kinh doanh
dịch vụ

Phòng
Kinh
doanh bất
động sản

Năm
2018

Năm
2019

Năm
2020

So sánh tương đối
Năm 2019/2018
Năm 2020/2019

17

19

22

Chênh
lệch
2

9

13

11

4

44,4 %

-2

-15,4%

6

9

8

3

50%

-1

-11,1%

196

226

190

30

15,3%

-36

-15,9%

78

155

150

77

98,7%

-5

-3,2%

10

Tỉ
trọng
11,8%

Chênh
lệch
3

Tỉ
trọng
15,8%


lOMoARcPSD|11598335

6

Phịng
Chăm sóc
khách
hàng
Tổng

12

16

318

438

19

4

33,3%

3

18,75%

400
120
37,7%
-38
-9,5%
(Nguồn: Phịng nhân sự Resort Flamingo Đại Lải)

Dựa vào bảng phân tích ta có thể một cách tổng qt rằng quy mô nguồn nhân lực của
Flamigo Đại Lài Resort có xu hướng tăng rồi giảm nhưng tăng khơng đều và tốc độ giảm có
khuynh hướng giảm mạnh. Cụ thể, tổng nhân lực năm 2019 là 438 người, tăng 120 người so
với năm 2018, tương ứng tăng 37.7%. Năm 2020 tổng nhân lực là 400 người, giảm 38
người, tương ứng giảm 9,5%.
Trong các phòng ban, phòng Kinh doanh dịch vụ có mức độ giảm mạnh nhất về số lượng
nhân lực. Cụ thể là năm 2019 tăng 30 người so với năm 2018 , tương ứng tăng 15,3 % rồi
năm 2020 giảm 38 người , tương ứng giảm 15,9%. Phòng kinh doanh Bất động sản có xu
hướng tăng rồi lại giảm. Cụ thể, năm 2019 tăng 77 người so với năm 2018, tương ứng tăng
98.7%, năm 2020 giảm 5 người so với năm 2019, tương ứng giảm 3,2%. Bên cạnh đó,
phịng Chăm sóc khách hàng cũng có tốc độ tăng trưởng khá cao, lần lượt qua các năm là
33.3% và 18.8%, góp phần gia tăng quy mơ nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, có một số phịng ban có quy mơ nhân lực còn nhiều biến động và xu hướng là
giảm dần. Cụ thể là phịng Tổ chức hành chính và phỏng Đầu tư mua sắm. Trong đó, phịng
Tổ chức- hành chính có lực lượng lao động năm 2019 là 13 người, tăng 4 người so với năm
2018, tương ứng tăng 44.4%. Năm 2020 lại giảm 2 người so với năm 2019, tưởng ứng giảm

11.1%. Tương tự với phỏng Đầu tư mua sắm, khi lực lượng năm 2019 tăng 3 người so với
năm 2018, tương ứng tăng 50%, nhưng năm 2020, lượng nhân lực giảm cịn 8 người, tương
ứng giảm 11.1%. Nhìn chung, quy mô nguồn nhân lực của Flamigo Đại Lải Resort vẫn đang
có xu hướng tăng qua các năm, tuy nhiên lực lượng lao động giữa các phịng ban tăng giảm
khơng đồng đều có thể là do ảnh hưởng bới dịch Covid-19 làm một số hoạt động kinh doanh
bị giảm bớt.
Bảng 1.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn
ST
T

Tiêu chí

Năm
2018

Năm
2019

Năm
2020

So sánh tương đối
Năm 2019/2018
Năm 2020/2019
Chênh
lệch

Tỉ
trọng

Chênh
lệch

Tỉ
trọng

1

Trình độ

1.1

Đại học

89

98

113

10

11,4%

15

15,3%

1.2

Cao Đẳng

60

116

146

47

72,3%

24

21,4%

1.3

Trung Cấp
Tổng
Độ tuổi

169
318

224
438

141
400

63
120

38,2%
37,7%

-83
-44

-37,1%
-10,1%

2

11


lOMoARcPSD|11598335

2.1

20-25

105

142

142

37

35,2%

0

0%

2.2
2.3

26-34
Trên 35

170
43

221
75

170
88

51
32

30%
74,4%

-51

13

-30%
17,3%

Tổng

318

438

400

120

37,7%

-38

-8,7%

3

Giới tính

3.1

Nam

140

190

159

50

35,7%

-31

-16,3%

3.2

Nữ
Tổng

178
318

248
438

241
400

70
120

39,3%
37,7%

-7
-38

-2.8%
-9,5%

(Nguồn: Phịng nhân sự Resort Flamingo Đại Lải)
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy được rằng, lực lượng lao động nằm trong nhóm Cao đẳng và
Trung cấp chiếm tỷ trọng rất cao và vẫn có xu hướng tăng qua các năm nhưng cũng giảm
mạnh vào nhóm Trung Cấp. Cụ thể, lực lượng lao động nhóm Cao đẳng năm 2019 tăng 47
người so với năm 2018, tương ứng tăng 72.3%, năm 2020 tăng 24 người so với năm 2019,
tương ứng tăng 21.4%. Lực lượng lao động nhóm Trung cấp năm 2019 tăng 63 người so với
năm 2018, tương ứng tăng 38.2%, năm 2020 giảm 83 người so với năm 2019, tương ứng
giảm 37,1 %. Trong khi đó, lực lượng lao động nhóm Đại học vẫn đang có xu hưởng tăng
dần đều qua các năm. Cụ thể, năm 2019 tăng 10 người so với năm 2018, tương ứng tăng
11,4%, năm 2020 tăng 15 người so với năm 2019, tương ứng tăng 15,3%. Điều này cho
thấy, Flamigo Đại Lại Resort ngày càng đầu tư vào chất lượng nguồn lao động có trình độ
cao hơn.
Xét về cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, lực lượng lao động nhóm tuổi trên 35 tuổi đang
có xu hướng tăng dần đều qua các năm. Cụ thể, năm 2018, số lượng lao động trong nhóm
tuổi này là 43 người, tương ứng chiếm 13.52%. Năm 2019, số lượng lao động nhóm tuổi
này tăng lên là 75 người, tương ứng chiếm 7.12%. Đến năm 2020, nhóm tuổi này đã nâng
mức lượng lao động lên 88 người, tương ứng chiếm 1792%. Sự gia tăng lượng lao động
trong nhóm tuổi trên 35 tuổi, có thể đảm bao sự ổn định trong cơng việc của Flamigo Đại
Lại Resort, tránh tình trạng người lao động đổi việc.
Xét về cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính, thì lượng lao động đang có xu hướng tăng và
giảm khơng đồng đều qua các năm. Trong khi đó, lượng lao động có giới tính nữ cịn nhiều

biến động và có xu hướng giảm. Cụ thể, lượng lao động có giới tính nam năm 2019 tăng 50
người so với năm 2018, tương ứng tăng 35.7%, năm 2020 giảm 31 người so với năm 2015,
tương ứng giảm 16,3%. Cũng trong giai đoạn đó, lượng lao động có giới tính nữ năm 2019
tăng 70 người so với năm 2018, tương ứng tăng 39.3%. Nhưng, năm 2020, lượng lao động
nữ giảm 7 người so với năm 2019, tưởng ứng giảm 2,8%. Việc gia tăng lực lượng lao động
nam có thể giúp Flamigo Đại Lại Resort duy trì sự liên tục trong cơng việc, tránh tình trạng
chuyển giao như đối với lao động nữ- những người có nhiều trách nhiệm bên ngồi cơng
việc.
2.2.2. Phân tích cơng tác đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải resort
2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
12

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Người lao động trong cơng ty ln có nhu cầu về đào tạo bồi dưỡng để họ được nâng cao về
mặt trình độ, năng lực nhằm hồn thành tốt cơng việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin
đối với các đồng nghiệp khác, tự tin trong cơng việc, có khả năng điều chỉnh hành vi và
chuẩn bị được những kỹ năng để phát triển.
Thực tế cơng tác phân tích nhu cầu tại Flamingo Dai Lai Resort thường được thực hiện
thơng qua hai hình thức chủ yếu:
Một là, Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá: thường xuyên thông qua các cơng việc phát sinh
hàng ngày. Theo đó, sẽ phát hiện ra những điểm mạnh, yếu của nhân viên để tự lên kế hoạch
đào tạo cho nhân viên cấp dưới.
Hai là đánh giá nhu cầu cá nhân: được đào tạo chủ yếu là sử dụng phương pháp “Sử dụng
phiếu điều tra” và “Phỏng vấn cả nhân” theo định kỷ mỗi năm một lần và được thực hiện từ
đơn vị cơ sở nhằm bảo đảm tính cơng bằng, cơng khai và dân chủ. Định kỳ vào tháng 2
hàng năm, các đơn vị cơ sở tổ chức cuộc họp triển khai đăng ký nhu cầu đào tạo trong năm.

Bảng 1.3: Nhu cầu đào tạo của nhân viên tại Flamingo Đại Lải Resort

Năm
2018
2019
2020

Số lượng nhân viên có nhu cầu Tổng số nhân viên
Tỷ trọng (%)
đào tạo
124
318
38.99
193
438
44.06
226
491
46.03
(Nguồn: Phịng Tổ chức- Hành Chính Resort Flamingo Đại lải)

Qua bảng tổng hợp thấy rằng nhu cầu đào tạo của nhân viên tại Flamingo Đại Lải Resort đã
tăng lên, người lao động đã tập chung và có xu thế nâng cao tri thức bản thân. Năm 2018, số
lao động có nhu cầu và mong muốn được đào tạo chiếm đến 38.99%, đến năm 2019 nhu cầu
đã tăng lên và chiếm 46.06%. Như vậy có thể thấy ngay trong nội bộ cũng ln có nhu cầu
mong muốn được nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc của mình. Hơn nữa, việc đào tạo còn
giúp nhân viên nâng cao kiến thức, kỹ năng tự tin trong công việc. Tuy nhiên vẫn cịn một
số người lao động khơng có nhu cầu đảo tạo bởi tính chất cơng việc của họ đơn điệu, khơng
có sự thay đổi và họ khơng cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, bậc lương của họ đã vượt
khung. Đào tạo không phải lúc nào cũng là một giải pháp đối với một vấn đề nào đó. Nếu

vấn đề là do nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng trong cơng việc, có thể dùng giải pháp
đảo tạo, bồi dưỡng.
2.2.2.2.

Thực trạng kế hoạch đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải Resort

Phịng Tổ chức- Hành chính hoạt động với chức năng nhiệm vụ và cơ cấu nhân sự tại phịng
bao gồm 2 bộ phận chức năng chính: Tổ chức nhân sự và Hành chính văn thư. Bộ phận Tổ
chức nhân sự sẽ đảm nhận trách nhiệm chính của công tác tổ chức quản lý đào tạo nguồn
nhân lực tại công ty; xây dựng kế hoạch tổ chức quản lý; đánh giá kết quả đào tạo bồi
dưỡng nguồn nhân lực.
Về xây dựng chương trình đào tạo, đối với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau thì nội dung
đào tạo và bài giảng đào tạo cũng khác nhau:
13

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

 Đào tạo nâng cao về trình độ chun mơn quản lý chủ yếu là giám đốc, trưởng
phịng, trưởng nhóm. Thời gian đào tạo từ 4 đến 6 tháng do các trường, trung tâm uy
tín và các học viện tổ chức và có chứng nhận của cơ quan đào tạo

 Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học
 Đào tạo cho nhân viên tư vấn bán hàng về sản phẩm mới do công ty tổ chức
 Đào tạo cho nhân viên tư vấn bán hàng mới về nội quy, kỷ luật của công ty. Sau thời
gian học việc sẽ có kỳ kiểm tra đánh giá năng lực, kiến thức và kỹ năng.
Về phương pháp và các hình thức đào tạo, các chương trinh đào tạo của Công ty do phịng
Tổ chức- Hành chính đề xuất trình lãnh đạo phê duyệt. Sau khi định rõ nhu cầu, đối tượng

và mục tiêu chương trình đào tạo và người hướng dẫn sẽ tạo nên một chương trình đào tạo
hồn chỉnh với phương pháp và hình thức đào tạo phù hợp.
Lựa chọn phương pháp đào tạo là một bước quan trọng nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng và hiệu quả đào tạo. Trên thực tế, phương pháp mà Flamingo Đại Lải Resort đã áp
dụng được tổng hợp theo bảng sau:
Phương pháp

Đào tạo tại chỗ
Luân chuyển công việc
Cử nhân viên đi học
Tổ chức bài giảng, hội
thảo

Đối tượng
Cán bộ
Nhân viên
quản lý
x
x
x
x
x
x

Tại nơi
làm việc
x
x

Địa điểm

Ngồi nơi làm việc
x
x
x

(Nguồn: Phịng Tổ chức- Hành chính)
Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau và việc lựa chọn phương pháp đào hợp lý có
ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của học viên. Flamingo Dai Lai
Resort cần có những biện pháp để áp dụng nhiều hơn nữa các phương pháp đào tạo cho linh
hoạt và phù hợp với mục tiêu đào tạo của công ty.
Đào tạo tại nơi làm việc: Hàng năm, Công ty huấn luyện cho nhân viên học an tồn
lao động –vệ sinh lao động trong đó có cơng tác phòng cháy, chữa cháy do giảng viên
là các đồng chí Cơng an thuộc đội phịng chống cháy nổ của Tỉnh, Thị xã giảng dạy.
 Đối với nhân viên mới của cơng ty: đơn vị đào tạo khóa đào tạo ngắn hạn 2 ngày để
họ hiểu biết tổng quan về cơng ty, về mục tiêu sứ mạng, văn hóa, về phương châm
làm việc với khách hàng, với đối tác, về các quy chế đối với người lao động. Sau
khóa học, nhân viên sẽ có cái nhìn tổng quan về cơng ty.
 Đối với nhân viên kỹ thuật, dịch vụ: thưởng sử dụng phương pháp “Đảo tạo tại chỗ
(chỉ dẫn công việc)”. Những người có trách nhiệm đào tạo sẽ giới thiệu và giải thích
về mục tiêu cơng việc, chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học
hỏi và làm thử. Sau đó người dạy sẽ kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn
hướng dẫn, đảo tạo học viên làm cho đúng.
 Đối với cán bộ làm công tác quản lý Flamingo Dai Lai Resort: áp dụng phương pháp
“Luân chuyển công việc”, chuyển họ từ vị trí cơng việc này sang vị trí công việc
-

14

Downloaded by Út Bé ()

lOMoARcPSD|11598335

khác, nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm và kiến thức ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong công ty. Với việc luân chuyển này, người lao động sẽ có hứng thú do cơng
việc được thay đổi, và có khả năng chuyên môn rộng chứ không quá sâu, đây là điều
hết sức cần thiết đối với một nhà quản trị.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Trong những năm qua, công ty không chi chú trọng đến
công tác đảo tạo tại nơi làm việc mà hình thức đào tạo ngồi Cơng ty cũng được thực
hiện thường xun. Do đó Cơng ty đã đạt được một số hiệu quả đáng kể trong công
tác đào tạo nguồn nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sản xuất kinh doanh hiện nay.
2.2.2.3. Đánh giá về kết quả chất lượng đào tạo nhân lực
Kết quả đánh giá nguồn nhân lực của công ty được tổng hợp qua bảng dưới đây:
Bảng 1.4: Tình hình thay đổi nhân sự sau đào tạo
STT

Nội dung

Năm
2018

Nă
m
2019

Năm
2020

So sánh tương đối
Năm

2019/2018
Chênh
Tỷ
lệch
trọng
(%)
25
32.05

1

Tổng số người
được đào tạo,
bồi dưỡng

78

103

145

2

Tổng số người
được nâng lương
sau đào tạo

6

11

18

5

3

Tổng số người
được ln
chuyển, bố trí lại
cơng việc mới
sau đào tạo

7

12

16

5

Năm 2020/2019
Chênh
lệch
42

Tỷ
trọng
(%)
40.78

83.33

7

63.64

71.43

4

33.33

(Nguồn: Phịng Tổ chức- Hành chính)
Qua bảng ta có thể thấy rằng, số lượng nhân viên tham gia đào tạo liên tục tăng qua các
năm, công tác đào tạo nhân viên đang được Flamingo Dai Lai Resort chú trọng và triển khai
khá hiệu quả. Cơng tác bố trí, luân chuyển vị trí được thay đổi cho thấy chất lượng đào tạo
đã đạt được mục tiêu. Công tác đánh giá đào tạo thường được công ty tiến hành như sau:
Bước 1: Cá nhân nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả sau khóa đào tạo về trình độ của bản
thân cũng như chất lượng của chương trình.
Bước 2: Trưởng phòng, quản lý là người trực tiếp đánh giá về thái độ và kỹ năng làm việc
của nhân viên.
Bước 3: Trưởng phịng Tổ chức- Hành chính là người chịu trách nhiệm chính sẽ tổng hợp lại
và đánh giá kết quả đào tạo, rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo tiếp theo.
15

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

2.3. Đánh giá chung về thực trạng đào tạo nhân lực tại Flamingo Đại Lải
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân
Về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực: Công ty có được các yếu tố cơ bản để xác định nhu
cầu đào tạo như: Căn cứ vào bản kế hoạch kinh doanh, chiến lược ra mắt sản phẩm mới, đề
xuất từ các bộ phận kinh doanh. Ngoài ra một số buổi đào tạo còn xuất phát từ mong muốn,
nguyện vọng của nhân lực kinh doanh nhằm cải thiện kết quả công việc, cơ hội thăng tiến,
…
Về kế hoạch đào tạo nhân lực: Đã xác định được mục tiêu đào tạo cụ thể, các hình thức và
mục tiêu đào tạo đa dạng, là tiền đề để xây dựng giải pháp cho kế hoạch đòa tạo nhân lực
kinh doanh tại Resort.
Về tổ chức đào tạo nhân lực: Tổ chức được nhiều lớp đào tạo nhân lực kinh doanh nhằm gia
tăng hiệu quả công việc đặc biệt là các lớp đào tạo về kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán
hàng, văn hóa doanh nghiệp và các buổi đào tạo kỹ năng khác
Về đánh giá đào tạo nhân lực: Cơng ty có đánh giá kết quả đào tạo nhân lực kinh doanh qua
các buổi đào tạo nhằm hoàn thiện hơn về nội dung đào tạo, giảng viên đào tạo, khả năng
hứng thú của học viên khi tham gia đào tạo
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân
Về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực: Xác định nhu cầu chưa gần với mục tiêu kinh doanh
và phát triển của Resort, điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của buổi đào tạo và gây lãng
phí.
Về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực: Khi xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, chưa có
sự kết hợp các hình thức đào tạo theo từng nội dung đào tạo nhất định để gia tăng hiệu quả
đào tạo, các khóa đào tạo hầu hết là đào tạo tại lớp, một số ít các buổi là đào tạo trực tiếp
hoặc tổ chức sự kiện.
Về tổ chức đào tạo nhân lực: Đội ngũ cán bộ chuyên viên đào tạo chưa có sự trau dồi kinh
nghiệm qua việc tham gia các buổi tập huấn về nghiệp vụ đào tạo, có kiến thức về chuyên
môn và cơ sở lý thuyết nắm rõ tuy nhiên chưa có trải nghiệp thực tế, do vậy đào tạo cịn
mang tính lý thuyết nên các buổi đào tạo trở nên đơn điệu và thiếu thực tế.
Về đánh giá địa tạo nhân lực: Cơng ty chưa đưa ra được báo cáo tổng hợp và phân tích hiện

trạng của đào tạo nhân lực của công ty, xác định nhu cầu đào tạo chưa cụ thể và rõ ràng,
thiếu sự đánh giá kết quả đào tạo trên cơ sở thái độ làm việc có tích cực hơn khơng, năng
suất lao động có tăng lên khơng, thái độ người học như thế nào về khóa học. Vì vậy chưa
thực sự đánh giá được hiệu quả thực sự của chương trình đào tạo, chưa có đánh giá về mối
tương quan giữa đào tạo nhân lực và kết quả hồn thành cơng việc của nhân lực kinh doanh.
Chương 3: Đề xuất giải pháp một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo nhân
lực tại Flamingo Đại Lải Resort
3.1. Giải pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đóng vai trị quan trọng trong q trình đào tạo, quyết
định đến kế hoạch đào tạo và chất lượng sau đào tạo, cũng như hiệu quả của việc áp dụng
16

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

kiến thức sau đào tạo, Có xác định nhu cầu đào tạo đúng thì mới có kế hoạch đào tạo tốt và
kết quả đào tạo mới đạt hiệu quả cao.
Để đảm bảo đào tạo nhân lực đúng người lao động, cán bộ chuyên trách về nhân lực của
công ty cần phối hợp với các trưởng đơn vị xác định đúng nhu cầu đào tạo nhân lực cho tổ
chức. Việc xác định cần gắn liền với phân tích doanh nghiệp, với mục tiêu, chiến lược phát
triển của tổ chức để có đủ nguồn lực cho cơng tác này và có được sự ủng hộ của cán bộ lãnh
đạo, quản lý các cấp. Ta có thể xác định nhu cầu đào tạo theo các bước thứ tự sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị.
Để chuẩn bị cho xác định nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thơng tin và trả lời các câu hỏi: Kế
hoạch phát triển? Chiến lược đào tạo? Mục tiêu đào tạo? Các tổ chức cung cấp dịch vụ đào
tạo? Kinh nghiệm đào tạo trước đây của công ty? Phương pháp đào tạo dự kiến (các tổ chức
đào tạo và giảng viên?) Kinh phí và nguồn kinh phí đào tạo? Lý lịch nhân viên và bản mô tả
công việc.

Bước 2: Xác định khoảng cách về năng lực của nhân viên theo vị trí cơng việc so với u
cầu của từng vị trí.
Việc này sẽ giúp nhà quản trị xác định được nhân viên nào hồn thành tốt cơng việc, nhân
viên nào khơng hồn thành tốt cơng việc. Để xác định khoảng cách trong cơng việc cần:
 Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà cán bộ công nhân viên đạt được
 Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt được)
 Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt
trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Bước 3: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dị
đâu là ngun nhân chính.
Nếu ngun nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ
chức công việc chưa hợp lý...thì giải pháp cho những vấn đề này là:
 Xây dựng kế hoạch chiến lược đào tạo dài hạn.
 Tái cơ cấu tổ chức, thực hiện quản lý thực hiện cơng việc.
 Khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả...
Bước 4: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo
 Lập danh sách nhu cầu nguyện vọng) đào tạo của các cá nhân.
 Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở xem xét: tầm quan trọng của việc đánh giá
nhu cầu đào tạo với sự phát triển (mục tiêu tổ chức, chất lượng dịch vụ, ...), nhóm đối
tượng mục tiêu (thực tế và hạn chế), bản mô tả công việc và mức độ khẩn cấp của
nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh.
 Sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhu cầu đã được xác định.
Bước 5: Quyết định lựa chọn phương án tối ưu về nhu cầu đào tạo

17

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

Khi lựa chọn giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này trên các khía cạnh:
chi phí, lợi ích thu được, sự sẵn có của nguồn lực...để lựa chọn giải pháp tốt nhất, hiệu quả
kinh tế cao nhất. Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo.
Việc xác định nhu cầu đào tạo phải được thực hiện thường xuyên, tuân thủ sự phù hợp nhu
cầu đào tạo với chiến lược kinh doanh, có xem xét tới những mong đợi của nhân viên để xác
định kế hoạch đào tạo trước mắt cũng như lâu dài nhằm bù đắp những thiếu hụt về kiến
thức, kỹ năng theo hướng chuẩn hóa đội ngũ để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ được giao. Để
làm tốt việc này, cần phối hợp với tổ chức tư vấn đào tạo có đủ năng lực, kể cả việc sử dụng
chuyên gia tư vấn nước ngồi, có đủ cơng cụ đánh giá thực trạng nhu cầu đào tạo trong toàn
hệ thống làm cơ sở quản lý và xác định chính xác nhu cầu đào tạo của từng vị trí, từng cán
bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản trong ngắn hạn lẫn trung và dài hạn.
3.2. Giải pháp xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
3.2.1. Công tác lập kế hoạch
Trong việc lập kế hoạch, việc xác định mục tiêu được xem là quan trọng nhất. Các mục tiêu
đưa ra càng cụ thể, càng đúng đắn thì khả năng đạt được mục tiêu càng cao. Đồng thời lấy
mục tiêu làm thước đo đánh giá mức độ thực hiện công việc. Trên cơ sở này, một số giải
pháp với lập kế hoạch cần thực hiện là:
Thứ nhất, cần tiến hành phân tích mơi trường của tổ chức, bao gồm cả môi trường bên trong
và bên ngoài để thấy được những cơ hội cũng như thách thức mà tổ chức đang, sẽ đối mặt.
Chúng ta đang sống trong một thế giới vận động không ngừng, đặc biệt là sự tiến bộ của
khoa học công nghệ. Vì vậy, việc xây dựng kế hoạch có tính tốn đến những thay đổi của
môi trường cho phép lựa chọn những phương án tối ưu phù hợp với mục tiêu và đảm bảo
thành cơng. Bên cạnh đó, các nghiên cứu dự báo về mơi trường bên ngồi và bên trong tổ
chức sẽ giúp xác định cụ thể hơn mục tiêu của đào tạo đối với những mục tiêu của tổ chức.
Thứ hai, tiếp tục duy trì những nỗ lực cải tiến cách thức xác định nhu cầu đào tạo của các
đơn vị theo hướng dựa vào dự báo về xu thể nhân viên qua các phòng ban khác nhau, nhân
viên về hưu, ... tránh việc dựa vào sự thiếu hụt nhân sự thực tế đã xảy ra và cần thiết bổ
sung. Đặc biệt, khi xác định nhu cầu đào tạo cần tính đến cách thực hiện các phương pháp
xác định nhu cầu đào tạo của cá nhân một cách rộng rãi, sâu sắc. Lập kế hoạch cần có sự

tham gia của nhiều công cụ thu thập dữ liệu hơn để đánh giá được nhu cầu đào tạo như bảng
hỏi nhu cầu đào tạo cá nhân, bảng đánh giá thực hiện công việc, ... Muốn vậy, việc xây dựng
các kiến thức, kỹ năng cho đội ngũ quản lý về các công cụ nên được quan tâm hơn nữa.
Thứ ba, tiến hành đánh giá lại mức độ phù hợp của mục tiêu với khả năng thực hiện. Quá
trình đào tạo để thực hiện mục đích đã đặt ra là một q trình lâu dài. Các mục tiêu phù hợp
không những giúp tổ chức tăng cường kết quả thực hiện đào tạo mà còn tạo ra một động lực
lâu dài cho nỗ lực đào tạo, trong khi vẫn đảm bảo mục tiêu trung hạn, dài hạn và mục đích
đào tạo.
Các giải pháp trên đưa ra nhằm hoàn thiện hơn một bước quan trọng của quá trình đào tạo
nhân lực. Nếu xây dựng được một kế hoạch đào tạo càng cụ thể, chi tiết bao nhiêu thì bản
thiết kế tương lai càng đầy đủ, khoa học bấy nhiêu, góp phần đạt được sự hiệu quả cao nhất
khi tổ chức thực hiện đào tạo. Việc hồn thiện cơng tác lập kế hoạch cũng giúp tăng điểm
18

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

cho chỉ số kết quả thực hiện. Đồng thời, một kế hoạch đào tạo tốt sẽ là cơ sở quan trọng khi
kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được.
3.2.2. Chương trình và phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo được áp dụng là phương pháp thuyết trình, nghiên cứu tình
huống, đóng vai và làm việc theo nhóm. Mỗi phương pháp có những ưu điểm, nhược điểm
khác nhau, bổ sung cho nhau, nên khi đào tạo thường được sử dụng kết hợp nhằm đem lại
hiệu quả cao nhất.
Trên cơ sở này, chúng ta có thể thực hiện các giải pháp sau nhằm đem lại chất lượng cao
hơn đối với nội dung đào tạo:
Tiến tới thống nhất nội dung đào tạo, tránh tình trạng chồng chéo. Việc xây dựng một hệ
thống nội dung đào tạo thống nhất, khoa học là đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn, khơng thể hồn

thành nhanh chóng, nhưng nếu làm được, nó sẽ đem lại những lợi ích chất lượng cho kết
quả đào tạo. Một nội dung đầy đủ, hợp lý, sâu sắc và toàn diện kết hợp với các phương pháp
đào tạo hợp lý sẽ giúp việc dạy học có chất lượng cao. Những thay đổi cần có ở trên đối với
nội dung, phương pháp đào tạo là nhằm giúp đào tạo có được kết quả thực hiện tốt hơn.
3.3. Giải pháp đối với triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
- Cần tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau với từng loại lao động khác nhau:
Đối với lao động quản lý: Vấn đề phát triển đối với đội ngũ quản lý mang tính chất cực kỳ
quan trọng so với các hoạt động đào tạo khác. Đối với loại hình hoạt động kinh doanh dịch
vụ nên chú trọng trang bị các kiến thức quản trị kinh doanh du lịch, các khóa học hoặc
chương trình giúp việc bổ sung các kiến thức về quản lý, điều phối, giao tiếp, ... để giúp họ
điều hành tốt hơn. Hình thức đào tạo có thể là những khóa học ngắn ngày, tổ chức tại đơn vị
hoặc tại các cơ sở đào tạo phù hợp với điều kiện làm việc thực tế của họ.
Đối với các lao động quản lý cấp trung, phòng ban: Thường là những lao động trẻ nhận
thức nhanh, có trình độ ngoại ngữ, tin học, ... có thể cho theo học những khóa đào tạo ngắn
hạn 24 tháng để nâng cao trình độ, bằng cấp, làm nguồn cho công tác tổ chức nhân sự sau
này.
Đối với lao động nghiệp vụ chuyên môn: Thường xuyên gửi đi đào tạo và tập huấn các lớp
bồi dưỡng nghiệp vụ chun mơn về tài chính, bán hàng, phục vụ, giao tiếp.
-

Xây dựng những công cụ để quản trị q trình đào tạo: Để nâng cao trình độ chun
mơn, tay nghề cho người lao động giúp họ có khả năng đáp ứng được với các công
việc trong doanh nghiệp. Người quản lý cần phải đưa ra các quy định, quy chế
nghiêm ngặt cho công tác này nhằm đem lại sự ổn định, hiệu quả cho công tác đào
tạo như:

+ Quy định về số lượng người được cử đi học và số người quản lý các học viên.
+ Quy định về việc ban hành giáo trình, các tài liệu phục vụ cho công tác đào tạo.
+ Quy định về những trang thiết bị máy móc, cơ sở vật chất, phương tiện phục vụ cho công
tác đào tạo,

19

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

+ Quy định về những tiêu chuẩn, những đánh giá cho người lao động trước và sau khi đào
tạo.
+ Những quy định về chế độ, quyền lợi, chính sách mà các học viên được hưởng trong khi
tham gia khóa học đào tạo, nhằm tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình trong q trình làm việc và
học tập tại cơng ty.
-

Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Đào tạo lý thuyết phải đi đôi với thực
hành. Việc tạo cho nhân viên có cơ hội áp dụng trong thực tế sẽ giúp họ thông qua
thực tế để nắm bắt nội dung khóa học tốt hơn. Nếu học viên khơng có cơ hội tham
gia vào hoạt động chun mơn cụ thể thì sau khi tiếp nhận cơng việc họ khó có thể
thích nghi nhanh và làm việc hiệu quả ln. Chính vì thế tạo điều kiện thực tế trong
q trình đào tạo sẽ giúp ngắn thời gian thích nghi với công việc sau khi được đào
tạo. Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo sẽ giúp nhân viên có thể sửa chữa
ngay những vấn đề chưa đạt yêu cầu, và nhằm hoàn thiện các kỹ năng xử lý tình
huống thuần thục hơn trong cơng việc.

3.4. Giải pháp đánh giá kết quả đào tạo và điều chỉnh
Đối với bộ phận quản lý thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hố được nên
ta có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá:
-

-

Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý
luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên mơn của mình chưa.
Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thơng thường trong nước và ngồi nước gồm sự
hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh | nghiệp mình, yếu tố tâm lý
quản lý có vai trị quan trọng trong kinh doanh,
Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp
với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen
thưởng đúng mức người lao động, giúp nhân viên làm việc hiệu quả, năng suất cao.
Biết giải quyết cơng việc có hiệu quả, nhanh nhạy bén và có khả năng tự ra quyết
định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp. Biết phân tích những tình
huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp
hiệu quả. Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực thông qua việc so sánh
giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng
ngày hàng giờ ln gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào
quy mơ, khối lượng cơng việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác
đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp xác định chi phí đào tạo bảng tổng kết chi phí có sẵn. Trên cơ sở đó doanh
nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau quá trình kinh doanh và q
trình đào tạo và phát triển nhân lực. Lợi ích của ở đây bao gồm các yếu tố:
-

Những lợi ích thu được từ phía các nhân người được đào tạo như: Kỹ Năng thực hiện
công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lịng trong cơng việc tạo động lực làm
việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra
những quyết định kinh doanh đúng đắn và đặt được mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh. Mặt khác còn tác
20

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

-

động người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện
công việc.
Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thể hiện qua nhiều chỉ
tiêu, trong đó hai chỉ tiêu quan trọng nhất là: chỉ tiêu lợi nhuận và chỉ tiêu doanh thu.

Sau các khóa đào tạo, các học viên được kiểm tra thu hoạch kiến thức sau đào tạo. Trong
đào tạo nhân lực, phải coi trọng chất lượng hơn số lượng. Tạo thói quen có trách nhiệm
trong việc dạy và học của giảng viên và học viên. Cần đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4
mức:
-

Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội
dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học.
Đánh giá mức độ học tập của học viên, tổ chức ngay trước và sau khóa học, rồi so
sánh với nhau.
Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thưởng
thực hiện sau khóa học một vài tháng.
Đánh giá ảnh hưởng của khóa học tới kết quả hoạt động của bộ phận

Ngồi ra có thể đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực thông qua công cụ KPI tháng của nhân
lực kinh doanh các kênh về các tiêu chí sau:
-

Đánh giá về số lượng công việc
Đánh giá chất lượng công việc
Đánh giá tiến độ công việc
Đánh giá tác phong làm việc
Đánh giá thực hiện kỷ luật

21

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

KẾT LUẬN
Trong bất kì một ngành nghề nào vấn đề đào tạo nguồn nhân lực cũng đóng một vai
trị vơ cùng quan trọng. Chỉ khi có nguồn nhân lực được đào tạo tốt, nâng cao trình độ thì
hoạt động kinh doanh mới có hiệu quả. Điều này càng trở lên cấp thiết khi ngày nay máy
móc cơng nghệ đang được ứng dụng rộng rãi. Trong ngành dịch vụ du lịch, con người vẫn là
không thể thay thế, tuy nhiên nguồn nhân lực này phải dần nâng cao và hoàn thiện nhiều kỹ
năng, từ đó tạo được một đội ngũ lao động đủ về số lượng, giỏi về chất lượng nhằm đem lại
sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp và góp phần vào cơng cuộc phát triển nền kinh tế
đất nước.
Flamingo Đại Lải Resort có nguồn đội ngũ lao động trẻ, có năng lực và trình độ cao
nhưng trong xu thế phát triển của khoa học kỹ thuật thì cần phải tiếp tục có những chính
sách đào tạo và phát triển hợp lý để nâng cao chất lượng và phát huy hết năng lực của người
lao động trong khu nghỉ dưỡng.
Vì thời gian và kiến thức cịn hạn chế, bài thảo luận của nhóm 6 vẫn cịn nhiều khiếm
khuyết trong nhận xét, đánh giá về Flamingo Đại Lải Resort. Nhóm mong nhận về những
nhận xét sửa chữa từ cô và các bạn để rút kinh nghiệm cho bài nghiên cứu tiếp theo.
Nhóm 6 xin chân thành cảm ơn!

22

Downloaded by Út Bé ()


lOMoARcPSD|11598335

---Hết---

23

Downloaded by Út Bé ()