HOÀN THIỆN CÔNG tác GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI tại CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn đầu tư QUỐC tế NEWA GROUP

i

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TÊ
CHUN NGÀNH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

--o0o--

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

HỒN THIỆN CÔNG TÁC GIỮ
CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
ĐẦU TƯ QUỐC TẾ NEWA GROUP

TP.HCM, 2022


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong
khóa luận được thực hiện tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn Đầu tư Quốc tế Newa Group,
khơng sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trước nhà trường
về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 11 năm 2022
Tác giả
Lê Thị Thùy Duyên



iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
1. Tinh thần, chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………...................
2. Nội dung chuyên đề thực tập
………………………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………......
3. Hình thức:
………………………………………………………………………………………...
……………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………..
3. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………..
4. Điểm số:
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………….

Giảng viên hướng dẫn
TS. THÁI TRÍ DŨNG


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 2
5. Kết cấu của khóa luận......................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN.........................4
1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên........................................................ 4
1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự.................................................................. 4
1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên..................................................................... 4
1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân sự........5
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên................................................... 6
1.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp........................................................... 6
1.2.1.1. Văn hóa doanh nghiệp.................................................................................. 7
1.2.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp................................................................................. 7
1.2.1.3. Lãnh đạo doanh nghiệp................................................................................ 7
1.2.1.4. Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích..............................8
1.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc.................................................................. 8
1.2.2.1. Nội dung, tính chất công việc....................................................................... 8
1.2.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc........................................... 9
1.2.2.3. Cơ hội thăng tiến của công việc.................................................................. 10
1.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân.................................................................. 10
1.2.3.1. Thâm niên công tác..................................................................................... 10
1.2.3.2. Tiềm năng................................................................................................... 10
1.2.3.3. Kinh nghiệm................................................................................................ 10
1.2.3.4. Nhân viên trung thành................................................................................ 10
1.2.3.5. Sự hồn thành cơng tác.............................................................................. 10
1.2.4. Nhóm nhân tố bên ngồi.............................................................................. 11
1.2.4.1. Thị trường lao động...................................................................................... 11
1.2.4.2. Chính sách của Nhà nước về lao động........................................................ 11
1.2.4.3. Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành về lao động......................11

1.2.4.4. Sức khỏe của nền kinh tế............................................................................. 12
1.3. Nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên........................................... 12
1.3.1. Tuyển dụng (Yếu tố tạo nguồn).................................................................... 12
1.3.2. Yếu tố giảm bất mãn cho nhân viên............................................................. 12
1.3.2.1. Tiền lương và tiền thưởng........................................................................... 12
1.3.2.2. Phúc lợi...................................................................................................... 13
1.3.2.3. Điều kiện làm việc...................................................................................... 14
1.3.3. Yếu tố động viên........................................................................................... 14
1.3.3.1. Đào tạo....................................................................................................... 14
1.3.3.2. Văn hóa doanh nghiệp................................................................................ 15
1.3.3.3. Cơ hội thăng tiến........................................................................................ 15
1.3.3.4. Sự thách thức của cơng việc....................................................................... 16
TĨM TẮT CHƯƠNG 1........................................................................................ 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ NEWA GROUP
18
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Tập đồn Đầu tư Quốc tế
Newa Group.............................................................................................18
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển.............................................................. 18
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động................................................................ 19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................. 21
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2019-2021......24
2.2. Thực trạng công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Cơng ty Cổ phần Tập
đồn Đầu tư Quốc tế Newa Group.........................................................26
2.2.1. Phân tích thực trạng nhân sự tại Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế
Newa Group............................................................................................................26
2.2.2. Chính sách tuyển dụng................................................................................. 27
2.2.3. Yếu tố giảm bất mãn cho nhân viên............................................................. 32

2.2.3.1. Tiền lương và tiền thưởng........................................................................... 32
2.2.3.2. Phúc lợi...................................................................................................... 37
2.2.3.3. Điều kiện làm việc...................................................................................... 39
2.2.4. Yếu tố động viên.......................................................................................... 40
2.2.4.1. Đào tạo....................................................................................................... 40
2.2.4.2. Văn hóa doanh nghiệp................................................................................ 42


2.2.4.3. Cơ hội thăng tiến và sự thách thức của công việc....................................... 43
2.3. Đánh giá về công tác giữ chân nhân viên giỏi tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn
Đầu tư Quốc tế Newa Group................................................................................43
2.3.1. Ưu điểm......................................................................................................... 43
2.3.2. Tồn tại cần khắc phục.................................................................................. 44
TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................ 45
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ NEWA GROUP
....................................................................................................................................
46
3.1. Các định hướng phát triển của công ty................................................................ 46
3.2. Các giải pháp đề xuất liên quan đến vấn đề nghiên cứu.......................................... 46
3.2.1. Giải pháp hồn thiện chính sách tuyển dụng.............................................. 46
3.2.2. Hồn thiện chính sách phân cơng, bố trí nhân viên.................................... 49
3.2.3. Giải pháp hồn thiện chính sách đề bạt, điều động nhân viên....................50
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực........50
3.2.5. Giải pháp hồn thiện chính sách tiền lương, thưởng, trợ cấp.....................51
3.2.6. Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.............52
3.2.7. Phát triển văn hóa doanh nghiệp................................................................ 53
3.2.8. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực................................. 54
TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................ 55
KẾT LUẬN............................................................................................................ 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................... 57


DANH MỤC VIẾT TẮT
NNL

Nguồn nhân lực

LĐ

Lao động

KT

Kinh tế

XH

Xã hội

DN

Doanh nghiệp

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBNV

Cán bộ nhân viên

TGĐ

Tổng giám đốc

NEWA GROUP

Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư quốc tế
Newa Group

ĐT

Đào tạo

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Bảng 2.1: Ngành nghề đăng ký kinh doanh của cơng ty

19

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty

21

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty

25

Bảng 2.3: Tình hình sử dụng nhân lực của công ty

26

Biểu đồ 2.1: Số lượng nhân viên của công ty

28

Biểu đồ 2.2: Số nhân viên được tuyển dụng

29

Biểu đồ 2.3: Số lượng nhân viên tuyển dụng phân theo nguồn tuyển dụng

31

Biểu đồ 2.4: Mức lương bình quân tháng của người lao động

35

Biểu đồ 2.5: Mức thưởng bình quân năm của người lao động

37

Biểu đồ 2.6: Số lượng CBCNV được đào tạo giai đoạn 2019-2021

40

Biểu đồ 2.7: Số lượng cán bộ đào tạo bên ngoài qua các năm của công ty

41


10

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Lao động - một bộ phận của nguồn lực phát triển và là đầu vào thiết yếu của
quá trình sản xuất. Phát triển kinh tế là tăng trưởng kinh tế để nâng cao đời sống vật
chất và nâng cao trình độ dân trí. Lao động là một trong bốn nhân tố ảnh hưởng đến
tăng trưởng kinh tế, là nhân tố quyết định vì tồn bộ tài sản vật chất và trí tuệ của
một xã hội đều do con người tạo ra và đóng vai trị trực tiếp tạo ra của cải đó.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay, đặc biệt là từ khi Việt
Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), các doanh nghiệp Việt Nam
luôn mong muốn giữ vững vị thế của mình trên thị trường. Để đạt được mục tiêu
này, cần tổ chức, xây dựng và hoàn thiện đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực, những
cán bộ cốt cán tài năng của cơng ty và những lao động có trình độ, tay nghề cao.
Nhưng “nhân tài thường hiếm như lá mùa thu” (Đại thi hào Nguyễn Trãi viết câu
này trong Bình Ngơ Đại Cáo).
Hiện nay, hầu hết các công ty Việt Nam chưa nhận thức đầy đủ tầm quan
trọng của việc tìm kiếm, phát triển, trọng dụng và giữ chân nhân tài, hiện tượng
“chảy máu” nhân tài đang diễn ra phổ biến. Đồng thời cho thấy thị trường nhân tài
cấp cao của Việt Nam chưa theo kịp đà phát triển kinh tế và đang gặp khủng hoảng
trầm trọng. Theo các chuyên gia, những nhân tài hàng đầu tham gia điều hành các

công ty lớn chỉ đáp ứng khoảng 40% nhu cầu định lượng của họ.
Khủng hoảng lực lượng lao động có thể làm chậm tốc độ phát triển, hội nhập
và khả năng cạnh tranh của các công ty Việt Nam, dẫn đến suy thối kinh tế. Khó
khăn lớn nhất hiện nay là các công ty gặp rất nhiều trở ngại trong việc tuyển dụng,
không tuyển được nhân lực giỏi, công nhân lành nghề.
Nhiều công ty đưa ra mức lương sau thuế rất cao cùng nhiều ưu đãi và phúc
lợi khác nhau để thu hút nhân tài nhưng khơng tìm được. Các nhân viên trở thành
một “tài sản khan hiếm” mà các công ty tuyển dụng bằng mọi cách cần thiết. Điều
này khiến cho lao động lớn tuổi nhảy việc ngày càng phổ biến và trong cuộc cạnh
tranh nhân tài, các công ty Việt Nam luôn tỏ ra yếu thế và bế tắc so với điều kiện
thuận lợi và văn hóa quản lý của các cơng ty nước ngồi.
Trong q trình thực tập tại Cơng ty cổ phần tập đồn đầu tư quốc tế Newa
Group, em nhận thấy trong cơng ty có một vài thay đổi về mặt nhân sự, đặc biệt là
cán bộ quản lý và nhân viên giỏi. Lãnh đạo cấp cao của Cơng ty đã nhìn nhận, nắm
bắt được điều này và đã sử dụng một số giải pháp để giữ chân được lao động có tay
nghề và đội ngũ cán bộ quản lý nhằm tạo ra sự ổn định về nhân sự, đảm bảo cho
hoạt động kinh doanh được an tồn, hiệu quả. Tuy nhiên, các giải pháp cơng ty đã
áp dụng vẫn chưa mang lại hiệu quả tốt như mong đợi. Chính vì vậy, em đã thực
hiện đề tài “Hồn thiện cơng tác giữ chân nhân viên giỏi tại Cơng ty Cổ phần
Tập đồn Đầu tư Quốc tế Newa Group” với mong muốn góp phần đưa ra giải pháp
hữu ích giúp giữ chân nhân viên giỏi tại Cơng ty.


2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của khóa luận là đề xuất các giải pháp giúp hồn thiện
cơng tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế
Newa Group.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, các nhiệm vụ nghiên cứu được thực
hiện bao gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về giữ chân nhân viên.

- Phân tích và đánh giá thực trạng giữ chân nhân viên giỏi tại Cơng ty Cổ phần Tập
đồn Đầu tư Quốc tế Newa Group.
- Nghiên cứu định hướng phát triển công ty và đề xuất các giải pháp để hồn thiện
cơng tác giữ chân nhân viên giỏi tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế
Newa Group.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác giữ chân nhân viên giỏi
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu
tư Quốc tế Newa Group.
+ Phạm vi thời gian: Đề tài được nghiên cứu về công tác giữ chân nhân viên
giỏi trong khoảng thời gian từ 2019-2021.

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp hệ
thống hóa, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh,
phương pháp điều tra xã hội học để thu thập số liệu, phương pháp thống kê để tìm
hiểu vấn đề nghiên cứu. Đặc biệt, phương pháp điều tra xã hội học thông qua khảo
sát bằng bảng hỏi cũng được sử dụng nhằm thu thập những đánh giá của người LĐ
về các nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc
tế Newa Group. Trong đó:
Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh
được sử dụng trong Chương 1 khi nghiên cứu cơ sở lý luận về giữ chân trong doanh
nghiệp nhằm làm rõ các khái niệm, mục tiêu, nội dung của quản trị nguồn nhân lực,
các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị và các nhân tố tác động đến quản
trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh được
sử dụng trong Chương 2 khi nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Đầu tư Quốc tế Newa Group trong giai đoạn

2019-2021.


5. Kết cấu của khóa luận
Ngồi phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, khóa luận được kết
cấu gồm ba chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI TẠI CƠNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ NEWA GROUP.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
GIỎI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ NEWA
GROUP.


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN
1.1. Khái niệm và vai trò của giữ chân nhân viên
1.1.1. Định nghĩa luân chuyển nhân sự
“Luân chuyển nhân sự xảy ra khi nhân viên rời bỏ công việc của họ và phải
được thay thế. Theo trang Web từ điển thế giới định nghĩa luân chuyển nhân sự là tỷ
lệ số lượng công nhân phải được thay thế trong một khoảng thời gian trên trung
bình số người lao động” (www.wordnet- princeton.edu).
“Viện Nhân lực và Phát triển Chartered (2007) định nghĩa luân chuyển nhân
sự là so sánh tỷ lệ số lượng nhân viên một tổ chức phải thay thế trong một khoảng
thời gian nhất định trên trung bình tổng số nhân viên”.
“Abassi và Hollman (2000) định nghĩa rằng luân chuyển nhân sự là sự luân
chuyển nhân viên xung quanh các thị trường lao động, giữa các doanh nghiệp, và
giữa các quốc gia về vấn đề việc làm và thất nghiệp”.
“Luân chuyển nhân sự, theo Iverson và Pullman (2000) có thể được phân
loại là tự nguyện (có ý định rút lui) hoặc không tự nguyện (bao gồm sa thải và sa
thải). Nghỉ việc tự nguyện thường dẫn đến việc nhân viên chuyển đi, trong nhiều

trường hợp, để công ty cạnh tranh, tạo ra một tình huống quan trọng hơn kể từ khi
kiến thức chuyển giao có thể được sử dụng để đạt được”.

1.1.2. Định nghĩa giữ chân nhân viên
“Giữ chân nhân viên là một động thái mà các tổ chức/ công ty tạo ra một môi
trường để các nhân viên tham gia lâu dài. Theo Chaminade (2007), mối quan hệ gắn
bó này nên có độ bền và liên kết các nhân viên với tổ chức bởi các giá trị chung và
bởi cách thức mà các tổ chức đáp ứng các nhu cầu của nhân viên.
Mục đích chính của việc giữ chân nhân viên là để ngăn chặn sự tổn thất của
nhân viên có năng lực của tổ chức/cơng ty, mà có thể có ảnh hưởng xấu đến năng
suất và q trình cung cấp dịch vụ. Ngoài ra, giữ chân nhân viên cho phép các nhà
quản lý cấp cao và các nhà quản lý trực tiếp thu hút và duy trì hiệu quả các nhân
viên có các kỹ năng quan trọng và năng suất lao động cao. Điều này đạt được bằng
cách cung cấp các nhà quản lý thông tin trên về chiến lược giữ chân nhân viên mà
sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu và mục đích của tổ chức/cơng ty được thực hiện.
Tạo ra một chiến lược duy trì có nghĩa là đặt nhu cầu và mong đợi của nhân
viên của tổ chức lên trên để đảm bảo sự hài lòng nghề nghiệp của người lao động và
tạo ra một mối quan hệ đáng tin cậy. Trong mối quan hệ ổn định này, nhân viên ở lại
bằng sự lựa chọn cá nhân dựa trên sự tự do và xem xét quyết định. Giữ chân nhân
viên đóng góp một phần quan trọng vào thành công chung của tổ chức.
Nhân viên tài năng và có hiệu quả làm việc cao cần được khuyến khích ở lại
tổ chức bằng cách thiết kế các chính sách duy trì mà sẽ cung cấp cho các nhân viên
các cơ hội để họ chứng minh kỹ năng của mình và đảm bảo rằng chúng phù hợp với
cơng việc”.


“Cũng bàn về các chính sách giữ chân nhân viên, theo quan điểm của Nyoka
(2006) bao gồm các chiến lược sẽ cho phép người lao động cân bằng nhu cầu giữa
cuộc sống công việc của họ với cuộc sống gia đình của họ bằng cách thiết lập các
chính sách gia đình thân thiện và cho phép sắp xếp cơng việc linh hoạt để phù hợp

các vấn đề cá nhân cần thiết.
Với chính sách duy trì tại chỗ hiệu quả như vậy, để các nhà quản lý có thể
giữ cho vấn đề nhân viên nghỉ việc ở mức kiểm soát được. Điều này là bắt buộc đối
với các tổ chức thông qua quá trình lao động, để thu hút nguồn nhân viên chất lượng
cho tổ chức. Tuy nhiên, thật quan trọng để các nhà quản lý ra các chính sách để giữ
lại những nhân viên tài năng trong các tổ chức của họ tránh để cho nhà tuyển dụng
được hưởng lợi từ việc đầu tư đã được thực hiện trong đó. Giữ chân nhân viên là
một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản lý tổ chức như một
kết quả của sự tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao, tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ
nhân viên nghỉ việc.
“Phillips và Connell (2002) phát biểu rằng giữ chân nhân viên liên quan đến
sự nhạy cảm về nhu cầu người lao động và thể hiện các chiến lược khác nhau trong
việc đáp ứng những nhu cầu đó. Các chiến lược, theo Czakan (2005) bao gồm sự
thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp, quyền lợi cạnh tranh bồi thường, cơ hội
được đào tạo và hỗ trợ quản lý. Ngoài các chiến lược đề cập ở trên, người quản lý
lao động nên sử dụng cách tiếp cận linh hoạt để khuyến khích duy trì và phương
pháp này nên xem xét một số thành phần giá trị gia tăng. Brown (2006) tranh luận
rằng các chiến lược này bao gồm tư vấn/huấn luyện, cơ hội cho phát triển các kỹ
năng và nghề nghiệp, cũng như sự linh hoạt xung quanh tần suất và kích thước của
phần thưởng và ưu đãi. Tồn bộ q trình giữ chân nhân viên là để đảm bảo rằng
nhân viên ở lại trong các tổ chức, đặc biệt là người lao động có kỹ năng hay kinh
nghiệm có giá trị hoặc cần thiết trong một lĩnh vực khan hiếm/ quan trọng (nơi
tuyển dụng là khó khăn) lợi thế cạnh tranh.
Nhân viên nghỉ việc gây tốn kém chi phí và là một mối quan tâm rất lớn để
sử dụng LĐ và cần phải tránh. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao tượng trưng cho một
gánh nặng đáng kể lên người quản lý nguồn nhân lực và quản lý trực tiếp, người mà
liên tục phải tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

1.1.3. Mối quan hệ giữa nguồn tuyển dụng, duy trì và luân chuyển nhân
sự

“Giữ chân nhân viên xuất phát từ quá trình làm việc. Ba quá trình làm việc
(Tuyển dụng, lựa chọn và vị trí) trước khi xác định hiệu quả của chiến lược duy trì.
Để giữ chân nhân viên thành cơng, nó phải có sự liên kết tích cực giữa các
q trình và nghề nghiệp tuyển dụng và các nguồn mà từ đó ứng viên được tuyển
dụng.
Nghiên cứu kinh nghiệm tuyển dụng cho thấy rằng nhân viên có các xu
hướng rời bỏ cơng ty khác nhau tùy thuộc vào vị trí họ được tuyển dụng. Hai
phương pháp tiếp cận khác nhau trong tuyển dụng là phương pháp “truyền thống”
trong đó cho thấy rằng mục tiêu cuối cùng của tuyển dụng để thu hút một số lượng


tối đa của người nộp đơn cho tổ chức tuyển dụng. Trong phương pháp truyền thống,
cung cấp thông tin không đầy đủ hoặc thậm chí thiên vị về cơng việc hoặc các tổ
chức có thể là một vấn đề có thể chấp nhận để đạt được mục tiêu này. Phương pháp
khác là các cách tiếp cận “thực tế” điều này cho thấy “xem trước cơng việc thực tế”,
theo đó nhà tuyển dụng cung cấp thông tin và trung thực về cả hai khía cạnh tiêu
cực và tích cực của cơng việc và tổ chức. Phương pháp truyền thống đã bị chỉ trích
bởi các nhà nghiên cứu, người đưa ra giả thuyết rằng lợi ích của nó trong việc thu
hút một lượng lớn số ứng cử viên có thể được nhiều hơn bởi những hậu quả tiêu cực
của nó đối với sự lựa chọn và lưu giữ những ứng cử viên. “Nhiều quản lý nhân sự
thừa nhận rằng sự trình bày thực tế của công việc liên quan đến thông tin có thể dẫn
đến một “thức tỉnh thơ lỗ” khi nhân viên mới được tuyển dụng khám phá thực tế
của công việc.” (Phillips và Connell, 2002)
“Khoảng cách giữa những gì đã hứa trong thời gian tuyển dụng và kinh
nghiệm làm việc trong những tuần và tháng đầu tiên của nhân viên trong cơng việc
càng lớn, thì xu hướng rời bỏ càng cao. Kết quả là nhân viên mới được tuyển dụng
sẽ bị thất vọng, khơng hài lịng, và khơng hiệu quả và cuối cùng họ có thể rời bỏ
cơng việc nhanh chóng. Tương tự như vậy, Lee (2006) đề xuất hai thuyết tuyển
dụng trung gian khi chúng ảnh hưởng tỷ lệ nghỉ việc. Đây là “chủ nghĩa hiện thực”
khi mà các ứng cử viên đi vào công việc và công việc phù hợp, tức là mức độ mà

các nhân viên cảm thấy rằng công việc phù hợp với khả năng của mình. Lee (2006)
cho rằng nếu nguồn tuyển dụng khác nhau có thể tìm thấy được cơng việc phù hợp.
Một số lượng lớn các nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận rằng việc tuyển dụng
thực tế không thực sự dẫn đến việc giảm tỷ lệ nghỉ việc. Việc tuyển dụng thực tế
khơng có nghĩa là nhà tuyển dụng cần trao đổi thơng tin tích cực. Thật vậy, một sự
kết hợp cả hai vấn đề “giảm” (tức là tiêu cực) và “nâng cao” (tức là tích cực) dường
như là cách tốt nhất.
Các nguồn tin dường như đóng một vai trị quan trọng trong việc rời bỏ của
nhân viên. Thông tin nhận được từ công việc đương nhiệm được coi là đáng tin cậy
hơn so với thông tin từ các nguồn khác. Điều quan trọng là thuộc tính quan trọng để
cung cấp thơng tin thực tế về công việc và tổ chức, và đến mức độ này, các học viên
nhân sự hoặc cơ quan tuyển dụng phải quen thuộc với các điều kiện làm việc trong
các tổ chức mà họ đang tuyển dụng và các nhà tuyển dụng phải trung thực về các
thông tin công việc liên quan đến họ, cung cấp cho ứng viên khi phỏng vấn. Ví dụ,
khi tuyển dụng ứng viên cho một tổ chức sản xuất, nhà tuyển dụng phải sẵn sàng để
tiết lộ chi tiết về một số mối nguy hiểm có liên quan đến q trình sản xuất như tai
nạn công nghiệp, ô nhiễm môi trường làm việc, và bối cảnh công việc chung. Bối
cảnh công việc chung có thể được đặc trưng bởi nhiều giờ làm việc, quy định hạn
chế giờ làm thêm, và một số hạn chế về số ngày nghỉ. Thơng tin này có thể hỗ trợ
người xin việc để quyết định xem những điều kiện làm việc phù hợp với nguyện
vọng nghề nghiệp của mình và giúp đưa ra quyết định của họ xử lý về việc có nên
chấp nhận hoặc từ chối lời mời làm việc.” (Lee, 2006)

1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến giữ chân nhân viên
1.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp


1.2.1.1. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin mà các thành viên
trong doanh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu

của doanh nghiệp.
Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã
hội đó là làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm
giác là thành viên của một tổ chức nào đó… mà văn hóa doanh nghiệp chính là yếu
tố đáp ứng được các nhu cầu này, do đó là một yếu tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra đặc điểm riêng biệt của một công ty, tạo nên sự
khác biệt rõ ràng giữa công ty này với công ty khác. Đặc điểm này được thể hiện
qua logo, biểu tượng của công ty và đặc biệt là qua phong cách làm việc và môi
trường làm việc của cơng ty. Mơi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ khuyến
khích nhân viên làm việc hăng say. Ngược lại, mơi trường làm việc mà văn hóa
doanh nghiệp cịn yếu kém, các thành viên làm việc riêng lẻ, khơng có sự thống
nhất và phối hợp thì cơng ty này thường gặp khó khăn trong việc đạt được mục tiêu
của mình.
Văn hóa cơng ty là yếu tố có sức lan tỏa, tác động dây truyền và đóng vai trị
như một bánh lái để hướng mọi người trong công ty về một quỹ đạo chung là cùng
làm việc, chia sẻ và cùng tiến về một hướng. Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều
tới tạo động lực lao động. Nếu văn hóa doanh nghiệp yếu sẽ gặp khó khăn trong
việc xây dựng chính sách, tổ chức và triển khai các hoạt động khuyến khích và động
viên nhân viên bởi sự riêng lẻ và khơng đồng thuận trong tổ chức. Ngược lại nếu
văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tác động tích cực và hiệu quả hơn khi triển khai tổ
chức các hoạt động khuyến khích và động viên nhân viên.

1.2.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra
trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh
nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó.
Thuyết hai yếu tố của của Fredrick Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố có tác
dụng thúc đẩy tinh thần làm việc bao gồm “sự thành đạt, những thách thức, trách
nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển”. Do đó một mục tiêu của doanh nghiệp có

tính thách thức, cảm giác về sự thăng tiến và phát triển sẽ tạo được động lực làm
việc cho nhân viên.
Mục tiêu của doanh nghiệp trong những thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và
giá trị đặt ra cũng khác nhau, mục tiêu đặt ra được dựa trên cơ sở khả năng của
doanh nghiệp và điều kiện sẵn có của doanh nghiệp.
Các mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, chính xác và có thể áp dụng, đo lường được,
hướng đến kết quả và có thời hạn cố định, bảo đảm lợi ích của cơng ty nhưng cũng
phải bảo đảm lợi ích của người lao động. Mục tiêu đảm bảo sự hài hòa này cũng là
yếu tố giúp mỗi cá nhân trong cơng ty có động lực làm việc. Tại đây, mỗi cá nhân


sẽ tự xác định mục tiêu của mình trong mục tiêu chung để hướng hành động của
mình tới mục tiêu. Và cũng chính từ mục tiêu này, lãnh đạo cơng ty đã có những
biện pháp khuyến khích người lao động thực hiện mục tiêu này.

1.2.1.3. Lãnh đạo doanh nghiệp
Theo thuyết nhu cầu của Maslow ở tầng tháp thứ 2 và thứ 3 của tháp nhu cầu,
con người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội quan hệ, tình yêu thương, cảm giác an
toàn... Các yếu tố này phần lớn được tạo ra do quan điểm, phong cách và phương
pháp lãnh đạo của lãnh đạo doanh nghiệp và nó có giá trị quan trọng trong việc tạo
ra bầu khơng khí làm việc trong tập thể. Khi bầu khơng khí làm việc vui vẻ, thân
thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ sẽ có tác dụng rất lớn đến hiệu quả làm
việc và sự gắn bó của nhân viên.

1.2.1.4. Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích
Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của công ty về tiền lương và
chế độ trả lương đối với người LĐ trong một doanh nghiệp. Những quy định này
ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động. Theo hệ thống nhu cầu thứ bậc
của Maslow, thu nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sự
sinh tồn và tái tạo sức LĐ và đặc biệt đối với những đối tượng mới ra trường và mới

đi làm. Cho nên, đối với người lao động, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một
nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của họ. Do vậy, các
hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm mà
các nhà lãnh đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối
với người LĐ của mình.
Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và những khuyến khích khác cũng có
ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp
dùng hệ thống các kích thích vật chất bên ngoài tiền lương như: Bảo hiểm xã hội,
tiền thưởng, hoạt động thể thao, du lịch… nhằm động viên và khuyến khích tìm lại
hứng thú trong cơng việc sau thời gian dài làm việc mệt mỏi. Và hiệu quả của nó đã
được chứng minh bằng kết quả thu được của nhiều doanh nghiệp khi áp dụng biện
pháp này. Do vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng, phúc lợi và khuyến khích
khác là sự cần thiết.
Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có những tác động lớn tới
tâm lý của người LĐ có thể theo chiều hướng tích cực hoặc chiều hướng tiêu cực.
Đây là những nhân tố mà người sử dụng LĐ phải hiểu rõ những tác động của nó tới
người LĐ nhằm giúp người LĐ thỏa mãn được nhu cầu và doanh nghiệp đạt được
mục tiêu của mình.

1.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc
1.2.2.1. Nội dung, tính chất cơng việc
Theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa
mãn của nhân viên có nội dung: Cơng việc có tính hấp dẫn như sự thách thức, tính
sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt…do vậy nội dung, tính chất


của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên.
Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hồn
thành cơng việc của mỗi cá nhân. Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ
năng, trình độ chun mơn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện. Trong

trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng chuyên môn của người LĐ sẽ
giúp người LĐ tiếp cận và hồn thành cơng việc tốt hơn và ngược lại. Nội dung
công việc càng phong phú càng giúp người LĐ tránh khỏi những nhàm chán do
công việc gây ra. Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo ra động lực làm
việc thơng qua cách sắp xếp, bố trí LĐ và đa dạng hóa nội dung cơng việc.
Các mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể áp dụng, đo lường được,
định hướng kết quả và có thời hạn chính xác, đảm bảo rằng lợi ích của nội dung
cơng việc trong cơng ty thường được cụ thể hóa bằng bản mơ tả cơng việc ở từng vị
trí (chức danh). Nội dung này càng cụ thể thì nhân viên càng biết rõ nhiệm vụ của
mình và có thể kịp thời đặt ra các mục tiêu cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ này.
Ngồi nội dung cơng việc, tính chất cơng việc cũng có ảnh hưởng nhất định
đến kết quả cơng việc của người lao động. Tính chất cơng việc nói lên phạm vi
khơng gian, thời gian, phạm vi bao qt, cơng cụ, phương tiện phục vụ cơng việc,
tính sáng tạo, tính năng động cần thiết cho cơng việc. Tính chất công việc được
phản ánh qua bảng mô tả công việc, qua đây người LĐ có thể biết được mình có
khả năng phù hợp với cơng việc khơng và sự đánh giá của lãnh đạo về sự phù hợp
đó để có cách bố trí, sắp xếp giúp nhân viên mình phát huy được năng lực của bản
thân và làm họ cảm thấy hứng thú hơn với công việc mà họ đảm nhận.

1.2.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc
Cũng theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, trong nhóm nhân tố dẫn
đến sự thỏa mãn của nhân viên có yếu tố: sự thăng tiến và sự phát triển do vậy khả
năng phát triển nghề nghiệp của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực
làm việc của nhân viên.
Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ cá nhân người LĐ nào khi
tham gia làm việc đều mong muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chuyên môn
nghề nghiệp cho công việc của mình. Một cơng việc mà người ta nhìn vào bị giới
hạn trên hoặc khơng có khả năng phát triển thì khi thực hiện cơng việc đó người ta
cũng thấy chán nản, ngược lại một cơng việc có khả năng phát triển sẽ giúp người
LĐ nỗ lực hơn để có thể vươn tới tầm xa hơn.

Khả năng phát triển nghề nghiệp phụ thuộc lớn nhất vào trình độ, kỹ năng
nghề nghiệp và vị trí cơng việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm, người LĐ muốn
phát triển được nghề nghiệp thì tự bản thân họ phải có khả năng tiếp nhận thông tin
và không ngừng học hỏi để nâng cao khả năng giải quyết công việc. Một nhà quản
lý, muốn thu được nhiều lợi ích hơn phải ln tạo điều kiện cho người LĐ phát huy
khả năng và phát triển nghề nghiệp của mình. Cịn người LĐ khi đã được thỏa mãn
nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy làm viẹc nâng cao hiệu quả hơn nữa.


1.2.2.3. Cơ hội thăng tiến của công việc
Cơ hội thăng tiến là một yếu tố cũng rất được người LĐ quan tâm. Khi thực
hiện một công việc người LĐ luôn nhìn khả năng thăng tiến của mình trong nghề
nghiệp đó. Một cơng việc mà có khả năng thăng tiến, phát triển là một công việc thu
hút được nhiều ứng cử viên tham dự. Trên thị trường, những công việc mà có khả
năng thăng tiến ngày càng trở lên có giá trị. Trong doanh nghiệp cũng vậy, một công
việc mà bản thân nó có giá trị, có khả năng thăng tiến cao hơn cũng như phát triển
nghề nghiệp cao hơn sẽ là nhân tố giúp người LĐ làm việc có hiệu quả trong cơng
việc, tìm kiếm, khám phá để đạt được mục tiêu trong cơng việc đó.
Để tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo trong doanh nghiệp luôn
phải tạo điều kiện làm việc cho nhân viên làm việc tốt đặc biệt là tạo điều kiện cho
nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc để nhân viên có thể phát huy năng
lực, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được vị trí và sự vinh quang cao hơn
trong công việc là một việc cần thiết và phải thường trực trong tư tưởng mỗi người
lãnh đạo.

1.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân
1.2.3.1. Thâm niên cơng tác.
Hiện nay, thâm niên được coi là một trong những yếu tố được tính đến khi
thăng chức và tăng tiền thưởng, và khơng phải là yếu tố quyết định chính. Nhưng
quan tâm đến thâm niên còn thể hiện sự quan tâm của người quản lý đối với nhân

viên, khiến họ cảm thấy mình được ghi nhận đóng góp và có giá trị thực sự cho
công ty, giúp tạo giữ chân nhân viên.

1.2.3.2. Tiềm năng
Tiềm năng của nhân viên là vô cùng phong phú và đa dạng, là một trong
những yếu tố góp phần tạo nên sự thịnh vượng của các cơng ty. Vì vậy, các nhà
quản lý phải có chính sách và sự quan tâm hợp lý để phát huy hết tiềm năng của
nhân viên, biến họ trở thành những nhân tố nhiệt huyết, luôn sẵn sàng cống hiến ý
tưởng để đổi mới và phát triển doanh nghiệp.

1.2.3.3. Kinh nghiệm.
Khi tuyển chọn và sử dụng lao động, hầu hết các tổ chức đều dựa trên tiêu
chí kinh nghiệm làm việc và đây cũng là một yêu cầu để tổ chức xem xét các
phương án trả lương và đãi ngộ. Tuy nhiên, không phải lúc nào kinh nghiệm cũng
tốt và sử dụng được, có những kinh nghiệm chỉ áp dụng được trong một số trường
hợp cụ thể nhất định. Chỉ những kinh nghiệm thực sự phục vụ cho công việc của
nhân viên mới được coi trọng và phát huy.

1.2.3.4. Nhân viên trung thành
Trong công ty, những nhân viên trung thành là những người có số năm làm
việc nhiều hơn những người khác và trong những lúc khó khăn, nhưng những nhân
viên này ln cùng cơng ty vượt qua khó khăn và làm việc chăm chỉ để đạt được
thành cơng. Vì vậy, khi áp dụng các chính sách nhằm tạo động lực cho nhân viên,


các nhà quản lý nên chú ý đến yếu tố này để có thể nâng cao hơn nữa động lực của
nhân viên trong cơng ty.

1.2.3.5. Sự hồn thành cơng tác
Nếu một nhân viên hồn thành xuất sắc cơng việc nhưng chỉ nhận được mức

lương và đãi ngộ ngang bằng hoặc thấp hơn những nhân viên trung bình khác, điều
đó sẽ gây ra sự chán nản. Điều này sẽ phá hủy động lực làm việc của nhân viên.
Nhưng nếu nhân viên hồn thành tốt cơng việc mà người quản lý đưa ra với mức
lương cao, thưởng hợp lý, nhiều cơ hội thăng tiến,… thì bản thân nhân viên sẽ cảm
thấy rất tự hào, phấn khởi và hăng hái hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng cống hiến
nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên phải được xem xét
hết sức công bằng, khách quan và phải dựa trên các tiêu chí cụ thể mà người LĐ
phải được biết trước. Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải truyền đạt hết sức rõ ràng
về các tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc đến nhân viên của mình và
ứng với mỗi mức độ hồn thành cơng việc thì người LĐ đuợc hưởng chế độ đãi ngộ
như thế nào. Đây là một điều hết sức quan trọng để tạo động lực cho nhân viên
trong doanh nghiệp.

1.2.4. Nhóm nhân tố bên ngồi
Ngồi những nhân tố bên trong doanh nghiệp tạo động lực LĐ còn chịu
ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:

1.2.4.1. Thị trường lao động:
Thị trường LĐ là một yếu tố tác động không nhỏ tới hoạt động tạo động lực
của công ty, cụ thể là những chính sách tạo động lực nhằm thu hút nhân tài, lưu giữ
và sử dụng khả năng của nhân tài đến đâu và đi kèm với nó là các chính sách nhân
sự khác nhau. Thực tế thị trường LĐ hiện này đang trong tình trạng “thừa thầy thiếu
thợ”, thiếu LĐ có chất xám…dẫn tới chính sách nhân sự của các cơng ty cũng phải
có những thay đổi để thích ứng trong việc giữ và tìm kiếm nhân tài, vì thế mà chính
sách liên quan tới tạo động lực cũng cần thay đổi theo.

1.2.4.2. Chính sách của Nhà nước về lao động:
Sự thể hiện của các chính sách này thông qua các văn bản pháp luật quy định
hành vi và việc làm của chủ sử dụng LĐ và người LĐ cho nên việc xây dựng những

chính sách nhân sự phải phù hợp với những quy định của Pháp luật và thực hiện đầy
đủ theo các quy định của Pháp luật. Các công ty trả lương cho nhân viên ln có
căn cứ rõ ràng - tức là theo quy định của pháp luật. Các hoạt động tạo động lực
trong một công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và không thể đảm bảo rằng tất cả
các yếu tố này được tối ưu hóa hồn tồn. Vì vậy, sự hiện diện của luật pháp và các
quy định của chính phủ sẽ tạo ra sự kết hợp hài hịa giữa các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên giúp nâng cao động lực làm việc của họ trong công
ty.


1.2.4.3. Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành về lao động.
Sự cạnh tranh dẫn tới việc các công ty cùng ngành có những chính sách thu
hút nhân sự cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải chủ động trong việc lưu giữ
người của doanh nghiệp và tạo ra được lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực ấy.

1.2.4.4. Sức khỏe của nền kinh tế
Tăng trưởng / suy thoái hay nền kinh tế biến động cũng là một trong những
yếu tố ảnh hưởng đến chính sách tiền lương của doanh nghiệp. Mức lương của nhân
viên có thể được nâng lên hoặc hạ xuống thấp hơn so với mức ban đầu. Khi nền
kinh tế khủng hoảng, nhiều công ty đã sa thải nhân viên để đảm bảo quỹ lương luôn
được giữ ở mức cần thiết để công ty không bị thua lỗ. Trong điều kiện tăng trưởng
kinh tế, nhiều việc làm mới được tạo ra và tiền lương của người lao động cũng được
các công ty quan tâm hơn. Nhiều công ty tăng lương hoặc có thêm chính sách
thưởng và các phúc lợi khác cho nhân viên để nhân viên có thể trung thành hơn với
công ty.
Trên cơ sở các nhân tố ảnh hưởng như đã phân tích tại Mục 1.2, từ dó doanh
nghiệp sẽ xây dựng chiến lược giữ chân nhân viên cho phù hợp. Dưới đây, tác giả
xin được giới thiệu sơ lược về các nội dung cần thiết trong việc xây dựng chiến lược
giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp.

1.3. Nội dung cơ bản của chiến lược giữ chân nhân viên
1.3.1. Tuyển dụng (Yếu tố tạo nguồn)
Nếu muốn giữ chân nhân tài, doanh nghiệp nên đảm bảo rằng mọi nhân viên
đều có vị trí phù hơp, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp cần cẩn thận trong quá
trình tuyển dụng. Doanh nghiệp nên chuẩn bị bài đăng tuyển dụng thật chi tiết, cũng
như các câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu. Sau đó, lên kế hoạch cho việc xây dựng
hình ảnh chun nghiệp và tích cực về cơng ty trong q trình làm việc với ứng
viên.
Quan trọng hơn, hãy trung thực và đừng q đề cao cơng việc chỉ để tìm
được nhân viên mới đúng hạn. Ứng viên chỉ gắn bó lâu dài với một vị trí nếu họ đã
được giới thiệu đầy đủ về vai trị trong cơng việc, bộ phận làm việc và văn hóa cơng
ty trong q trình tuyển dụng. Một khi phát hiện ra thực tế khác xa với những gì đã
mong đợi, họ sẽ sớm rời bỏ công việc.

1.3.2. Yếu tố giảm bất mãn cho nhân viên
1.3.2.1. Tiền lương và tiền thưởng
“Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác
động, tạo ra động lực trong lao động. Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo
được một số yêu cầu cơ bản sau:
-

Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành cơng việc và phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương q cao cho
người LĐ vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động,


việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ khơng tích cực làm việc
thậm trí họ cịn có thể rời bỏ doanh nghiệp.
- Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.

-

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm
bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không hấp
hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người LĐ
làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề.
Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu hút
nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng
yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động,
doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công
bằngtrong trả lương. Muốn vậy phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả
hồn thành cơng việc và trả lương tương xứng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức
khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng. Bên cạnh
tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp cịn có hình
thức khuyến khích là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền
lương và tiền cơng nhằm khuyến khích người LĐ
Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả LĐ nên có ảnh hưởng trực
tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo
động lực cho họ làm việc. Hình thức khen thưởng thơng qua tiền thưởng, phần
thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người LĐ mà
cịn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi
nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Khi xây dựng quy chế khen
thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các
chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để
so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động
lực để người LĐ cố gắng trong công việc. Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức
thưởng thơng qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trongcông
việc của người lao động.
Xây dựng chế độ khen thưởng cho người LĐ phải gắn vào các chỉ tiêu

thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh
với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để
người LĐ cố gắng trong công việc; khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá
xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công
bằng cho mỗi người lao động.” (Trần Thị Kim Dung 2011)
Do đó, doanh nghiệp cũng nên xây dựng một chế độ tuyên dương và khen
thưởng rõ ràng cho nhân viên của mình. Bên cạnh việc làm nhân viên cảm thấy hài
lịng thì điều này cũng là cách để tạo nên văn hóa doanh nghiệp minh bạch, cơng
bằng.

1.3.2.2.

Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn


ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo
bồi dưỡng…) có tác dụng động viên người LĐ yên tâm hơn với cơng việc của mình.
Phúc lợi đóng vai trị đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng
cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc
của người lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách
phúc lợi sẽ có tác động động viên người LĐ trong công việc, đặc biệt là các phúc
lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài việc thực hiện các đầy
đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng
phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và
làm việc.

1.3.2.3. Điều kiện làm việc
“Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một

doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau.
Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được. Trong doanh
nghiệp cần duy trì được bầu khơng khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn
nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá
căng thẳng... sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấn
đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.
Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.
Điều kiện làm việc là nơi mà người LĐ tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trực
tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả công việc của
người lao động. Cách bài trí thiết bị, cơng cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh...
có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người LĐ. Loại trừ các trở ngại cho
thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công
việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người LĐ hồn thành
tốt nhiệm vụ. Mơi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để
người LĐ tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để người LĐ
làm việc có hiệu quả nhất.” (Trần Thị Kim Dung, 2011)

1.3.3. Yếu tố động viên
1.3.3.1. Đào tạo
Đào tạo là một yếu tố quan trọng trong việc giữ chân các nhân viên ở mọi lứa
tuổi. Bằng chứng thống kê cho thấy đào tạo nghề là “một yếu tố quan trọng đối với
phát triển cá nhân (hành vi) và phát triển chuyên nghiệp (kỹ thuật). Sự sẵn sàng
tham gia của tất cả các nhân viên vào “các chương trình đào tạo và phát triển là rất
quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, đặc biệt là cải tiến hiệu
suất và công nghệ” (Boomer, 2009). Nghiên cứu cho thấy “những lợi ích và tiết
kiệm chi phí của tổ chức liên quan chương trình đào tạo lớn hơn chi phí phát sinh
ban đầu của nó” (Prenda & Stahl, 2001). “Chương trình đào tạo cho tất cả nhân viên
tương quan với 70 phần trăm tăng trong tỷ lệ giữ chân nhân viên”.
Nghiên cứu cho thấy phương pháp đào tạo “người tham gia LĐ có cơ hội với
những thách thức sự nghiệp, cơ hội thăng tiến, khuyến khích làm việc, cạnh tranh

tiền lương/lợi ích, và mơi trường làm việc được hỗ trợ là những chiến lược duy trì
nhân viên hiệu quả ở mọi lứa tuổi”. Bằng chứng cho thấy “tham gia thường xuyên
vào các chương trình đào tạo nâng cao sự phát triển, thịnh vượng, giữ chân cả người
LĐ và người sử dụng lao động” (Amble, 2006).
Nghiên cứu được cung cấp bởi McIntosh (2001) cho thấy “mối quan hệ giữa
cơ sở đào tạo nâng cao (năng lực, hiệu quả, và trí thơng minh) và phát triển tiến bộ
của q trình thực hành tốt, đào tạo chéo, cố vấn, và thay đổi cơng nghệ cho tất cả
nhân viên”. “Các lợi ích đào tạo (hữu hình hay vơ hình) tương quan với mức độ cao
hơn của sự nhất quán, năng lực, năng suất, khả năng thích ứng, độc lập, và sự trung
thành của các nhân viên ở mọi lứa tuổi” (Agrela, et al, 2008).

1.3.3.2. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm nhiều thứ. Từ màu sắc của bức tường văn
phòng của bạn đến tông màu mà nhân viên sử dụng để tương tác với nhau. Những
yếu tố này đóng một phần quan trọng trong việc xác định xem nhân viên có ở lại lâu
dài hay không.
Về việc giữ chân nhân viên, văn hóa doanh nghiệp có lợi sẽ thúc đẩy sự gắn
bó của nhân viên. Một bước đi đúng hướng là trao cho nhân viên của bạn một số
hình thức tự chủ. Điều này khiến họ cảm thấy mình được trân trọng và ít bị áp lực
hơn khi phải làm mọi việc theo một cách nhất định. Tập trung vào kết quả hơn là
một thói quen.
Thỉnh thoảng cơng ty tổ chức những chuyến đi chơi, các phòng ban được
giao lưu, trò chuyện hỏi thăm và gắn bó với nhau. Điều này giải phóng khơng khí
căng thẳng và giúp nhân viên vào vị trí tốt hơn để sáng tạo và đưa ra những ý tưởng
ban đầu. Kết nối nhân viên với các nhóm là việc, tạo ra văn hóa làm việc nhóm.

1.3.3.3. Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử

dụng LĐ dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của
người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người LĐ vào một vị trí làm việc có tiền
lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa.
Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho người LĐ qua đó thúc đẩy động lực làm việc
của người LĐ có ý nghĩa quan trọng trong việc người LĐ quyết định gắn bó lâu dài
với doanh nghệp. Ở ví trí những người quản lý cần hướng cho người LĐ những
bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người
LĐ thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động. Việc
đề bạt và tạo cơ hội cho người LĐ được thăng tiến vào những vị trí làm việc có
chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích
người LĐ vì điều đó khơng chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những
thành tích người LĐ đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các
cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình. Tổ chức cần quy định rõ ràng về
chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công
việc và đảm bảo cơng bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.


1.3.3.4. Sự thách thức của công việc
Một con đường rõ ràng với những mục tiêu thăng tiến rõ ràng sẽ là động lực
tốt nhất cho nhân viên gắn bó lâu lài với công ty. Đây cũng là là dịp để công ty thực
hiện cam kết phát triển tiềm năng cho nhân viên, điều có lợi cho cả cơng ty và cá
nhân. Nếu như nhân viên vẫn có khoảng cách trong kỹ năng hay kinh nghiệm so với
mức kỳ vọng thì một kế hoạch phát triển sự nghiệp cụ thể (xây dựng bởi quản lý,
nhân viên và bộ phận Nhân sự) sẽ giúp họ nhận ra công ty đang muốn thu hẹp
khoảng cách này và chuẩn bị bước tiếp theo cho họ. Có như vậy, các nhân viên giỏi
mới khơng cảm thấy bị mắc kẹt trong một vị trí khơng thể phát huy hết khả năng.