luận văn thạc sĩ tổ chức LLBH tai công ty cổ phần nhựa và môi trƣờng xanh an phát

1

1

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tôi đã
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, động viên, hướng dẫn và đóng góp ý kiến của các
thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình trong suốt khóa học cao học và trong
suốt quá trình thực hiện đề tài.
Đầu tiên tôi chân thành cảm ơn các thầy cô giáo giảng dạy lớp CH21A –
QTKD trường Đại học Thương mại và các thầy cô khoa Sau đại học đã truyền đạt
nhiều kiến thức hữu ích trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới TS. Trần Kiều Trang, người
đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề
tài.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty Cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệt
tình trong việc cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi.
Do hạn chế về thời gian và trình độ bản thân nên luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót và hạn chế nhất định. Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành
của các thầy cô, bạn bè và các cá nhân, tổ chức quan tâm đến đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Học viên

Đào Thị Hòa


2

2

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên:

Đào Thị Hòa

Sinh ngày:

10/11/1992

Lớp:

CH21A

Khóa: 21A

Nơi sinh:

Thái Bình

Chuyên ngành:

Quản trị kinh doanh

Trường:

Đại học Thương Mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1

Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Tổ chức LLBH tai công ty cổ phần nhựa và môi
trường xanh An Phát” là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự

hướng dẫn của TS. Trần Kiều Trang.
2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật và do bản
thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày 07 tháng 11 năm 2016
Tác giả
Đào Thị Hòa


3

3

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
AAA: Mã chứng khoán của công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát
CTCP : Công ty cổ phần
DA: Dự án
HC: Hành chính
HĐCĐ: Hội đồng cổ đông
HĐKD: Hoạt động kinh doanh
KH-SX: Kế hoạch- Sản xuất
LLBH: LLBH
LNST: Lợi nhuận sau thuế
QC-QA: Kiểm tra, kiểm soát và đảm bảo chất lượng
TPBI: Công ty sản xuất túi nhựa TPBI của Thái Lan
TPP: Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

WTO: Tổ chức thương mại thế giới


4

4

MỤC LỤC


5

5

DANH MỤC BẢNG


6

6

DANH MỤC BIỂU ĐỒ


7

7

DANH MỤC SƠ ĐỒ

8

8

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta đang bước vào thời kì hội nhập và phát triển, sau WTO là
TTP, việc sản xuất kinh doanh ngày đối mặt với sức cạnh tranh ngày càng khốc
liệt. LLBH trực tiếp tạo ra doanh thu và truyền tải trực tiếp hình ảnh của doanh
nghiệp đến với khách hàng. Hơn thế nữa, LLBH lại là cầu nối quan trọng giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Vì vậy LLBH đóng một vai trò thiết yếu trong mỗi
doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt thì công tác tổ chức
LLBH ngày càng trở nên rất quan trọng và cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi
nngười bán hàng cần phải được tuyển dụng và huấn luyện một cách bài bản, tạo
được động lực cho họ làm việc hăng say nhưng vẫn phải đảm bảo được mức chi phí
hợp lý cùng với quy mô và định mức bán hàng phù hợp với sự phát triển của công
ty sản xuất kinh doanh.
An Phát đã nhận thấy rằng LLBH cần phải được tổ chức chặt chẽ, nghệ thuật
bán hàng cho lực lượng bán cần được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm
đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng.
Mặt hàng kinh doanh của công ty là bao bì nhựa nilong không có nhiều sự
khác biệt về sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm thì việc có một LLBH hoàn
hảo là một yếu tố quyết định lớn về doanh thu bán hàng.
Tuy nhiên trên thực tế, An Phát chỉ chú trọng vào việc đào tạo quản lý cấp cao
và gặp rất nhiều khó khăn trong việc tổ chức LLBH để đem lại hiệu quả cao. Trong
khi đó LLBH trực tiếp lại chưa được quan tâm nhiều và xứng tầm quan trọng của
lực lượng này đối với công ty. Hơn nữa, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường

như hiện nay thì những năm gần đây LLBH của Công ty đã không thể hoàn thành
được 100% kế hoạch bán hàng và khả năng tăng trưởng khách hàng mới cũng như
các chỉ tiêu bán hàng...
Từ những thực tiễn trên đề tài của luận văn thạc sỹ được lựa chọn là: “Tổ chức
LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát”, từ đó tìm ra những hạn chế trong


9

9

hoạt động tổ chức LLBH để từ đó có được những cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp
hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát.
2. Tổng quát các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của tổ chức LLBH.
2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Theo Lê Quân, Hoàng Văn Hải 1 xuất phát từ đặc thù của loại hình DNTM,
các tác giả đưa ra mô hình quản trị tác nghiệp trong DNTM. Khi đề cập đến nội
dung tổ chức LLBH trong doanh nghiệp, các tác giả đưa ra các nội dung, hình
thức và phương pháp huấn luyện LLBH, trong đó có nhân viên bán hàng. Trong
đó tổ chức lực lượng bao gồm xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, tuyển dụng
lực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng và tạo động lực cho lực
lượng bán hàng.
Lê Đăng Lăng2 đã chỉ ra các công tác của tổ chức lực lượng bán hàng quan
trong là việc xác định được cơ cấu tổ chức bán hàng, xác định quy mô và chính sách
cho lực lượng bán hàng, tuyện dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán
hàng. Công tác tổ chức quản lý bán hàng nhằm phân bổ và sắp xếp nhân sự một
cách hợp lý.
Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc 3 đã đưa ra được những nghiên cứu
về LLBH. LLBH là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, đây là nhân tố quan

trọng trong việc quyết định thực hiện kế hoạch, mực tiêu bán hàng. Có rất nhiều
cách để phân loại LLBH ví dụ như theo biên chế lao động, chức năng nhiệm vụ bán
hàng. Tổ chức LLBH bao gồm: xác định quy mô và định mức bán hàng, cơ cấu tổ
chức LLBH, phân chia khu vực và phân bổ LLBH, tuyển dụng và huấn luyện
LLBH, tạo động lực cho LLBH.

1 PGS.

TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội
2 Đăng

Lăng (2009), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội

3 Hoàng

Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (2005), Quản trị doanh nghiệp thương
mại, NXB Lao động- xã hội, Hà Nội Nội


10

10

Nguyễn Đình Công 4 đưa ra những quan điểm về tổ chức lực lượng bán hàng,
trong đó đề cập đến mô hình tổ chức bán hàng và tiến trình xây dựng tổ chức lực
lượng bán hàng cho doanh nghiệp thương mại.
Theo An Thị Thanh Nhàn5 đã tiếp cận tổ chức bán hàng theo hướng quản trị
Marketing, trong đó tổ chức bán hàng bao gồm các công tác: xây dựng mục tiêu,
xác định cơ cấu, xác định quy mô và chế độ lương thưởng.

Theo Nguyễn Thị Thu6 đã tập trung vào phân tích các hoạt động của quản trị
bán hàng tại công ty dược phẩm Viễn Đông. Luận văn góp phần làm rõ bản chất
của quản trị bán hàng và quá trình vận dụng thực tiễn nó vào họa động quản trị bán
hàng của công ty. Tuy nhiên, đề tài mới chỉ dừng lại ở việc phân tích chung các
hoạt động quản trị, chứ chưa kết hợp xem xét một cách cụ thể về tổ chức LLBH.
Theo Mạnh Thế Vinh7 đã đưa ra đượng những nhận ddingj đúng đắn về quản
trị LLBH. Đặc biệt đã nêu rõ được mô hình tổ chức lực lượng bán và các công cụ sử
dụng trong quản trị LLBH. Tuy nhiên luận văn mới đưa ra được những cách áp
dụng cho công ty chuyên về dược phẩm mà chưa có cái nhìn thổng quát hơn cho
các doanh nghiệp sản xuất thương mại.
2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
James M. Comer 8 đã đưa ra các nhận thức về bản chất và vai trò của người
quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng trong các doanh nghiệp, để từ đó có những
tổng hợp một cách cơ bản về các công tác quản trị bán hàng. Trong nội dung tổ
chức xây dựng đội ngũ bán hàng, tác giả có đề cập đến các hoạt động của công tác
tổ chức lực lượng bán hàngmột cách rất cụ thể.
4 Nguyễn

Đình Công (2010), Lý luận về tổ chức lực lượng bán hàng, NXB Thống
Kê, Hà Nội,
5 An

Thị Thanh Nhàn (2009), Quản trị bán lẻ, NXB Thống Kê, Hà Nội

6 Nguyễn

Thị Thu, Hoàn thiện quản trị LLBH của công ty cổ phần dược phẩm Viễn
Đông, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh tế quốc dân ( năm
2010)
7 Mạnh

Thế Vinh, Hoàn thiện quản trị LLBH cảu công ty cổ phần dược phẩm
Cagipharm, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, trường Đại học Tài chính –
Marketing ( năm 2015)
8 James

M. Comer (2005), Quản trị bán hàng, NXB Tổng Hợp, Hà Nội


11

11

Nicolas Caron và Federic Vendevre

9

đã đưa ra những khái niệm hết sức sát

thực về bán hàng và quản trị bán hàng giúp cho việc nhìn nhận và tiếp cận về bán
hàng hoàn toàn mới mẻ. Ngoài ra tác giả cũng đề cập đến tầm quan trọng của lực
lượng bán hàng nhằm duy trì được khách hàng trung thành.
Holmes Chet 10 đưa ra những yếu tố cần thiết để có được một người bán
hàng tốt từ đó có thể gây dựng được một lực lượng bán hàng tối ưu cho doanh
nghiệp. Ông cũng nêu ra được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng
bán hàng.
William T.Brooks

11

cũng cấp các kiến thức về kỹ năng bán hàng theo nhóm

và bán hàng cá nhân. Trong đó tổ chức bán hàng được đề cập đến với khía cạnh
nhóm bán hàng tối ưu cho từng khu vực thị trường. Tác giả cũng cung cấp các giải
pháp nhằm sắp xếp và bố trị một cách hợp lỹ các nhân viên bán hàng nhằm phát
huy tối ưu những kỹ năng mạnh của họ.
Qua quá trình đánh giá sơ bộ về các nghiên cứu và tài liệu liên quan đến
vấn đề tổ chức LLBH, hệ thống các nghiên cứu đã góp phần hình thành một cơ
sở lý thuyết tương đối đầy đủ và rõ ràng về bán hàng, quản trị bán hàng, LLBH,
tổ chức LLBH… cũng như các chỉ tiêu đánh giá và các giải pháp hoàn thiện tổ
chức LLBH tương đối hữu ích. Tuy nhiên, những nghiên cứu này vẫn còn những
thiếu sót chưa đầy đủ và chưa chặt chẽ. Hơn nữa, các giải pháp chưa có nhiều sự
sáng tạo và vẫn mang nặng tính lý thuyết và chưa gắn chặt với thực tế liên tục
thay đổi hiện nay.
Như vậy việc tiến hành nghiên cứu đề tài: “Tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và
môi trường xanh An Phát” sẽ rất hi vọng sẽ mang lại một cái nhìn mới về tổ chức
LLBH trong công ty sản xuất và thương mại trong thị trường Việt Nam và quốc tế.
Đề tài sẽ mang tính nghiên cứu thực tiễn hơn và không bị trùng lặp với những đề tài
đã nghiên cứu.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Nicolas Caron và Federic Vendevre (2008), Quyển sách lớn về bán hàng, NXB
Du Nord, Paris
9

10 Holmes

Chet (2007),Cỗ máy bán hàng tối ưu, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội

11 William

T.Brooks (2013), Kỹ năng bán hàng, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội


12
•

12

Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra được những đánh giá về thực trạng tổ
chức LLBH và đưa ra những kiến nghị đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
Đề tài thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu như sau:
i)
Khái quát hóa những khái niệm cơ bản về tổ chức LLBH.
ii)
Phân tích đánh giá thực trạng của công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi
iii)

trường xanh An Phát trong thời gian 2013-2015.
Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện công tác tổ chức LLBH cho phù
hợp vớiCTCP nhựa và môi trường xanh An Phát từ nay đến năm 2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi
trường xanh An Phát
• Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tổ chức LLBH dựa theo các dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp tại An Phát từ năm 2013-2015. Sau đó phân tích việc tổ chức

lực lượng bán và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tại
CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát trong thời gian 2016-2020.
Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất các
giải pháp cho công tác tổ chức lực lượng bán tại CTCP nhựa và môi trường xanh
An Phát.
Phạm vi nội dung nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thực trạng nội dung tổ
chức LLBH bao gồm 5 vấn đề là xác định quy mô và định mức LLBH, cấu trúc
LLBH, tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho LLBH tại CTCP nhựa và môi
trường xanh An Phát từ đó có những đánh giá và đưa ra các giải pháp cụ thể.


13

13
5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
•

Đối với dữ liệu thứ cấptừ sách báo: Thu thập dữ liệu qua sách báo, internet, hệ
thống các văn bản, số liệu từ các trang web chính thống của chính phủ như

gso.gov.vn, cafef.vn…
• Đối với dữ liệu thứ cấp của An Phát: Thu thập tổng hợp dữ liệu từ phòng kế toán và
phòng nhân sự về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, các số liệu liên quan
đến lực lượng bán hàng của công ty,các văn bản, quy định đã được ban hành liên
quan đếncông tác tổ chức lực lượng bán hàng, các căn cứ để xây dựng tổ chức lực
5.1.1
•

lượng của công ty An Phát trong giai đoạn 2013-2015.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiêm: Là phương pháp thu thập thông tin từ phía lực
lượng bán hàng về những đánh giá đối với tình hình thực hiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty thông qua một mẫu phiếu điều tra. Căn cứ vào mục đích
và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài tác giả tiến hành điều tra với một bảng hỏi bám sát
công tác tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát. Mỗi câu hỏi
đều có những câu trả lời khác nhau giúp cho LLBH có những câu trả lời phù hợp
với thực trạng tổ chức LLBH tại An Phát. Phương pháp này được tác giả thực hiện
theo các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các vấn đề liên quan đến công tác tổ chức LLBH nó bao gồm
các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức LLBH và nội dung của công tác tổ
chức lượng bán hàng: xác định quy mô và định mức LLBH, cấu trúc LLBH, tuyển
dụng, huấn luyện, tạo động lực cho LLBH.
Bước 2: Lập bảng hỏi dựa trên các vấn đề được liệt kê ( Phụ lục 1) và gửi đến
70 nhân viên và nhà quản trị thuộc LLBH của CTCP nhựa và môi trường xanh An
Phát.Thời gian thực hiện điều tra là 15 ngày (từ ngày 01/07/2016 – 15/07/2016).
Bước 3:Tác giả thu thập các phiếu điều tra đã được trả lời. Kết quả thu được
70/70 phiếu điều tra.
Bước 4: Kiểm tra tính hợp lệ của phiếu điều tra đã phát ra đạt 69/70 phiếu. Các
phiếu hợp lệ này đảm bảo đã trả lời đầy đủ các câu hỏi đã được liệt kê trên phiếu.


14

14

Bước 5: Tiến hành tổng hợp và xử lý kết quả điều tra đã thu được và tiến hành
tổng hợp kết quả, xử lý dữ liệu làm cơ sở cho việc đánh giá việc tổ chức lực lượng

bán hàng.
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Là phương pháp thu thập thông tin về công tác
tổ chức lực lượng bán hàng thông qua một hệ thống các câu hỏi mở có liên quan
đến công tác tổ chức bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát. Nội
dung các câu hỏi sẽ đề cập đến các căn cứ, mục tiêu và quan điểm của nhà quản trị
khi xây dựng và triển khai công tác tổ chức lực lượng bán hàng. Tác giả đã thiết kế
một bảng câu hỏi (Phụ lục 2) về công tác tổ chức lực lượng bán hàng và tiến hành
phỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị; bao gồm: Phó giám đốc phụ trách kinh doanh,
trưởng phòng nhân sự, trưởng ban kinh doanh. Thời gian phỏng vấn 20-21/7/2016.
Những thông tin này được tác giả ghi chép, tổng hợp lại và phân tích để tìm ra các
ưu điểm và hạn chế của công tác tổ chưc lực lượng bán hàng trong công ty, từ đó đề
ra giải pháp thích hợp.
5.2. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
•

Phương pháp thống kê: Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu

thu thập được từ phiếu điều tra trắc nghiệm
• Phương pháp so sánh: Được sử dụng để so sánh các kết quả về hoạt động kinh
doanh, tình hình công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty qua các năm 20132015, và từ đó đưa ra những đánh giá của lực lượng bán hàng về thực trạng côngtác
•

tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty.
Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ những dữ liệu phỏng vấn thu thập được, tác
giả tiến hành phân tích để đưa ra các nhận xét, kết luận về công tác tổ chức LLBH

tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học của đề tài:
Đề tài đã khái quát và làm rõ hơn những lý luận về công tác tổ chức LLBH tại

doanh nghiệp thương mại.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:


15

15

Đối với CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát, trên cơ sở nghiên cứu thực
trạng tại công ty, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức
LLBH của công ty, từ đó góp phần nâng cao sức cạnh tranh bền vững cho công ty.
Đối với các doanh nghiệp khác của Việt Nam, những giải pháp được đề xuất
trong đề tài có thể được sử dụng một cách linh hoạt tại một số doanh nghiệp khác,
không chỉ giúp cho các doanh nghiệp này có được một LLBH đủ về số lượng, đảm
bảo về chất lượng mà còn là một đội ngũ bán hàng hăng say, nhiệt tình công hiến
cho công ty.
7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các danh mục, bảng biểu, sơ đồ, danh mục tài
liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức LLBH.
Chương 2: Thực trạng tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tổ chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường
xanh An Phát.


16

16

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm quản trị bán hàng

Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải

12

Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm

các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm
soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị bán hàng là một chuỗi các hoạt động tác động đến quá trình bán hàng
để đạt được việc tối ưu mục tiêu của bán hàng. Trong đó, tổ chức LLBH là một
trong các hoạt động quan trong để có thể tổ chức thực thi hay triển khai hoạt động
bán hàng.
Mục tiêu của quản trị bán hàng bao gồm nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng mực tiêu, tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, tăng
khả năng cạnh tranh bán của doanh nghiệp trên thị trường, tối ưu chi phí bán, tăng
trình độ văn minh phục vụ khách hàng.
Quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu
hoạt động kinh doanh và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ,
thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín
của doanh nghiệp, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị tác
nghiệp khác. Bên cạnh đó nó giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong
hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho
phù hợp.
1.1.2

Khái niệm lực lượng bán hàng
LLBH là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong đội ngũ nhân viên của một
doanh nghiệp. Nó cũng là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh và
doanh thu của doanh nghiệp. Có rất nhiều định nghĩa về LLBH điển hình như định
nghĩa sau.
12 PGS.

TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội


17

17
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải

13

LLBH bao gồm những người tham gia

trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp.LLBH là lực lượng chủ yếu thực
hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa
doanh nghiệp và khách hàng.
Theo Phạm Vũ Luận14 LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục
tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Theo Lê Đăng Lăng 15 LLBH là người trực tiếp tham gia vào quá trình bán sản
phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.
Theo James M. Comer16 LLBH của công ty bao gồm tất cả những nhân viên
có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng.
Như vậy, LLBH có thể được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng

hợp đồng thương mại của doanh nghiệp. LLBH không những là phương tiện để tiêu
thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trong trong việc thực hiện chính sách thương
mại của doanh nghiệp. Việc tồn tại và phát triển của LLBH gắn liền với hoạt động
và phát triển của một doanh nghiệp.
Nhiệm vụ cơ bản của LLBH bao gồm: LLBH là một bộ phận sẽ tiếp xúc
thường xuyên và trực tiếp với khách hàng, đại diện cho doanh nghiệp thỏa mãn các
nhu cầu của khách hàng.ực lượng bán là bộ phận gây dựng và duy trì hình ảnh đại
diện của doanh nghiệp.Thêm đó, LLBH trực tiếp kinh doanh và thực hiện mực tiêu
kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế, tài chính cho doanh nghiệp. Và LLBH là ăng ten
thu thập thông tin từ phía khách hàng một cách nhanh chóng và chính xác nhất.
LLBH thực hiện các chức năng điển hình là tham gia trực tiếp vào hoạt động
nghiên cứu và phát triển khách hàng và thị trường, thu thập thông tin của đối thủ
cạnh tranh.Ngoài ra, LLBH thực hiện truyền đạt thông tin và là cầu nối quan trọng
13 PGS.

TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội
14 Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội
15 Lê

Đăng Lăng (2009), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội

16 James

M. Comer (2002), Quản trị bán hàng, NXB Thống kê, Hà Nội


18

18

giữa doanh nghiệp và khách hàng thông qua hoạt động chào hàng và bán hàng.
LLBH còn thực hiện hoạt động giao tiếp với khách hàng để gây ấn tượng và tạo
dựng hình ảnh của doanh nghiệp khi cung cấp dịch vụ của công ty cho khách hàng.
Hơn nữa, LLBH sẽ là công cụ thu thập thông tin và phản hồi về doanh nghiệp, cập
nhật liên tục những diễn biến thị trường, khả năng cạnh tranh, những thay đổi ngắn
hạn về nhu cầu của khách hàng qua đó góp phần vào những quyết định đúng đắn
của khách hàng. Bên cạnh đó LLBH còn tham gia vào hoạt động điều phối tiêu thụ
trong các tình thế đột biến của thị trường thông qua việc phân công nhiệm vụ cho
nhân viên bán hàng, tăng giảm mức dự trữ, thay đổi đơn hàng cho khách hàng.
LLBH của doanh nghiệp có thể phân loại thành 3 loại bao gồm LLBH biên
chế của doanh nghiệp, các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng không thuộc biên
chế của doanh nghiệp.
LLBH thuộc biên chế của doanh nghiệp là LLBH chịu trách nhiêm trực tiếp
đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. LLBH này có thể được phân tách thành
LLBH tại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn.
LLBH tại doanh nghiệp thường tập trung làm việc tại văn phòng và liên hệ với
khách hàng gián tiếp thông qua các phương tiện liên lạc hiện đai: điện thoại,
internet, fax… và rất hiếm khi gặp gỡ trực tiếp với khách hàng. Trong các doanh
nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì LLBH tại doanh
nghiệp sẽ được coi là LLBH chính. Tuy nhiên đối với doanh nghiệp có mạng lưới
LLBH trải rông các thị trường thì LLBH này đóng vai trò là những người hỗ trợ bán
hàng cho LLBH bên ngoài doanh nghiệp, xúc tiến quá trình bán hàng hay thực hiện
các hoạt động theo sau bán hàng: theo dõi đơn hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho bán
hàng, giới thiệu sản phâm thay thế và các hoạt động thương mại điện tử.
LLBH tại địa bàn là người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp đến tận tay
khách hàng và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ thông qua các cuộc trao đổi
trực tiếp tại các địa bàn. Họ cũng là người trực tiếp thu thập thông tin, cung ứng
dịch vụ, giải quyết các vướng mắc của khách hàng. Trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt ngày nay, phần lớn các doanh nghiệp đều có LLBH tại địa bàn. Nơi làm

19

19

việc LLBH tại địa bàn khác với LLBH tại doanh nghiệp, học làm việc ngay tại nơi
phát sinh giao dịch với khách hàng hay nói cách khác là tại địa bàn hoạt động của
doanh nghiệp, nơi mà tập trung một nhóm khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp.
LLBH tại địa bàn là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy việc quản lý lực
lượng này quyết định rất lớn đến hình ảnh và kết quả bán hàng của doanh nghiệp.
LLBH không thuộc biên chế của doanh nghiệp gồm đại lý bán hàng và công
tác viên.
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải

17

đại lý bán hàng là những thế nhân hay

pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng
theo sự ủy thác của cảu doanh nghiệp (người ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại
lý. Hầu hết các đại lý bán hàng hiện tại đều là đại lý theo hợp đồng đại diện bán
hàng cho một hay nhiều doanh nhghiệp trong một vùng lãnh thổ nhất định hoạt
động độc lập và được hưởng hoa hồng đại lý. Đại lý bán hàng đều mang một vài
nét đặc trưng bao gồm
Thứ nhất, hoa hồng, chi phí, doanh số liên quan mật thiết với nhau vì vậy các
doanh nghiệp không đủ chi phí trang trải những khoảng phí cố định cho LLBH sẽ
phỉa sử dụng đại lý bán hàng.
Thứ hai, đại lý bán hàng sẽ cung cấp một LLBH thường xuyên và ổn định
trong toàn bộ khu vực, đảm bảo phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng. Đại lý

bán hàng sẽ đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp khi không mất quấ nhiều thời gian
cho việc xâm nhập thị trường.
Thứ ba, các đại lý bán hàng sẽ kinh doanh những mặt hàng giống nhau và
cạnh tranh trực tiếp với nhau, nó sẽ đem lại lợi thế rất lớn khi doanh nghiệp đnag
xâm nhập thị trường với một ngành hàng hạn hẹp với một mức chi phí không dư dả.
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải

18

cộng tác viên là những người có thỏa

thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng
17 PGS.

TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội
18 PGS.

TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội


20

20

này không thuộc quân số nhân viên bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ
hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có một vài chức danh của LLBH để thực hiện công tác
quản lý tốt nhất.

Giám đốc bán hàng là người chịu trách nhiệm cao nhất về việc đảm bảo doanh
thu cho doanh nghiệp, chịu sự quản lý trực tiếp của chủ doanh nghiệp.
Giám đốc chi nhánh là người chịu trách nhiệm về sử dụng, quản lý, bảo toàn
và phát triển nguồn vốn, tài sản của doanh nghiệp tại chi nhánh. Là người sẽ trực
tiếp chịu trách nhiệm về các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp tại khu vực thị
trường nhất định và quản lý đội ngũ LLBH của doanh nghiệp tại chi nhánh đó.
Trường kênh bán hàng là những người phụ trách kênh bán hàng bao gồm
trường kênh bán lẻ, trường kênh đại lý, trưởng kênh bán buôn, trưởng kênh siêu
thị… Họ có trách nhiệm xây dụng kế hoạc, tổ chức triển khai, kiểm soát hoạt động
bán hàng của kênh mình phụ trách.
Cửa hàng trưởng người chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động mua bán, quản lý
nhân viên, doanh thu bán hàng của doanh nghiệp tại cửa hàng được doanh nghiệp
giao cho.
Giám sát bán hàng quản lý các điểm bán hàng thuộc kênh phối của mình quản
lý, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng thuộc khu vực phụ trách.
Nhân viên bán hàng là người trực tiếp thực hiện nghiệp vụ bán hàng, là người
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông qua các trao đổi giao dịch với khách hàng.
Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị là người giới thiệu sản phẩm của doanh
nghiệp tới khách hàng hay xúc tiến tiếp cận thị trường của một sản phẩm mới.
1.1.3

Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải

19

Quản trị LLBH là các biện pháp sử dụng

tác động đến các cá nhân tham gia vào LLBH của doanh nghiệp để họ nỗ lực, nhiệt
tình, hoàn thành các công việc được giao.

19 PGS.

TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội


21

21
Theo An Thị Thanh Nhàn

20

quản trị LLBH là việc phân tích, lập kế hoạch,

thực thi và kiểm tra các hoạt động của LLBH. Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu
trúc LLBH, tuyển dụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân
viên bán hàng của công ty.
Qua đây có thể hiểu quản trị LLBH là việc thực hiện các tác động đến LLBH
thông qua việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra kiểm soát LLBH nhằm
tạo ra sự nhiệt tình, nỗ lực thực hiện các mục tiêu bán hàng đã đặt ra.
Mục tiêu của quản trị LLBH bao gồm hai mục tiêu chính đó là những mục tiêu
hướng vào con người để đạt được những mục tiêu về bán hàng thì cần phải có một
LLBH có chất lượng cao, năng động và nhiệt tình theo đuổi mục tiêu của họ. Để có
được đội ngũ bán hàng như vậy cần phải có một cách quản lý LLBH một cách đúng
đắn. Những mục tiêu về doanh số hay lợi nhuận là mục tiêu được thể hiện bằng các
con số được báo cáo. Để đạt được các con số như mong đợi thì việc điều tiết phối
hợp các mục tiêu nhân viên và quản lý bán hàng một cách nhuần nhuyễn, chỉ tiêu
đó là sự kết hợp của tất cả năng lực của cả đội ngũ LLBH.
1.1.4

Khái niệm tổ chức LLBH
Tổ chức LLBH là công tác thực hiện các tác động đến LLBH thông qua việc
xây dựng quy mô LLBH, xác định định mức bán hàng, tuyển dụng và huấn LLBH
và tạo động lực cho LLBH nhằm tối ưu hóa các mục tiêu bán hàng đã đặt ra.Tổ
chức LLBH là việc xây dựng một LLBH có sức cạnh tranh tốt nhất nhưng vẫn phù
hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Trong đó việc tổ chức LLBH sẽ phải
đáp ứng được các điều kiện của thị trường về khách hàng, đối thủ cạnh tranh…
Tổ chức LLBH giúp cho việc xây dựng, kiểm soát và động viên LLBH một
cách hợp lý, kịp thời và hiệu quả. Tổ chức tốt LLBH là một nhân tố quan trọng
nâng cao khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

1.2 Mô hình tổ chức LLBH

Trên cơ sở các mục tiêu được xác định dành cho LLBH, mỗi doanh nghiệp sẽ
xác định và tiến hành xây dựng một mô hình tổ chức LLBH phù hợp với tình hình
20 TS.

An Thị Thanh Nhàn (2009), Quản trị bán lẻ, NXB Thống Kê, Hà Nội


22

22

thực tế của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Tùy vào tính chất
của từng sản phẩm hoặc định hướng bán hàng của công ty mà người ta có thể tổ
chức lực lượng bán hàng theo các mô hình bao gồm mô hình tổ chức lực lượng bán
hàng theo khu vực địa lý,
Mô hình tổ chức LLBH theo khu vực địa lý là mô hình có cơ cấu LLBH phân

theo vùng lãnh thổ, mỗi chi nhánh của LLBH là một vùng địa lý riêng biệt được
phân chia rõ rang. đây là mô hình được sử dụng khá rộng rãi và với mô hình này,
giám đốc khu vực sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh tất cả các sản phẩm của công ty
đã giao cho vùng địa lý này.
Mô hình tổ chức LLBH theo sản phẩm, ngành hàng là mô hình dựa vào đặc
điểm tính chất hàng hóa và dịch vụ để phân chia lực lượng bán hàng. Lực lượng bán
hàng được chia thành nhiều chi nhánh, mỗi chi nhánh sẽ phụ trách 1 dòng sản
phẩm. Trong mô hình này, giám đốc bán hàng có toàn quyền quyết định bán cho ai,
bán như thế nào và bán những sản phẩm gì cho toàn bộ thị trường mà không phân
biệt vùng địa lý.
Mô hình tổ chức LLBH theo khách hàng là mô hình phân chia LLBH thành
nhiều chi nhánh và mỗi chi nhánh sẽ phụ trách 1 nhóm khách hàng có cùng đặc
điểm và tính chất như nhau. Ví dụ nhóm phục vụ khách hàng VIP, nhóm phục vụ
khách hàng công ty, nhóm phục vụ khách hàng mua lẻ. Người ta dựa vào thói quen
mua sắm, giới tính, thu nhập để phân chia lực lượng bán hàng.
Mô hình tổ chức LLBH hỗn hợp là mô hình có sự kết hợp giao thoa giữa cả ba
mô hình trên. Mô hình này được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện tại
khi họ kinh doanh rất nhiều mặt hàng trên các vùng địa lý khác nhau với các đối
tượng khách hàng khác nhau.
1.3 Tổ chức lực lượng bán hàng
1.3.1 Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng
1.3.1.1 Xác định quy mô LLBH

Quy mô LLBH là tổng số nhân sự phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp để
đáp ứng hoạt động bán hàng diễn ra một cách hiệu quả cao nhất.
Xác định quy mô LLBH là hoạt động nhằm xác định số lượng, chất lượng,
thời điểm nhân sự cần thiết cho LLBH. Hay hiểu một cách đơn giản thì quy mô


23

23

LLBH là số lượng nhân sự của LLBH phù hợp với yêu cầu của công ty ở thời điểm
hiện tại, để hoạt động bán hàng có thể diễn ra một cách hiệu quả nhất.
Xác định quy mô LLBH là hoạt động nhằm xác định nhu cầu bao gồm số
lượng, chất lượng, thời điểm đối với nhân sự cần thiết cho LLBH. Việc xác định
quy mô LLBH ảnh hưởng rất lớn đến kết quả và chi phí bán hàng của doanh nghiệp.
Quy mô LLBH được xác định theo chu kì kinh doanh cỉa doanh nghiệp: theo năm,
theo quý, theo sự kiện, chương trình bán hàng…
Các căn cứ đưa ra để xác định quy mô LLBH của doanh nghiệp dựa theo thứ
nhất, mục tiêu doanh số chỉ đạt được khi đảm bảo đủ số lượng và chất lượng của
LLBH bởi nó doanh số tỷ lệ thuận với nhau. Thứ hai, muốn đạt được mục tiêu phát
triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải tuyển dụng thêm LLBH, mục tiêu phát
triển thị trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp càng phải tăng định biên LLBH. Thứ
ba, nhân viên mà một quản lí có thể phụ trách tối đa hay số thị trường mà một quản
lí có thể phụ trách được. Nó cho phép định biên chức danh quản lí bán hàng. Thứ
tư, mục tiêu năng suất lao động hay hạn ngạch cho một nhân viên bán hàng nó sẽ
được đặt ra phù hợp với từng nhân viên của LLBH bao gồm các chỉ tiêu về KPI, số
lượng khách, số hợp đồng, số sản phẩm phụ trách…
Phương pháp chủ yếu được sử dụng để xác định quy mô LLBH là dựa trên
định mức lao động cần hoàn hành ở từng vị trí công tác. Đối với các LLBH tại cửa
hàng bán lẻ cố định thì việc xác định số lượng LLBH dựa vào định mức doanh thu
và cách thức tổ chức lao động ( số giờ làm việc mỗi ca, số lao động tại cửa hàng,
giờ mở cửa, khối lượng công việc…). Đối với các siêu thị, hoặc cơ sở bán lẻ có sử
dụng việc tính tiền bằng công cụ hiện đại, số lượng LLBH sẽ phụ thuộc vào diện
tích công nghệ phòng bán, mật độ dòng khách hàng, quy mô mặt hàng, lượng hàng
mua của khách hàng, thời gian trung bình thực hiện một giao dịch thanh toán… Đối
với LLBH lưu động định mức quy mô LLBH sẽ được xác định thông qua khối
lượng công việc/ số lượng khách. Cụ thể đầu tiên là phân nhóm khách hàng theo các

chỉ tiêu về mức độ quan hệ, quy mô mua hàng. Sau đó xác định tổng số khách hàng
tiếp cận, xác định tần suất chào hàng/ viếng thăm của khách hàng, xác định định


24

24

mức công việc của mỗi NVBH và cuối cùng là xác định số nhân viên cần thiết =
Tổng số lần chào hàngtrong kỳ/ số lần chào hàng.
Ngoài ra một số doanh nghiệp còn xác định quy mô LLBH dựa trên quỹ
lương, diện tích công nghệ, yêu cầu mang tích chất tạm thời mùa vụ kinh doanh…
1.3.1.2 Xác định định mức LLBH

Định mức (hạn ngạch) LLBH là mức doanh thu được doanh nghiệp yêu cầu
đối với một cá nhân hoặc bộ phận thực hiện hoạt động bán hàng phải hoàn thành
trong một khoảng thời gian xác định.
Xác định các định mức của LLBH nhằm mục đích là kiểm soát hoạt động của
LLBH, hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH và đánh giá năng suất và hiệu quả
làm việc của LLBH.
Thông thường, doanh nghiệp thường có một số định mức bán hàng bao gồm
hạn ngạch trên cơ sở kết quả, hạn ngạch về tài chính, hạn ngạch trên cơ sở hành vi
ứng xử. Trong đó, hạn ngạch trên cơ sở kết quả dựa vào khối lượng hàng giao cho
bộ phận nhất định và số lượng khách hàng do LLBH tập trung vào giữ và thu nhận
khách hàng. Các hạn ngạch về tài chính bao gồm các chỉ tiêu về lợi nhuận khu vực
tính theo cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn
lại của khu vực xác định, tổng lãi gộp là lợi nhuận khi phá vỡ các khó khăn về tính
toán lợi nhuận khu vực và chi phí được giới hạn về mức ngân sách mà người bán
hàng không được vượt qua. Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử hay là hạn ngạch
hoạt động xác định dựa trên cách quy định những hành vi mà nhân viên bán hàng

bắt buộc phải thực hiện khi bán hàng như số lần tiếp xúc với khách hàng trong
ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gặp mặt các
nhà bán buôn…
1.3.2

Xác định cấu trúc LLBH
Cấu trúc LLBH có thể phân chia trách nhiệm bán theo bất kỳ tuyến nào trong
số các tuyến. Quyết định sẽ đơn giản nếu doanh nghiệp chỉ bán có một mặt hàng
cho một ngành công nghiệp, với khách hàng nằm ở nhiều nơi. Trong trường hợp đó,
doanh nghiệp sẽ dùng cấu trúc bán theo lãnh thổ. Thế nhưng, nếu doanh nghiệp
đang bán nhiều sản phẩm cho nhiều loại khách hàng, công ty có thể cần đến một


25

25

cấu trúc LLBH theo sản phẩm, một cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng, hay
một sự kết hợp cả hai.
Cấu trúc LLBH theo lãnh thổ là một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách phân
công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý; trong đó, nhân viên lo
liệu vịêc chào bán toàn bộ mặt hàng sản phẩm hay dịch vụ của công ty với tất cả
khách trong khu vực đó. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế. Nó xác định rõ
rệt phần việc của nhân viên bán, và do chỉ có một nhân viên bán hàng trong khu vực
đó nên họ sẽ là người hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền trách đối với
doanh số khu vực. Cấu trúc theo lãnh thổ cũng làm tăng ước muốn xây dựng mối
quan hệ làm ăn trong miền của người bán, điều mà đổi lại sẽ khiến làm tăng hiệu
quả bán hàng. Do mỗi nhân viên bán đi lại chỉ trong một khu vực địa lý nhất định,
nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao.
Cấu trúc LLBH theo sản phẩm là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân

viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty.
Tuy nhiên, cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như một
khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của công ty. Có nghĩa là
nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng
khách hàng tiếp xúc.
Cấu trúc LLBH theo khách hàng là một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân
viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ với những khách hàng hay các ngành công
nghiệp nào đó. Đây là loại cấu trúc lực lượng ngày càng có nhiều công ty sử dụng.
Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên
chuyên chú hơn đến khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những
khách quan trọng.
Không có một cấu trúc đơn thuần nào là tối ưu nhất cho mọi doanh nghiệp và
mọi tình huống. Mỗi doanh nghiệp cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục
vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng mình và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược
tiếp thị của mình.
1.3.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
1.3.3.1 Vai trò tuyển dụng LLBH