Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty lương thực sông hậu

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu giai đoạn
2009 - 2012

MỤC LỤC
🙢

e
Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU..................................................................................1
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................................1
1.1.1. Sự cần thiết của đề tài...........................................................................1
1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn...............................................................2
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU............................................................................3
1.2.1. Mục tiêu chung.....................................................................................3
1.2.2. Mục tiêu cụ thể.....................................................................................3
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU...............................................................................3
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU...............................................................................4
1.4.1.Không gian............................................................................................4
1.4.2. Thời gian..............................................................................................4
1.4.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.........................................................4
1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU................................................................................5
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU.......................................................................8
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN.................................................................................8
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh, họach định chiến lược...............8
2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược..........................................................9
2.1.3. Các cơng cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.................................16
2.1.4. Các phương pháp phân tích số liệu.......................................................20
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................21
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu...............................................................21

2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu..............................................................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 2.........................................................................................24

GVHD: Ts. Lưu Thanh Đức Hải

1

SVTH: Trương Thị Hương Thảo


CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CƠNG TY
LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU................................................25
3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC SƠNG HẬU...........25
3.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành Cơng ty......................................................25
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty...........................................................26
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của Công ty.......................27
3.1.4. Cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất..........................................................28
3.2. KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY
TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2008.....................................................................................33
3.3. NHỮNG THUẬN LỢI, KHĨ KHĂN TRONG Q TRÌNH
HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI..........35
3.3.1. Thuận lợi.............................................................................................. 35
3.3.2. Khó khăn trong quá trình hoạt động.....................................................36
3.3.3. Định hướng phát triển trong tương lai..................................................36
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.........................................................................................38
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO CỦA
CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU.............................39
4.1. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CƠNG TY...............................39
4.1.1. Quản trị................................................................................................39
4.1.2. Nhân sự................................................................................................40

4.1.3. Marketing............................................................................................. 42
4.1.4. Tài chính - kế tốn................................................................................46
4.1.5. Sản xuất – tác nghiệp – quản trị chất lượng...........................................48
4.1.6. Nghiên cứu và phát triển...................................................................... 51
4.1.7. Hệ thống thông tin................................................................................ 51
4.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA CƠNG TY.......................53
4.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ..................................................................53
4.2.2. Phân tích mơi trường vi mô..................................................................60


4.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GẠO
CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU ĐẾN NĂM 2012........79
4.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược............................................................... 79
4.3.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực Sông
Hậu đến năm 2012................................................................................81
4.3.3. Lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM...................................................86
TÓM TẮT CHƯƠNG 4.........................................................................................92
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC........................94
5.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP..............................................................94
5.2. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NGUỒN NGUYÊN LIỆU....................................... 95
5.3. NHÓM GIẢI PHÁP MARKETING................................................................ 95
5.4. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ NHÂN SỰ...............................................................99
5.5. NHÓM GIẢI PHÁP VỀ HỆ THỐNG THƠNG TIN....................................... 100
5.6. NHĨM GIẢI PHÁP VỀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN.................................100
TÓM TẮT CHƯƠNG 5.........................................................................................102
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................103
6.1. KẾT LUẬN..................................................................................................... 103
6.2. KIẾN NGHỊ.................................................................................................... 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Qui trình sản xuất
Phụ lục 2: Tổng hợp kết quả đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu
Phụ lục 3: Dự báo sản lượng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty
giai đoạn 2009 - 2012


DANH MỤC BẢNG
---aa--Bảng 1: Số lượng và trình độ cán bộ công nhân viên
Công ty trong các bộ phận...........................................................................32
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
từ năm 2005 đến 2008.................................................................................34
Bảng 3: Trình độ nhân sự của Cơng ty Lương thực Sơng Hậu đến Q I/2009......41
Bảng 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Cơng ty từ 2005 đến 2008.......................47
Bảng 5: Số lượng máy móc, thiết bị của Công ty...................................................49
Bảng 6 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...........................................52
Bảng 7: Giá gạo xuất khẩu bình qn của Thái Lan và Việt Nam
trong Q I/2009............................................................................................69
Bảng 8: Sản lượng gạo xuất khẩu của Việt Nam và Thái Lan
qua 3 năm 2006-2008 và dự kiến năm 2009.................................................70
Bảng 9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty Lương Thực Sông Hậu...........72
Bảng 10: Ma trận các yếu tố bên ngồi của Cơng ty Lương thực Sơng Hậu...........77
Bảng 11: Dự báo sản lượng, doanh thu và lợi nhuận của Công ty
từ năm 2009 đến 2012....................................................................................81
Bảng 12: Ma trận SWOT của Công ty Lương thực Sông Hậu................................82
Bảng 13: Ma trận QSPM của Cơng ty Lương thực Sơng Hậu –
Nhóm chiến lược S/O...................................................................................87
Bảng 14: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sơng Hậu –
Nhóm chiến lược S/T..................................................................................88
Bảng 15: Ma trận QSPM của Cơng ty Lương thực Sơng Hậu –

Nhóm chiến lược W/O................................................................................89
Bảng 16: Ma trận QSPM của Công ty Lương thực Sông Hậu –


Nhóm chiến lược W/T.................................................................................90
Bảng 17: Bảng tổng hợp các cơ sở đề xuất giải pháp..............................................94
DANH MỤC HÌNH
---aa--Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý........................................................29
Hình 2: Một số sản phẩm của Cơng ty Lương thực Sơng Hậu................................43
Hình 3: Biểu đồ tỷ trọng các thị trường nhập khẩu gạo
của Cơng ty năm 2008...................................................................................61
Hình 4: Biểu đồ so sánh giá gạo xuất khẩu bình quân
của Thái Lan và Việt Nam Q I/2009..........................................................69
Hình 5: Dự báo sản lượng tiêu thụ gạo của thế giới năm 2009 đến 2012...............79
Hình 6: Sơ đồ kênh phân phối dự kiến trên thị trường xuất khẩu...........................96


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
🙢
*Tiếng Việt:

e

ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long
ĐBSH: Đồng bằng sông Hồng
DT: doanh thu
Tp: Thành phố
UBND : Uỷ ban nhân dân
HTX: Hợp tác xã
XN: Xí nghiệp

CBLT:
chế biến
lương
thực
CBCNV
: Cán bộ
cơng
nhân
viên
Đvt:
Đơn vị
tính
*Tiếng Anh:
WTO: World Trade Organization (Tổ chức thương
mại thế giới)
FAO: Food and Agriculture Organization (Tổ chức
Lương thực – Nông nghiệp của Liên Hiệp
Quốc)
OECD: Organization for Economic Co-operation
and Development (Tổ chức Hợp tác và
Phát triển kinh tế)


R&
D:
Rese
arch
and
Dev
elop

men
t
(Ng
hiên
cứu
và
phát
triển
)
IFE:
m
a
t
r
i
x
_
I
n
t
e
r
n
a
l
F
a

ctor Evaluation matrix (Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong)

EFE: matrix_External Factor Evaluation matrix
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi)
USD: Đơ la Mỹ


Tóm tắt
Đề tài: Hoạch đ nh chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông
Hậu gồm 6 chương :
Chương 1 là lời giới thiệu sơ lược về lí do hình thành đề tài nghiên cứu của tôi
cùng mục tiêu nghiên cứu, phạm vi không gian cũng như thời gian tác giả hoàn thành đề
tài của mình.
Chương 2 giới thiệu về cách thức mà tôi đã tiến hành để nghiên cứu các vấn
đềtrong bài khóa luận bao gồm phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3 là phần giới thiệu khái quát về Công ty Lương thực Sông Hậu và kết
quả hoạt động kinh doanh gạo của Công ty từ năm 2005 đến năm 2008. Đồng thời
nêu lên những khó khăn, thuận lợi và đ nh hướng phát triển của Công ty trong tương lai.
Chương 4 là chương trọng tâm tiến hành các bước trong hoạch đ nh chiến lược
kinh doanh cho Công ty Lương thực Sông Hậu giai đoạn 2009 - 2012, bao gồm 3 phần
:
- Phân tích môi trường bên trong (ma trận các yếu tố bên trong) từ đó đánh giá
những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạt động của Công ty.
- Phân tích môi trường bên nngoài (ma trận các yếu tố bên ngoài), từ đó đánh giá
những cơ hội, thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Hoạch đ nh chiến lược kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu :
*Dựa trên Đ nh hướng phát triển trong tương lai của Công ty tiến hành
xác đ nh mục tiêu chiến lược cho Công ty.
*Thiết lập ma trận SWOT dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức phân tích ở trên để xác đ nh các phương án chiến lược.
*Thíet lập ma trận QSPM nhằm chọn ra chiến lược then chốt trong các
chiến lược đề xuất ở trên.

Chương 5 là một số giải pháp thực hiện chiến lươc đã đề xuất.
Chương 6 là phần kết luận và phần kiến ngh với lãnh đạo Công ty, vớiø Nhà
nước và các ban ngành liên quan nhằm giúp đưa các chiến lược trên vào thực tế.


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

---aa--1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1.1. Sự cần thiết của đề tài:
Việt Nam trở thành nước xuất khẩu gạo từ năm 1989, sau hàng chục năm
phải nhập khẩu lương thực. Hiện nay, gạo là mặt hàng xuất khẩu thế mạnh, đạt thứ
hạng cao trên thế giới và đem lại nhiều ngoại tệ cho nước ta.
Năm 2008, cùng với dấu ấn lịch sử là gạo xuất khẩu của Việt Nam lần đầu
tiên vượt mốc 3 tỉ USD thì cũng lại có một “dấu ấn” hết sức vơ lý là xảy ra cơn sốt
ảo vào tháng tư do tin đồn “Việt Nam thiếu gạo” làm giá gạo trên thị trường nội địa
tăng cao đột biến (có lúc lên đến 20.000 – 30.000 đồng/kg). Vì trong khi giá gạo
xuất khẩu của Việt Nam tăng mạnh (nếu tháng 1 là 389 USD/tấn, thì tháng 5 đạt 793
USD/tấn, tháng 6 đạt 893 USD/tấn) thì Nhà nước có lệnh ngừng ký hợp đồng xuất
khẩu gạo. Điều này đã làm cho các công ty lương thực lo ngại, chỉ hoạt động cầm
chừng. Đối với người nông dân thì đẩy mạnh sản xuất cho vụ hè thu vì chưa bao giờ
giá gạo lên ngơi như lúc bấy giờ. Hậu quả là sản lượng nhiều nhưng chất lượng
không đạt do sử dụng những giống lúa cho năng suất cao nhưng phẩm chất thấp và
không được xử lý sau thu hoạch đúng cách nên chất lượng càng thấp, khó bán được.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khơng thể tiêu thụ hết lúa gạo vì thiếu vốn, lãi suất
ngân hàng quá cao (do chính sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ trong năm nhằm
hạn chế lạm phát). Nhưng dù cho các doanh nghiệp có đủ vốn thì cũng khơng thể
thu mua hết lúa gạo tồn đọng trong dân vì phần lớn các doanh nghiệp này khơng có
đủ khả năng tồn trữ cùng lúc với khối lượng lớn và chất lượng lúa càng giảm khi
người dân dự trữ càng lâu. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ mua rất ít và dè chừng, nơng
dân thì khơng có đồng vốn quay vịng sản xuất.

Trên đây, tuy chỉ là vài nét biến động thị trường gạo của năm 2008. Qua đó
thấy được những vấn đề tồn tại chung của các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
xuất khẩu gạo nước ta hiện nay. Các vấn đề chủ yếu là: thiếu vốn hoạt động; thiếu


kho chứa; thị trường luôn biến động nên đôi khi dồn các doanh nghiệp vào thế hoạt
động cầm chừng vì không đủ khả năng ứng biến; nguyên liệu đầu vào chất lượng
chưa cao do công tác thu mua tràn lan theo kiểu “mua đứt bán đoạn”, thực hiện chưa
hiệu quả hoạt động bao tiêu sản phẩm. Đó cũng là nguyên nhân vì sao gạo của ta
ln đứng sau Thái Lan về kim ngạch mặc dù sản lượng nhiều hơn. Vậy làm thế nào
để sản phẩm gạo có thể cạnh tranh và tăng kim ngạch trên thị trường quốc tế bằng
chất lượng mà vẫn đảm bảo an ninh lương thực trong nước? Doanh nghiệp kinh
doanh xuất khẩu gạo nên có hướng hoạt động như thế nào để có thể phát triển bền
vững trong thời hội nhập? Đó là trăn trở của khơng chỉ các nhà quản lí vĩ mơ mà cịn
là trăn trở của chính những doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu gạo, trong đó có
Cơng ty Lương thực Sơng Hậu.
Để từng bước khắc phục tồn tại trên, các doanh nghiệp cần hoạt động dựa
trên những chiến lược phù hợp trong từng thời kì chiến lược. Thực hiện tốt điều này,
các doanh nghiệp có thể đốn đầu được những cơ hội và thách thức, kết hợp với thế
mạnh sẵn có tạo bước đột phá trong sản xuất kinh doanh. Mặt khác, hoạt động dựa
trên những chiến lược đã được hoạch định trước, doanh nghiệp có thể kiểm sốt và
sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, tránh được những quyết định sai lầm
trong kinh doanh đồng thời có thể tranh thủ tận dụng được những cơ hội từ thị
trường.
1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn:
- Căn cứ khoa học:
Đề tài nghiên cứu dựa trên lý thuyết của các môn học: Quản Trị Chiến Lược,
Hoạch Định Chiến Lược, Marketing Ứng Dụng, Marketing Quốc tế, Nghiên Cứu
Marketing, … để họach định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng gạo.
- Căn cứ thực tiễn:

Đề tài căn cứ từ thực tế tình hình kinh doanh gạo của Công ty Lương thực
Sông Hậu các năm qua và thực tế thị trường gạo trong nước và thế giới tiến hành
hoạch định nên chiến lược kinh doanh cho Công ty trong bốn năm tới. Nhằm tận


dụng tốt nhất những lợi thế sẵn có của Cơng ty tạo một vị trí vững chắc, giúp Cơng
ty tiến đến phát triển bền vững trong tương lai.
Như vậy, việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho là rất quan trọng và cần
thiết nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và giữ vững vị trí của mình trên thương
trường. Vì lý do đó, tơi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty Lương Thực Sông Hậu giai đoạn 2009 – 2012”.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương
Thực Sông Hậu giai đoạn 2009 - 2012” nhằm đạt được các mục tiêu sau:
1.2.1. Mục tiêu chung:
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng gạo nhằm góp phần đảm
bảo Cơng ty hoạt động có hiệu quả trước tình hình cạnh tranh khốc liệt trên thị
trường trong và ngồi nước, đồng thời tạo đà cho Cơng ty phát triển bền vững trong
thời gian tới.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể: gồm các mục tiêu như sau:
- Mục tiêu 1: Phân tích kết quả kinh doanh của Cơng ty Lương Thực Sơng
Hậu từ 2005 đến 2008
- Mục tiêu 2: Phân tích môi trường nội bộ và môi trường kinh doanh từ đó
đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động
kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu. Đồng thời, xác định các
đối thủ cạnh tranh của Công ty trên cùng địa bàn.
- Mục tiêu 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh gạo của Công ty Lương thực
Sông Hậu đến năm 2012.
- Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn nhằm
nâng cao hiệu quả kinh doanh và đưa Công ty từng bước phát triển bền

vững.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Lương
thực Sông Hậu?


- Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty Lương thực Sông Hậu là ai?
- Các yếu tố nào trong mơi trường kinh doanh quyết định tính hiệu quả trong hoạt
động kinh doanh của Công ty Lương thực Sông Hậu?
- Những chiến lược nào thích hợp cho Cơng ty Lương thực Sông Hậu trong thời
gian tới?
- Những giải pháp nào cần để thực hiện các chiến lược đã đề ra?
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
1.4.1. Không gian:
Đề tài được thực hiện tại Công ty Lương Thực Sông Hậu trực thuộc Tổng
Công ty Lương Thực Miền Nam.
1.4.2. Thời gian:
Đề tài nghiên cứu sử dụng số liệu trong bốn năm 2005, 2006, 2007, 2008 để
hoạch định chiến lược kinh doanh gạo cho bốn năm từ 2009 - 2012.
Thời gian thực hiện đề tài là từ ngày 02/02/2009 đến ngày 25/04/2009.
1.4.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:
Lĩnh vực hoạt động của Công ty hiện nay rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên,
mặt hàng gạo là mặt hàng chủ lực và hoạt động kinh doanh gạo là hoạt động chủ yếu
của Công ty nên tác giả tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh cho mặt hàng
gạo của Công ty.
Đối với phần phân tích mơi trường, do thời gian có hạn và thơng tin thu thập
rất khó khăn nên tác giả sẽ khơng đi sâu vào phân tích từng thị trường cụ thể mà chỉ
phân tích những nét chủ yếu, những đặc điểm chính của thị trường nội địa và xuất
khẩu.
Đối với phân tích đối thủ cạnh tranh, chỉ phân tích hai đối thủ cạnh tranh cùng

địa bàn hoạt động với Công ty Lương thực Sơng Hậu gồm: một cơng ty có hoạt
động marketing mạnh (là Cơng ty Gentraco) và một có hoạt động marketing yếu hơn
(là Công ty Mekong). Riêng các đối thủ cạnh tranh nước ngồi, do thơng tin tản mạn


và không đầy đủ không cho phép tác giả tiến hành phân tích sâu từng cơng ty nước
ngồi mà chỉ nói về tình hình cạnh tranh chung giữa các nước.
1.5. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU:
Các tài liệu lược khảo gồm các luận văn, luận án sau:
*Luận văn “Hoạch định chiến lược Marketing xuất khẩu tôm vào thị
trường Hoa Kỳ của công ty chế biến và xuất nhập khẩu thủy sản CAMIMEX- Cà
Mau”, 2007, Lã Thanh Thùy - Ngoại Thương K29.
Nôi dung đề tài:
-

Đánh giá tình hình kinh doanh của cơng ty giai đọan 2004 đến 2006.

-

Phân tích mơi trường bên trong cơng ty.

-

Nghiên cứu các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng tới chiến lược của công ty.

-

Xây dựng chiến lược Marketing.

-

Xem xét, lựa chọn chiến lược Marketing.

-

Mô tả chiến lược dựa trên 4 tiêu chí: sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị.

Tác giả đã có những bước phân tích sâu vào thị trường đối tác Hoa Kỳ, tìm ra
những điểm mạnh, điểm yêú của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài của Cơng ty. Đề
tài này tiến hành phân tích đầy đủ các yếu tố cần thiết để hoạch định nên chiến lược
Marketing nhưng việc phân tích mơi trường bên trong hay bên ngồi của Cơng ty là
những phân tích ít nhiều mang tính chất chủ quan, khơng có cơ sở cho những nhận
định của tác giả là sát với tình hình thực tế của Cơng ty.
*Luận văn: “Phân tích tình hình xuất khẩu gạo và giải pháp nâng cao hiệu
quả xuất khẩu gạo của Cơng ty Mekong”, 2007, Đồn Thị Hồng Vân - Ngoại
Thương K29. Tác giả đã phân tích tình hình xuất khẩu gạo thơng qua phân tích:
-

Phân tích doanh thu xuất khẩu và tiêu thụ nội địa

-

Phân tích sản lượng và doanh thu xuất khẩu theo phương thức kinh doanh

-

Phân tích cơ cấu sản phẩm xuất khẩu

-

Phân tích giá xuất khẩu

-

Phân tích doanh thu xuất khẩu qua các thị trường


-

Phân tích tình hình biến động lợi nhuận

-

Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu

-

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình xuất khẩu
Tác giả đã phân tích tình hình kinh doanh gạo của Cơng ty theo nhiều khía

cạnh khác nhau: theo doanh thu tiêu thụ, theo phương thức kinh doanh, theo cơ cấu
sản phẩm gạo, theo thị trường tiêu thụ. Từ đó, tác giả rút ra các yếu tố từ bên trong
và yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh xuất khẩu gạo của Cơng
ty Mekong. Từ kết quả phân tích được, tác giả sử dụng ma trận SWOT để xây dựng
các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xuất khẩu gạo cho Công ty trong tương
lai. Luận văn giúp tôi hiểu thêm các bước phân tích tình hình xuất khẩu một mặt
hàng của một Cơng ty cụ thể. Đồng thời, tơi có thể nắm bắt thêm một số thông tin
tiện cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh sau này.
Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông
Hậu giai đoạn 2009 - 2012” cũng tiến hành phân tích mơi trường nội bộ và mơi

trường kinh doanh của Cơng ty, từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty và sử dụng mà trận SWOT để
xây dựng các chiến lược có thể lựa chọn. Nhưng khác với hai đề tài trên, đề tài
“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lương Thực Sông Hậu giai
đoạn 2009 - 2012” sẽ tóm tắt và lượng hố ảnh hưởng của các yếu tố từ môi trường
nội bộ và từ môi trường kinh doanh bằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE). Mặt khác, khó có thể quyết
định sử dụng chiến lược nào trong vô số các chiến lược được hình thành từ ma trận
SWOT vì ma trận SWOT không đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là
tốt nhất. Vì vậy, việc lựa chọn chiến lược nào để thực hiện không thể chỉ dựa vào
SWOT mà cần phải có một cơng cụ khác. Đó là ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM). Ma trận này sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược
được đưa ra ở ma trận SWOT và các chiến lược có tổng điểm hấp dẫn trội hơn các
chiến lược cùng nhóm sẽ được chọn để thực hiện. Vậy nét mới của đề tài này so với


hai đề tài đã lược khảo ở trên là sử dụng các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến
lược như ma trận IFE, EFE, QSPM nhằm chọn được những chiến lược phù hợp với
tình hình thực tế của Cơng ty một cách khách quan nhất có thể. Vì kết quả đánh giá
trong các ma trận là tổng hợp từ ý kiến của một số cán bộ nhân viên của Công ty.


CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

---aa--2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược:
2.1.1.1. Khái niệm:
Theo Alfred Chandler, “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách hoặc quá trình hành động

và phân bổ tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Pred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn”. Chiến lược kinh doanh là một quá trình hành động hướng tới việc
thực hiện những mục tiêu doanh nghiệp đã vạch ra.
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh
gồm những nội dung cơ bản sau:
-

Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới

-

Các quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để thực hiện
mục tiêu đề ra.

-

Triển khai, phân bổ các nguồn lực và năng lực có hiệu quả để thực hiện
mục tiêu.

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích các mơi trường để xác định điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và hoạch định, triển khai thực
hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, điểm
yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.


2.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:
- Chiến lược kinh doanh có vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng
của mơi trường.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất
kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả thực hiện đó.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để
tránh sự lầm lạc trong định hướng cho tương lai.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực,
cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của
mình.
2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược: gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định các mục tiêu của cơng ty
Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh để xác định vị trí hiện tại, những
thách thức và cơ hội trong môi trường. Đồng thời tiến hành phân tích nội bộ cơng ty
từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của công ty
Bước 3: Xây dựng các phương án chiến lược
Bước 4: Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn các chiến lược khả
thi

Bước 5: Giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn

Cụ thể các bước như sau:
2.1.2.1. Xác định mục tiêu của Công ty:
Đây là một bước quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược, là việc thiết
lập các mục tiêu mang tính thực tế cho Cơng ty. Để xác định chính xác mục tiêu cần
thực hiện, trước hết cần xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ
chức. Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
Cơng ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động


cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những

yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thơng chính thức.
Việc cần làm tiếp theo là xét lại nhiệm vụ kinh doanh. Nhiệm vụ của việc
kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công
việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập
cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phát thảo phương hướng
và thiết lập các mục tiêu.
2.1.2.2. Phân tích mơi trường nội bộ và bên ngồi của Cơng ty:
a. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty:
* Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn
bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách, hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: chuyển nhiệm vụ đã đề
ra thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phịng ban/ bộ phận,
phân tích cơng việc, xây dựng bản mơ tả cơng việc, chi tiết hóa công việc, ủy quyền.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, nâng
cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức,
tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là kiểm tra
chất lượng, kiểm sốt tài chính, kiểm sốt bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích
những thay đổi, thưởng phạt.
* Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với sự thành cơng của Cơng ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng khơng thể mang lại hiệu quả nếu


khơng có những con người làm việc hiệu quả. Cơng ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực

sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn
nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo,
phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa
thải nhân viên.
* Marketing
Marketing hỗn hợp là sự phối hợp các hoạt động, sự bố trí, sự sắp xếp các
thành phần của marketing một cách tối ưu nhất, sao cho phù hợp với điều kiện kinh
doanh thực tế của doanh nghiệp nhằm tăng cường và củng cố vị trí của cơng ty trên
thương trường cả trong ngắn hạn và dài hạn. Marketing hỗn hợp bao gồm bốn thành
phần (4P): Chiến lược sản phẩm, Chiến lược giá, Chiến lược phân phối, Chiến lược
chiêu thị.
* Tài chính- kế tốn
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính
của tài chính - kế tốn bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định
về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thơng dụng nhất để
xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính - kế tốn. Các nhóm chỉ số tài
chính quan trọng là:
- Các chỉ số về khả năng thanh toán
TSLĐ & ĐTNH
Hệ số thanh toán hiện hành =

Nợ ngắn hạn

TSLĐ và ĐTNH - HTK
Hệ số thanh toán nhanh =

Nợ phải trả ngắn hạn

(Với: TSLĐ: tài sản lưu động; ĐTNH: đầu tư ngắn hạn; HTK: hàng tồn kho)

-

Các chỉ số về khả năng sinh lời
Lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
=

Doanh thu thuần
Lợi nhuận sau thuế

suất
lợilợi
nhuận
trên
chủ
Tỷ
suất
nhuận
trênvốn
tổng
tàisởsản
=

Tổng tài sản
Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
=

-

Vốn chủ sở hữu

Các chỉ số về cơ cấu nguồn vốn
Tổng nợ
Hệ số nợ trên tổng tài sản
=

Tổng tài sản
Vốn chủ sở hữu

Hệ số vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản =
Tổng tài sản
* Sản xuất- tác nghiệp
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt đơng biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng
chính:
- Thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ,
hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng).
- Vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu,
lịch tr.nh sản xuất). Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của
công ty.


* Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm sốt tốt giá thành hay cải tiến
quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển
của cơng ty có thể giúp cơng ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tục hậu so

với đối thủ dẫn đầu trong ngành.
* Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thơ
từ cả mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm sốt chiến lược. Ngồi ra một hệ thống thơng tin hiệu quả cho
phép cơng ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp,
dịch vụ làm hài lịng người tiêu dùng.
b. Phân tích mơi trường bên ngồi của Cơng ty
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi của Cơng ty là phát triển
một danh mục có giới hạn những cơ hội mơi trường có thể mang lại lợi ích cho
Cơng ty và các mối đe dọa từ môi trường nên tránh. Môi trường bên ngồi Cơng ty
bao gồm: Mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
 Phân tích mơi trường vĩ mơ: bao gồm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố sau:

* Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sơng, biển, khống sản trong lịng đất… Điều kiện tự nhiên ln có ảnh hưởng rất
lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Nó cũng là
yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nơng nghiệp, cơng nghiệp
khai khống, du lịch, vận tải. Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp
phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp.


* Các yếu tố văn hóa - xã hội, dân số:
Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực
đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh... Sự thay đổi của các yếu
tố văn hóa - xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mơ
khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và
khó nhận biết.
Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng

số dân và tỉ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới
tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên; các xu
hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
* Các yếu tố kinh tế: môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động
đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến
lược khác nhau. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: xu hướng của tổng sản
phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất và xu hướng của
lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế…
* Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê
mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường. Nhìn
chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào
xã hội khơng cịn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội rút
lại sự cho phép đó bằng cách địi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ, chính sách
hoặc thơng qua hệ thống pháp luật.
* Các yếu tố khoa học- công nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời,
tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự
phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi
của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và
làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.


 Phân tích mơi trường vi mơ của Cơng ty1: bao gồm phân tích các yếu tố sau:

* Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: Ép giá người bán, đòi hỏi người bán
nâng cao chất lượng phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn,
làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau…

*Đối thủ cạnh tranh: việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan
trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về đối thủ cạnh tranh cụ thể của doanh
nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh
tranh, là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả
trong từng thời kỳ.
*Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những công ty ra đời sau, tận dụng các
công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm có đặc trưng nổi bật, hơn hẳn sản phẩm
hiện tại của công ty để cung cấp cho cùng khách hàng mục tiêu. Do đó, các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn có thể là nguyên nhân làm giảm lợi nhuận, thị phần của công ty
trong tương lai.
*Nhà cung cấp là những tổ chức, những cá nhân có khả năng sản xuất và
cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các loại phụ
tùng thay thế, vốn, lao động, … cho công ty. Các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp
đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình họat động của các bộ phận, chi phí
sản xuất, hiệu quả họat động của cơng ty. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể
gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho công ty.
*Các sản phẩm thay thế: là các sản phẩm có cùng cơng dụng như sản phẩm
của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Sản
phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá
cao nhất cho các công ty trong ngành.
1

Ts. Phạm Thị Thu Phương (2006). Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu. NXB Khoa học kỹ thuật.


2.1.2.3. Xây dựng các phương án chiến lược
Để chọn được những chiến lược khả thi cho Công ty cần xây dựng các
phương án chiến lược bằng cách phân tích ma trận SWOT dựa trên cơ sở tổng hợp
các yếu tố bên ngoài- ma trận EFE, các yếu tố bên trong Công ty- ma trận IFE. Sau
khi xây dựng nên các phương án chiến lược, việc tiếp theo là cần phân tích các

phương án đó để nhận xét sơ lược về các phương án đã đề ra, là một bước không thể
thiếu để đi đến bước Lựa chọn chiến lược tiếp sau.
2.1.2.4. Đánh giá các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược.
Bước này sử dụng kỹ thuật - ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông
tin nhập vào được rút ra từ phân tích ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận SWOT
để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Ma trận này biểu thị
sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở
khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của cơng
ty ln có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể
chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
2.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược2
2.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được
phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu
tố đó đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan
trọng phải bằng 1,0.
2

Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và
sách lược kinh doanh. NXB Thống kê.


Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.

Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
cơng ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
2.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một
ma trận EFE gồm 5 bứơc:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diên trong q trình đánh giá mơi trường vĩ mơ. Danh mục này gồm 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu
tố đó đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành. Mức phân loại thích hợp có thể
được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành
công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến
lược. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên
cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
thấy cách thức mà các chiến lược hiện taị của công ty phản ứng với yếu tố này.