Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng ủy quyền trong công ty thương mại dịch vụ Thành cát

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Lời mở đầu
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các yếu tố về kỹ thuật ngày
càng chiếm vị trí hết sức quan trọng, tuy nhiên việc quản lý trong các công ty
ở mọi cấp độ dù có kỹ thuật cao, hay thấp hơn là quan trọng nhất nó sẽ giúp
công ty thành công hay thất bại. Trong quản lý thì có rất nhiều công việc phải
làm, uỷ quyền là rất quan trọng nhất nó sẽ giúp công ty đợc vững vàng phát
triển, hay tụt hậu.
Công việc của cấp lãnh đạo thì ngày càng phức tạp do có nhiều mối quan
hệ trong quản lý. Vì thế với mỗi quyết định không chỉ liên quan tới vận mệnh
của riêng một tổ chức và còn liên quan tới nhiêu tổ chức khác, có khi nó làm
xáo trộn cả hệ thống. Có những quyết định có thể đa ra ngay đợc, nhng có
những quyết định lại không một lúc có thể đa ra ngay đuợc. Là lãnh đạo dù có
tài giỏi đến đâu cũng vậy ngời đó sẽ không bao giờ có thể hoàn thành tất cả
các công việc cuả mình vì thế việc uỷ quyền cho cấp dới nhằm giảm gánh
nặng là hết sức cần thiết.
Công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát dù mới thành lập đợc vài năm nhng
cũng đã từng bớc phát triển vững mạnh trở thành công ty có tiếng về đồ mỹ
nghệ ở Hà Nội. Vì vậy có rất nhiều công việc đặt ra cho lãnh đạo công ty và
việc uỷ quyền sẽ giúp cho lãnh đạo giảm bớt gánh nặng ra quyết định của
mình, giảm bớt những công việc mất thời gian mà không hiệu quả, những
công việc không quan trọng ít ảnh hởng tới công ty.
Uỷ quyền sẽ giúp cho công ty ngày càng phát triển vững chắc hơn vì thế
nên việc nâng cao chất lợng uỷ quyền cần phải đuợc đánh giá đúng với tầm
quan trọng của nó.
Trong thời gian thực tập ở công ty qua một thời gian tìm hiểu công tác
quản lý cùng với những kiến thức đã học em thấy đựơc tâm quan trọng của
việc uỷ quyền vì vây em đã chọn đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lợng uỷ quyền trong công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát
Trần Duy Hng QLKT43A
1

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Đề tài nhằm làm rõ đợc bản chất uỷ quyền, uỷ quyền có tác dụng đối với
công ty nh thế nào. Ngoài ra đề tài còn đánh giá thực trạng uỷ quyền trong
công ty, tìm ra những yếu kém sai sót trong khi quản lý nhằm tìm ra những
giải pháp kiến nghị để khắc phục những yếu kém đó. Mặt khác tìm ra những
điểm mạnh để phát huy.
Đề tài nghiên cứu của em là tong đối hẹp vì chỉ đợc nghiên cứu chủ yếu
trong công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát và dựa trên góc độ của một nhà
quản lý để nói về uỷ quyền.
Kết cấu đề tài gồm :
Chơng I : Lý thuyết chung về uỷ quyền.
Chơng II : Thực trạng uỷ quyền trong quản lý tại công ty thơng mại dịch
vụ Thành Cát.
Chơng III : Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lợng uỷ
quyền trong công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát.
Trần Duy Hng QLKT43A
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Chơng I
Lý thuyết chung về uỷ quyền
I. Trao quyền.
Trao quyền là việc giao quyền hạn và trách nhiệm ở mức độ nào đó
(một phần hay toàn bộ) cho các vị trí cấp dới để thực hiện những nhiệm vụ cụ
thể
1
.
1. Quyền hạn
Là quyền chính thức đợc trao cho mỗi vị trí trong tổ chức (chứ không
phải trao quyền cho ngời) để hoàn thành trách nhiệm đợc giao ở vị trí đó .
2

Quyền hạn có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mu.
1.1. Quyền hạn trực tuyến
Là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định và giám sát trực
tiếp đối với cấp dới
3
. Đây là quyền hạn giữa cấp trên và cấp dới trải dài từ cấp
cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức. Mỗi nhà quản lý với quyền hạn
trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ
họ.
1.2. Quyền hạn tham mu
Là quyền giúp đỡ, hớng dẫn và hỗ trợ những ngời có quyền hạn trực
tuyến.
4
Bản chất của tham mu là cố vấn, chức năng của tham mu là điều tra,
khảo sát, nghiên cứu phân tích và đa ra những ý kiến t vấn cho những ngời
quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản phẩm lao động của
họ chỉ là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng.

1.3. Quyền hạn chức năng
1
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
2
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
3
Giáo trình KHQL Tập 2 Khoa KHQL NXB KHKT năm 2002 Trang 23
4
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý

Là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận đợc ra quyết định và kiểm
soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.
5
Quyền này thờng chỉ
thuộc về ngời phụ trách trực tuyến nhng có khi ngời lãnh đạo lại giao cho cán
bộ tham mu hay một ngời quản lý bộ phận nào khác.
2. Trách nhiệm
6
Là phần việc đợc giao cho phải đảm bảo làm tròn, nếu trách nhiệm
không tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả. Trách nhiệm có ba loại chính:
- Trách nhiệm thực hiện: Là bổn phận thực hiện công việc đợc giao phó
- Trách nhiệm giải trình: Là trách nhiệm phải báo cáo, giải thích thuyết
minh với cấp trên trong chuỗi mệnh lệnh về kết quả của việc thực hiện nhiệm
vụ. Đây chính là cơ chế liên kết (thẳng hàng) giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Trách nhiệm giải trình có thể đợc xây dựng tạo thành cơ cấu tổ chức.
- Trách nhiệm cuối cùng hay trách nhiệm pháp lý. Ngời lãnh đạo có thể
chuyển giao trách nhiệm thực hiện và ngời nhận trách nhiệm này phải có trách
nhiệm giải trình. Nhng trách nhiệm cuối cùng phải đợc giữ lại, nghĩa là ngời
lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cuối cùng về hành vi của cấp dới trực tiếp khi
trao cho họ trách nhiệm thực hiện.
Nói tóm lại, quyền hạn và trách nhiệm là hai mặt của một vấn đề luôn
đi liền nhau và tơng đơng nhau. Khi quyền hạn lớn hơn trách nhiệm dẫn đến
hậu quả : Nhẹ thì lạm quyền, mà nặng thì sinh ra thoán nghịch. Khi quyền
hạn nhỏ hơn trách nhiệm thì công việc rất khó thực hiện và với công việc
không hoàn thành thì : Không có ai phải có trách nhiệm với cái thứ mà họ
không có quyền.
II. Phân biệt trao quyền với một số khái niệm khác
1. Phân công và trao quyền
Việc phân công chỉ sự phân công trách nhiệm cho mỗi thành viên; họ
không có quan hệ lệ thuộc nhau, không ai trao quyền cho ai. Việc trao quyền

5
Giáo trình KHQL Tập 2 Khoa KHQL NXB KHKT năm 2002 Trang 29
6
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
chỉ nảy sinh ra giữa ngời trao quyền và ngời đợc trao quyền. Họ liên kết với
nhau bởi việc trao quyền và trách nhiệm. Một bên có quyền để trao và một
bên phải chịu trách nhiệm.
2. Trợ lý và trao quyền
Trợ lý là giúp đỡ vị chủ quản hoàn thành công việc, chứ không phải
chịu trách nhiệm.
7
Mọi hoạt động và kết quả do chủ quản phụ trách. Việc
trao quyền thì vừa nhận một phần quyền hạn vừa phải chịu trách nhiệm.
3. Thay mặt và trao quyền
Thay mặt tức là nhận đợc lệnh làm thay nhiệm vụ của ai đó trong một
thời gian nhất định.
8
Giữa ngời đợc thay mặt và ngời trao nhiệm vụ không
nhất thiết phải có quan hệ trao, nhận quyền.
4. Tham mu và trao quyền
Tham mu thực chất chỉ là cố vấn, chỉ đa ra các lời khuyên chứ không
phải là các quyết định cuối cùng. Trao quyền có khả năng ra quyết định cho
công việc đó.
II. Những nhân tố xác định mức độ phân quyền
1. Giá trị của quyết định
Việc thiệt hại do một sai lầm có ảnh hởng đến sự phân quyền không
nhất thiết phải căn cứ trên giả thiết rằng ngời quản lý cấp cao nhất sẽ mắc ít

sai lầm hơn cấp dới. Ngời lãnh đạo có thể sẽ phạm ít sai lầm hơn, do họ có thể
đã đợc đào tạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm thực tế hơn. Việc giao quyền
không phải là giao hết trách nhiệm cho cấp dới. Ngời lãnh đạo có thể sẽ phải
chịu tổn thất rất lớn khi công việc không đợc tốt, Vì vậy ngời quản lý thờng
không thích giao những quyền ra những quyết định quan trọng
9
.
7
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 388
8
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 388
9
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 377
Trần Duy Hng QLKT43A
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
2. Mong muốn có sự nhất quán trong chính sách
Một tổ chức luôn muốn có sự nhất quán trong chính sách, để có thể đạt
mục tiêu một cách tốt nhất, thống nhất chính sách, không gây chồng chéo,
hoặc phân tán nguồn lực. Khi giao quyền cho cấp dới sẽ không gây phân chia
quyền hạn, không bị lẫn lộn giữa chức năng bộ phận này với bộ phận khác.
3. Quá trình lịch sử của doanh nghiệp
Quyền lực đợc phân chia hay không thờng phụ thuộc vào cách xây
dựng doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có thể đợc điều hành bởi chỉ có một ngời. Ngời đó sẽ
quyết định tất cả các quyết định lớn nhỏ (đó thờng là doanh nghiệp rất nhỏ).
Doanh nghiệp lớn hơn là phải phân bớt quyền hạn cho cấp dới. Có khi một
doanh nghiệp đợc điều hành bởi một hội đồng, hội đồng này sẽ giao phó
quyền hạn cho một nhóm hay từng ngời nhất định.
4. Đờng lối quản lý

Tính tình và đờng lối của các nhà lãnh đạo cấp cao có một tác động rất
quan trọng đến mức độ phân tán quyền lực. Đôi khi những ngời quản lý cao
nhất tỏ ra rất chuyên quyền, không tha thứ cho bất kỳ sự can thiệp nào vào
quyền lực và thông tin mà họ có đợc. Nhng đôi khi, những ngời quản lý cao
nhất nắm lấy quyền không chỉ thoả mãn ớc mơ về địa vị hay quyền lực mà
đơn giản chỉ vì họ không thể từ bỏ những công việc và quyền lực họ đã đợc h-
ởng trớc khi họ lên cấp cao nhất.
10
5. Mang tính độc lập
Mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều muốn có một sự độc lập ở một mức nào
đó đối với ngời lãnh đạo cấp trên. Nhiều ngời có thể làm hỏng việc do sự
chậm trễ trong việc ra quyết định, do việc thông tin quá chậm và do đùn đẩy
trách nhiệm. Sự thất bại này có thể dẫn đến những thiệt hại rất lớn đối với tổ
chức và nó dẫn đến cấp dới mong muốn có sự an toàn trong trách nhiệm làm
việc của mình.
10
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 381
Trần Duy Hng QLKT43A
6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
6. Các biện pháp kiểm tra
Một ngời quản lý giỏi ở một cấp độ nào đó trong tổ chức không thể
giao quyền mà lại không có cách nào để tìm hiểu xem liệu quyền hành có đợc
sử dụng đúng hay không. Do một và ngời quản lý không biết phải kiểm tra nh
thế nào nên họ không muốn giao quyền. Có thể họ cho rằng sửa chữa những
sai lầm còn mất thời gian hơn là tự làm lấy công việc ngay từ đầu. Phân quyền
không có nghĩa là mất sự kiểm soát và giao quyền ra quyết định xuống các
cấp tổ chức bên dới không phải là sự đùn đẩy trách nhiệm.
7. Năng động trong kinh doanh
Một tổ chức đang phát triển thì ngời quản lý cấp cao phải chịu trách

nhiệm về các chính sách cao nhất và họ sẽ ra phần lớn các quyết định. Nhng
càng ra nhiều quyết định thì càng phải giao bớt quyền và chấp nhận sự rủi ro
có tính toán về thiệt hại do các sai sót. Nói chung ngời lãnh đạo sẽ giao bớt
công việc bằng việc uỷ quyền và để tránh giao quyền cho cấp dới không đợc
đào tạo kỹ, cần theo dõi sát xao và tăng cờng về quản lý.
8. Những tác động của môi trờng
Có những yếu tố vợt quá phạm vi kiểm soát của ngời lãnh đạo có những
áp lực nhất định mà buộc ngời lãnh đạo không thể trao quyền cho cấp dới, tính
thống nhất của các quốc gia. Hạn chế việc phân quyền không chỉ ở đó mà bản
thân ngời lãnh đạo cấp cao nhất cũng không còn quyền hành đối với nhiều
khía cạnh trong chính sách vì vậy không thể giao phó quyền hạn khi mà họ
không có. Ngoài phạm vi quốc gia còn có phạm vi quốc tế với những quy định
riêng và chung cho các nớc nên ngời lãnh đạo phải xem xét kỹ lỡng tới những
vấn đề liên quan trớc khi giao phó quyền hạn cho cấp dới.
III. Nguyên tắc giao quyền
Những nguyên tắc sau là những hớng dẫn đối với việc giao quyền. Khi
chúng không đợc thực hiện chu đáo, việc giao quyền có thể kém hiệu quả,
việc tổ chức có thể thất bại và dẫn đến quản lý không có hiệu quả.
Trần Duy Hng QLKT43A
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
1. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Do việc giao quyền là nhằm trang bị cho ngời quản lý một công cụ để
quản lý sao cho các mục tiêu đảm bảo sẽ đợc thực hiện tốt. Quyền đợc giao
cho từng ngời quản lý cần phải tơng xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng
hoàn thành cho các kết quả mong muốn.
11
Ngời quản lý chẳng có cách nào
khác để có thể giao phó quyền lực phù hợp với trách nhiệm một cách chính
xác. Thờng thì một ngời cấp trên có một ý đồ nào đó lơ mơ hoặc cụ thể, về

việc điều gì cần hoàn thành, nhng lại không cố gắng xác định xem các cấp dới
có những quyền hạn để thực hiện chúng hay không? Đôi khi, cấp trên không
muốn thừa nhận là bao nhiêu quyền tự chủ là đủ để thực hiện đợc một công
việc, và chừng nào là đủ để xác định các kết quả cần đạt đợc.
12
2. Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một cơng vị hay một bộ phận có đợc sự xác định càng rõ ràng về các
kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về quyền hạn đợc giao
trong tổ chức, sự hiểu biết rõ quyền lực và các mối liên hệ về thông tin với các
cơng vị khác, thì những ngời chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp nhiều hơn
vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Việc coi nhẹ nguyên tắc này có thể
dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm gì. Nguyên tắc này
bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận, mặc dù đơn giản về mặt
nhận thức nhng thờng rất phức tạp khi vận dụng. Để xác định một công việc
và để giao phó quyền hạn hoàn thàh nó trong hầu hết các trờng hợp đều cần
tinh thần nhẫn nại, trí thông minh và tính rõ ràng của mục tiêu và các kế
hoạch. Hiển nhiên, việc xác định một công việc là rất khó khăn nếu cấp trên
không biết rõ cái gì là kết quả cần đạt đợc.
3. Nguyên tắc bậc thang
Nguyên tắc này nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ
cấp trên xuống cấp dới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ ngời
quản lý cao nhất trong một doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dới càng rõ ràng,
11
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 367
12
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 367
Trần Duy Hng QLKT43A
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc

thông tin trong tổ chức sẽ càng hiệu quả
13
.
Nguyên tắc này là cần thiết cho việc xác định chức năng tổ chức một
cách đúng đắn bởi vì cấp dới phải biết đợc ai giao quyền cho họ và những vấn
đề vợt quá phạm vi quyền hạn của họ phải đợc trình cho ai.
4. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
ở mỗi cấp tổ chức nhất định quyền hạn ra quyết định nằm trong quyền
lực của cấp đó trong tổ chức.
Nguyên tắc này là Việc duy trì sự uỷ quyền đã định đòi hỏi rằng các
quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng ngời phải đợc chính họ đa ra
chứ không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ chức
14
. Nói cách khác, những ngời lãnh
đạo ở mỗi cấp phải ra bất kỳ quyết định nào họ có thể phải làm, căn cứ vào
quyền hạn đợc giao và chỉ những vấn đề họ không thể quyết định đợc do sự
hạn chế về quyền lực của họ mới đợc đa lên cấp trên.
Ngời lãnh đạo hiểu rõ ý nghĩa của việc giao quyền cho cấp dới, họ lại
thờng phải bận tâm với một thực tế là cấp dới lại uỷ quyền lại cho cấp trên.
Giải pháp của vấn đề này là nếu nh quyền tự chủ ra một quyết định đã đợc uỷ
thác đúng thì cấp trên phải cơng quyết chống lại sự cám dỗ ra quyết định đó.
Cấp dới sẽ nhanh chóng nhận ra ngay một khi ngời lãnh đạo của mình luôn
sẵn sàng ra mọi quyết định mà lẽ ra nhiều trờng hợp chính cấp dới phải ra
chúng. Từ nguyên tắc này ta thấy rằng nếu ngời quản lý mong muốn giao
phó quyền lực một cách có hiệu quả và do đó nhẹ bớt phần nào gánh nặng về
việc ra quyết định, họ phải đảm bảo rằng việc giao quyền là rõ ràng và cấp dới
phải hiểu rõ điều đó. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định
thay cấp dới
15
.

13
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369
14
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369
15
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 368, 369
Trần Duy Hng QLKT43A
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
5. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Việc một ngời có mối quan hệ trình báo lên một cấp trên duy nhất
càng hoàn thiện bao nhiêu, thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và
ý thức và trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn
16
.
Một cấp dới có thể nhận đợc sự uỷ quyền của nhiều cấp trên và họ cũng
phải chịu trách nhiệm, trớc họ những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục
vụ cho nhiều ngời lãnh đạo là điều không thể tránh khỏi. Nghĩa vụ về cơ bản
mang tính cá nhân, và quyền hạn đợc giao bởi nhiều ngời cho một ngời rất có
thể sẽ dẫn đến những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.
6. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Do trách nhiệm là một nghĩa vụ luôn gắn với ngời lãnh đạo, không thể
giao phó đợc, cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về
hành động của các cấp dới bằng cách uỷ quyền. Trách nhiệm của các cấp dới
đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ là tuỵêt đối, một khi họ
đã chấp nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó, và cấp trên
không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của các cấp dới
của mình
17
.

7. Nguyên tắc về sự tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm
trong quyền hạn đợc giao phó, cũng nh không thể nhỏ hơn.
18
Ngời quản lý
thờng cố bắt cấp dới phải có trách nhiệm về các công việc mà họ không đủ
quyền hạn cần thiết. Dĩ nhiên điều đó là sai. Đôi khi quyền hạn đợc giao đủ,
nhng ngời giao lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó.
Hiển nhiên, đó chính là trờng hợp chỉ đạo và kiểm tra việc quản lý kém hiệu
quả và đã không dựa vào nguyên tắc tơng xứng. Ngời quản lý đôi khi đợc nói
là đợc giao quyền hạn những công việc mà họ không có trách nhiệm.
16
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 370, 371
17
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 370, 371
18
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 370, 371
Trần Duy Hng QLKT43A
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
VI. Những công việc có thể uỷ quyền cho cấp dới
1. Uỷ quyền trên góc độ thời gian
Trong lãnh đạo có thể đợc chia làm bốn giai đoạn Thứ nhất là nhận
biết, bao gồm đánh giá hiện trạng, dự đoán tơng lai; thứ hai là quyết sách; thứ
ba là tổ chức thực thi; thứ t là kiểm tra đánh giá
19
.
- Trong giai đoạn nhận biết lãnh đạo phải nắm bắt đợc việc tổ chức điều
tra, nghiên cứu, bao gồm xác định nội dung, thời gian, địa điểm và nhân viên
điều tra, nghiên cứu. Trớc khi điều tra không đợc nói trớc ý đồ cho nhân viên

điều tra hoặc đa ra một luận điểm nào trớc, mọi kết quả đều phải đợc công bố
chỉ sau khi cuộc điều tra kết thúc.
- Giai đoạn thứ hai là quyết sách là giai đoạn quan trọng, nên do lãnh
đạo đích thân thực hiện. Nhng bản thân quyết sách lại là cả một quá trình t-
ơng đối dài, trong đó, có một số vấn đề nh phán đoán, dự định, phơng án,
nghiên cứu luận chứng v.v Có thể uỷ quyền cho cấp dới hoặc nhân viên
tham mu, còn những vấn đề xác định mục tiêu, lựa chọn phơng án thì phải do
lãnh đạo đích thân thực hiện
20
.
- Giai đoạn tổ chức sau khi đã uỷ quyền, lãnh đạo chủ yếu quản lý
những ngời đứng đầu trong việc thực thi, còn những ngời đứng đầu thực thi lại
phải nắm bắt những công việc để thực thi cụ thể.
- Kiểm tra, đánh giá là một giai đoạn trung gian trong toàn bộ quá trình
lãnh đạo, ngời lãnh đạo phải dồn khá nhiều sức lực để thực hiện tốt giai đoạn
này. Trong đó, những công việc cụ thể nh kiểm tra, đôn đốc, sát hạch định l-
ợng có thể uỷ quyền cho cấp dới.
21
2. Uỷ quyền trên góc độ không gian
Những công việc có liên quan đến toàn cục và những công việc trung
tâm phải do lãnh đạo đích thân thực hiện, còn những công việc bộ phận, cục
bộ nên uỷ quyền cho cán bộ quản lý doanh nghiệp và nhân viên phổ thông
22
.
19
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334
20
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334
21
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334

22
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 333, 334
Trần Duy Hng QLKT43A
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
- Rất nhiều những công việc thờng ngày nh gửi, nhận tài liệu hay quản
lý doanh nghiệp hàng ngày v.v Có thể uỷ quyền cho cấp dới, lãnh đạo phải
tập trung sức lực để xử lý những vấn đề lớn và đột phát.
- Đối với những vấn đề có quy tắc, điểu lệ có thể giao toàn bộ cho cấp
dới xử lý, lãnh đạo chỉ quản lý những vấn đè không có quy tắc, hay những vấn
đề khó khăn, ngoại lệ mà cấp dới không biết xử lý nh thế nào.
- Lãnh đạo phải giành thời gian và sức lực để giải quyết những vấn đề
ở các khâu then chốt nh mềm mỏng (không có nguyên tắc), còn những vấn đề
chung chung khác có thể uỷ quyền cho cấp dới. Lãnh đạo phải nắm bắt đợc
những công việc có liên quan đến quan hệ giữa các bộ phận và uỷ quyền cho
cán bộ quản lý thực hiện những công việc trong nội bộ bộ phận quản lý của
họ. Khi có mâu thuẫn, xung đột giữa các bộ phận, lãnh đạo phải kịp thời điều
hành, giải quyết mà không đợc uỷ quyền cho bộ phận cấp dới giải quyết.
- Lãnh đạo nên uỷ quyền cho cấp dới những công việc mà họ có năng
lực và hứng thú để họ vui vẻ làm việc Vì vậy, tốt nhất nên uỷ quyền cho cấp
dới thực hiện những công việc có nhu cầu cao hơn năng lực và thể
lực của họ một chút, nh vậy sẽ có lợi cho công việc nâng cao hiệu suất làm
việc
23
.
V. Để đạt đợc mức độ phân quyền nh mong muốn
1. Những ngời lãnh đạo phải hiểu rõ sự phân quyền
Nhận thức này phải dựa trên ý thức rằng sự phân quyền không thể có
nghĩa là độc lập mà nó đòi hỏi phải lập các chính sách nhằm hớng dẫn việc ra
quyết định phù hợp với các quá trình mong muốn. Nó còn cần đến một sự uỷ

quyền chu đáo bởi những ngời quản lý hiểu đợc cách thức và đối tợng để giao
phó những quyền lực và nó phải đi kèm với việc kiểm tra cần thiết đã đảm bảo
rằng quyền hạn đã đợc giao phó sử dụng đúng đắn
24
.
23
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 335, 336
24
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 390, 392
Trần Duy Hng QLKT43A
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Ngời lãnh đạo cần phải đảm bảo lập ra đợc một hệ thống các mục tiêu
xác đáng, phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều phải chịu trách nhiệm trong
việc hoàn thành các mục tiêu nhất định và mỗi ngời đều đợc trao những quyền
hạn cần thiết để làm đợc điều đó.
2. Sự chỉ bảo của ngời lãnh đạo
Bắt đầu từ cấp cao nhất trong hệ thống. Ngời lãnh đạo cần nói rõ những
cách thức hoạt động, xử lý nếu thấy cần thiết giúp cho cấp dới có thể hoàn
thành công việc của mình. Ngời lãnh đạo cần gơng mẫu trong khi thực hiện
công việc.
Ngoài ra để đạt đợc mức độ phân quyền nh mong muốn cần:
- Khi tăng cờng sự uỷ quyền đòi hỏi họ một tiêu chuẩn thực hiện cao.
- Để phân quyền có hiệu lực nh mong muốn là đề bạt ngời quản lý chỉ
khi nào họ có đợc những cấp dới đủ khả năng đảm đơng công việc của họ.
- Đôi khi vấn đề còn liên quan với việc làm thế nào có thể giữ đợc mức
quyền hạn đã xác định trớc đó. Những ngời quản lý khu vực và ngành do ở xa
cơ quan đầu não, họ thờng muốn xây dựng vơng quốc riêng, hoặc muốn tự
làm lấy mọi công việc có thể có quá nhiều quyền hành và không chấp nhận
ngời kiểm tra từ bên ngoài, xoá ngầm sự kiểm soát từ TW và chống lại sự

quản lý từ TW. Dĩ nhiên câu trả lời cho vấn đề này về cơ bản là phải có một
ban lãnh đạo có sự ổn định chính sách rõ ràng, quyền hạn phải đợc giao, và
ngời quản lý cấp dới phải đợc đào tạo thích đáng. Nhng có lẽ vấn đề chủ yếu
lại nằm ở vấn đề t chất của ngời quản lý cao nhất. Nếu họ là ngời giữ địa vị,
không ủng hộ việc giao phó quyền hành họ đã đảm nhận, coi nhẹ cơ cấu tổ
chức, coi thờng những phạm vi chính sách, và cách này hay cách khác lơ là
việc tiến hành một công tác quảnlý toàn diện, thì họ chẳng làm đợc gì nhiều
để duy trì mức độ phân quyền đã đợc xác định trớc đó
25
.
25
Những vấn đề cốt yếu của quản lý Tập 1 NXB KHKT 1992- trang 390, 392
Trần Duy Hng QLKT43A
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
VI. Những lệch lạc cần tránh khi trao quyền
1. Trao quyền kiểu nửa vời
Có nhiều ngời lãnh đạo đã trao quyền cho cấp dới song vẫn không yên
tâm, hay nghi ngờ, nên thờng can thiệp, gây cản trở cho công việc thực hiện
của họ. Kết quả làm cho họ bị động. Có vị trao quyền và trách nhiệm không
cân xứng cho cấp dới, làm cho họ lâm vào tình thế trách nhiệm lớn quyền hạn
nhỏ.
26
2. Trao quyền vợt cấp
Lãnh đạo không thể đem quyền lực của tầng trung gian trực tiếp trao
cho cấp dới. Làm thế, công tác của tầng lãnh đạo trung gian sẽ rơi vào thế bị
động, vô hiệu hoá tinh thần trách nhiệm của họ. Lặp lại nhiều lần sẽ làm khô
cứng tầng trung gian.
27
Nếu tầng trung gian bất lực lãnh đạo nên dùng biện

pháp điều động, chuyển đổi và thay ngời. Ta chỉ trao quyền thao trật tự lần lợt
dới cấp độ, không thể trao quyền vợt cấp.
VII. Đôn đốc giám sát sau khi đã uỷ quyền
Trao quyền lực cho cấp dới cha phải đã xong mà ngời lãnh đạo cần đôn
đốc, giám sát để tránh những lệch lạc trong công việc và để có những xử lý
kịp thời khi tình huống xấu có thể xảy ra.
1. Biết cách chất vấn để tìm ra vấn đề
Ngời lãnh đạo cần phải biết cách chất vấn, nhiều khi còn phải giống nh
một ngời thẩm tra, từ đó sẽ phát hiện ra đợc những điểm mấu chốt gây ra vấn
đề, và sẽ tìm ra đợc những biện pháp giải quyết mang tính khả thi.
Tìm ra vấn đề sẽ giải quyết đợc việc mà cấp dới không hoàn thành tốt
để có những hiệu chỉnh phù hợp hơn.
2. Quan sát phẩm chất đạo đức để nhận biết nhân tài
Thông qua sự giám sát và đôn đốc của mình, ngời lãnh đạo có thể tìm
cho mình đợc những cấp dới có đầy đủ năng lực và phẩm chất đạo đức để thực
26
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 341
27
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 341
Trần Duy Hng QLKT43A
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
hiện công việc, việc này là hết sức quan trọng bởi vì ngời lãnh đạo sẽ tìm đợc
một ngời để uỷ quyền, để thay mặt mình giải quyết những vấn đề mà mình
không có đủ thời gian hoặc điều kiện.
3. Mời tham mu giúp đỡ
Có những việc mà ngời lãnh đạo không thể đảm nhận đợc mà phải nhờ
tham mu để giúp ra quyết định và gián tiếp giám sát đôn đốc cấp dới. Nh vậy
Tham mu không những là ngời chỉnh sửa con ngời và sự việc mà còn là ngời
giúp ngời khác giải quyết vấn đề.

28
Có tham mu ngời lãnh đạo sẽ có đợc những luồng thông tin cấp thiết từ
cấp dới đối với mình.
4. Tiết kiệm thời gian, giải quyết nhanh chóng
Thực vậy đôn đốc giám sát sau khi uỷ quyền sẽ làm cho việc uỷ quyền
có hiệu quả hơn. Sẽ tiết kiệm đợc thời gian công việc mà nếu không có đôn
đốc chắc chắn sẽ kéo dài, công việc của tổ chức sẽ đợc làm nhanh chóng hơn.
VIII. Khống chế và tái tập trung quyền lực sau khi đã uỷ quyền
Sau khi đã uỷ quyền không có nghĩa là cấp trên sẽ không còn quyền lực
gì đối với công việc đã uỷ quyền cho cấp dới, mà cấp trên vẫn phải nắm vững
việc quyết định trọng yếu, nếu cấp dới quyết định sai trái thì lập tức phải
khống chế tránh cho những trờng hợp đáng tiếc xảy ra nh vợt quyền, cớp
quyền, lật quyền.
1. Khống chế sau khi uỷ quyền
Sách Hàn Phi Tử chép câu chuyện nh sau ở nớc Lỗ có một ngời tên là
Dơng Hổ, rất hay nói điều này: Nếu quân vơng sáng suốt thì bề tôi sẽ tận
tâm trung thành, không dám có bụng khác. Nếu quân vơng u tối, thì bề tôi sẽ
làm việc cẩu thả ứng phó cho qua chuyện, thậm chí nảy sinh ý định xấu; bề
ngoài vẫn thản nhiên xuôi chiều nhng luôn ngầm dối vua để mu lợi bề ngoài
vẫn thản nhiên xuôi chiều nhng luôn ngầm dối vua để mu lợi riêng. Nói nh
28
Nghệ thuật và phơng pháp quản lý doanh nghiệp NXB LĐXH 2004 Trang 344
Trần Duy Hng QLKT43A
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
thế, Dơng Hổ đã làm Lỗ Vơng nổi giận và đuổi sang nớc Tề. Tề Vơng không
mặn mà, ông lại sang nớc Triệu, Triệu Vơng rất mến tài Dơng Hổ; cho ông
làm thừa tớng, các cận thần can Triệu Vơng rằng: nghe nói Dơng Hổ rất ham
lợi riêng, sao có thể cho ông ta nắm quyền triều chính?. Triệu Vơng trả lời:
Có thể Dơng Hổ sẽ thừa cơ nắm mu lợi riêng, quả nhân sẽ thận trọng theo dõi

đề phòng, miễn là quả nhân vẫn đủ sức mạnh kiểm soát không cho phép ông
ta đoạt quyền, thì ông ta có thể làm gì đợc?. Triệu Vơng đã khống chế phải
chăng đối với Dơng Hổ, để ông ta không giám vợt qua ngoài khuôn khổ. Trên
cơng vị lãnh đạo của mình Dơng Hổ đã thi thố tài năng hoài bão, giúp nớc
Triệu lớn mạnh, xng bá với ch hầu
29
.
Sau khi uỷ quyền lãnh đạo phải chú ý để khống chế có hiệu quả. Không
thể khống chế quá rộng, quá xa, sẽ khó chế ngự. Phải làm cách nào đó mà để
uỷ quyền rồi mà vẫn không mất quyền khống chế? Ta phải chú ý:
- Đánh giá đợc mức độ rủi ro: Lãnh đạo phải đánh giá đợc mức độ rủi
ro của công việc, Nếu tác hại lớn hơn lợi ích thì không nên uỷ quyền. Nếu vấn
đề có thể nảy sinh là tại chính lãnh đạo mà ra, thì lãnh đạo nên chỉnh đốn lại
hành động của mình. Nói chung lãnh đạo nên chỉnh đốn lại hành động của
mình. Nói chung lãnh đạo phải biết đợc mức độ rủi ro để ra quyết định uỷ
quyền hay không.
- Cần trao đổi cho họ biết Nội dung của nhiệm vụ và không can thiệp
vào cách làm cụ thể.
- Cần xây dựng độ tín nhiệm.
Nếu cấp dới không muốn nhận công việc mà cấp trên giao cho, rất có
thể vì họ không tín nhiệm với ý đồ lãnh đạo.Cho nên lãnh đạo cần làm là tiêu
tan mọi mối lo ngại của họ, biểu dơng thành tích của họ
30
- Cần tiến hành kiểm tra hợp lý, kiểm tra tác dụng của việc chỉ đạo cổ
vũ và khống chế. Mức độ yêu cầu kiểm tra đợc quyết định bởi hai phơng
29
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 392,
393
30
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 392,

393
Trần Duy Hng QLKT43A
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
diện: Một là mức độ phức tạp của nhiệm vụ đợc ta giao cho; hai là năng lực
thực hiện của cấp dới.
31
2. Tái tập trung quyền lực sau uỷ quyền
Quyền lực đợc giao cho ngời khác thì cũng phải có thể thu hồi đợc, nh-
ng nó sẽ không đơn giản bởi vì: Ngời quản lý không thể lấy lại toàn bộ quyền
hạn họ đã giao. Quá trình này là một sự tập trung hoá quyền lực trên một loại
hình hoạt động hay một dạng chức năng nhất định nào đó, bất kể ở nơi nào có
thể, trong một tổ chức. Việc tái tập trung này xuất hiện khi việc phân quyền
mở rộng. Khi có những công việc cần thiết cần tập trung nhiều nguồn lực.
Hoặc những ngời quản lý cấp cao lo sợ họ sẽ mất khả năng kiểm soát toàn bộ
công việc họ đã giao.
VIII. Uỷ quyền nh thế nào để có hiệu quả
Muốn biết uỷ quyền nh thế nào để có hiệu quả? Ta cần biết khái niệm
uỷ quyền là gì?
Uỷ quyền là việc trao quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho một đối
tợng sử dụng để họ có quyền tự chủ, quyền tự quyết và quyền hành động đối
với một loại vấn đề nào đó.
32
1. Uỷ quyền là gì?
Bên uỷ quyền cần trình bày rõ ràng về công việc và nhiệm vụ đợc uỷ
quyền (cái gì) và trách nhiệm liên đới (trách nhiệm gì, đến đâu). Cần diễn đạt
ngôn ngữ một cách xác đáng, chính xác có ngoại diên cụ thể không có từ mờ
có thể gây hiểu nhầm hoặc lập luận theo nớc đôi.
33
Trừ khi cần thiết phải thực hiện công việc với phơng pháp nhất định,

còn nói chung chỉ nên uỷ thác kết quả: Cần phải thực hiện công việc gì, kết
quả chờ đợi, thời gian hoàn thành, tiêu chuẩn hoàn thành công việc (thế nào là
tốt, không tốt?). Còn làm nh thế nào là việc của bên đợc uỷ quyền.
31
Thành sự tại nhân. Thuật chế ngự con ngời- Trần Hữu Nùng dịch- NXB LĐXH HN 2003 trang 393
32
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
33
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Muốn biết nên uỷ quyền cái gì, ở mức độ nào thì phải căn cứ vào mức
độ nguy hiểm. Nếu độ nguy hại có thể nảy sinh lớn hơn lợi ích có thể mang lại
thì không nên uỷ quyền. Có quy luật là bất kỳ sự trao quyền nào tiềm ẩn lợi
ích thì thay đổi:Lợi ích càng lớn thì nguy hiểm càng cao.
34
2. Uỷ quyền cho ai?
Tìm hiểu ai là ngời thích hợp nhất cho công việc uỷ quyền
- Ai là ngời có khả năng làm việc tốt nhất? Ngời đợc uỷ quyền là ngời
đã đợc đào tạo, có chuyên môn kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết để hoàn thành
tốt công việc.
- Liệu ngời đó có đủ thời gian và các nguồn lực cần thiết khác để thực
hiện công việc đợc trao quyền.
- Liệu ngời đó có đủ động cơ để làm việc này? Không bao giờ nên áp
đặt sự uỷ quyền lên một ngời nào đó nếu họ thực sự không muốn.
35
- Đối với ngời lãnh đạo: Thờng có những e ngại không muốn giảm
quyền lực (nhng lại muốn giảm bớt trách nhiệm). Sợ cấp dới không có đủ khả

năng hay tinh thần trách nhiệm; sợ cấp trên trừng phạt do sao nhãng công việc
của chính mình, sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấp dới, sợ bị coi
là thiên vị, bị buộc tội lời biếng trong thực hiện công việc.
36
- Đối với cấp dới: Sợ nhất là bị thêm việc (đã không đợc khuyến khích
làm thêm, không đợc trả thêm tiền, mà còn bị quy trách nhiệm, trong khi trách
nhiệm không tơng xứng với quyền hạn); thiếu tự tin (sợ làm sai); quá tự tin
(thiếu thực tế, chờ đợi đề bạt ngay); sợ bị tẩy chay, cô lập (bị đồng nghiệp coi
là đợc cấp trên u ái dẫn đến sự thiếu cởi mở, hợp tác trong công việc).
37
Uỷ quyền cho ai cần theo nguyên tắc:
- Nguyên tắc hậu quả tổn thất những công việc có hậu quả nghiêm
trọng, làm ảnh hởng tới toàn cục hoặc tạo ra những tổn thất tơng đối lớn cần
phải đợc quyết định tập trung (bởi ngời lãnh đạo).
34
35
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
36
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
37
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
- Nguyên tắc phạm vi quyết định những công việc cần có quy định
thống nhất, hớng dẫn toàn cục hay về hành vi mẫu mực cho toàn bộ thành viên
trong một hệ thống hay phân hệ (nh thủ tục, quy tắc, chính sách) phải đợc
quyết định của ngời lãnh đạo của hệ thống hay phân hệ đó.
- Nguyên tắc gần vấn đề. Trong phạm vi có thể, việc ra quyết định
cần đợc đa tới gần với nguồn gốc của vấn đề nhất.

- Nguyên tắc không đợc trao quyền vợt cấp. Nghĩa là ngời đợc trao
quyền phải là ngời cấp dới trực tiếp trong đơn vị của ngời giao quyền. Nếu
không sẽ làm cứng nhắc hay mắc kẹt cấp giữa. Nếu không cần cấp giữa nữa
thì phải điều chỉnh cơ cấu hoặc miễn nhiệm nhân viên để giải quyết vấn đề
trung gian này.
- Nguyên tắc không đợc trao quyền ngợc. Cấp dới để cho lãnh đạo
làm những việc mà lẽ ra bản thân họ phải tự hoàn thành.
3. Phạm vi thẩm quyền đến đâu
Phải xác định rõ ràng nội dung, giới hạn và mức độ về quyền hạn cho
bên đợc trao quyền-hành động về một số vấn đề nhất định trong khuôn khổ
một thông số nhất định.
38
Muốn biết phải có bao nhiêu quyền hạn để thực hiện công việc đợc uỷ
quyền thì trớc khi ra quyết định uỷ quyền nên cho những ngời trực tiếp làm
công việc này tham gia thảo luận. Chỉ có họ mới hiểu để thực hiện tốt công
việc thì cần phải có những điều kiện gì? song cũng có nguy cơ là có thể xuất
hiện những vấn đề liên quan tới lợi ích của cấp dới khiến cho quyết định uỷ
quyền có thể bị thiên lệch và thiên vị. Vì thế ngời lãnh đạo cần biết lắng nghe
cấp dới nhng bản thân cần phải có sự phân tích sáng suốt.
39
4. Thông báo cho những ngời có liên quan.
Là uỷ quyền đã đợc tiến hành, làm tốt điều này sẽ góp phần giải quyết
tốt những khúc mắc về động cơ của cả hai bên trao quyền và nhận quyền.
38
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
39
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
Trần Duy Hng QLKT43A
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý

5. Thiết lập những kênh thông tin phản hồi
Để thực hiện trách nhiệm giải trình.
6. Hậu uỷ quyền, kiểm tra hợp lý
Vừa có tác dụng chỉ đạo, khuyến khích lại vừa khống chế với bên đợc
uỷ quyền.
Kiểm tra là cần thiết nhng công việc này không dễ dàng:
- Có những việc mà cấp trên quen biết và ngợc lại có nhiều công việc
mà cấp trên cha quen thuộc.
40
- Kiểm tra phải làm sao tránh đợc xu hớng vừa trao quyền lại vừa
không trao quyền: Khi đã trao quyền rồi lại không yên tâm, luôn nghi ngờ khả
năng của cấp dới, thờng xuyên can thiệp vào công việc đợc trao quyền khiến
cấp dới trở nên bị động và khó xử trong công việc.
Kiểm tra phụ thuộc vào: Mức độ phức tạp của nhiệm vụ đợc uỷ quyền
và khả năng của cấp dới đợc uỷ quyền.
IX. Nghệ thuật uỷ quyền
1. Điều kiện uỷ quyền
- Các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dới quyền tự do để
họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Chấp nhận việc cấp dới sẽ lựa chọn những giải
pháp và phơng tiện khác đi so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp dới đợc
mắc sai lầm và học hỏi từ chính sai lầm của mình.
- Cần xây dựng mọt hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp d-
ới. Những nhà quản lý nắm đợc chính xác khả năng của cấp dới sẽ có thể lựa
chọn đúng đối tợng uỷ quyền. Ngợc lại, khi cấp dới nhận đợc sự quan tâm,
khuyến khích của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách
nhiệm cao đối với công việc.
41
40
Trao quyền: Cái gì, khi nào và nh thế nào ? Nguyễn Thị Hồng Thuỷ- Tạp chí KTPT số 86 tháng 8/2004
41

Giáo trình KHQL Tập 2 Khoa KHQL NXB KHKT năm 2002 Trang 42
Trần Duy Hng QLKT43A
20
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
- Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố nh mục tiêu
của tổ chức, những đòi hỏi mục tiêu nhiệm vụ của nhân viên để thực sự làm
chủ quá trình uỷ quyền.
2. Nghệ thuật uỷ quyền
ở trên ta đã nghiên cứu khá cơ bản về cách thức uỷ quyền từ các yếu
tố, quy trình, điều kiện uỷ quyền. Nhng nói chung đó chỉ là những nguyên tắc
mang tính lý thuyết, uỷ quyền thất bại không phải là áp dụng sai nguyên tắc
mà là do uỷ quyền không thích hợp do ở thái độ ngời lãnh đạo đối với việc uỷ
quyền. Đó là về tâm lý.
- Thái độ lãnh đạo đối với việc uỷ quyền.
Việc vạch rõ các mục tiêu quản lý và nhiệm vụ sẽ giúp ích cho việc uỷ
quyền, nắm đợc các nguyên tắc uỷ quyền sẽ trang bị một số cơ sở nhất định
cho việc uỷ quyền, có những thái độ của ngời lãnh đạo ẩn náu đằng sau việc
tiến hành uỷ quyền thực sự.
- Sự dễ dãi.
Ngời lãnh đạo sẵn sàng tạo cho cấp dới có dịp để suy nghĩ. Việc ra
quyết định luôn chứa đựng mức độ theo ý của cấp dới, và quyết định đó không
thể đúng nh quyết định của cấp trên đa ra.
- Sự sẵn sàng chia sẻ.
Một ngời quản lý muốn uỷ quyền một cách có hiệu quả phải sẵn lòng
giao quyết định cho cấp dới. Không nên khi đã leo lên các cấp bậc cao hơn mà
vẫn cứ ra quyết định thay cho cấp mà họ đã giữ cơng vị đó. Ngời lãnh đạo nên
tập trung vào công việc góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức tốt nhất,
nên giao cho cấp dới nhiệm vụ còn lại mặc dù có thể làm tốt hơn họ.
- Sự sẵn sàng cho phép ngời khác mắc sai lầm.
Mặc dù không có ngời lãnh đạo có trách nhiệm nào ngồi yên không làm

gì khi thấy cấp dới mắc sai lầm và mặc kệ cấp dới để nó gây ảnh hởng xấu tới
tổ chức. Song việc thờng xuyên kiểm tra cấp dới nhằm tin chắc rằng họ không
Trần Duy Hng QLKT43A
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
phạm phải một sai lầm nào cả và sẽ thực sự làm cho việc uỷ quyền không thể
thực hiện đợc. Bởi vì bất cứ ai cũng có thể mắc sai lầm.
- Sẵn sàng tin cậy cấp dới.
Cấp trên nên tin vào sự lựa chọn của mình, đó là nên tin cậy cấp dới.
Cấp trên có thể trao quyền với suy nghĩ là cấp dới cha đủ kinh nghiệm, họ cha
có những đánh giá đúng mức, hay họ cha lờng hết đợc mọi sự việc trong tình
huống cụ thể. Đôi khi những suy nghĩ này đúng sự thực nhng khi đó cấp trên
phải giúp đỡ cấp dới, đào tạo cấp dới và tin vào họ có thể làm tốt công việc đó.
- Sẵn sàng lập ra và sử dụng kiểm tra rộng rãi.
Lãnh đạo uỷ quyền nhng trách nhiệm họ vẫn phải chịu nên họ không
thể giao phó quyền lực trừ phi họ đảm bảo rằng quyền lực đó không chênh
lệch, đi ngợc mục đích của họ.
Trần Duy Hng QLKT43A
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
Chơng II
Thực trạng uỷ quyền ở công ty th-
ơng mại dịch vụ Thành Cát
I. Giới thiệu tổng quan về công ty
1. Tên công ty và địa chỉ liên hệ
Công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát
ThanhCat commerce andservice companyltd
Địa chỉ : 84 Phạm Ngọc Thạch - Đống Đa - Hà Nội Việt Nam
Điện thoại (84) 04 5375979 fax (84)045735980
Websites : www.thanhcat.com

Email:
Công ty ra đòi năm 1998 khi mới thành lập công ty chỉ có 10 ngời thế
nhng cho đến năm 2004 đã có tới 31 thành viên
Giám đốc công ty là ông Trơng Quốc Việt
Đây là công ty t nhân do ông Trơng Quốc Việt tự bỏ vốn thành lập.
Do mới thành lập và lợng vốn còn hạn chế nên công ty cha có đơn vị thành
viên mà chỉ có trụ sở công ty kiêm đại lý duy nhất tại 84 Phạm Ngọc Thạch -
Đống Đa - Hà Nội - Việt Nam
2. Lịch sử hình thành
Công ty thơng mại và dịch vụ thành cát đợc thành lập theo giấy phép
thành lập số 17 GB/UP- do thành phố Hà Nội cấp ngày 20-12-1997. Và có
giấy chứng nhận kinh doanh số 034295 do sở kế hoạch và đầu t thành phố cấp
ngày 23-12-1997
3. Phong cách Thành Cát
3.1. Thành phần của phong cách Thành Cát
- Niềm tin vào giá trị vĩnh cửu.
Trần Duy Hng QLKT43A
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
- Tính mục tiêu rõ ràng của tổ chức trong từng trờng hợp hoàn cảnh
nhất định.
Do đặc điểm đăc thù của công ty là đồ mỹ nghệ nên Thành Cát luôn tôn
trọng giá trị nhân bản và những giá trị vĩnh cửu. Với niềm tin vào giá trị vĩnh
cửu giúp Thành Cát định hớng rõ ràng vế phơng thức và cánh thức hoạt động
của chính mình. Các thành viên Thành Cát luôn nỗ lực lao động, sáng tạo
trong công việc, tiếp cận công nghệ mới của nhân loại nhằm góp phần vào
phát triển của chính cá nhân, ngoài ra còn xây dựng Thành Cát ngày một phát
triển góp phần giữ vững giá trị văn hoá của đồ mỹ nghệ Việt Nam.
3.2. Luôn tôn trọng con ngời và tài năng
Công ty luôn có mục tiêu là nhằm đem đến cho các thành viên của

mình điều kiện phát triển về tri thức, phơng pháp làm việc và kĩ năng t duy,
ngoài ra còn góp phần giúp cho thành viên có cuộc sống vật chất tinh thần
phong phú. Coi trọng con ngời tài năng cá nhân đó là truyền thống của công ty
nó giúp cho thành cát có một bầu không khí làm việc sôi nổi, dân chủ sáng
tạo. Cùng nhau hớng tới mục đích chung một lý tởng chung. Điều đó giúp
Thành Cát phát huy đợc sức mạnh của từng cá nhân trong công ty.
3.3. Phát huy sức mạnh tổng hợp
Tại Thành Cát không có chỗ cho sự độc tài. Mỗi quyết định đều đợc
cân nhắc kỹ lỡng, quyết định phải đợc ra một cách nhanh chóng nhng phải
theo từng tình huống cụ thể, phải tham khảo ý kiến của đồng sự.
3.4. Luôn học hỏi không ngừng
Với sự phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ, Thành Cát cũng
thay đổi không ngừng để phát triển hoàn thiện cơ cấu tổ chức để luôn thích
hợp trong thời đại mới- thời đại tri thức. Mỗi thành viên Thành Cát phải luôn
học hỏi không ngừng để nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn.
Thành Cát không có chỗ cho sự thoả mãn vào những gì mình đã đạt đợc.
Trần Duy Hng QLKT43A
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp khoa: Khoa học quản lý
4. Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty Thành Cát là một công ty do một cá nhân đứng ra thành lập, do
vậy công ty đợc tổ chức theo mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng.
Ngời đứng đầu công ty là giám đốc, là ngời có quyền quyết định mọi
việc trong công ty. Do đây là một công ty mới thành lập nên số lợng nhân viên
còn ít nên dới giám đốc là các phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ có chức năng
thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhng cùng chung một mục đích là phát
triển công ty.
Sơ đồ tổ chức của công ty thơng mại dịch vụ Thành Cát
Bên cạnh bộ máy giúp việc cho giám đốc thì công ty còn tổ chức ra đội
ngũ làm ở các phân xởng phòng ban khác nhau. Nh nhóm ở tổ thiết kế mẫu,

nhóm ở tổ chế tác, nhóm làm phòng trng bày ở phòng vật t kho xởng, phòng
kế toán. ở mỗi nhóm nh vậy sẽ có đội trởng quản lý và chịu trách nhiệm trớc
các tổ trởng và trởng phòng. Nh nhánh ở tổ chế tác chịu trách nhiệm trớc tổ
Trần Duy Hng QLKT43A
Giám đốc
Xưởng chế
tác
Phòng kinh
doanh
Phòng kế
toán tài
chính
Tư vấn pháp
luật
Nhóm
hai
(Xuất
khẩu)
Phòng
trưng
bày
Vật tư
kho xư
ởng
Nhóm
một
(Thị
truờng
nội
địa)

Kế
toán
Tổ
chế
tác
Tổ
thiết
kế
mẫu
25