BÀI tập THẢO LUẬN NHÓM môn học QUẢN TRỊ học đề bài trả lời câu hỏi liên quan đến chữ how trong nội dung bài học

ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA QUẢN TRỊ

BÀI TẬP THẢO LUẬN NHĨM
Mơn học: QUẢN TRỊ HỌC
Nhóm 1
Đề bài: Trả lời câu hỏi liên quan đến chữ How trong nội dung bài học

Giảng viên hướng dẫn:

Nguyễn Hữu Nhuận

Họ tên sinh viên - MSSV

Đào Trần Phương Dung

31221020708

Nguyễn Minh Anh

31221021249

Lê Minh Đức

31221024904

Lê Long Cường

31221025064

Học sinh lớp:

ADC04

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 6 tháng 12 năm 2022
1


MỤC LỤC
Chương 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN ..................................................................................... 4
I/ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ CÁC TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN: ......................... 4
1. Khái niệm ............................................................................................................................................................... 4
2. Quản trị doanh nghiệp nhỏ ................................................................................................................................ 5
3. Quản trị tổ chức phi lợi nhuận ......................................................................................................................... 5
II/ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI ............................................................................................................ 6
1. Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives) ................................................................................ 7
2. Quản lý theo kết quả (Management by Results) ........................................................................................ 7
3. Quản lý theo dự án (Management by Projects) .......................................................................................... 7
4. Quản lý bằng ngoại lệ (Management by Exception) ................................................................................. 8
5. Quản lý bằng ngân sách (Management by Budget) ................................................................................... 9
Chương 2: SỰ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ ..................................................................10
I/ TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI .................................10
1. Các công cụ quản trị hiện đại .........................................................................................................................10
2. Quản trị nơi làm việc định hướng theo cơng nghệ ..................................................................................10
CHƯƠNG 3:.....................................................................................................................................................................12
VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG .......................................................................................................12

I/ ĐỊNH HÌNH VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG ..................................................................12
1. Quản trị nền văn hóa có năng suất cao ........................................................................................................12
2. Lãnh đạo văn hóa ...............................................................................................................................................12
3. Ảnh hưởng của đổi mới văn hóa doanh nghiệp đến đổi mới quản lý doanh nghiệp ....................13
Chương 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU...........................................................................14
I/ HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN ..............................................................................14
Hoạch định tình huống ..........................................................................................................................................14
Xây dựng kịch bản .................................................................................................................................................14
Quản trị khủng hoảng ............................................................................................................................................15
II/ CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH .............................................................15
Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo ......................................................................16
Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động ..........................................................................................16
Triển khai các đội thơng tin tình báo ................................................................................................................16
Chương 9: RA QUYẾT ĐỊNH .................................................................................................................................17
I/ TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA CÁC QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM? ......................................17
2


Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu ........................................................................................................17
Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ .............................................................................17
Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy .........................................................................................................18
Kéo dài tình trạng hiện hữu .................................................................................................................................18
Bị tác động bởi cảm xúc .......................................................................................................................................18
Tự tin quá mức.........................................................................................................................................................18
Nhầm lẫn vấn đề chính cần giải quyết .............................................................................................................19
II/ RA QUYẾT ĐỊNH CĨ TÍNH SÁNG TẠO .............................................................................................19
Bắt đầu với tư duy động não ...............................................................................................................................19
Sử dụng các chứng cứ chắc chắn .......................................................................................................................20
Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc.......................................................................................................20
Cần tránh tư duy nhóm..........................................................................................................................................21

Phải biết khi nào cần dừng lại .............................................................................................................................21
Thực hiện những hành động kế tiếp..................................................................................................................21
Chương 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI ......................................................................................22
I/ TỔ CHỨC PHỐI HỢP THEO CHIỀU NGANG ...................................................................................22
Nhu cầu phối hợp....................................................................................................................................................22
Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị theo dự án .........................................................................................23
Phối hợp các mối quan hệ ....................................................................................................................................23
II/ CÁC YẾU TỐ ĐỊNH HÌNH CẤU TRÚC ................................................................................................24
Cấu trúc tương thích với chiến lược .................................................................................................................24
Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ ......................................................................................................................24
Chương 15: LÃNH ĐẠO ...........................................................................................................................................26
I/ LÃNH ĐẠO LƠI CUỐN VÀ CHUYỂN HĨA VỀ VẬT CHẤT ......................................................26
Lãnh đạo lơi cuốn ...................................................................................................................................................26
Lãnh đạo chuyển hóa về chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ ..................................................................28
II/ SỰ ĐI THEO: .......................................................................................................................................................29
III/ QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG ......................................................................................................30
Quyền lực vị trí........................................................................................................................................................30
Quyền lực cá nhân ..................................................................................................................................................31
Các nguồn khác tạo nên quyền lực....................................................................................................................32
Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân ...............................................................................33

3


Chương I:

QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN

(Nguồn ảnh: )

I/ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ CÁC TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN:
1. khái niệm
Doanh nghiệp nhỏ: Có thể là doanh nghiệp con/công ty con và thường là doanh nghiệp
tư nhân hoạt động với:
● Vốn đầu tư thấp.
● Bộ máy nhân sự nhỏ.
● Khơng mang tính hệ thống cao.
● Doanh thu sản phẩm đạt mức trung bình thấp.
Tổ chức phi lợi nhuận (Non Profit Organisation – NPO):
● Không thuộc khu vực Nhà Nước.
● Mang lại điều tốt đẹp, nhân văn.
● Nguồn tài chính lấy từ tài trợ, ngân quỹ riêng nhà nước, qun góp,..
● Có lợi nhuận nhưng lợi nhuận khơng chia cho các cá thể mà dùng để quyên góp,
tài trợ để hướng tới mục đích vì cộng đồng.
4


2. Quản trị doanh nghiệp nhỏ
Chú trọng các vai trò khác với các công ty lớn:
● Người phát ngôn: quan trọng nhất vì cơng ty cần được thúc đẩy ra công chúng
● Người khởi xướng kinh doanh: để đàm bảo lợi thế cạnh tranh, giúp công ty luôn
cải tiến, đổi mới.
● Người lãnh đạo, người xử lý thông tin không được chú trọng nhiều.
Để quản lý một doanh nghiệp nhỏ cần:
● Người khởi xướng kinh doanh: để đàm bảo lợi thế cạnh tranh, giúp công ty luôn
cải tiến, đổi mới.
● Người lãnh đạo, người xử lý thông tin không được chú trọng nhiều.
● Xác định rõ mục tiêu cốt lõi và chiến lược phát triển.
● Lên kế hoạch cụ thể về bộ máy và kế hoạch nhân sự.
● Chú trọng khâu marketing (quảng bá thương hiệu doanh nghiệp).

● Tập trung vào kế hoạch và chiến lược sản xuất sản phẩm chủ chốt.
● Quản lý tài chính một cách hiệu quả nhất.
● Áp dụng khoa học công nghệ, tập trung cải tiến sản phẩm.

3. Quản trị tổ chức phi lợi nhuận
Áp dụng cơ bản các năng lực quản trị giống một đơn vị kinh doanh.
Để quản lý một tổ chức phi lợi nhuận, ta cần:
● Hướng các nỗ lực của công ty để tạo ra các tác động xã hội, thông qua các hoạt
động thiện nguyện, quyên góp,...
● Quản lý, hoạt động dựa trên các ngân quỹ riêng của nhà nước, các khoản tài trợ,
các khoản quyên góp.
● Đảm bảo ngân quỹ duy trì cơng ty tổ chức ln ổn định trong điều kiện nguồn lực
hạn chế.
● Tính tốn chi tiêu tiết kiệm nhất cho một hoạt động.
➔ KẾT LUẬN: Các nhà quản trị phải thận trọng trong việc kết hợp và điều chỉnh các
chức năng quản trị và vai trò của từng nhà quản trị để có thể đương đầu với những
thách thức đưa ra và cần có nhiệm vụ đưa các tổ chức phi lợi nhuận và các doanh
nghiệp nhỏ đi lên và phát triển vững mạnh.
5


II/ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
Thay vì trở thành nhà kiểm soát, nhà quản trị là người tạo điều kiện theo nghĩa là
người hỗ trợ nhân viên thực hiện công việc với khả năng cao nhất của họ.
Quản trị bằng cách trao quyền cho người lao động, tạo cơ hội, điều kiện và hỗ trợ cho
nhân viên thực hiện công việc theo hiệu suất cao nhất, đồng thời giúp đỡ để gỡ bỏ rào
cản, khó khăn.
Khối cơng việc được thực hiện theo đội => phải có kỹ năng lãnh đạo đội.
Hướng đến các mục tiêu trong tương lai và chú trọng phát triển, kích thích sự đổi mới, cải
tiến liên tục.

TIẾP CẬN

TIẾP CẬN

TRUYỀN THỐNG

HIỆN ĐẠI

Giám sát công nhân

Người kiểm sốt

Người tạo điều kiện

Thực hiện cơng việc

Giám sát cá nhân

Lãnh đạo đội

Quản trị mối quan hệ

Xung đột và cạnh tranh

Trao đổi và hợp tác

Lãnh đạo

Phong cách độc đoán

Phân quyền và trao quyền

Thiết kế

Duy trì sự ổn định

Huy động thực hiện sự thay đổi

Có 5 loại phương pháp quản trị hiện đại, bao gồm:
●

Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives)

●

Quản lý theo kết quả (Management by Results)

●

Quản lý theo dự án (Management by Projects)

●

Quản lý bằng ngoại lệ (Management by Exception)

●

Quản lý bằng ngân sách (Management by Budget)

6


1. Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives)
Tích hợp có hệ thống các hoạt động quản lý cốt lõi nhằm đạt được các mục tiêu đề ra giúp
nhân viên nắm rõ mục tiêu, vai trò bản thân với sự phát triển chung của cơng ty, góp phần
tăng khả năng đạt được mục tiêu của từng cá nhân, bộ phận, phịng ban.
Q trình này gồm 4 giai đoạn:
● Chuẩn bị: nhân viên được làm quen với các mục tiêu chung của công ty.
● Lập kế hoạch mục tiêu: yêu cầu xác minh các mục tiêu và thiết lập trách nhiệm,
vai trò của từng cá nhân trong việc thực hiện mục tiêu.
● Thực hiện: Triển khai thực hiện diện rộng nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu.
● Đánh giá kết quả và áp dụng hệ thống khen thưởng hoặc xử phạt: giảm thiểu
tối đa thời gian kiểm soát, thống kê nhiệm vụ để đánh giá hiệu quả. Từ các mục
tiêu cần đối chiếu nhanh chóng đồng thời có cơ chế thưởng phạt rõ ràng để thúc
đẩy nhân sự nỗ lực đạt được mục tiêu.

2. Quản lý theo kết quả (Management by Results)
Khối công việc được thực hiện theo đội => phải có kỹ năng lãnh đạo đội.
Hướng đến các mục tiêu trong tương lai và chú trọng phát triển, kích thích sự đổi mới, cải
tiến liên tục.
Tập trung chủ yếu vào kết quả thu được, chuyên cần, hành vi và động lực của nhân viên.
Dựa trên việc đạt được một tập hợp các kết quả chính, đặc biệt là các giá trị nhất định của
KPI tài chính. Các mục tiêu thường được đặt ra ở cấp quản lý, sau đó áp đặt hoặc thương
lượng với những người chịu trách nhiệm.
Nỗ lực tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhân viên để đạt được mục tiêu đề ra.

3. Quản lý theo dự án (Management by Projects)
Đòi hỏi thiết lập cơ cấu tự quản trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi giải quyết
những vấn đề phức tạp và loại bỏ những khiếm khuyết nhất định trong phối hợp.

Yêu cầu cao với người đứng đầu dự án.
Sử dụng biểu đồ Gantt thiết lập thứ tự hoạt động gắn với thời gian thực hiện và các nguồn
lực cần thiết.
Điều phối dự án phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, không chỉ kiến thức chuyên ngành về mặt
quản lý, đòi hỏi nhiều khả năng sáng tạo đổi mới của trưởng dự án
7


(Nguồn ảnh: )
4. Quản lý bằng ngoại lệ (Management by Exception)
Thường được áp dụng trong các doanh nghiệp lâu năm, đang trong thời kỳ củng cố và
phát triển thị trường kinh doanh bằng cách sử dụng nguồn thông tin lấy từ các công việc
trước đây.
Kết hợp với xu hướng hiện tại & tương lai như một chiến lược để dự đốn các thời điểm
quan trọng, khai thác các tình huống thuận lợi có thể xảy ra.
Lãnh đạo cao nhất chỉ can thiệp vào các quyết định quan trọng.
Quản lý theo ngoại lệ sở hữu một số đặc điểm nổi bật:
● Nó liên quan đến việc tách thơng tin và quyết định thành hai loại: Các tình huống
bình thường (đã là cơ chế và chức năng giải quyết mặc định) và Các tình huống
ngoại lệ (cần sự can thiệp của người quản lý cấp trên).
● Đòi hỏi hệ thống liên lạc để lọc thông tin đến được với người quản lý cấp trên.
● Các sai lệch phải báo cáo cho người quản lý cấp trên không được xác định trước
mà chỉ thực hiện khi chúng xảy ra.
● Thông tin liên quan đến các bất thường hoặc các tình huống ngoại lệ sẽ bị hạn chế
theo luồng phân cấp hướng lên, trong khi các quy định và quyết định liên quan đến
việc điều chỉnh hệ thống sẽ theo hướng đi xuống.
● Sự phân cấp rõ ràng là cần thiết để đưa ra quyết định dựa trên thứ bậc mỗi người.
Tuy nhiên, trong trường hợp quản lý độc đốn, phương pháp này khơng hiệu quả, bởi vì
cấp dưới sẽ có biểu hiện ngại giao tiếp với cấp trên về những tình huống bất thường mà
họ phải đối mặt.

8


5. Quản lý bằng ngân sách (Management by Budget)
Lập kế hoạch dựa trên việc phân bố chi phí cho từng mục tiêu.
Đòi hỏi sự tham gia của tất cả nhân viên trong nỗ lực đạt được các mục tiêu, tính linh
hoạt của cơ cấu và quản lý hệ thống thu nhập – chi tiêu trong việc thiết lập các mục tiêu
thực tế.
Thường không được áp dụng đơn lẻ mà khuyến khích kết hợp với các phương pháp quản
lý khác (quản lý theo mục tiêu, theo kết quả hoặc theo dự án).
➔ Mỗi phương pháp quản trị hiện đại đều sở hữu những ưu điểm riêng hướng tới mục
tiêu chung là phát triển nhân sự, tiền đề cho sự phát triển doanh nghiệp. Bạn có thể cân
nhắc lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc thù và nhu cầu của doanh nghiệp mình.

9


CHƯƠNG 2:

SỰ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
I/ TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI
1. Các công cụ quản trị hiện đại
Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm những ý tưởng mới nhằm đối phó trong
những giai đoạn khó khăn
Các ý tưởng và kỹ thuật quản trị được các nhà quản trị ngày nay sử dụng rất đa dạng, tuy
nhiên chu kỳ sống của các ý tưởng ngày càng ngắn khi tốc độ thay đổi ngày càng tăng

2. Quản trị nơi làm việc định hướng theo cơng nghệ
2.1. Các chương trình truyền thơng xã hội:

Các cơng ty sử dụng các chương trình truyền thông xã hội để tương tác bằng điện tử với
người lao động, khách hàng, các đối tác hợp tác và các đối tác hữu quan khác.
Các chương trình truyền thông xã hội gồm các trang mạng cộng đồng trực tiếp của công
ty, các trang mạng truyền thông xã hội (Facebook, Instagram,…), các tiểu nhật ký cá
nhân (Twitter,…) và các diễn đàn trực tuyến của công ty
Một cách sử dụng khác từ những chương trình mạng xã hội:
● Tạo nên sự nhận thức về sản phẩm và dịch vụ công ty
● Chia sẻ ý tưởng và tìm kiếm thơng tin phản hồi từ khách hàng, các đối tác hợp tác
● Tăng cường mối quan hệ với người lao động
● Bán sản phẩm/dịch vụ
● Mối quan tâm lớn: LÀM SAO ĐỂ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ.

2.2. Quản trị mối quan hệ khách hàng:
Các nhà quản trị yên tâm, tinh thông hơn trong sử dụng công nghệ quản trị mối quan hệ
khách hàng
Hệ thống CRM sử dụng công nghệ thông tin hiện đại nhất để giữ mối quan hệ mật thiết
với khách hàng, thu nhập và quản trị một lượng lớn dữ liệu khách hàng
10


Lợi ích:
● Báo cáo doanh số chính xác hơn
● Phối hợp bán hàng và bố trí nhân viên phục vụ
dễ dàng hơn
● Cải thiện thiết kế sản phẩm và marketing
● Hành động nhanh chóng để đáp ứng những
thay đổi trong nhu cầu khách hàng

(Nguồn ảnh: )

2.3 Quản lý chuỗi cung ứng (SCM):
Quản lý một hệ thống bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau của chuỗi cung cấp và người
mua hàng
Quản lý tất cả những phần của, một chu trình bao gồm việc mua nguyên liệu cho đến khi
bán sản phẩm tới khách hàng.
Một chuỗi cung cấp là một hệ thống mạng lưới của những người buôn bán từ nhiều cá thể
khác biệt nhau được liên kết bởi sự luân chuyển của hàng hoá và sản phẩm.
➔ Được nhiều tổ chức thực hiện thông qua công nghệ điện tử phức hợp.

(Nguồn ảnh: />
11


CHƯƠNG 3:

VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG
I/ ĐỊNH HÌNH VĂN HĨA CƠNG TY VÀ
MƠI TRƯỜNG
Văn hóa tổ chức là cơ chế quan trọng nhất đề
thu hút, động viên và lưu giữ những nhân viên
tài năng, là chỉ báo tốt nhất cho sự tuyệt hảo của
toàn bộ tổ chức
1. Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
Những cơng ty thành công đều quan tâm cao đến cả các giá trị văn hóa và kết quả kinh
doanh
Các giá trị trong văn hóa kêu gọi các ý tưởng tốt hơn, hợp nhất con người xung quanh,
thúc đẩy mạnh kết quả kinh doanh thơng qua việc định hình và hướng dẫn hành vi của
nhân viên => hướng đến việc thực hiện các ưu tiên chiến lược
Khi các giá trị văn hóa khơng liên kết với kết quả kinh doanh, chúng dường như khơng
tạo nên lợi ích cho tổ chức trong những giai đoạn khó khăn. Các nhà quản trị cần tạo

dựng và tác động vào văn hóa tổ chức để đáp ứng các mục tiêu chiến lược bởi vì văn hóa
có tác động đáng kể vào kết quả

2. Lãnh đạo văn hóa
Đây là cách thức chủ yếu mà các nhà quản trị sử dụng để định hình các chuẩn mực và các
giá trị văn hóa để xây dựng nền văn hóa năng suất cao. Nhà lãnh đạo văn hóa truyền
thơng rõ ràng tầm nhìn về văn hóa tổ chức để nhân viên có thể tin vào nó.
Các giá trị cần gắn kết với sứ mệnh rõ ràng, thuyết phục. Các nhà quản trị tuyển thơng
rộng rãi các giá trị trong văn hóa thông qua ngôn từ và hành động, nếu những điều này
không được củng cố từ các hành vi của nhà quản trị thì nó trở nên vơ nghĩa, thậm chí
phản tác dụng với nhân viên và toàn bộ tổ chức.
Các nhà lãnh đạo văn hóa cũng cần duy trì cam kết trong việc theo đuổi các giá trị văn
hóa trong suốt những giai đoạn khó khăn, khủng hoảng => Một mặt sẽ giúp cho tổ chức
vượt qua khủng hoảng, mặt khác sẽ giúp cho tổ chức mạnh hơn.

12


(Nguồn ảnh: )

3. Ảnh hưởng của đổi mới văn hóa doanh nghiệp đến đổi mới quản lý doanh
nghiệp
● Đặt nền tảng cho triết lý đổi mới của cơng ty.
● Có lợi cho sự hình thành khả năng sáng tạo.
● Có lợi cho quá trình đổi mới quản lý doanh nghiệp.
● Có lợi cho sự đổi mới quản lý nguồn nhân lực.
● Có lợi cho việc thiết lập cơ chế tự kiểm soát.
● Thúc đẩy hợp tác đổi mới giữa các doanh nghiệp.
➔ Thực hiện đổi mới văn hóa doanh nghiệp có thể giúp nhân viên tự thiết lập các giá trị
riêng để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp, vì vậy mà nhân viên cảm thấy mình

thuộc về văn hóa doanh nghiệp, là một phần không thể thiếu của tổ chức và từ đó tạo
ra sự gắn kết, làm việc tích cực hơn để đóng góp cho sự phát triển chung.

13


CHƯƠNG 7:

HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
I/ HOẠCH ĐỊNH TRONG MƠI TRƯỜNG BẤT ỔN
Khi hoạt động trong mơi trường bất ổn cao hay phải giải quyết vấn đề mang tính dài hạn,
đơi khi hoạt động hoạch định trở nên lãng phí.
Kiểm sốt và tạo được lợi ích từ những hạn chế của việc hoạch định.
➔ Các nhà quản trị có thể phát triển các phương án tương lai đa dạng để giúp họ hình
thành các kế hoạch mang tính thích ứng hơn.
1. Hoạch định tình huống
Xác định những phản ứng mà công ty phải tiến hành trong những trường hợp khẩn cấp,
suy thối, khơng như mong đợi.
Để hình thành các kế hoạch tình huống, các nhà quản trị cần:
● Nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về môi trường như khả năng suy thối kinh
tế, quy mơ thị trường giảm sút, sự gia tăng chi phí của các nguồn nhập lượng đầu
vào, sự phát triển của công nghệ mới hay các sự cố bất ngờ khác.
● Sau đó dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình
huống tác động từ cao đến thấp, đặc biệt là tình huống xấu.|

2. Xây dựng kịch bản
Xem xét các xu hướng hiện tại và các khả năng mang tinh khơng liên tục có thể hình
dung trước tương lai gần và xa.
Một số nhà quản trị có thể sử dụng những kịch bản đã được nhận biết trên phạm vi toàn
cầu như vấn đề khủng hoảng nợ châu Âu, sự suy thoái kinh tế tại châu Á, hay sự nóng

dần lên của trái đất để phân tích mơ hình và các lực tác động đến ngành như là điểm khởi
đầu cho việc xây dựng kịch bản.
➔ Nhà quản trị cần phải có những tư duy và đốn trước những điều sẽ phải đến hoặc có
thể xảy đến. Bắt buộc các nhà quản trị phải nhạy bén và dám đương đầu với những
biến số phức tạp tác động đến tổ chức của mình. Đồng thời yêu cầu những nhà quản trị
phải có những sự chuẩn bị kỹ lưỡng phòng bị cho những trường hợp kế hoạch đặt ra
trước đây bị sụp đổ.

14


3. Quản trị khủng hoảng
Hoạch định khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng phó với những sự kiện khơng mong đợi xuất
hiện một cách bất ngờ mang tinh tàn phá mà sẽ hủy hoại công ty nếu như các nhà quản trị
khơng chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng và thích hợp.
➔ Nhà quản trị cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho những biến cố tiềm năng to lớn mang tính
tàn phá. Phải có kế hoạch triển khai và phát triển các kế hoạch phản ứng trong những
tình huống khẩn cấp. Yêu cầu các nhà quản trị cần phải có một bản kế hoạch có sự
phối hợp và được suy tính cẩn thận nhằm sử dụng để giải quyết bất kì mối thảm họa
nào.
Có 2 giai đoạn quan trọng của hoạch định khủng hoảng:
● Ngăn ngừa khủng hoảng: là giai đoạn nhà quản trị phát hiện những dấu hiệu
cảnh báo về khả năng xuất hiện một khủng hoảng.
● Chuẩn bị khủng hoảng: là giai đoạn thiết lập ra đội quản trị khủng hoảng và đưa
người phát ngôn ra trung tâm, đồng thời xây dựng chi tiết bản kế hoạch quản trị
khủng hoảng và thiết lập hệ thống truyền thông hiệu quả.

II/ CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH

Khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức, các đối tác hữu quan bên ngoài tổ

chức tham gia vào quy trình hoạch định
Đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo riêng của mình khi xử lý vấn đề và cam kết theo
dõi trong suốt quá trình thực hiện.

15


1. Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
Cần thiết lập, hình thành các mục tiêu rõ ràng, hấp dẫn và đầy hình tượng => Kích thích
nhân viên, tạo ra sự tuyệt hảo.
Phải đặt ra những mục tiêu lớn hơn khả năng hiện tại có thể thực hiện để kích thích mọi
người trở nên sáng tạo trong khâu tìm ra phương thức để hồn thành mục tiêu.
Cần thiết lập các mục tiêu cao xa nhưng vẫn khả thi, tránh tình trạng nhân viên chán nản,
khơng tìm ra hướng giải quyết và trường hợp xấu nhất là họ buộc phải thực hiện những
hành vi không hợp đạo đức để hoàn thành mục tiêu được đề ra.
➔ Những công ty chỉ tập trung vào sự phát triển tuần tự, quy trình, hệ thống từng bước sẽ
bị tụt hậu lại trong thế giới đổi mới liên tục ngày nay, phải áp dụng các mục tiêu có
tính mở rộng để thúc đẩy bùng nổ về tư duy sáng tạo và mạo hiểm trong kinh doanh.

2. Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động

Bảng đo lường thực hiện hoạt động kinh doanh (Business Performance Dashboard) là
phương tiện để các nhà quản trị cấp cao theo dõi xem việc thực hiện hoạt động kinh
doanh có đi đúng hướng hay không dựa trên một số tiêu thức đo lường chủ yếu:
● Doanh số từng thị trường mục tiêu
● Số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng
● Tỉ lệ các cuộc gọi đến bộ phận khách hàng giải quyết trong thời gian cụ thể

Bảng đo lường có thể tích hợp vào các hệ thống tổng thể của tổ chức để thực hiện sự
liên kết và theo dõi tiến trình thực hiện các mục tiêu trong toàn bộ doanh nghiệp.

Chỉ phát huy hết khi áp dụng cho tồn bộ cơng ty để theo dõi tiến trình hồn thành
mục tiêu, nhận dạng thất bại, tìm ra biện pháp sáng tạo đưa hoạt động đi đúng hướng.

3. Triển khai các đội thông tin tình báo
Đội thu thập thơng tin tình báo: sử dụng các nhà quản trị và nhân viên thuộc các chức

năng khác nhau, thường được dẫn dắt bởi một chuyên gia về thông tin cạnh tranh. Họ
làm việc để hiểu sâu sắc về các vấn đề kinh doanh cụ thể, từ đó:
● Có thơng tin tốt để tiến hành lựa chọn các kế hoạch và mục tiêu trong điều kiện
không đầy đủ thông tin.làm sáng tỏ,
● Nhận dạng các khả năng xảy xa và đưa ra những khuyến cáo liên quan đến vấn
đề kinh doanh đó.
16


CHƯƠNG 9:

RA QUYẾT ĐỊNH
I/ TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA CÁC QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM?
Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với nhu cầu ra quyết định liên tục, từ vấn đề nhỏ đến
vấn đề lớn mang tầm chiến lược, dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm.
Tuy nhiên, các nhà quản trị có thể tăng tỉ lệ quyết định đúng bằng cách thông hiểu một số
yếu tố gây ra quyết định kém, phần lớn do giới hạn năng lực nhận thức hay định kiến
trong suốt quá trình ra quyết định với các thành kiến:

(Nguồn: )
1. Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu
Khi xem xét các quyết định bất ngờ, nhà quản trị thường có tư duy gán trọng số cao cho
những thơng tin đầu tiên nhận được. Các số liệu thống kê như một vật neo giữ các suy
nghĩ và dựa vào đó họ có thể đưa ra phán đốn tiếp theo của mình.

Các nhà quản trị thường sẽ dựa vào những doanh số của năm trước mà dự đoán cho
những năm sau, tuy nhiên việc đó sẽ dẫn đến những dự báo kém và ra quyết định chệch
hướng.

2. Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ
Có những quyết định trong quá khứ và những quyết định này dường như khơng cịn giá
trị gì ở hiện tại nhưng vẫn tiến hành chọn phương án đó nên rất nhiều nhà quản trị đi sai
hướng và rơi vào bẫy.
17


Một nghiên cứu về việc phát triển sản phẩm đã phát hiện ra rằng những nhà quản trị khi
phát triển một dự án hay sản phẩm nào đó thì họ có khuynh hướng tiếp tục đầu tư cho dự
án này mặc dù có những bằng chứng thất bại của nó.
Con người chúng ta khơng thích thừa nhận lỗi lầm thất bại mà thay vào đó họ tiếp tục ủng
hộ một quyết định sai lầm của mình bằng cách cứu chữa những sai lầm trong quá khứ.

3. Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy
Con người chúng ta thường tìm kiếm những thông tin ủng hộ bản năng hay quan điểm
hiện hữu của họ và tránh những thông tin trái với điều này.
Sai lầm có thể mắc phải đó chính là tầm nhìn ngắn hạn do nhà quản trị có thể chỉ để ý
những dữ liệu, lợi ích ngắn hạn trước mắt mà bỏ qua những chặng đường còn lại.

4. Kéo dài tình trạng hiện hữu
Các nhà quản trị đặt nền tảng của quyết định dựa trên những gì vận hành hữu hiệu trong
quá khứ và thất bại trong việc tìm tịi những ý tưởng mới, thơng tin hay những khám phá
công nghệ mới.

5. Bị tác động bởi cảm xúc
Một nghiên cứu gần đây chỉ ra các nhà giao dịch có hiệu quả thấp thường kém hiệu quả

trong việc kiểm soát và điều chỉnh các phản ứng theo cảm xúc của họ
Có một sự thật rằng, nhiều nhà quản trị để cho những cảm xúc của họ tác động nhiều đến
việc ra quyết định.
➔ Một nhà quản trị tốt cần kiểm sốt tốt cảm xúc của mình, từ đó đưa ra các quyết định
tốt hơn khi họ loại trừ cảm xúc của mình trong quá trình quyết định.

6. Tự tin quá mức
Đa số mọi người thường đánh giá cao khả năng của họ trong việc dự đốn những hệ quả
khơng chắc chắn. Nhiều nhà quản trị đã có những kỳ vọng phi thực tế về năng lực của
mình trong việc thấu hiểu các rủi ro và tiến hành lựa chọn đúng.

18


7. Nhầm lẫn vấn đề chính cần giải quyết
Đối với bất kỳ trục trặc, khó khăn nào gặp phải, bước đầu tiên và quan trọng mà mỗi
doanh nghiệp cần phải làm là xác định chính xác vấn đề trọng tâm cần giải quyết sau đó
mới đưa ra hướng khắc phục.
Nhưng trên thực tế, do áp lực từ nhiều yếu tố như thời gian, áp lực từ cổ động, khách
hàng,... nên nhà quản trị sẽ rơi vào trạng thái rối rắm dẫn tới tình trạng việc cần thì chưa
giải quyết ngay, lại tập trung vào những vấn đề ít quan trọng hơn.

II/ RA QUYẾT ĐỊNH CĨ TÍNH SÁNG TẠO
Đối với phần lớn nhà quản trị, việc tự nhận thấy thành kiến của mình và sửa chữa là một
điều khó khăn, nhưng họ có thể có những thủ thuật để trung hịa hay làm giảm sai lệch
của quyết định ở cấp độ tổ chức.
1. Bắt đầu với tư duy động não
1.1. Tư duy động não:
Tư duy động não sử dụng kĩ thuật tương tác nhóm trực diện để đề xuất đồng thời một
danh mục rộng rãi các giải pháp thay thế khi ra quyết định

Yếu tố then chốt là mọi người đều có thể đóng góp cho ý tưởng của người khác và việc
phê phán, đánh giá là không được phép
Mục tiêu: phát sinh nhiều ý tưởng trong phạm vi có thể
Ưu điểm: hình thành nhanh chóng một danh mục ý tưởng để giải quyết vấn đề.
Nhược điểm:
● Xu hướng đồng thuận với những gì người khác nói: các thành viên ln tán đồng
với những ý kiến của quản trị cấp cao và đồng nghiệp có tiếng nói trong nhóm.
● Những người sáng tạo thường hạn chế phương diện xã hội, làm giới hạn sự tham
gia gây khó khăn trong tiếp nhận những ý tưởng được thiết lập bởi nhóm.

1.2. Động não điện tử:
Cịn được gọi là “viết ra những gì đang suy nghĩ trong đầu”, tập hợp lại trong một nhóm
tương tác thơng qua máy tính cá nhân nối mạng. Mỗi thành viên viết ra một ý tưởng, các
thành viên khác đọc và bổ sung ý tưởng khác.

19


Phương pháp này khắc phục những nhược điểm của “tư duy động não”, đồng thời có
nhiều ưu điểm khác như:
● Khắc phục giới hạn quan hệ xã hội, cho phép sự tham gia của mọi thành viên
● Có thể thực hiện bởi một nhóm đa dạng thành viên đến từ các nơi khác nhau trên
thế giới => có khả năng đưa ra giải pháp mang tính đa chiều.

2. Sử dụng các chứng cứ chắc chắn
Ra quyết định dựa trên thực chứng bao hàm một cam kết ra các quyết định có tính hiểu
biết và trí tuệ hơn dựa trên nền tảng của những sự kiện và minh chứng sẵn có. Nó cũng
bao hàm sự cảnh báo trước những thành kiến, tìm kiếm và khảo sát các chứng cứ một
cách chính xác.
Các nhà quản trị tiến hành bằng cách xem xẻ các vấn đề một cách thận trọng và chín chắn

thay vì lệ thuộc một cách bất cẩn vào các giả định, những gì xảy ra trong quá khứ, quy tắc
kinh nghiệm hay trực giác.
Ưu điểm: Loại trừ tác động của cảm xúc trong quá trình ra quyết định, tranh giả định sai,
ngăn việc “chỉ nhìn thấy những gì muốn thấy” của nhà quản trị.

3. Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc
Cần nhận dạng mâu thuẫn có tính xây dựng dựa trên các quan điểm đa chiều để tập trung
vào các vấn đề, làm rõ các ý tưởng của các thành viên, khuyến khích tư duy sáng tạo, hạn
chế sự tác động của các thành kiến, tạo nên sự thông hiểu sâu rộng về các vấn đề và các
phương án thay thế và từ đó cải thiện chất lượng quyết định.
Khuyến khích các cuộc tranh luận nghiêm túc có thể thực hiện theo nhiều cách:
● Bảo đảm các nhóm có sự đa dạng về độ tuổi, các lĩnh vực chức năng, chuyên môn,
các cấp và kinh nghiệm kinh doanh.
● Phân cơng một “Người kịch liệt phản đối” đóng vai trị thách thức hay phủ định
các giả định và những điều mà nhóm đã khẳng định => buộc các thành viên trong
nhóm phải suy nghĩ lại thật kỹ trước khi đưa ra một quyết định, khơng hấp tấp.
● Hình thành nhiều phương án thay thế trong thời gian nhanh nhất => có cái nhìn đa
chiều về phương án và khuyến khích mỗi người ủng hộ những ý tưởng mà họ có
thể khơng thích => thúc đẩy tranh luận.

20


● Hình thành “ nhóm phản biện”, các nhóm đưa ra quyết định chia thành 2 nhóm
nhỏ và tranh luận đối kháng với nhau cho đến khi đạt được thỏa thuận và khuyến
cáo chung.

4. Cần tránh tư duy nhóm
Cần ghi nhớ rằng “việc tồn tại một vài bất đồng và mâu thuẫn thì hữu ích hơn so với sự
đồng thuận mù quáng”.

Tư duy nhóm:
● Đề cập đến xu hướng người trong nhóm ngăn cản những ý kiến trái ngược.
● Những người lệ thuộc vào thì đặt nặng sự hịa hợp hơn chất lượng quyết định,
nhấn mạnh việc duy trì sự thống nhát thay vì nhìn nhận bản chất vấn đề và các
phương án thay thế nhau.

5. Phải biết khi nào cần dừng lại
Các nhà quản trị thành công thường khuyến khích việc chấp nhận rủi ro và học tập từ
những thất bại nhưng họ không bao giờ do dự tiến hành ngưng lại những gì khơng hoạt
động hữu hiệu.
Các nhà quản trị và các tổ chức thường tiếp tục đầu tư thời gian, tiền bạc vào một giải
pháp đã có chứng cứ là không phù hợp => Khuynh hướng “cam kết leo thang”
Các nhà quản trị có thể gây nhiễu thơng tin tiêu cực vì khơng muốn chịu trách nhiệm cho
một quyết định kém hay vì từ chối chấp nhận giải pháp của họ đã sai. Các nhà quản trị
không nên kiên trì quá mức với những ý tưởng riêng của họ đến mức khơng sẵn lịng
cơng nhận những diễn biến thực tế đang xảy ra.
6. Thực hiện những hành động kế tiếp
Các nhà quản trị cần:
● Suy ngẫm và học tập từ các quyết định mà họ đã đưa ra.
● Tn thủ quy trình nghiêm ngặt "phân tích sau hành động" cho phép họ đầu tư thời
gian để xem xét lại kết quả của các quyết định một cách thường xuyên và rút ra bài
học thành công hay thất bại.
● Đánh giá những quyết định cũ để rút kinh nghiệm (fu pan: chơi lại ván cờ)

21


CHƯƠNG 10:

THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI

I/ TỔ CHỨC PHỐI HỢP THEO CHIỀU NGANG
Nhận ra sự hạn chế của tổ chức cơ cấu truyền thống theo chiều dọc trong một mơi trường
hiện hữu. Và tuy nhiên bất kể loại hình nào cũng cần một cơ chế cho việc hợp nhất và
phối hợp theo chiều ngang.
1. Nhu cầu phối hợp
Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, hai điều sẽ xảy ra:
● Vị trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức để giải quyết các nhu cầu
mới về môi trường hay chiến lược => các công ty tăng trưởng theo hướng ngày
càng phức tạp.
● Các nhà quản trị cấp cao cần tìm phương thức để liên kết tất cả các bộ phận lại với
nhau => Tổ chức cần có những hệ thống để xử lý thơng tin và truyền thơng.
Tổ chức cần có những hệ thống để gộp những người cùng bộ phận lại với nhau, xử lý
thông tin và truyền thông chúng thông suốt giữ những con người thuộc các bộ phận và
các cấp khác nhau
● Sự phối hợp (Coordination): điều chỉnh và làm đồng bộ tất cả hoạt động giữa các
cá nhân và bộ phận khác nhau
● Sự cộng tác (Collaboration): liên kết những con người từ 2 bộ phận trở lên để tạo
hệ quả đáp ứng lợi ích mong muốn.
➔ Sự phối hợp và hợp tác là rất quan trọng trong 1 tổ chức

Mặc dù cấu trúc chức năng theo chiều dọc hiệu quả trong mơi trường ổn định, nó
khơng tạo được một sự phối hợp theo chiều ngang rất cần thiết trong giai đoạn mơi
trường có sự thay đổi nhanh chóng.
Giai đoạn kế tiếp trong quá trình tiến triển liên quan đến việc tái thiết kế cấu trúc tổ
chức thành các đội hoạt động theo cơ chế phối hợp theo chiều ngang. Do tiêu điểm là
hướng về dịng cơng việc theo chiều ngang hơn là vào các chức năng, việc tái thiết kế
thường dẫn đến một sự dịch chuyển từ cấu trúc nhấn mạnh nhiều hơn vào sự hợp tác
theo chiều ngang.

22

2. Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị theo dự án
Lực lượng đặc nhiệm là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình thành đề giải quyết
một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận. Các thành viên đại diện cho bộ phận của họ và
chia sẻ thông tin để đảm bảo sự phối hợp.
Các đội liên chức năng, đa chức năng có tính chất tương tự như lực lượng đặc nhiệm
ngoại trừ việc các đội đó hoạt động liên tục và có thể tồn tại trong nhiều năm thay vì được
hình thành để giải quyết các vấn đề có tính chất ngắn hạn.
Giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều bộ phận để
hoàn thành một dự án cụ thể, khơng là người của bất kì bộ phận nào cần phối hợp.

3. Phối hợp các mối quan hệ
Đề cập đến “việc truyền thơng giải quyết vấn đề có tính chất đúng lúc và thường xuyên
được thực hiện thông qua mối quan hệ của con người về các mục tiêu kiến thức được chia
sẻ và sự tôn trọng lẫn nhau”
Là mức độ cao nhất của phối hợp theo chiều ngang, là một phần của tổ chức và văn hóa
tổ chức. Có sự phối hợp mối quan hệ cao, con người chia sẻ thông tin một cách tự do
vượt qua ranh giới bộ phận.
Để được như vậy, các nhà quản trị cần:
● Đầu tư con người về các kỹ năng cần thiết để tương tác với người khác
● Giải quyết mâu thuẫn giữa các bộ phận dựa trên các mục tiêu được chia sẻ thay vì
nhấn mạnh vào mục tiêu riêng từng bộ phận.

(Nguồn ảnh: />
23


II/ CÁC YẾU TỐ ĐỊNH HÌNH CẤU TRÚC
Một tổ chức có cấu trúc theo chiều dọc cần được cân bằng với cơ chế định hướng theo

chiều ngang mạnh mẽ để đạt kết quả cao nhất.
Để nhận biết được nên thiết kế cấu trúc tổ chức thiên về chiều dọc hay chiều ngang thì
phải quan tâm đến mục tiêu chiến lược của tổ chức và bản chất công nghệ đang sử dụng:
● Yêu cầu chiến lược từ bên ngoài gồm bối cảnh môi trường, định hướng chiến lược
và mục tiêu của tổ chức tạo áp lực từ trên xuống.
● Công nghệ, quy trình sản xuất để tạo sản phẩm hay dịch vụ tạo áp lực từ dưới lên.

4. Cấu trúc tương thích với chiến lược
Các mục tiêu về hiệu suất và môi trường bền vững
=> Cấu trúc cơ học (Mechanism): thường tập trung hóa theo chiều dọc mang tính cứng
nhắc, phần lớn quyết định được đưa ra ở quản trị cấp cao nhất, chun mơn hóa cao, đặc
trưng bởi quy định, quy trình và hệ thống cấp bậc được xác định rõ.
Các mục tiêu nhấn mạnh sự đổi mới và môi trường thay đổi nhanh
=> Cấu trúc hữu cơ (Organic): định hướng theo chiều ngang nhiều hơn, quyền ra quyết
định phi tập trung, đảm bảo tổ chức trở nên mềm mại và thích ứng được với sự thay đổi.

5. Cấu trúc thích hợp với cơng nghệ
Bao gồm các kiến thức, cơng cụ, kỹ thuật và các hoạt động được sử dụng để chuyển hóa
các nguồn lực đầu vào của tổ chức thành đầu ra.
Các hoạt động sản xuất có thể là các hoạt động tạo ra nội dung của các trang mạng, đúc
thép, các chương trình truyền hình hay phần mềm máy tính. Cấu trúc này sẽ bao gồm:
2.1. Cơng nghệ sản xuất theo cách tiếp cận của Woodward:
Một nghiên cứu ảnh hưởng lớn trong xác định mối quan hệ giữa công nghệ sản xuất và
cấu trúc tổ chức được tiến hành bởi Joan Woodward, một nhà xã hội học trong lĩnh vực
sản xuất công nghiệp
=> Các doanh nghiệp sản xuất có thể được phân nhóm dựa vào ba loại hình công nghệ
sản xuất cơ bản:

24

● Sản xuất đơn chiếc và theo lô hàng nhỏ: dùng để chế tạo ra hàng hóa theo lơ bao
gồm một hay một vài sản phẩm được thiết kế theo yêu cầu cụ thể của khách hàng,
rất gần giống với cách thức sản xuất thủ cơng truyền thống bởi vì con người là một
bộ phận trong quá trình sản xuất.
● Sản xuất liên tục: Tồn thể quy trình được cơ giới hóa trong một hệ thống cơng
nghệ sản xuất phức hợp. Do quy trình vận hành một cách liên tục, cơng nghệ này
khơng có điểm khởi đầu và kết thúc. Người nhân viên khơng cịn được xem là
phần bổ sung của q trình sản xuất vì máy móc làm tất cả mọi hoạt động sản
xuất.
● Sản xuất theo lô hàng lớn và hàng loạt: công nghệ được nhận dạng bởi cơ chế
sản xuất và tiêu chuẩn hóa. Sản lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm rất lớn và
có chất lượng như nhau. Máy móc được thiết kế để làm hầu hết các công việc và
người nhân viên chỉ thực hiện hoạt động bổ sung cho thiết bị máy móc.
Sự khác biệt giữa ba loại cơng nghệ này chính là sự phức tạp về kỹ thuật. Sự phức tạp về
kỹ thuật thể hiện mức độ mà máy móc tham gia vào hoạt động sản xuất mà không cần
đến con người.

2.2. Công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ:

Các tổ chức dịch vụ rất đa dạng, bao gồm các công ty tư vấn, luật, môi giới bất động
sản, hàng không, khách sạn, quảng cáo, cơng viên giải trí, các tổ chức giáo dục,... và
có thể được xác định như sau:
● Đầu ra mang tính vơ hình: các sản phẩm dịch vụ dễ hư hỏng và không thể tồn trữ
giống sản phẩm hàng hóa vật chất, được tiêu dùng trực tiếp và sẽ biến mất sau khi
tiêu dùng.
● Có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: nhân viên và khách hàng tương tác trực
tiếp để cung cấp và mua dịch vụ, quá trình tạo ra dịch vụ cũng là quá trình tiêu
dùng.
Cấu trúc tổ chức của cơng ty dịch vụ có khuynh hướng linh hoạt, phi chính thức và phân

tán quyền lực. Truyền thông theo chiều ngang phổ biến, dịch vụ cũng có tính phân tán.
Khi dịch vụ được chuẩn hóa, một cấu trúc tập trung sẽ có hiệu quả hơn nhưng doanh
nghiệp dịch vụ nhìn chung có khuynh hướng hữu cơ, linh hoạt và phi tập trung hơn.

25