Luận văn thạc sĩ đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần đồng xuân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LƢƠNG ANH HỒNG

ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG XUÂN
Chuyên ngành

: Quản trị nhân lực

Mã số

: 834.04.04

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học :
PGS,TS. NGUYỄN THỊ MINH NHÀN

Hà Nội - 2021
i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “ Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng
Xuân” là cơng trình nghiên cứu do tơi thực hiện
Các số liệu, tài liệu tham khảo, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả luận văn chưa từng được công bố trong bất
kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác
Tơi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.

Học viên

Lƣơng Anh Hồng

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài “Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần
Đồng Xuân” tôi đã nhận được sự quan tâm, hướng dẫn, hợp tác giúp đỡ từ các thầy
cô giáo và Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần Đồng Xuân.
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS. TS Nguyễn Thị Minh
Nhàn là người hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tác giả trong suốt
quá trình thực hiện đề tài. Tiếp theo tơi xin cảm ơn Phòng Quản lý Sau Đại học,
trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình
thực hiện và bảo vệ luận văn. Tác giả xin cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo, cán
bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần Đồng Xuân đã tạo điều kiện thuận lợi để
rao đổi và cung cấp tài liệu cho đề tài.
Do thời gian nghiên cứu và trình độ cịn hạn chế đề tài khơng tránh khỏi các
thiếu sót, tác giả xin ghi nhận và cảm ơn các đóng góp quý báu của các thầy cơ giáo
để luận văn tiếp tục hồn thiện hơn.
Hà nội, ngày

tháng

năm 2020

Ngƣời thực hiện

Lƣơng Anh Hoàng

ii


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Tổng quan nghiên cứu .............................................................................................2
2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngồi .......................................................2
2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ........................................................3
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ...........................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................5
4.1. Đối tượng nghiên cứu ..........................................................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................5
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ..............................................................................5
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu ...................................................................................6
6. Bố cục của đề tài: ....................................................................................................7
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ....................................8
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................8
1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp ..........................................8
1.2. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực ..........................................................9
1.2.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực ..............................................................................9
1.2.2.Vai trị của đãi ngộ nhân lực ............................................................................11
1.3. Các hình thức đãi ngộ nhân lực ......................................................................13
1.3.1. Đãi ngộ tài chính .............................................................................................14
1.3.2. Đãi ngộ phi tài chính .......................................................................................21
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ......................24
1.4.1.Yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi .............................................................24
1.4.2. Yếu tố thuộc về doanh nghiệp.........................................................................26

1.5. Kinh nghiệm đãi ngộ nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam .................29
1.5.1. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần xúc tiến thương mại chợ Hàng Da ..........29
1.5.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần chợ Quê Việt Nam ..................................30
1.5.3. Bài học rút ra cho công ty cổ phần Đông Xuân .............................................30
i


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC .......................................32
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG XUÂN ...........................................................32
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Đồng Xuân .......................................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Đồng Xuân .............32
2.1.2. Bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Đồng Xuân ..........................................35
2.1.3. Một số đặc điểm của Công ty cổ phần Đồng Xuân ......................................40
2.2. Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân ..........................47
2.2.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính của Cơng ty cổ phần Đồng Xn ......................47
2.2.2. Đãi ngộ phi tài chính tại Cơng ty cổ phần Đồng Xuân ................................64
2.2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân viên của Công
ty cổ phần Đồng Xuân .............................................................................................68
2.3. Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Đồng Xuân 73
2.3.1. Những kết quả đạt được ..................................................................................73
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân ......................................................................74
3.1. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Đồng Xuân ...................................77
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty cổ phần Đồng Xuân ................................77
3.1.2. Mục tiêu của công ty cổ phần Đồng Xn ......................................................77
3.2. Các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần
Đồng Xuân ................................................................................................................79
3.2.1. Nhóm giải pháp đối với đãi ngộ tài chính .......................................................79
3.2.2. Giải pháp đối với đãi ngộ phi tài chính .........................................................83
3.3. Kiến nghị với Nhà nƣớc ...................................................................................88
KẾT LUẬN ..............................................................................................................90

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................
PHỤ LỤC .....................................................................................................................

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Bảng 2.1 Tình hình nhân lực của cơng ty cổ phần Đồng XnError! Bookmark not defined.
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Đồng XuânError! Bookmark not
Bảng 2.3. Mức lương bình qn của người lao động tại Cơng ty Cổ phần Đồng
Xuân giai đoạn 2017-2019 ........................................ Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.4: Hệ số công việc tại công ty CP Đồng Xuân ............................................. 49
Bảng 2.5: Hệ số chia thưởng tính theo thời gian công tácError! Bookmark not defined.
Bảng 2.6: Tiêu chuẩn thưởng cho các loại A, B, C .. Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.7. Mức khen thưởng cho cán bộ của công ty Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.8: Tổng phụ cấp của công ty từ năm 2017-2019 .......................................... 59
Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về sách phúc lợi ......................................... 63
Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động với môi trường làm việc
tại Công ty cổ phần Đồng Xuân ................................ Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân lực phân theo trình độ...... Error! Bookmark not defined.
Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng của người lao động về tiền lươngError! Bookmark not
Biểu đồ 2.3: Mức độ công bằng của người lao động về tiền lươngError! Bookmark not
Biểu 2.4: Mức độ hài lòng về tiền thưởng của người lao độngError! Bookmark not defined.
Biểu 2.5: Đánh giá của người lao động về phụ cấp .................................................. 60
Biểu 2.6: Mức độ hài lịng của người lao động tới cơng việcError! Bookmark not defined.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty cổ phần Đồng Xuân .............................................. 35
Hình 2.1: Chợ Đồng Xuân ........................................ Error! Bookmark not defined.
Hình 2.3: Chợ Đồng Xuân ........................................ Error! Bookmark not defined.

iii

iv


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mọi quốc gia cũng như của
mọi DN, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mọi quốc gia. Một
DN muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người. Ðặc biệt
trong xu thế toàn cầu hóa hội nhập diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, thì việc xây dựng
cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì đội ngũ nhân viên trung
thành, đãi ngộ nhân lực đóng một vai trị đặc biệt quan trọng.Trong thời đại khoa
học kỹ thuật phát triển cùng với hội nhập KT quốc tế, cuộc cạnh tranh giữa các DN
ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và thích nghi được thì các DN phải khơng ngừng đổi
mới. Trong đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đãi ngộ nhân lực là một
trong các biện pháp để các DN thích nghi được với sự thay đổi của thị trường.
Những chính sách nhân lực hợp lí sẽ phát huy nội lực cao nhất, phát huy khả năng
làm việc, khả năng sáng tạo của người LĐ, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất
LĐ và hiệu quả kinh doanh.
Sau hơn 20 hình thành và phát triển, Cơng ty cổ phần Đồng Xuân đã khẳng
định được thương hiệu của mình, hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng, góp
phần tích cực vào sự phát triển KT - XH trên địa bàn Hà Nội.
Trong những năm qua Công ty cổ phần Đồng Xuân đã có nhiều các hoạt
động đãi ngộ nhân lực, dần dần gây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác,
tăng cường tính chủ động sáng tạo của người LĐ... nhưng qua quan sát, theo dõi
quá trình làm việc của CBCNV, Công ty cổ phần Đồng Xuân thấy rằng đãi ngộ
nhân lực vẫn tồn tại những hạn chế nhất định như các cơng cụ đãi ngộ tài chính như
tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi … chưa phát huy được hiệu quả cao, hệ
thống đãi ngộ nhân lực vẫn cịn chung chung thiếu các chỉ tiêu mang tính lượng

hóa, các cơng cụ đãi ngộ phi tài chính chưa được chú trọng làm ảnh hưởng tới việc
phát huy hiệu quả của nguồn nhân lực, đặc biệ là chức năng đòn bẩy của chưa được
thể hiện mạnh mẽ… Công tác đãi ngộ nhân lực của công ty chưa đem lại hiệu quả
cao, chưa thực sự tạo ra động lực để người LĐ cố gắng và nỗ lực hết mình. Việc
nghiên cứu tìm ra các biện pháp đãi ngộ nhân lực hợp lý, giúp người LĐ nhiệt tình,
1


sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp công ty có được hiệu quả cao hơn nữa trong
hoạt động SXKD. Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ
phần Đồng Xuân” làm đề tài luận văn của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngồi
Đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được
sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học.
Trên thế giới, có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, các
nghiên cứu của Maier và Lauler (1973), Kreitner (1995), Higgins (1994) khẳng định
động lực lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Người lao động làm
việc với khơng chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc mà động lực còn liên quan đến
thái độ và hành vi của họ. Các nghiên cứu của Hawthorne đã bắt đầu tiếp cận các
mối quan hệ lao động, theo đó nhu cầu và động lực của nhân viên trở thành tâm
điểm chính của quản lý (Bedeian, 1993). Để có được hiệu quả cao nhất từ lực lượng
lao động, các doanh nghiệp đang dần dần có nhiều cố gắng để xây dựng và sử dụng
thành công nguồn nhân lực, các cơng ty có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh
chiến lược và trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàn cầu (Delaney &Huselid,
1996).
Cuốn sách “Động viên nhân viên” (Robert Heller, 2007) đã giới thiệu những
ứng dụng các lý thuyết động viên và duy trì một mơi trường tích cực ở nơi làm việc.
Cuốn sách đã mô tả các nhu cầu khác nhau của nhân viên đến việc đưa ra các chế

độ khuyến khích, hay cách thức sử dụng cùng lúc nhiều kỹ năng đào tạo để tăng sự
thỏa mãn công việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu
bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn
thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên
cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng
trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đốn động lực lao động của nhân viên và

2


nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công
việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức.
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài “Những tác động của quy
chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung
nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và
hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về
động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến
và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động. Kết quả nghiên cứu cũng cho
thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao
động thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng.
2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc và chính
sách đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới dạng đề tài,
luận văn, khảo sát và các bài đăng trên tạp chí, sách báo... Có thể kể đến một số
nghiên cứu như sau:
Nguyễn Khắc Hoàn (2010) đã chỉ ra năm yếu tố 5 yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế,
đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí cơng việc; sự

hứng thú trong cơng việc; và triển vọng phát triển tại ngân hàng. Theo nghiên cứu của
tác giả, cả 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên,
tuy nhiên vẫn cịn một số khiếm khuyết trong cơng tác quản lý nhân sự mà ngân hàng
cần quan tâm giải quyết trong thời gian tới như: vấn đề chia sẻ kinh nghiệm giữa các
nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên học thêm ngoại ngữ, vi tính, học bằng 2,
bằng thạc sĩ… chưa thực sự được lãnh đạo ngân hàng quan tâm.
Nguyễn Quang Nhị (2016) đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực của
Công ty TNHH CEDO Việt Nam. Trong q trình phân tích thực trạng tạo động lực
tại công ty, ông nhận thấy một số khó khăn như: Số lượng lao động bỏ, nghỉ việc
cịn khá cao so với các doanh nghiệp nhà nước hoặc doanh nghiệp tư nhân; Hệ
thống đào tạo chưa đồng nhất, dẫn tới trình độ, kỹ năng của người lao động chưa
3


đồng đều; Chính sách lương thưởng, điều kiện và thời gian làm việc chưa thỏa
đáng,.… Trên cơ sở đó ơng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các khuyến
khích vật chất và phi vật chất của Cơng ty.
Theo Nguyễn Văn Tinh (2018) cơng tác tạo động lực đóng vai trò rất quan
trọng đối với hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây
dựng Hải Phịng. Cơng ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc xây
dựng được các bước thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc và triển khai tạo động
lực cho người lao động tại Công ty. Tuy nhiên, cơng tác tạo động lực lao động vẫn
cịn một số hạn chế cần khắc phục về xác định và phân loại nhu cầu lao động; công
tác tạo động lực qua khuyến khích vật chất vẫn chủ yếu dựa trên nhận xét chủ quan
của người quản lý. Bởi vậy, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để cải thiện xác
định nhu cầu và phân loại nhu cầu; hồn thiện thiết kế các chương trình tạo động
lực cho người lao động; hoàn thiện các văn bản hướng dẫn thực hiện và đánh giá
tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty.
Các cơng trình nghiên cứu trên đề cập đến vấn đề tạo động lực lao động cho
người lao động đã khái quát được những vấn đề lý thuyết về tạo động lực cho người

lao động. Ngoài ra, các yếu tố có liên quan như hành vi tổ chức, các nhân tố ảnh
hưởng đến tạo động lực cũng được đề cập qua các mơ hình tạo động lực trong tổ
chức. Đây là nguồn tài liệu tham khảo rất quan trọng trong quá trình thực hiện đề tài
này. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có cơng trình nghiên cứu nào tại Công ty TNHH
Vật tư Thiết bị Tuấn Long về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
nên việc nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long là không trùng lặp với các nghiên cứu khác.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát đề xuất các giải pháp chủ yếu khả thi để hồn thiện chính
sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, các nhiệm vụ nghiên cứu được thực
hiện bao gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực trong DN.

4


- Phân tích và đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Đồng
Xuân.
- Nghiên cứu định hướng phát triển công ty và đề xuất các giải pháp để hồn
thiện đãi ngộ nhân lực tại cơng ty cổ phần Đồng Xuân.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đãi ngộ nhân lực tại DN.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đồng
Xuân, trụ sở chính tại: Tầng 3 chợ Đồng Xuân - Phố Đồng Xuân - Quận Hoàn Kiếm
- Thành phố Hà Nội
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời
gian 2018-2020 và đề xuất các giải pháp đến năm 2025.

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các công cụ đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi
ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, trợ cấp) và đãi ngộ phi tài
chính (mơi trường làm việc, thông qua công việc…)
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ
các phịng ban của Cơng Cổ phần Đồng Xn; phân tích tổng hợp số liệu từ các
giáo trình, tài liệu, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương
tiện truyền thơng internet. Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra
thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề.
Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua trao
đổi với một số lãnh đạo đơn vị và phân tích định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm
vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để
thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu
khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các cá nhân đang làm việc tại Công ty Cổ phần
Đồng Xuân.

5


Mục tiêu điều tra: Đánh giá đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Đồng
Xuân.
Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ
phần Đồng Xuân.
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.
Quy mô mẫu điều tra: Để đảm bảo tính khách quan học viên sử dụng công
thức Slovin để tiến hành xác định quy mơmẫu:
n=

N

(1 + N * e2 )

Trong đó:
n: Quy mơ mẫu
N: Kích thước của tổng thể (tổng số cán bộ cơng nhân đang làm việc tại
Công ty là 354 người).
Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e =0,05
Ta có: n = 354 / ( 1 + 354 * 0,052) =187,7 (người).
Do quy mô mẫu là 187,7 nên học viên thực hiện điều tra 188 người LĐ.

- Nội dung phiếu điều tra: Phiếu điều tra gồm 02 phần:
Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng
hơn nhân, thời gian làmviệc...
Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về hoạt động tạo động lực
cho người LĐ tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân
- Tổng số phiếu phát ra: 188 phiếu
- Tổng số phiếu thu về: 188 phiếu
- Số phiếu hợp lệ: 188 phiếu/188 phiếu.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Sau khi thực hiện khảo sát, tác giả tổng hợp dữ liệu lên bảng excel. Sau đó sử
dụng phần mềm excel để tính tốn các chỉ số phục vụ thống kê mô tả các yếu tố ảnh
hưởng đến tạo động lực làm việc cho người LĐ. Thang đo dùng trong đề tài là
thang đo Likert 5 điểm, tương ứng với mức điểm từ thấp đến cao. Đề tài sử dụng

6


giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các thang đo để phân tích, đánh giá mức độ
đồng ý của nhân lực về các tiêu chí trong thang đo của bảng khảo sát.
Đề tài áp dụng kết hợp nhiều phương phápphân tích, tổng hợp thơng tin như:

Phương pháp thống kê mơ tả, phương pháp so sánh… Trong đó, phương pháp được
sử dụng chủ yếu là phương pháp so sánh.So sánh các số liệu thực tế giữa các kỳ,
các năm giúp ta nghiên cứu nhịp độ biến động, tốc độ tăng trưởng của hiệntượng.
Ưu điểm lớn nhất của phương pháp so sánh là cho phép tách ra được những nét
chung, nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được các
mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải
pháp quản lý hợp lý và tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Tuy nhiên việc áp dụng
phương pháp này cũng cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định như các chỉ tiêu, các
kết quả tính toán phải tương đương nhau về nội dung phản ánh và cách xác định.
- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở các tài liệu, số liệu đã thu thập
được tiến hành phân tích lại các số liệu, tính các chỉ tiêu thống kê cơ bản như tốc độ
phát triển, cơ cấu, quan hệ tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn... để xem xét, đánh
giá xu hướng và tính biến động của số liệu, từ đó đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh
hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân.
6. Bố cục của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận nội dung của đề tài được kết cấu thành ba
chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực
Chương 2: Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng
Xuân

7


CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp
“Nhân lực là một trong những yếu tố quan trong quyết định sự thành công
hay không thành công trong phát triển KT - XH của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, tất

cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát triển nhân lực của mình.
Trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là
lực lượng thực hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức LĐ của họ với chi phí tối
thiểu. Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, khi mà có sự thay đổi căn bản về phương
thức quản lý, sử dụng con người trong KT LĐ thì thuật ngữ nhân lực xuất hiện. Và
từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nhân lực với tính chất mềm
dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người LĐ có thể phát huy ở mức
cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng qua sự tích lũy tự nhiên trong
qúa trình LĐ phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ nhân lực là một trong
những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với
phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người” (Trần Thị Kim
Dung, 2011).
Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về nhân lực như:
- “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người của những tổ chức (với quy
mơ, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá
trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển KT - XH của quốc gia, khu vực,
thế giới. Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn
lực với các yếu tố vật chất, tinh thần, tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự
phát triển nói chung của các tổ chức.
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của tồn
cầu hóa đối với nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến
thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của
con người. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất
lượng nhân lực. Trong quan niệm này, điểm đươc đánh giá cao là coi tiềm năng của
con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản
lý, sử dụng. Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy được phần nào sự
tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.

8

- Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi
cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt
được mục tiêu của tổ chức.
- Nhân lực chính là sức lực nằm trong mỗi con người, để con người có thể
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con
người. Cho đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình
LĐ hay cịn gọi là con người có sức LĐ.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp nhận nghiên cứu
những điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên vềnhân
lực là: bao gồm cả thể lực và trí lực của một con người”
Tóm lại, nhân lực được hiểu là “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người
nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngồi bởi khả năng làm việc.
Nó bao gồm cả sứckhỏe, trí lực, tâm lý, lịng đam mê” (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Từ khái niệm này chúng ta có thể rút ra khái niệm về nhân lực DN: “Nhân
lực DN là nguồn lực của mỗi cá nhân, nhân công trong DN thể hiện ở khía cạnh
cơng việc, khả năng, vị trí đảm nhận của mỗi cá nhân trong DN”.
Với mỗi DN thì yếu tố nhân lực hay nguồn lực của DN đó là yếu tố then chốt
quyết định sự thành bại trong các hoạt động của DN. Trong điều kiện XH đang
chuyển sang nền KT tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ, vốn, ngun vật liệu đang
giảm dần vai trị của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng
chiếm vị trí quan trọng. Bởi vì, nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người sẽ tạo nên được những giá trị hữu ích trong chiến lược
phát triển của một DN.
1.2. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực
1.2.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của cơng tác
Quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người LĐ. Sự thành
công của DN Nhật bản đã chứng minh rằng họ có ý thức đầy đủ về công tác này.
Như Akio Morita – người đồng sáng lập ra tập đoàn SONY nổi tiếng đã viết:

“…đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân
viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Chính vì vậy, các nhà

9


quản trị cần phải nhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ nhân lực trước khi triển khai
nó trên thực tế.
“Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc
của người LĐ và ngay cả khi đã thôi việc.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người LĐ để người LĐ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp
phần hồn thành mục tiêu của DN.
Như vậy đãi ngộ nhân lực là một q trình gồm hai hoạt động có liên quan
chặt chẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người LĐ: chăm lo cho đời
sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn
trong khn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của DN.
Đãi ngộ nhân lực là quá trình mà trong đó những quan hệ nhân lực cơ bản
nhất của DN: quan hệ giữa người sử dụng LĐ và người LĐ, quan hệ giữa nhà quản
trị và nhân viên dưới quyền.
Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức
trách được giao. Trước hết nhà quản trị phải là người hoạch định chính sách đãi ngộ,
sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành độngchấp
hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực sự đến đời sống
vật chất và tinh thần của người LĐ là một trong 5 nhiệm vụ của cán bộ quản lý
Cơng ty mà chủ tịch Hồ Chí Minh đã vạch ra.
Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân
lực như tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực.Đãi
ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong
DN” (Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Như vậy, “Đãi ngộ nhân lực trong DN là sự thừa nhận và nhìn nhận của DN
về các nỗ lực của nhân viên. Là q trình bù đắp các hao phí LĐ của người LĐ cả
về vật chất lẫn tinh thần”.
Ngày nay khi XH phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trở nên
khốc liệt thì đãi ngộ nhân lực đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang tính
tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của DN. Đãi ngộ nhân lực là
10


công cụ quan trọng tạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần, kích thích người LĐ
làm việc, cống hiến hết mình cho DN. Vì vậy có thể khẳng định đãi ngộ nhân lực có
một vai trị hết sức quan trọng. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu
còn lại của quản trị nhân lực trong DN.
1.2.2.Vai trò của đãi ngộ nhân lực
Trong nền KT thị trường hiện nay, đãi ngộ nhân lực đóng vai trị rất quan
trọng, nó tác động trực tiếp đến lợi ích đạt được của người LĐ và cả DN. Xét trên
khía cạnh rộng lớn hơn đãi ngộ nhân lực còn tác động tới nguồn lực LĐ, con người
của một quốc gia. Vì vậy, khi đánh giá vai trị của đãi ngộ nhân lực, chúng ta cần
xem xét trên ba lĩnh vực là: Đối với hoạt động kinh doanh của DN, đối với việc thỏa
mãn nhu cầu người LĐ, đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho XH.
 Đối với hoạt động kinh doanh của DN:
“Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của DN. Trong bất kỳ DN nào, người LĐ có trình độ chun mơn
tay nghề cao khơng có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với cơng việc, khơng có
nghĩa là hoạt động của DN chắc nhắn sẽ tốt, vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào
việc người LĐ có muốn làm việc hay khơng? Suy nghĩ và hành động như thế nào
trong khi tiến hành công việc?…nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và hành động động
cơ thúc đẩy cá nhân của họ. Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá
nhân thì việc đãi ngộ kể cả vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai
thác động cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả DN.

Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của DN vì nó
cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức LĐ”.
Con người nói chung và người LĐ nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố, đó là thể
lực (hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố
này có thể bị “ hao mịn” trong q trình làm việc, sự mệt mỏi cả về vật chất và tinh
thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của DN, vì vậy chúng cần
được bù đắp thơng qua các hình thức đãi ngộ khác nhau. Ngồi ra đãi ngộ nhân lực
cịn làm người LĐ gắn bó với DN, khơng đi tìm cơng việc ở chỗ khác.

11


Đãi ngộ nhân lực góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt
động quản trị nhân lực khác trong DN. Trong công tác quản trị nhân lực, đãi ngộ
nhân lực là một hoạt động luôn đi cùng với hoạt động khác như tuyển dụng, sử
dụng nhân lực…Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao. Các
chính sách đãi ngộ nhân lực như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi…, các
biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều
kiện thu hút nhân viên và nâng cao tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho DN,
đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân lực thông qua việc tạo động lực cho
mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong DN. Mặt khác, việc đãi ngộ nhân lực
đúng đắn chuẩn mực, cơng bằng, hợp lý của q trình đánh giá nhân lực ngược
lại…” (Trần Thị Kim Dung, 2011).
Đãi ngộ nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí cho DN. Nếu xem xét trên
phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân lực là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí
của DN thông qua việc trang trải các khoản tiền công LĐ, đầu tư các hoạt động để
đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người LĐ…sẽ tác động đến yếu tố chi phí
LĐ và hiệu quả kinh doanh của DN. Đãi ngộ nhân lực còn nhằm tạo lập mội trường
văn hóa- nhân văn trong DN thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do
vậy giúp cho tinh thần DN được củng cố phát triển.

 Đối với việc thỏa mãn nhu cầu của LĐ
“Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người LĐ làm việc. Người LĐ làm
việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Hơn
thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và LĐ nói riêng ln biến động và khơng
ngừng thỏa mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, người LĐ được thừa hưởng
những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân lực, được thỏamãn nhu cầu, điều đó
thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để người LĐ không ngừng nâng cao đời sống
vật chất, giúp họ hòa đồng với đời sống XH ngày càng văn minh hiện đại. Về mặt
chất của hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ
cấp…sẽ giúp người LĐ ni sống bản thân và gia đình họ. Hơn thế nữa, trong một
chừng mực nhất định tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp trợ cấp…làm tăng quyền tự
hào của người LĐ khi có thu nhập cao, là bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị,
12


uy tín của họ đối với gia đình, đồng nghiệp, người thân.
Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người LĐ đối với DN, cơng việc và những
người xung quanh, đó là sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều
hơn và trung thành với DN hơn. Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thơng qua
công việc và môi trường làm việc, người LĐ sẽ có được nhiềm vui và say mê trong
cơng việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động và sáng
tạo…Điều này là vơ cùng quan trọng đối với người LĐ vì ngồi tiền bạc và địa vị,
con người cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong
những động cơ thúc đẩy con người làm việc” (Trần Thị Kim Dung, 2011).
 Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho XH
Đãi ngộ nhân lực góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn
nhân lực cho XH, giúp cho XH và nền KT có được lực lượng LĐ hùng hậu, đáp ứng
nhu cầu về “sức LĐ” cho phát triển KT-XH của đất nước, theo quan điểm và mục
tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ, người LĐ sẽ có điều kiện chăm lo

gia đình, ni dạy và chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân
lực được đào tạo căn bản hơn.
Đãi ngộ nhân lực cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc
thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân lực trong
DN ln là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược của mỗi DN một tế bào của nền
KT cũng như của đất nước. Điều này đã được thực hiện trong cơng trình nghiên cứu
gần đây về nguyên nhân làm lên sự phát triển của một quốc gia nghèo tài nguyên
thiên nhiên. Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI của Hàn Quốc đã đi đến kết
luận: “Tài ngun tự nhiên của đất nước thì có hạn, nhưng sức sáng tạo và nỗ lực
của con người là vô hạn”. Phát triển KT dựa vào tài nguyên thì tài ngun cạn kiệt,
phát triển cũng dừng lại. Cịn nếu phát triển giành được qua nỗ lực bản thân và cơng
việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà khơng bị suy tàn”.
1.3. Các hình thức đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực trong DN được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

13


1.3.1. Đãi ngộ tài chính
“Nghiên cứu các hình thức của cơng tác đãi ngộ tài chính giúp nhà quản trị
xây dựng tốt chính sách đãi ngộ tài chính.
Đãi ngộ tài chính trong DN là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các cơng cụ tài
chính bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ
phần…
Đãi ngộ tài chính là khoản tiền mà người sử dụng LĐ trả cho người LĐ do họ
đã thực hiện những công việc mà người sử dụng LĐ giao.
Với ý nghĩa về mặt vật chất, đãi ngộ tài chính sẽ tạo điều kiện để người LĐ có
khoản thu nhập ổn định, duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức LĐ. Bên cạnh đó đãi
ngộ tài chính cịn mang ý nghĩa về tinh thần, nó khiến người LĐ được tự hào, được

tôn trọng… Qua việc thoả mãn một phần nhu cầu của nhân viên, các nhà quản trị đã
tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó nâng cao năng suất
LĐ, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm thiểu những sai sót trong cơng việc. Nhờ đó
mà những chi phí cho việc khắc phục những sai sót được giảm xuống. Đối với
XH,đãi ngộ tài chính góp phần duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho XH, đáp
ứng nhu cầu về sức LĐ cho phát triển KT XH, góp phần thực hiện chiến lược phát
triển con người của quốc gia.
Đãi ngộ tài chính nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN, qua đó
thúc đẩy nền KT XH phát triển. Mỗi DN là một tế bào của XH. Khi các DN phát
triển sẽ kéo theo nền KT của cả một quốc gia phát triển. Người sáng lập tập đoàn
Huyn Dai khẳng định: “Tài nguyên thiên nhiên của đất nước thì có hạn, nhưng sức
sáng tạo và nỗ lực của con người là vô hạn. Phát triển KT dựa vào tài nguyên thì tài
nguyên cạn kiệt, phát triển cũng dừng lại. Còn nếu phát triển dành được qua nỗ lực
của bản thân và cơng việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà không bị suy tàn” (Trần Thị
Kim Dung, 2011).
Đây là khoản tiền liên quan trực tiếp đến năng suất LĐ cũng như hiệu quả LĐ
của nhân viên và chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của họ.
Đãi ngộ tài chính trong DN là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các cơng cụ tài
chính bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ
phần…
14


1.3.1.1. Tiền lương
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số
tiền mà DN trả cho người LĐ tương ứng với số lượng và chất lượng LĐ mà đã hao
phí trong q trình thực hiện những công việc được giao. Tiền lương cơ bản được
xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức
LĐ trong những điều kiện LĐ trung bình của từng ngành nghề, cơng việc. Tiền
lương giúp người LĐ có phương tiện thỏa mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản

thân cũng như gia đình họ, do vậy tiền lương trở thành động lực lớn nhất trong việc
thúc đẩy người loa động hoàn thành các chức trách được giao. Con người khi làm
việc luôn muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của bản
thân. Khi mới được tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy các nhà quản trị cần biết
rằng, nếu người LĐ chưa đạt được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy
tối đa năng lực của mình. Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người LĐ bằng
cách tăng lương khi thấy tương xứng chứ không cần đợi người LĐ có những dấu
hiệu địi hỏi. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của người công nhân không
được thỏa mãn, thì họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho DN.
Để tiền lương có thể trở thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu, các DN cần tìm
cách gắn tiền lương với thành tích cơng tác của nhân lực. Trong thực tiễn hiện nay
các DN thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản
phẩm.
* Với hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương theo thời gian và tiền
lương thanh toán cho người LĐ căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chun
mơn của họ.
Cơng thức tính :

Ltt =

Lcb x T

Trong đó : Ltt : là tiền lương thực tế mà người LĐ nhận được.
Lcb : là tiền lương cấp bậc tính theo thời gian có thể là lương
ngày, hoặc lương giờ.
T : thời gian làm việc thực tế tương ứng (ngày, giờ).
Nhược điểm chính của hình thức trả lương này là khơng gắn giữa chất lượng
và số lượng LĐ đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
15

khi trả lương, người sử dụng LĐ không quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người
LĐ tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lương này khơng kích thích người LĐ thi đua
sáng tạo để có thể đạt được kết quả cao hơn, tốt hơn.
Hiện nay trong DN người sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho
những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được địch mức LĐ, những cơng
việc mà khối lượng hồn thành khơng xác định được, những công việc cần thiết
phải trả lương theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm.
* Với hình thức trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là hình
thức trả lương căn cứ vào chất lượng sản phẩm mà người LĐ tạo ra và đơn giá tiền
lương theo sản phẩm để trả lương cho người LĐ.
Cơng thức tính đơn giá tiền lương :
ĐG= L0 / Q hoặc ĐG = L0 xT
Trong đó : ĐG : đơn giá tiền lương trả cho một đơn vị sản phẩm.
L0 : mức lương cấp bậc công việc.
Q : mức sản lượng của công nhân trong kỳ.
T : mức thời gian hoàn thành một đơn vị sản phẩm.
Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:
- Làm cho người LĐ vì có lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng cơng việc.
- Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên mơn,
hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn
với mong muốn được nhận nhiều tiền lương hơn.
- Tạo ra sự cơng bằng trong cơng việc đánh giá thành tích và đãi ngộ người
LĐ.
Trong DN hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hóa
thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: Trả lương sản phẩm trực tiếp không
hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khốn sản phẩm, trả lương sản
phẩm có thưởng và khốn có thưởng.

16


1.3.1.2. Tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà DN trả cho người LĐ do họ có những thành
tích và đóng góp vượt lên mức độ mà chức trách quy định, tiền thưởng cùng với
tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người LĐ. Vì vậy tiền
thưởng cũng góp phần giúp người LĐ có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh
thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là
cơng cụ đãi ngộ tài chính có hiệu quả nhất đối với người LĐ, nhất là những người
còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm:
- Thưởng năng suất, chất lượng tốt
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kĩ thuật
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm do so với quy định Tiền thưởng có thể
được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
- Thưởng cho người LĐ tận tụy với DN
- Thưởng cho người LĐ nhân dịp lễ tết...
- Thưởng do năng suất chất lượng tốt
- Thưởng do đảm bảo ngày công.....
1.3.1.3. Cổ phần
Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người LĐ gắn bó lâu dài với DN
cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với DN. Các DN thường sử
dụng công cụ này dưới dạng ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người LĐ.
Khi người LĐ được nắm giữ một lượng cổ phần nhất định trong cơng ty họ sẽ
thấy mình vừa là chủ của DN vừa là người trực tiếp tham gia vào quá trình hoạt
động của DN. Họ vừa được hưởng các chế độ của người LĐ lại vừa được nhận một
số quyền lợi do cổ phần mà họ nắm giữ mang lại. Khi đó học sẽ làm việc với tinh
thần trách nhiệm cao hơn bởi lúc này họ không chỉ là người làm thuê mà còn là một

người chủ DN. Sự cố gắng nỗ lực của họ để xây dựng cơng ty của chính mình.

17


1.3.1.4. Phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người LĐ do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong các điều kiện khơng bình thường. Phụ cấp có
tác dụng tạo ra sự cơng bằng về đãi ngộ thực tế, đồng thời cũng là hình thức ghi
nhân sự đóng góp của đội ngũ lao động đối với DN.
Các loại phụ cấp:
- Phụ cấp trách nhiệm công việc: áp dụng đối với thành viên không chuyên
trách Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm sốt (khơng kể trưởng ban kiểm soát )
và những người làm một số cơng việc địi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải đảm nhiệm
công tác quản lý không thuộc chức danh lãnh đạo.
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với người làm nghề hoặc cơng việc
có điều kiện LĐ độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hại, nguy hiểm mà chưa được xác
định trong mức lương.
- Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với người làm việc ở vùng xa xơi, hẻo lánh và
khí hậu xấu.
- Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với người làm việc ở vùng KT mới, cơ sở KT
và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn.
- Phụ cấp lưu động: áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc phải
thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở.
- Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt cao hơn chỉ số
giá sinh hoạt bình quân chung cả nước từ 10% trở lên.
- Phụ cấp làm đêm: áp dụng với những người làm việc từ 22h đến 6h sáng
- Phụ trội: áp dụng khi làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn quy định.
1.3.1.5. Trợ cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được những khó khăn

phát sinh do hồn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì DN mới chi trả.
Mục tiêu của trợ cấp là bảo vệ tình trạng mạnh khoẻ về thể chất của NLĐ, đảm bảo
việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an tồn về tài chính cho NLĐ.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: Bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo
dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp ở nhà …
18