PHÂN TÍCH môi TRƯỜNG QUẢN lý của CÔNG TY cổ PHẦN VNG và xây DỰNG kế HOẠCH KINH DOANH GAME ONLINE của CÔNG TY cổ PHẦN VNG TRONG HIỆN NAY

HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN
KHOA KINH TẾ CHÍNH TRỊ
****

KHOA HỌC QUẢN LÝ
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG QUẢN LÝ CỦA
CƠNG TY CỔ PHẦN VNG VÀ XÂY DỰNG KẾ
HOẠCH KINH DOANH GAME ONLINE CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VNG TRONG HIỆN NAY

Sinh Viên Thực Hiện

: Nguyễn Thị Vân Anh

MSSV

: 1955290006

Lớp

: Kinh Tế Và Quản Lý K39

Giảng Viên Hướng Dẫn : TS. Nguyễn Thị Khuyên

HÀ NỘI – 2022

Tieu luan


MỤC LỤC
A. MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 2

2.1.
2.2.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ............................................. 2
MỤC ĐÍCH , NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ............................... 3

2.3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................... 3

2.4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.............................................. 3

2.5.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI ........................................................... 4

B. NỘI DUNG ............................................................................................................. 4

1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ VÀ
KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................... 4
1.1. Mơi Trường Quản Lý .............................................................. 4
1.2. Phân Tích Môi Trường Quản Lý ............................................ 8
1.3. Kế Hoạch Kinh Doanh .......................................................... 10
2. THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG KẾ
HOẠCH KINH DOANH GAME ONLINE CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VNG ........................................................................................................ 10
2.1. Giới Thiệu Tổng Quan Về Doanh Nghiệp ............................ 10

2.2. Thực Trạng Môi Trường Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần
VNG 17
3. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VNG ............................................................................................ 25
3.1. Quản Trị Nguồn Nhân Lực ...................................................... 25
3.2. Nghiên Cứu Và Phát Triển Sản Phẩm ..................................... 26
3.3. Chiến Lược Quảng Cáo ........................................................... 26
3.4. Mạng Lưới Phân Phối .............................................................. 27
3.5. Danh tiếng ................................................................................ 27
C. KẾT THÚC ........................................................................................................... 28
DANH MỤC THAM KHẢO ................................................................................... 29

1

Tieu luan


A. MỞ ĐẦU
2.1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trước bối cảnh tình hình dịch bệnh COVID-19 vẫn cịn đang tiếp diễn
cùng với xu hướng phát triển của công nghệ, Internet đang ngày càng
chiếm vị thế quan trọng trong cuộc sống. Vừa qua, WeAreSocial và
Hootsuite đã cơng bố báo cáo tồn cảnh ngành Digital trong năm
2021. Tính đến tháng 1/2021, dân số Việt Nam đạt mốc 97.8 triệu dân, với
tỷ lệ dân thành thị là 37.7%. Trong đó, có khoảng 68.17 triệu người đang
sử dụng Internet (chiếm 70.3% dân số) thông qua các nền tảng, ứng dụng
khác nhau. Chính vì vậy, đây là môi trường tiềm năng cho các nhà cung

ứng dịch vụ số. Nhưng đồng thời đó cũng là một mơi trường cạnh tranh lớn
yêu cầu các tổ chức, doanh nghiệp phải đề ra những kế hoạch cho việc
nâng cao chất lượng để đáp ứng nhu cầu của người dùng.
VNG hiện nay là công ty Công nghệ và Internet hàng đầu tại Việt Nam.
VNG hiện đang có một hệ sinh thái các sản phẩm công nghệ phong phú
bao gồm: game, nhạc, video, tin tức, mạng xã hội, thương mại điện tử,...
đáp ứng nhu cầu và xây dựng niềm tin với hàng chục triệu khách hàng cả
trong và ngồi nước. Có được sự thành cơng như thế là ngồi việc nhờ vào
nguồn nhân lực trẻ và đầy sự sáng tạo, đầy nhiệt huyết của VNG; môi
trường quản lý của doanh nghiệp cũng là một điều khơng thể thiếu.
Chính vì lý do trên, nên em đã chọn đề tài “Phân tích mơi trường quản
lý của Công ty cổ phần VNG và Xây dựng kế hoạch kinh doanh game
online của công ty cổ phần VNG trong hiện nay”

2

Tieu luan


2.2.

MỤC ĐÍCH , NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu: Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là để
hiểu rõ mơi trường quản lý của VNG từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh
game online.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
• Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về phân tích mơi trường quản lý, xây
dựng kế hoạch kinh doanh.
• Đánh giá thực trạng môi trường quản lý của VNG từ đó xây dựng kế

hoạch kinh doanh cho game online của công ty cổ phần VNG hiện
nay.
2.3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến mơi trường quản
lý, kế hoạch kinh doanh nói chung và môi trường quản lý, kế hoạch kinh
doanh game online nói riêng.
Phạm vi nghiên cứu:
• Về nội dung: bài tiểu luận xác định phạm vi nghiên cứu tập trung
vào 2 vấn đề chính : (1) Thực tế mơi trường quản lý của VNG, (2)
Thực trạng và định hướng kế hoạch kinh doanh của game online nói
riêng, cơng ty cổ phần VNG nói chung.
• Về khơng gian: cơng ty cổ phần VNG tại Việt Nam.
• Về thời gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của VNG từ năm
2010 đến nay.
2.4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong q trình nghiên cứu đề tài có sử dụng các phương pháp:
3

Tieu luan


Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong q trình đánh
giá mơi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của những yếu tố
trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược.

Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp: sử dụng để thu thập, xử
lý các số liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra trong q trình phân tích
mơi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ công ty.
Phương pháp định tính, định lượng: sử dụng để dự báo về chất lượng
nguồn nhân lực, tài chính trong tương lai.
2.5.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn có những nội dung chính sau đây:
Chương I: Những vấn đề lý luận về môi trường quản lý và kế hoạch kinh
doanh của doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng môi trường quản lý và xây dựng kế hoạch kinh
doanh game online của Công ty cổ phần VNG
Chương III: Đánh giá môi trường quản lý của Công ty cổ phần VNG
B. NỘI DUNG
1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ VÀ
KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Môi Trường Quản Lý

1.1.1. Khái niệm môi trường quản lý
Theo quan điểm hệ thống, môi trường là tập hợp các phân hệ, các phần
tử, các hệ thống khác không thuộc hệ thống đang xét nhưng có quan hệ tác
động đến hệ thống. Ví dụ: Con cá sống trong nước ngọt, tổ chức hoạt động
4

Tieu luan

trong một thể chế xã hội... vậy môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm
toàn bộ các yếu tố bên ngồi có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến quyết
định hay hoạt động của tổ chức đó.
Theo tiếng Anh: mơi trường (enviroment): Là điều kiện hồn cảnh tác
động lên con người hoặc tổ chức.
Tất cả những gì tác động trực tiếp hay gián tiếp đến cuộc sống của con
người, đến hệ thống xã hội đều được coi là mơi trường. Những thay đổi của
mơi trường có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến sự phát triển của các
hệ thống xã hội. Việc nhận thức sự thay đổi trọng yếu của môi trường, xác
định các cơ hội cần tận dụng và các thách thức cần vượt qua chính là nhiệm
vụ đầu tiên và cũng là nhiệm vụ thường trực của mọi nhà quản lý. Từ đó
làm xuất hiện khái niệm môi trường quản lý.
Môi trường quản lý là tổng thể các yếu tố tác động lên hoặc chịu sự tác
động của hệ thống mà nhà quản lý chịu trách nhiệm quản lý. Suy cho cùng,
đó chính là các yếu tố mà nhà quản lý phải có được thông tin để thực hiện
các chức năng, nhiệm vụ của mình.
1.1.2. Tính chất của mơi trường quản lý
Mơi trường quản lý các hệ thống xã hội thường rất phức tạp do được
cấu thành từ các thành tố mang tính đa dạng cao, biến đổi không ngừng với
nhiều biến đổi rất khó dự đốn. Tính phức tạp cịn do các yếu tố của môi
trường tác động vào nhau theo sự tương tác đa chiều.
a. Sự thay đổi của môi trường quản lý
Ngày nay, môi trường vẫn tiếp diễn với thay đổi nhanh chóng, khó lường
trước, có thể gây ra những ảnh hưởng vượt xa tầm kiểm soát của các nhà
quản lý. Chẳng hạn, với các cam kết tự do hóa, các tổ chức và lực lượng
5

Tieu luan

đến từ năm châu có thể thâm nhập vào một đất nước với tốc độ chóng mặt,
tạo cơ hội phát triển mạnh mẽ cho các hệ thống tận dụng được cơ hội của
sự hợp tác; ngược lại có thể làm phá sản bất cứ hệ thống nào không thể
quản lý q trình tồn cầu hóa một cách hữu hiệu. Trong lĩnh vực kinh
doanh, chúng ta đã đọc trên báo chí tin tức về sự kêu cứu của các doanh
nghiệp ngành thép, ngành xi măng, ngành mía đường, v.v. Trong giáo dục,
các chương trình đào tạo quốc tế ở mọi cấp học, ngành học đang tăng
nhanh ở Việt Nam, cạnh tranh mạnh với các chương trình đào tạo trong
nước. Sự thay đổi cơng nghệ một cách nhanh chóng, trên diện rộng, đã trở
thành nguyên tắc hành động của mọi tổ chức. Các cơng nghệ mới trong xử
lý thơng tin có thể làm tăng tốc độ ra quyết định và làm giảm bớt nhiều vị
trí quản lý trung gian. Vai trị của khu vực tư và khu vực công trở nên
tương đồng hơn. Thậm chí ở Mỹ, thành trì của chủ nghĩa tư bản, chính phủ
đã can thiệp để cứu hàng loạt cơng ty khỏi phá sản trong cuộc suy thối
tồn cầu vừa qua. Lối sống của khách hàng, tính chất của lực lượng lao
động cũng như các quy định của Nhà nước cũng luôn luôn thay đổi.
Đồng thời, tiêu chuẩn đánh giá đối với các nhà quản lý cũng thay đổi.
Trước kia mục tiêu tối cao của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận và các
nhà quản lý được đánh giá thơng qua cách họ làm tăng lợi ích cho các cổ
đơng như thế nào. Cịn giờ đáy, các doanh nghiệp khơng những phải có
trách nhiệm với cổ đơng của họ mà cịn phải có trách nhiệm với các bên có
liên quan ngày càng nhiều và đa dạng - những nhóm hay cá nhân chịu ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp hỏi hoạt (động của doanh nghiệp. Cộng đồng
các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng phát triển và trở thành một khu vực
bình đẳng với khu vực nhà nước và tư nhân với tên gọi là khu vực thứ ba
(khu vực xã hội dân sự).

6

Tieu luan


Ngày này, hơn bao giờ hết, các nhà quản lý đứng trước áp lực phải dự
báo được và có hành động phù hợp với hàng loạt các tác động bên ngoài và
tư duy theo hướng toàn cầu hỏa. Kết quả là có rất nhiều nhà quản lý sử
dụng “tư duy chiến lược” để phản ứng lại và tận dụng cơ hội từ sự thay đổi
nhanh chóng của mơi trường. Ví dụ từ những năm 1990, tại R.R. Donnelley
- một trong những nhà in lớn nhất nước Mỹ, CEO John Walter đã thấy ràng
Công ty đang phải cạnh tranh với hàng loạt phương tiện truyền thông khác.
Kết quả là ông đã tập trung đầu tư vào công nghệ và phát triển ra nước
ngồi để các cuốn sách có thể được in cùng một lúc trên nhiều quốc gia;
trên giấy, đĩa từ hay CD. “Gần như chắc chắn 50% thu nhập của chúng tơi
vào năm 1995 hay 2000 sẽ có được từ việc kinh doanh mà trước đây 10
năm chúng tôi chưa hề thực hiện” .
b. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố của môi trường quản lý
Các hệ thống xã hội không thể tồn tại một cách riêng lẻ mà phụ thuộc lẫn
nhau. Đầu vào của hệ thống này lại là đầu ra của hệ thống khác. Chính vì
vậy, những biến đổi của hệ thống này sẽ tác động làm thay đổi môi trường
của hệ thống khác. Đồng thời, những biến đổi của mơi trường bên ngồi
một hệ thống sẽ tác động làm biến đổi các yếu tố bên trong hệ thống đó. Sự
biến đổi của mơi trường bên trong sẽ ảnh hưởng lên đầu ra của hệ thống, từ
đó mà lại gây ảnh hưởng đến mơi trường bên ngồi. Chẳng hạn, sức ép
cạnh tranh địi hỏi các tổ chức phải có lực lượng lao động với thể lực tốt
hơn, điều đó làm cho nhu cầu của nhân dân đối với các dịch vụ chăm sóc
sức khỏe chất lượng cao tăng nhanh. Các bệnh viện, do đó phải nâng cao
chất lượng các dịch vụ khám chữa bệnh bằng cách nâng cao chất lượng đội
ngũ y, bác sĩ cũng như các phương tiện kỹ thuật trong chăm sóc bệnh nhân.
Chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của các bệnh viện tăng sẽ cải thiện sức

khỏe của đội ngũ nhân lực trong các tổ chức.
7

Tieu luan


1.2.

Phân Tích Mơi Trường Quản Lý

1.2.1. Tầm quan trọng của phân tích mơi trường quản lý
Phân tích mơi trường có vị trí đặc biệt quan trọng đối với q trình quản
lý. Nó là bước khởi đầu và cũng là hoạt động được tiến hành trong suốt quá
trình quản lý. Việc dự báo được xu hướng biến động của môi trường, xác
định được các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngồi và điểm mạnh,
điểm yếu của mơi trường bên trong là đảm bảo nguyên liệu các quá trình ra
quyết định, xây dựng kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức cũng như tiến hành
các hoạt động lãnh đạo và kiểm sốt đối với hệ thống, tổ chức. Chính vì
thế, việc nhìn nhận khơng thỏa đáng về cơ hội, thách thức, điểm mạnh,
điểm yếu có thể ảnh hưởng xấu sự tồn tại và phát triển của các hệ thống.
1.2.2. Mục tiêu của phân tích mơi trường quản lý
a. Mục tiêu cơ bản của phân tích mơi trường bên ngồi
• Xác định các yếu tố mơi trường có ảnh hưởng đến hệ thống được
quản lý.
• Dự báo xu thế biến động của các yếu tố mơi trường.
• Xác định lợi thế của ngành, lĩnh vực mà hệ thống đang hoạt động.
• Xác định các cơ hội và sự đe dọa của mơi trường bên ngồi đối với hệ
thống.
b. Mục tiêu của phân tích mơi trường bên trong
• Làm rõ các nguồn lực và hoạt động của hệ thống được quản lý.

• Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống.
• Xác định năng lực, năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội của hệ thống
trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị gia tăng.

8

Tieu luan


1.2.3. Quy trình phân tích mơi trường quản lý
Quy trình phân tích mơi trường được tiến hành theo các bước cơ bản sau:
(1) Xác định mục đích, mục tiêu của phân tích mơi trường.
(2) Xác định các loại mơi trường, các yếu tố, các biến cẩn phân tích
(Xác định ranh giới mơi trường).
(3) Giám sát, đo lường và dự đốn sự thay đổi theo các biến.
(4) Đánh giá các tác động tiềm ẩn của môi trường đối với hoạt động của
hệ thống được quản lý.
Trong q trình phân tích mơi trường cần xác định ranh giới của môi
trường cần phân tích. Giới hạn theo chiều sâu thể hiện mức độ chi tiết của
dữ liệu được phân tích: nghiên cứu và dự báo những hiện tượng. Giới hạn
theo chiều rộng thể hiện mức độ bao quát theo không gian của các biến:
khu vực - quốc gia - quốc tế?
Các dự đoán có thể được thực hiện trong những phạm vi hợp lý. Trong
phạm vi này, nhà phân tích chỉ có thể dự đoán được ở một mức độ nhất
định về các điều kiện mơi trường có thể xảy ra trong tương lai chứ khơng
thể xác định chính xác bản chất của các điều kiện này. Việc dự đoán trong
phạm vi rộng hơn sẽ mang lại những lợi ích lớn hơn. Ví dụ một người có
thể đốn xu hướng chi tiêu cho quốc phòng của một quốc gia sẽ nằm trong
khoảng 5-10% trong vòng 5 năm tới hoặc đầu tư của Nhật sẽ tiếp tục tăng
nhưng không vượt quá mức tăng của năm trước đó. Xu hướng chung’ của

sự thay đổi nằm trong phạm vi và được giới hạn trước.

9

Tieu luan


1.3.

Kế Hoạch Kinh Doanh

Đứng trên góc độ nền kinh tế quốc dân, các nhà khoa học cho rằng: Kế
hoạch là một quá trình ra quyết định và lựa chọn các phương án khác nhau
nhằm sử dụng có hiệu quá nhất các nguồn lực có hạn để đạt được các mục
tiêu đề ra cho một thời kỳ nhất định trong tương lai. Như vậy, thực chất kế
hoạch phát triển kinh tế - xã hội là một công cụ quản lý của Nhà nước
nhằm điều hành và phát triển nền kinh tế quốc dân theo những chiến lược
và mục tiêu đã lựa chọn.
Đứng trước góc độ của một tổ chức, các nhà khoa học cho rằng: Kế
hoạch là tổng thể các mục tiêu, các nhiệm vụ cũng như các giải pháp và
nguồn lực mà tổ chức có thế sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Đây là khái niệm mang tính tồn diện hơn về kế hoạch và trong chương
này này chúng ta sẽ xem xét các kế hoạch của một hệ thống kinh tế - xã hội
theo cách hiểu này.
2. THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG KẾ
HOẠCH KINH DOANH GAME ONLINE CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VNG

2.1. Giới Thiệu Tổng Quan Về Doanh Nghiệp
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần VNG

Tên cơng ty: Cơng ty Cổ Phần VNG.
Trụ sở chính: Z06 Đường số 13, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, TP. Hồ
Chí Minh
Ngành nghề kinh doanh chính: Kinh doanh trị chơi điện tử trên mạng; Sản
xuất, tư vấn và cung cấp phần mềm; Quảng cáo thương mại; Bán bn máy vi
tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm.

10

Tieu luan


Công ty Cổ phần VNG tiền thân là công ty Vinagame được thành lập
09/09/2004 là công ty Internet và công nghệ hàng đầu, kỳ lân công nghệ 1 tỷ
USD của Việt Nam (nói ngắn gọn kì lân cơng nghệ là những công ty khởi
nghiệp hay những doanh nghiệp tư nhân được định giá trên một tỷ USD, có đặc
trưng nổi bật là lấy cơng nghệ làm trung tâm và có thể thay đổi toàn bộ ngành).
VNG hoạt động trong lĩnh vực phát triển và phát hành game, nội dung số và giải
trí trực tuyến, liên kết cộng đồng, phần mềm và tiện ích, sản phẩm về cổng thanh
tốn... VNG đóng góp cho cộng đồng những sản phẩm Internet và cơng nghệ
thiết thực.
Trải qua 16 năm hình thành và phát triển, VNG hiện tại đã có 16 cơng ty con
trực tiếp, và 4 công ty liên kết. Các sản phẩm chiếm thị phần tương đối lớn tại
Việt Nam, đồng thời công ty đã bắt đầu mở rộng thị trường sang một số nước
như Myanmar, Thái Lan, Ấn Độ, Singapore, Indonesia …và đạt được một số
thành quả nhất định.

Hình 1. Quá trình hình thành, phát triển của Cơng ty Cổ phần VNG

Có thể tóm tắt lịch sử hoạt động của VNG thành năm giai đoạn chính:

• Giai đoạn 2004 – 2005: Khởi nghiệp

11

Tieu luan


Mở đường cho kỷ nguyên game nhập vai tại Việt Nam với thành công kỷ lục
của Võ Lâm Truyền Kỳ: 20.000 PCU (lượng người chơi truy cập tại cùng một
thời điểm).
• Giai đoạn 2006 – 2008: Bứt phá
Doanh thu năm 2006 đạt 17 triệu USD, gấp 6 lần năm 2005. Quy mô nhân sự
tăng lên hơn 1000 người. Năm 2007, khánh thành Trung tâm dữ liệu hiện đại
nhất Việt Nam, làm chủ việc lưu trữ thơng tin tồn bộ sản phẩm đang cung cấp.
• Giai đoạn 2009 – 2012: Định vị
-

Ra mắt mạng xã hội đầu tiên của Việt Nam: Zing Me.

-

Sản xuất thành công game thuần Việt MMO đầu tiên của Đông Nam Á:
Thuận Thiên Kiếm.

-

Doanh nghiệp Việt đầu tiên phát hành game ở nước ngoài khi xuất khẩu
thành công game trực tuyến thuần Việt “Ủn ỉn” sang Nhật Bản.

-

Giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới với tên gọi “VNG”.

-

Bắt đầu đầu tư vào cơng cụ thanh tốn cho các dịch vụ kinh doanh trực
tuyến ngoài VNG.

-

Được vinh danh Doanh nghiệp nội dung số có Sản phẩm, Dịch vụ,
Thương hiệu Việt Nam thành cơng nhất.
• Giai đoạn 2013 – 2016: Nâng tầm

-

Zing.vn chính thức trở thành báo điện tử Zing News, một trong những tờ
báo điện tử đông độc giả nhất Việt Nam.

-

Đón nhận Huân chương Độc lập hạng Ba nhân dịp 10 năm thành lập.
Tổng Giám đốc Lê Hồng Minh nhận bằng khen của Thủ tướng Chính phủ.

12

Tieu luan


-

Được World Startup Report định giá 1 tỷ USD, trở thành Startup kỳ lân
duy nhất của Việt Nam.

-

Được vinh danh “Doanh nghiệp phát triển nhanh tồn cầu tại khu vực
Đơng Á” tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới 2015 (Manila, Philippines).
• Giai đoạn 2017 – đến nay: Hội nhập

-

Có hơn 80 triệu người dùng tại 193 quốc gia với 15 ngôn ngữ.

-

Ký kết Bản ghi nhớ về việc niêm yết trên sàn chứng khoán Nasdaq (Mỹ).

-

Doanh thu và lợi nhuận năm 2017 cao kỷ lục kể từ khi thành lập.

-

Trở thành “Nhà phát hành hàng đầu khu vực Đông Nam Á”, chính thức
khai trương văn phịng tại Thái Lan, Myanmar.

-

Xác định bổ sung các mảng kinh doanh chiến lược mới như Tài chính và

thanh tốn, Dịch vụ Đám mây.

-

Nền tảng Zalo cán mốc 100 triệu người dùng, không chỉ ở Việt Nam.

VNG ln duy trì sứ mệnh “Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người
Việt Nam” trong suốt 15 năm phát triển kinh doanh của Công ty. VNG tin vào
sức mạnh của Internet và đặt cho mình sứ mệnh mang lại cho người sử dụng
Internet những trải nghiệm ý nghĩa. Cơng ty cũng hiểu rằng tiềm năng của
Internet cịn rất lớn, và khơng ngừng tìm kiếm những cách thức mới để Internet
trở nên gần gũi hơn, mang lại nhiều thay đổi có giá trị hơn. Chú trọng đầu tư cho
nghiên cứu và phát triển, không ngừng cải tiến công nghệ, đồng thời duy trì hiệu
quả hoạt động của tổ chức, đó là điều VNG đang làm để theo đuổi sứ mệnh “Phát
triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt Nam”.
Bên cạnh đó, giá trị cốt lõi cũng đóng góp vào sự thành cơng và phát triển bền
vững của công ty:

13

Tieu luan


-

Năng động – Không ngừng thay đổi, chấp nhận thử thách giúp VNG thành
công trong việc phát triển những sản phẩm hợp thời và táo bạo.

-

Trách nhiệm - Ở VNG, tinh thần trách nhiệm được đặt lên hàng đầu. Với
mỗi sự cam kết, VNG sẽ thực hiện bằng tất cả đam mê và tinh thần trách
nhiệm cao nhất.

-

Khách hàng – Lắng nghe và cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
công nghệ và dịch vụ tốt nhất trở thành nhiệm vụ hàng đầu của VNG.

2.1.2. Lĩnh vực ngành nghề hoạt động và kinh doanh của Công ty Cổ phần
VNG
Như đã đề cập tại phần giới thiệu, VNG là công ty chuyên cung cấp các dịch
vụ trên nền tảng Internet, xuất bản phần mềm, quảng cáo thương mại và kinh
doanh trò chơi điện tử.
Các lĩnh vực hoạt động của VNG tập trung vào 4 nhóm sản phẩm chủ lực,
mang đến cho người dùng những trải nghiệm phong phú và đơn giản hơn bao
gồm:
• Trị chơi trực tuyến
Sản phầm mảng trị chơi trực tuyến được chia thành 2 phần chính:
-

Phát triển và sản xuất trò chơi trực tuyến, phát hành ra thị trường quốc tế.
Sản phẩm: Khu vườn trên mây, Dead Target, iCá….

14

Tieu luan


-

Nhập khẩu và Phát hành các trò chơi nổi tiếng thế giới. Sản phẩm: Võ
Lâm Truyền Kỳ, Pubg Mobile, Rules of Survival, Crossfire Legend…

Hình 2. Sản phẩm thuộc trị chơi trực tuyến
(Nguồn: Website />
• Nền tảng kết nối
-

Các nền tảng kết nối đa dạng, đa dịch vụ, phục vụ toàn diện nhu cầu kết
nối, giải trí, tìm kiếm của cá nhân và tổ chức.

-

Nền tảng OTT Zalo, hệ sinh thái mạng xã hội giải trí Zing (Zing TV, Zing
MP3…).

-

Các nền tảng vCS, 123Go, 123Phim, cơng cụ tìm kiếm Laban.vn….

Hình 3. Sản phẩm thuộc nền tảng kết nối
(Nguồn: Website />
15

Tieu luan


• Tài chính và thanh tốn
-

Các nền tảng và dịch vụ trung gian thanh tốn, tài chính cá nhân theo xu
hướng mới.

-

Sản phẩm: Cổng trung gian thanh toán 123 Pay, Ví điện tử ZaloPay.

Hình 4. Sản phẩm thuộc Tài chính và thanh tốn
(Nguồn: Website />
• Dịch Vụ Đám Mây
-

Cung cấp các dịch vụ đám mây toàn diện cho tổ chức, doanh nghiệp, địa
phương.

-

Các hệ thống, giải pháp công nghệ thông minh dựa trên kết nối Internet và
công nghệ đám mây.

-

Sản phẩm: 123CS, Cloud server, IoT HUB, vCloudStack, vObjectStorage,
Tape Backup, vCloudcam, Vending Machine,…

Hình 5. Sản phẩm thuộc Tài chính và thanh toán
(Nguồn: Website />
16

Tieu luan


2.2. Thực Trạng Môi Trường Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần VNG
2.2.1. Mơi Trường Bên Ngồi
a. Các yếu tố kinh tế
Đại dịch COVID-19 kéo dài đã đẩy kinh tế thế giới rơi vào trạng thái khủng
hoảng trầm trọng nhất kể từ năm 1930, nhưng kinh tế Việt Nam vẫn đạt kết quả
tích cực với việc duy trì tăng trưởng. Mặc dù tăng trưởng GDP năm 2020 đạt
thấp nhất trong giai đoạn 2011-2020 nhưng trước những tác động tiêu cực của
dịch Covid-19 thì đó là một thành cơng của nước ta với tốc độ tăng thuộc nhóm
nước cao nhất thế giới. Cùng với Trung Quốc và Mi-an-ma, Việt Nam là một
trong ba quốc gia ở châu Á có mức tăng trưởng tích cực trong năm 2020; đồng
thời quy mơ nền kinh tế nước ta đạt hơn 343 tỷ USD, vượt Xin-ga-po (337,5 tỷ
USD) và Ma-lai-xi-a (336,3 tỷ USD), đưa Việt Nam trở thành quốc gia có nền
kinh tế lớn thứ 4 trong khu vực Đông Nam Á (sau In-đô-nê-xi-a 1.088,8 tỷ USD;
Thái Lan 509,2 tỷ USD và Phi-li-pin 367,4 tỷ USD).

Hình 6. Tốc độ tăng GDP giai đoạn 2010-2020

Có thể thấy qua 10 năm, mức sống của người dân ngày càng tăng lên dẫn
đến nhu cầu về mua sắm, giải trí tăng lên. Đây là cơ hội để VNG phát triển hồn
thiện hơn các sản phẩm của mình. Từ đó đưa sản phẩm của mình gần hơn đến
khách hàng như việc phát triển them đa dạng các game để có thể tiếp cận đến

17

Tieu luan

nhiều người chơi hơn; hay tiếp tục đẩy mạnh phát triển mạng xã hội Zalo – đây
cũng là một thế mạnh của VNG nên tiếp tục nâng cao.

b. Các yếu tố pháp luật và chính trị:
Cơng ty nếu muốn kinh doanh trong lĩnh vực giải trí này thì phải tn
thủ quy định của pháp luật. Sự phát triển của luật bản quyền và luật thương
mại điện tử tạo cho VNG một môi trường kinh doanh ổn định. Tuy nhiên,
đứng trước những ảnh hưởng tiêu cực bắt nguồn từ game online như tình
trạng nghiện game, sống trong thế giới ảo, Nhà nước cũng đã có những
động thái kiềm chế ngành này bằng cách hạn chế giờ chơi, đánh thuế tiêu
thụ đặc biệt với các game có nguồn gốc từ nước ngồi là 30%...).
Ngoài ra, bản thân các văn bản pháp lý của Việt Nam đang trong q
trình hồn chỉnh, trong khi năng lực của các cán bộ xây dựng và thực thi
chính sách, cũng như các cán bộ tham gia xúc tiến thương mại còn yếu, đặc
biệt là hạn chế về chuyên môn, ngoại ngữ, và kỹ năng. Hoạt động của các
doanh nghiệp game Việt luôn ở thế bị động do thiếu vắng các khung quản
lý rõ ràng, chưa có những nghị định và thơng tư hướng dẫn chính xác, đầy
đủ. Cơ chế quản lý vì thế, đã vơ hình tạo ra rào cản phát triển của các
doanh nghiệp trước diễn biến sôi động không ngừng của làng game thế
giới.
Thêm vào đó, quyền lợi và nghĩa vụ của bên cung cấp trò chơi và người
chơi hiện vẫn do các bên thỏa thuận với nhau bằng những quy định mà nhà
phát hành đưa ra trong game và chưa có quy định nào của pháp luật điều
chỉnh mối quan hệ này. Việc cấp phép phát hành game cũng chưa được quy
định cụ thể. Game được hiểu là một dịch vụ thông tin và giải trí hướng tới
số đơng người dùng nên đang được coi như một dịch vụ giá trị gia tăng đối
với các loại hình thơng tin điện tử hiện có qua đường kết nối Internet.

18

Tieu luan


c. Các yếu tố văn hóa – xã hội

Dân số Việt Nam tính đến hiện nay (T6/2022) đã chạm mốc 98,89 triệu
người cùng với tốc độ tăng dân số là 0,%. Với cơ cấu dân số trẻ, dân số trẻ,
trung bình là 33,3 tuổi thì xu hướng sử dụng các dịch vụ giải trí sẽ tăng.
Đây là cơ hội cho VNG mở rộng và phát triển kinh doanh sản phẩm game
online trên thị trường Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu giải trí của giới trẻ.
Game online là một trị chơi, ngồi việc là một phương tiện giải trí, tiêu
khiển thì có những mặt trái của nó, thể hiện ở tính “gây nghiện” mà có thể
ảnh hưởng khơng tốt đến một bộ phận thanh thiếu niên như tiêu tốn thời
gian, tiền bạc, sinh hoạt bị đảo lộn, bỏ học, sức khỏe… Vì vậy, vẫn có
những chiều dư luận xã hội khác nhau đối với lĩnh vực này. Game online là
một trong những ngành công nghiệp nhảy cảm. Việc game online phát triển
mạnh trong những năm gần đây đã vấp phải khơng ít ý kiến phản đối từ dư
luận xã hội. Các trang báo, đài, tivi không ngừng đưa những bài phản ánh
tác hại của game online. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh, hoạt
động của game online.
d. Các yếu tố công nghệ
Công nghệ thông tin là yếu tố quyết định đến ngành công nghệ số. Đây là thời
đại của cơng nghệ, các trị chơi ln phải bắt kịp cơng nghệ và phù hợp với thực
tế thì mới tồn tại được. Đồng thời sự phát triển của công nghệ thông tin cung cấp
các công cụ để làm game cũng như nguồn nhân lực chất lượng cao cho các công
ty. Đây là điều kiện thuận lợi để ngành game, giải trí truyền thơng phát triển. Với
việc hợp tác với các đối tác tại các quốc gia như Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc... sẽ
là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ nhằm
phát triển các game mang đặc thù của Việt Nam. Sự phát triển nhanh chóng về hạ
tầng Internet băng thơng rộng là yếu tố quan trọng thúc đẩy game online phát

triển.

19

Tieu luan


Nếu khơng có những tiến bộ của cơng nghệ, thì có lẽ giờ này đây chúng ta sẽ
chẳng thể có được những sản phẩm giải trí tương tác hàng ngày làm cho chúng ta
say mê đến như vậy. Khi những thiết bị phần cứng có khả năng xử lí và tính tốn
nhanh hơn, tốt hơn, mạnh hơn so với thế hệ cũ ra mắt cùng với giá ngày càng
giảm tạo điều kiện cho những người chơi tự trang bị cho bản thân mình một cỗ
máy tính chơi game với cấu hình tương đối. Nhờ cơng nghệ, các nhà phát triển
game đều có những bước tiến lớn về hình ảnh. Những game 2D hoặc 3D với đồ
họa khối vuông đơn giản ban đầu dần dần được thay thế bởi những bối cảnh
giống với khung cảnh thật nhất.

2.2.2. Môi Trường Bên Trong
a. Tài chính
Về cơ cấu tài sản, bên cạnh việc so sánh tổng số tài sản cuối kỳ so với đầu
năm còn phải xem xét tỉ trọng từng loại tài sản chiếm trong tổng số và xu hướng
biến động của chúng để thấy được mức độ hợp lý của việc phân bổ. Việc đánh
giá phải dựa trên tính chất kinh doanh và tình hình biến động của từng bộ phận.
Bảng 1. Thống Kê Quy Mô, Cơ Cấu Và Sự Biến Động Tài Sản
Của Công ty Cổ phần VNG năm 2020
Số cuối năm
TÀI SẢN

Số tiền
(trđ)

(A)

(1)

Tỷ
trọng
(%)
(2)

Số đầu năm
Số tiền
(trđ)
(3)

Tỷ trọng
(%)

(4)

Tăng (giảm)
Số tiền
(trđ)

Tỷ
Tỷ lệ (%)

(%)

(5)=(1)- (6)=(5)/(3) (7)=(2)(3)

A. TÀI SẢN NGẮN 6.064.488
HẠN
I. Tiền & tương 2.469.783
đương tiền
II. Đầu tư tài chính 2.049.182
ngắn hạn

77,04

31,37

26,03

5.133.366

1.890.207

2.054.135

III. Khoản phải thu 1.123.530 14,27 678.633

20

Tieu luan

73,09

26,91

29,25
9,66

trọng

(4)

931.122

0,18

3,95

579.576

0,31

4,46

-4.953

0,00

-3,22

444.897

0,66

4,61

ngắn hạn
Phải

1.

thu

của

520.286

khách hàng
2. Trả trước cho

59.081

người bán
3. Phải thu về cho

27.828

vay ngắn hạn
4. Phải thu ngắn hạn

517.933

khác
5. Dự phòng phải thu (1.598.720)

ngắn hạn khó địi
IV. Hàng tồn kho

25.983

V. Tài sản ngắn

396.009

hạn khác
1. Chi phí trả trước

303.783

ngắn hạn
2. Thuế giá trị gia

76.028

tăng được khấu trừ
3. Thuế và các khoản

6,61

0,75

0,35

6,58

20,31
0,33
5,03

3,86

0,97

16.197

phải thu của Nhà

350.146

13.522

-

315.851

(886.643)

24.058
486.332

426.349

29.292

4,99

170.140

0,49

1,62

45.559

3,37

0,56

-

-

-

202.082

0,64

2,08

712.077

0,80

7,68

1.925

0,08

-0,01

-90.323

-0,19

-1,89

122.566

-0,29

-2,21

46.736

1,60

0,55

-4.493

-0,22

-0,09

-82.433

-0,04

-3,95

-63.497

-0,06

-2,56

12,53

-12.200

-0,01

-1,51

24,15

119.252

0,07

-1,09

11,60

132.451

0,16

0,43

3,75

-51.298

-0,19

-1,06

10,29

115.437

0,16

0,36

6,54

166.734

0,36

1,41

-34.160

-0,11

-0,91

0,19

#VALUE!

4,50

12,62
0,34
6,92

6,07

0,42

20.690
0,21

0,29

nước
B. TÀI SẢN DÀI 1.807.525

II. Tài sản cố định 1.079.951

(TSCĐ)
1. TSCĐ hữu hình

867.817

Ngun giá

1.815.267

Giá trị hao mịn (947.449)

2. TSCĐ vơ hình

212.133

Ngun giá

838.389

Giá trị hao mịn (626.255)

11,02

1.143.448

880.017

tư

chính dài hạn

tài

275.602

16,28

1.696.015
23,06

(814.998)

2,69

263.431
722.952

10,65

(459.521)

7,96

lũy kế
Đầu

13,72

26,91

12,04

lũy kế

IV.

1.889.958
22,96

HẠN

-

3,50

309.762

21

Tieu luan

4,41


1. Đầu tư vào cơng

153.558

ty liên kết
2. Góp vốn vào đơn

30.756
1,95

122.044

0,44

3. Đầu tư nắm giữ

-

157.100

296.888

khác
TỔNG CỘNG TÀI 7.872.014

1,51

138

0,00

-0,19

-

-

-2,24

104.805

0,55

1,04

848.689

0,12

0,00

1,74

đến ngày đáo hạn
V. Tài sản dài hạn

3,99

121.906
1,55

vị khác

122.802

2,24

192.083
3,77

2,73

100 7.023.325

100

SẢN

Nhận xét: Số liệu tính tốn trong bảng thống kê mơ tả cho thấy tổng
tài sản công ty đang quản lý và sử dụng cuối năm là 7.872.014 triệu đồng
(trong đó tài sản ngắn hạn chiếm 77,04%, tài sản dài hạn chiếm 22,96%).
So với đầu năm tổng tài sản tăng 848.689 triệu đồng, hay tăng 0,12%
(trong đó, tài sản dài hạn giảm 82.433 triệu đồng, tài sản ngắn hạn tăng
931.122 triệu đồng). Quy mô tài sản gia tăng liên quan đến việc mở rộng
quy mô SXKD của doanh nghiệp. Đi vào từng loại tài sản cho thấy:
- Tài sản dài hạn giảm 82.433 triệu đồng (hay giảm 0,04%). Đặc biệt
TSCĐ giảm 12.200 triệu đồng, với tỷ lệ giảm 0,01%; riêng nguyên giá
TSCĐ hữu hình tăng 119.252 triệu đồng phản ánh cơ sở vật chất của công
ty được tăng cường.
- Tài sản ngắn hạn tăng 931.122 triệu đồng, với tỷ lệ tăng 0,18%,
nhưng chủ yếu là tăng các khoản Dự phòng phải thu ngắn hạn khó địi, tiền
và các khoản tương đương tiền. Điều này cho thấy khả năng thanh tốn
nhanh cuối năm của cơng ty tăng, cơng ty có điều kiện để thực hiện các giao
dịch tài chính bằng tiền. Tuy nhiên, dự trữ tiền mặt nhiều và lâu dài sẽ làm
giảm vòng quay của tiền và do đó làm giảm hiệu quả sử dụng vốn nói chung.

22

Tieu luan


Đầu tư tài chính dài hạn giảm 34.160 triệu đồng, với tỷ lệ giảm
0,11% cho thấy công ty gần đây rất chú ý đến việc dự trữ lượng tiền mặt,
hạn chế đầu tư dài hạn tránh khơng xoay vịng kịp tiền.
b. Cơ sở hạ tầng
Trụ sở chính VNG tọa lạc tại Thành Phố Hồ Chí Minh, trung tâm
thương mại lớn nhất Việt Nam. Ngồi ra VNG cịn có cơ sở đặt tại Hà
Nội và Đà Nẵng.
VNG Cloud đã xây dựng 2 trung tâm dữ liệu (Data center) đặt tại
Việt Nam với hơn 10,000 máy chủ trên cả nước. Các trung tâm dữ liệu
của VNG Cloud luôn đảm bảo các quy định khắt khe về an toàn bảo mật
và được thiết kế theo tiêu chuẩn quốc tế, sẵn sàng đáp ứng các quy định
an tồn thơng tin.

c. Cơ cấu tổ chức VNG
Công ty cổ phần VNG được quản lý theo mô hình tập đồn, gồm nhiều chi
nhánh và cơ sở kinh doanh thẻ game phân bổ khắp cả nước.
Sơ đồ tổ chức VNG:

Hình 7. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần VNG

(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty Cổ phần VNG 2020)

23

Tieu luan

d. Công nghệ
Sản phẩm game của VNG phần lớn đều nhập khẩu từ nước ngồi.
Tuy nhiên, cơng ty cũng đã và đang cố gắng nghiên cứu sản xuất game
“made in Vietnam” nhằm nâng cao giá trị gia tăng và đa dạng hóa sản
phẩm phục vụ khách hàng. Trị chơi Thuận Thiên Kiếm chính là sản
phẩm đầu tiên đánh dấu sự khởi đầu cho việc sản xuất và phát hành sản
phẩm do chính cơng ty phát triển.
VNG đang hợp tác với nhiều đối tác chiến lược khác nhau để sản
xuất và phân phối game online, xây dựng cơ sở vật chất và hạ tầng kỹ
thuật cho dịch vụ trò chơi và giải trí, trực tuyến, thương mại điện tử, đào
tạo nhân sự…
e. Thương hiệu
Sức mạnh của VNG trên lĩnh vực game online được khẳng định ở vị
thế nhà phát hành game số một tại Việt Nam khi nắm giữ hơn 50% thị
phần. Những game online thịnh hành nhất ở Việt Nam hầu như đang
được VNG phát hành độc quyền. VNG từng có 2 năm liền được độc giả
tạp chí Thế Giới Vi Tính bình chọn là “nhà cung cấp dịch vụ game
online được ưa chuộng nhất” nhờ khả năng phát triển dịch vụ, nắm bắt
và đáp ứng một cách đa dạng và toàn diện nhất nhu cầu của khách hàng
trong xu hướng hiện đại hóa kinh doanh hiện nay.

f. Nhân sự
Với số lượng nhân viên gần 2000 làm việc tại 3 thành phố lớn nhất
Việt Nam có độ tuổi trung bình từ 25 – 35 bao gồm các chuyên viên, kỹ
sư thuộc rất nhiều lĩnh vực công nghệ thông tin, đồ họa, điện tử đến kinh
tế - tài chính, quản trị, ngoại ngữ được đào tạo từ các trường đại học
chính quy kết hợp bồi dưỡng phát triển thêm thông qua chương trình đào
tạo tại cơng ty hoặc qua việc hợp tác với các đối tác nước ngồi. Mơi

trường làm việc chuyên nghiệp, các mối quan hệ công việc thân thiện,
không có khoảng cách giao tiếp giữa các cấp bậc trong công việc,

24

Tieu luan