Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Bia Hà Nội

lời nói đầu
Đất nước ta đã bỏ qua giai đoạn phát triển Tư Bản để tiến lên Chủ
nghĩa xã hội và hiện nay trong giai đoạn trước mắt chúng ta đang quá độ đi
lên chủ nghĩa xã hội hoàn chỉnh.
Tuy nhiên, muốn tiến lên Chủ nghĩa xã hội ngay trong thời kỳ quá độ
chúng ta phải xây dựng xong nền móng kinh tế vững chắc. Vì vậy Đảng ta
đã quyết định chyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền
kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong cơ chế thị
trường này cùng với sự hội nhập làm ăn kinh tế song phương giữa các quốc
gia với nhau đã tạo ra "một bức tranh còn nhiều bỏ ngỏ" ấy là sự thiếu hụt
về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam cả về số lượng, chất
lượng cũng như nhiều vấn đề khác nữa về kênh phân phối, mặt khác kênh
phân phối có vai trò hết sức quan trọngtrong việc tiêu thụ, tạo dựng hình
ảnh Công ty, nhất là đối cới các doanh nghiệp Nhà Nước trong việc xây
dựng tổ chức hệ thống kênh phân phối.
Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công
ty Bia Hà Nội". Em đã lấy cụ thể là công ty Bia Hà Nội để phân tích nhằm
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cuả kênh phân phối nói chung và
của quí Công ty nối riêng.
Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích cùng với phương
pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, logic học với những thông tínơ cấp và
thứ cấp được thu thập tại Công ty bia Hà Nội, qua thực tế, em đã được sự
giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong và ngoài khoa, của quí Công
ty mà đặc biệt là thầy PGS-TS: Tăng Văn Bền, cô Hoa đã tận tâm hướng
dẫn đề em có thể hoàn thành được đề tài này.
1
Mặc dù em đã rất cố gắng nhưng vẫn không tránh khỏi những thiều
sót. Vậy em kính mong các thầy cô cùng quí Công ty chỉ bảo và giúp đỡ để
em có thể hoàn thiện tốt hơn cho các lần nghiên cứu sau.
Em xin chân thành cảm ơn!

2
Chương I
Những vấn đề lý thuyết cơ bản của kênh phân phối
1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối .
1.1. Vai trò.
Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu tố
khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề “nóng bỏng, gay
cấn” của mọi công ty. Nếu như họ giảm được chi phí tức là họ sẽ có nhiều
cơ hội sống sót và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh
nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hóa chi phí và một trong những cách để
giảm thiểu chi phí và có nhiều thuận lợi khác là nhờ vào hệ thống kênh
phân phối vì hệ thống kênh phân phối sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản
xuất và người tiêu dùng. Nhà sản xuất muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi
phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất của họ ở mội địa bàn, ở mọi nơi,
mọi chỗ được. Còn người tiêu dùng thì họ lại sống ở rất nhiều nơi khác
nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhưng tổng nhu cầu chưa chắc đã cao và
nếu có cao đi chăng nữa thì việc lập một cơ sở sản xuất mới trực thuộc
công ty không phải chuyện giản đơn vì nó liên quan đến rất nhiều vấn đề
như cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lượng sản phẩm, của công ty...
Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất lớn,
chuyên môn hóa lại mâu thuãn với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ
và đa dạng. Ngoài ra, do sự phân bố dân cư không đồng đều, có nơi rất
đông nhưng có nới dân cư tập trung thưa thớt, trong khi đó nhà sản xuất lại
chỉ sản xuất tập trung ở một địa điểm và điều này là hoàn toàn thực tế, vì
khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm thiểu chi phí sản xuất của mình.
Ví dụ: với Nhà máy lọc dầu Dung Quất Thành phố HCM, chúng ta
không thể xây dựng Nhà máy ấy tại khu vực ngoài Bắc được, nếu xây dựng
ở ngoài Bắc sẽ làm tăng chi phí vận chuyển dầu thô, an toàn khi vận
3
chuyển, thời gian cung cấp nguyên vật liệu có đúng tiến độ không? Trong

khi đó nếu Nhà máy phải ngừng hoạt động 1 giờ hay chất lượng dầu thô
không đảm bảo sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Vậy
tại sao chúng ta lại không sử dụng kênh phân phối để lưu thông những sản
phẩm đi khắp mọi miền của Tổ Quốc sẽ thuận tiện và hữu ích biết mấy.
Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời vụ,
tức liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu
dùng. Nó có thể do tính chất thời vụ của xản xuất, hay tính chất thời vụ của
tiêu dùng. Do đó có những công ty sản xuất mặt hàng này chỉ tập trung ở
một thời gian nhất định chứ không thể sản xuất sản phẩm ấy liên tục đuợc.
Xong tiêu dùng của con người thì liên tục, điều này đã làm cho các công ty
rất khó hoặc tốn rất nhiều chi phí nếu như họ lưu kho toàn bộ sản phẩm
làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ
khác rất khó khăn.
Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng hộp
là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà máy mới có
thể chế biến lọai sản phẩm này được.
Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công ty
phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của người tiêu
dùng, vậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở Nhà máy
thì không thể được, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng như vốn là rất
khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các trung gian làm cho
đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo được nguồn vốn sản xuất cũng như
có thể cung cấp sản phẩm một cách kịp thời, nhanh chóng, đảm bảo.
Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nước ta vẫn là một nước
nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ ràng, chỉ khi
nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn không là rất ít.
4
Vậy người tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp thời và đầy đủ vào
thời vụ của họ.
Nếu như chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh được xem

như là một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược
marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm:
4 chữ P( Product, Price, Place, Promotion).
Bên cạnh đó việc thiết lập được một hệ thống kênh phân phối mang
hình ảnh của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một quá trình,
vì thế đây cũng là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lược cạnh tranh
của mình. Nếu như mọi thứ giữa 2 công ty là như nhau, khi ấy công ty nào
có hệ thống kênh hiệu quả hơn sẽ giành chiến thắng và cũng có thể đánh
bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập 1 hệ thống
kênh như vậy cũng phải mất nhiều thời gian. Trong khi đối thủ cạnh tranh
vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ thu hút các khách hàng của
đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh chóng đưa công ty lên một vị trí
mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta có thể đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị
trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống của thị trường.
Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình ảnh
công ty, làm cho khả năng lưu thông hay quản lý được dễ dàng hơn, làm
giảm thời gian hoàn thành chiến lược phân phối, trên hết là chiến lược
marketing - mix của doanh nghiệp.
1.2. Chức năng:
Như trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của công ty,
như là “con dao sắc bén” để công ty có thể hoạt động kinh doanh trong nền
kinh tế thị trường, quan trọng hơn nữa là tiến tới một thị trường tự do hóa
mậu dịch trong khu vực Đông Nam á (ASEAN). Vì vậy vị trí của kênh
5
phân phối hết sức quan trọng và nó thể hiện ở các chức năng của kênh phân
phối, trong đó các thành viên kênh sẽ đảm nhiệm chức năng nàycụ thể là:
- Thông tin: với xã hội như hiện nay, thời đại của thông tin có vai
trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt được thông tin trước sẽ
là người chiến thắng vì họ chớp được cơ hội trước đối thủ cạnh tranh, giúp
ích cho việc các công ty có thể nắm bắt được các đối thủ cạnh tranh, thấy

được điểm mạnh, điểm yếu hay đang dùng chính sách gì để chúng ta có
chiến lược riêng. Bên cạnh đó công ty cũng có thể thu thập được thông tin
về những khách hàng tiềm ẩn, hiện có, các thành viên của kênh cũng như
các lực lượng khác trong môi trường marketing.
-Khuyễn mãi: soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản phẩm,
nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh nghiệp, nói
cách khác là nhằm thu hút khách hàng.
- Thương lượng: các thành viên sẽ thương lượng, phân công rõ ràng
quyền hạn, trách nhiệm cũng như về việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng.
- Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà sản
xuất biết được mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu để nhà
sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng.
- Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ hàng, vì
vậy họ sẽ là người ứng vốn trước cho nhà sản xuất khi họ mua số hàng đó
về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay.
- Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp
nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm
ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của kênh
marketing.
6
- Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các thành
viên của kênh sẽ là người chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng như
lưu thông số hàng đó đến người tiêu dùng cuối cùng. Còn công ty chỉ là
người hướng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành viên kênh không
đảm nhiệm được.
- Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh
nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những
phương thức mà hai bên thoả thuận.
- Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này

thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã
giao sản phẩm.
Như đã nói ở trên, các chức năng của kênh phân phối sẽ được chuyên
môn hoá cho các thành viên của kênh vì nếu như nhà sản xuất mà tự mình
thực hiện các chức năng này cũng có nghĩa là họ phải bỏ ra một khoản chi
phí rất lớn để hoàn thành công việc đó. Khi ấy chi phí tăng làm giá cả tăng
và người tiêu dùng sẽ phải chấp nhận giá cao. Tuy nhiên, khi các thành
viên kênh thực hiện các chức năng này, Công ty vẫn phải bỏ chi phí cho
các thành viên kênh để họ trang trải chi phí cho việc này nhưng ít hơn rất
nhiều nếu tự công ty đi làm.
2- Quá trình thình thành và phát triển kênh phân phối
Kênh phân phối hiện đại ngày nay không phải do tự nhiên có ngay
được mà nó là một quá trình cải biên dần theo năm tháng nhằm hoàn thiện
dần dần tính hiệu quả của kênh phân phối. Trước tiên, kể từ khi con người
sinh ra và có ý thức trao đổi hàng hóa do mình làm ra, mặc dù khi ấy con
người chưa ý thức được về kênh phân phối, nhưng nó cũng đã bước đầu
hình thành ngay trong cuộc sống của con người, lúc đầu chỉ mang tính sơ
khai và trao đổi những mặt hàng giản đơn trực tiếp giữa người làm ra nó
với người sử dụng nó. Tuy vậy ngày nay, loại kênh này vẫn pháp huy tác
7
dụng của nó tùy theo từng khía cạnh và ở những mức cao hơn ngày đầu sơ
khai, nó không chỉ thông qua trực tiếp giữa người bán và người mua mà
còn thêm cả việc bán tự động thông qua các hình thức bán trực tiếp như:
máy bán hàng, bán hàng qua mạng không cần cửa hàng nhằm thảo mãn tối
đa cho mọi loại khách hàng từ nhàn hạ đến những người bận rộn, từ những
người dễ tính đến những người khó tính.
Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến phân phối trực tiếp ngày
càng bộc lộ những thiếu sót cũng như yếu điểm của nó. Nếu như xã hội
ngày càng phức tạp, nhu cầu của con người ngày càng nhiều và nếu như chỉ
phân phối trực tiếp thì một người có thể phải thực hiện rất nhiều cuộc trao

đổi mới có được sản phẩm của mình cần. Do đó một thị trường trung tâm
đã xuất hiện khi mà các hộ gia đình quyết định gặp nhau ở một địa điểm để
trao đổi. Tuy có khả thi hơn, nhưng về thực chất nó vẫn là trao đổi trực tiếp
hay phân phối trực tiếp, mặc dù nó đã làm giảm chi phí vận chuỷên và thời
gian vì họ tập trung tại một nơi để trao đổi như chợ là một nơi tập trung
cho cả người mua và người bán. Kênh marketing có trung gian xuất hiện
khi các nhà buôn hay các doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn kho
và dự trữ để trao đổi các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và họ hoạt động
như những trung gian ở thị trường trung tâm. Loại hình trao đổi này đã làm
tăng hiệu quả của vận tải, cũng như làm giảm số lượng các trao đổi cần
thiết, đồng thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối lượng hàng hóa
dự trữ cũng như việc thiết lập hàng tồn kho đã làm xuất hiện bán lẻ và rồi
hệ thống kênh này cũng không phát huy được hết khả năng trao đổi trong
nền kinh tế hiện đại ngày nay.
Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc chỉ
có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà bán
buôn, đại lý, môi giới, người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng và thành
viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung ứng). Như ta
8
thấy, tính tương đối của chúng khi chuyên môn hóa và phân công lao động
ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta đặt địa vị kênh phân
phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các tiếp xúc trực tiếp bao
nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh sẽ càng cao vì mỗi khâu họ
sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập trung vào công việc chứ không dàn
trải, tương ứng với nó là cấp độ trung gian tăng lên thường làm tăng tính
hiệu quả hay mức độ hiệu quả tiếp xúc. Tuy nhiên đây cũng chỉ là một trong
nhiều yếu tố để xác định tính hiệu quả của tiếp xúc.
Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lượng tiếp xúc:
3 nhà sản xuất tiếp xúc
với 3 nhà bán lẻ 3 nhà bán lẻ tiếp xúcvới

với 9 lần tiếp xúc trực tiếp 3 nhà sản xuất thông
qua một trung gian bán buôn
với 6 lần tiếp xúc
9
Nh SX .Cà
Nh SX. Aà
Nh SX. Cà
Nh SX. Bà
Nh SX. Aà Nh SX .Bà
Như vậy, do phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm và
nó được thay thế bởi các trung gian chuyên môn hóa cao. Khi ấy nhà bán
buôn ra đời, họ mua bán một tập hợp hàng hóa cho người bán lẻ. Khi mà
công ty tìm kiếm các kiểu kênh nhằm phối hợp với nhau để giải quyết 3
vấn đề kinh ttế là" Phân phối cho ai, phân phối như thế nào và phân
phối bằng cách nào" sẽ dẫn đến cấu trúc kênh trở lên phức tạp. Điều này
đã chỉ rằng nội dung phân chia cấu trúc kênh nhằm giải quyết các vấn đề
có tính chuyên môn hóa ngày càng tăng. đây là một tiêu trí cơ bản và quan
trọng cho các nhà lãnh đạo, những nhà quản lý kênh có cơ sở, nhận định
đúng hơn trong việc tối ưu hóa, trong việc thiết kế kênh.
3- Định nghĩa về kênh phân phối:
Bằng kinh nghiệm hoạt động, theo những lĩnh vực hay từng góc độ
khác nhau mà người ta đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau. Như
Corey đã nhận xét:" Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở
bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng và không dễ gì thay
đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then
chốt trong nội bộ như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết
kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công
ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ
10
Nh bánà

buôn
Nh BL. Bà
Nh BL. Aà
Nh BL. Cà
Nh BL.Bà
Nh BL. Aà Nh BL.Cà
phục vụ. Nó cũng là một laọi cam kết về một loạt các chính sách và thông
lệ tạo lên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài". Tuy nhiên
không thể có một định nghĩa về kênh marketing mà có thể thỏa mãn được
toàn bộ các đối tượng, vì theo quan điểm sử dụng của họ là khác nhau như:
đối với người sản xuất thì họ coi kênh phân phối như là các hình thức di
chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Còn đối với những trung
gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt
nhất kênh marketing vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ tồn kho thuận
lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan. Vậy với
những người tiêu dùng cuối cùng thì sao, họ lại quan niệm theo cách riêng
của họ kênh marketing đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ là
người sản xuất. Với những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm
marketing thì kênh phân phối là một trong những quyết định chính của
người quản lý marketing phải làm. Do đó dưới con mắt của những nhà làm
marketing, kênh phân phối được quan niệm rằng:" là sự tổ chức các tiếp
xúc(Các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các
mục tiêu phân phối của nó. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất
và trung gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay
người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa nhu cấu của họ". Vậy
chúng ta cần làm sáng tỏ về các từ ngữ:
-"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty hay tổ chức những người tham gia vào chức năng đàm phán, mua
và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là các thành
viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những người làm thuận lợi cho việc

phân phối hàng hóa và dịch vụ như: công ty Vận tải, Bảo hiểm, Ngân
hàng,..
- " Bên ngoài" có nghĩa là kênh marketing không phải là một cấu
trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp mà nó được tổ chức và thiết lập ở bên
11
ngoài doanh nghiệp. Điều này cũng rất quan trọng vì việc quản lý kênh
cũng có nghĩa là quản lý mối quan hệ của nhiều tổ chức với nhau, ắt hản là
khó hơn rất nhiều.
- " Hoạt động": ở đây muốn nhấn mạnh nững hoạt động ở trong
kênh, nó bao gồm từ sự phát triển đầu tiên cho đến những quản lý chi tiết
hàng ngày của kênh.
- " Mục tiêu phân phối": đối với bất kỳ lĩnh vực nào cũng vậy,
muốn hoạt động được đều cần phải có mục tiêu để đạt tới và mục tiêu của
kênh phân phối không nằm ngoài điều đó. Chúng ta đã thấy được tầm quan
trọng của việc xác định mục tiêu cũng như để đạt được mục tiêu đó. Nếu
mục tiêu kênh phân phối mà thay đổi sẽ ảnh hưởng tới các quan hệ bên
ngoài cũng như các hoạt động khác trong kênh cũng phải thay đổi để đạt
mục tiêu.
- "Người quản lý kênh": trên thực tế thì tất cả những ai là thành
viên của kênh đều có thể là người quản lý kênh. ở đây chúng ta nghiên cứu
đứng trên góc độ của nhà sản xuất; đối với những công ty lớn thì Phó Giám
Đốc phụ trách marketing, người quản lý marketing chung, người quản lý
sản phẩm ... đều có thể thực hiện các quyết định về kênh marketing. Đối
với những công ty nhỏ thì phần lớn người chủ hay người quản lý sẽ quyết
định về kênh. Còn công ty phân phối qua đại lý độc quyền thì người giữ
quan hệ với đại lý độc quyền ấy sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc quyết
định về kênh.
4- Sơ lược về cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được quan niệm như là một nhóm, nó bao
hàm sự hợp thành của các dạng kênh khác nhau nhằm đạt được các mục

tiêu phân phối của doanh nghiệp .Vì vậy liên quan đến cấu trúc kênh chúng
ta cần phải hiểu rõ một số vấn đề sau.
12
-Chiều dài của kênh: Được biểu hiện bằng số lượng các cấp độ kênh còn
phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm tươi sống, dễ
thối nát, chủ yếu người ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những sản phẩm như
bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh dài.
Với những hàng tư liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là người mua
với số lượng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức tạp, do
đó người ta thường dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp.
- Chiều rộng của kênh: nó được biểu hiện bằng số lượng các trung
gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa nó ảnh
hương rđến các chiến lược phân phối của công ty là: phân phối ồ ạt phân
phối độc quyền phân phối lựa chọn.
Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây
được hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên
toàn bộ kênh.
Quyết định về số lượng các kênh: thường được sử dụng để phân
phối hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ ở một kênh và đây là một
quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu trúc kênh
phân phối của công ty và trên thực tế các phương án cấu trúc kênh có thể
đưa ra nhưng việc lượng hóa chúng còn nhiều nan giải.
5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối
5.1. Những người tham gia vào kênh
Để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chăng nữa những người muốn
tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện đưọc các
chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới được coi là thành viên chính
thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai tham gia cũng có
thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dù trong kênh có rất nhiều đối
13

tượng tham gia và chỉ có những người thực hiện chức năng đàm phán, mua
bán, trao quyền sở hữu và nếu không họ sẽ là những người bổ trợ.
Sơ đồ: Phân loại những người tham gia vào kênh.
Để đưa ra được các kiểu kênh khác nhau, trước hết chúng ta
cần phải làm rõ hay phải phân biệt rõ ràng về người sản xuất, người tiêu
dùng cuối cùng, bán buôn mặt hàng nước uống hay bút viết cho nhân viên
của mình sử dụng thì vẫn coi là người tiêu dùng cuối cùng. Nếu họ mua vật
liệu về để đem ra chế tạo sản xuất sản phẩm thì đấy không phải là người
tiêu dùng cuối cùng.
- Người sản xuất: Họ là những nhà sản xuất, những công ty lớn nhỏ
đều tồn tại nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để
thoả mãn nhu cầu của thị trường.
- Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân mua
hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với số lượng
tương đối lớn và bán lại sản phẩm với khối lượng nhỏ.
- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là các trung
gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh doanh của
14
T t c nh ng ng i    
tham gia v o kênhà
Nh à
s n 
xu t 
Th nh viên c a kênhà 
Nh à
bán
buôn
Nh à
bán
l

Ng i 
tiêu
dùng
Cty
kho
h ng à
Cty t i à
chính
Cty
b o 
hi
m
Các t ch c b tr   
Cty
NC
mar
Cty
v
n
t i
mình nhưng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hoá với thu nhập ăn theo
tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó.
- Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Họ không phải là
những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh bán buôn này
được làm chủ và được quản lý bởi người sản xuất. Việc hoạt đông của
chúng rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà bán buôn thuần
tuý, cũng đôi lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng
từ những khách hàng.
-Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp kinh
doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng hay các dịch vụ cho

thuê nhằm tăng cường cho việc bán hàng.
6. Các dòng chẩy trong kênh marketing:
Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy
xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành
viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ.
Sơ đồ: 5 dòng chảy chính trong kênh marketing
Dòng D đàm phán D sở hữu D thông tin D xúc tiếnsản phẩm

15
Ng i TD
Ng i BL
Ng BB
i lý QC
Ng i SX
Cty v n 
t i
Ng i SX
Ng i TD
Ng i BL
Ng i BB
Ng i SX
Ng i TD
Ng i BL
Ng i BB
Ng i SX
Cty v n 
t i
Ng i BB
Ng i BL
Ng i TD  Ng i TD

Ng i BL
Ng i BB
Ng i SX
Nội dung các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân
biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất hay để phân biệt các
thành viên của kênh khỏi các thành viên của kênh khỏi các thành viên
không phải vủa kênh. Bây giờ chúng ta thử điểm qua các dòng chẩy đó
thông qua sơ đồ trên.
6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của
sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham gia vào
quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.
6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa hai
bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên quan
đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp
độ của kênh.
6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản
phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần
nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không sở hữu sản
phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất hiện
ở dòng này và dòng chảy thông tin từ người ssx đến người tiêu dùng cuối
cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng
chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua chuyển lại giữa
từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin như: Mua, bán, xúc tiến,
chất lượng, số lượng, thanh toán, địa điểm giao nhận…
6.5. Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm
của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng
cáo, bán hàng cá nhân…ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo
cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo.
16

7. Sơ đồ các kiểu kênh phân phối:
Sơ đồ thể hiện các loại kênh phân phối.
17
Trong ó:
A: Nh s n xu tà  
B: i lý
C: Nh bán buônà
D: Nh bán là 
E: Ng i tiêu dùng
cu i cùng
Kênh y  
Kênh không
Kênh 2 c p
Kênh 1 c p
C E
A
E
D
A
E
D
C
A
A B D
E
Chương II
Thực trạng kênh phân phối về sản phẩm bia của
công ty Bia Hà Nội
1- Khái quát về công ty Bia Hà Nội.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:

Nhà máy Bia Hà Nội tiền thân của công ty Bia Hà Nội ngày nay
được thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là
Homel đầu tư xây dựng.Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890 – 1954,
Nhà máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này
nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp tại
Việt Nam.
Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút về
nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt Nam Dân
chủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954 – 1957, Nhà máy chưa thể hoạt
động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về Pháp, các giống men
bị phá huỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh
chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp
Khắc, nên ngày 15 - 08- 1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và
từ đó chính thức đưa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/ năm.
Trong giai đoạn từ năm 1981 – 1989, Nhà máy Bia Hà Nội đã nâng công
suất lên 30 triệu lít bia/năm. Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư
mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến năm 1993, sản
lượng của Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/ năm.
Ngày 09 – 12 – 1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa
Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành công ty Bia
Hà Nội, tên giao dịch là:
18
HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO)
Trụ sở chính của công ty (nơi sản xuất) ở 183 Hoàng Hoa Thám -
Quận Ba Đình - Hà Nội. Với chức năng của mình, công ty cung cấp cho thị
trường 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi.
1.2.Cơ cấu lao động của Công ty:
Biểu 1: đơn vị tính: Người
Biểu 2: đơn vị tính: Người
Cơ cấu lao động Số lượng CBCNV Công ty

2000 2001 2002
Tổng số lao động
LĐ trực tiếp
688
570
670
550
640
500
Trình độ:
ĐH
CĐ
TC
Sơ cấp
70
10
50
155
75
12
70
150
95
15
77
173
19
Đội ngũ lao động có tay nghề Số lượng ( người)
Công nhân cơ khí
Bậc thợ: 2/7

3/7
4/7
5/7
6/7
7/7
3
13
37
37
46
16
Công nhân công nghệ:
Bậc thợ: 1/6
2/6
3/6
4/6
5/6
6/6
8
13
54
114
60
50
Nhìn vào cơ cấu lao động ở biểu1 và biểu 2: Chúng ta thấy số lao động qua
các năm 2000, 2001, 2002 về tổng số lao động đã giảm đi và đấy là xu thế tất
yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên
môn hoá như Công ty bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đường phát triển
từ khi mẻ nấu đầu tiên ra đời được công chúng chấp nhận, Công ty tiếp tục nâng
công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 50 triệu lít /năm và cho tới

nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 100 triệu lít/năm. Tuy nâng công
suất như vậy nhưng mỗi lần nâng, Công ty đều sử sụng những dây chuyền hiện
đại, bán tự động vào năm 2001 Công ty đã cho vào hoạt động dây chuyền chiết
bia chai hoàn toàn tự động và cứ như vậy Công ty bia Hà Nội hiện nay là Công
ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại ở Việt Nam.
Cùng với tự động hoá nó đã làm giảm số lượng người làm việc trực tiếp, số
lao động phổ thông và làm tăng số lao động gián tiếp cũng như nó đòi hỏi trình
độ lao động phải tăng lên vì thế số lao động có trình độ như: Đại học, cao
đẳng…tăng lên còn số công nhân có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi. Không
20
chỉ có như vậy Công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay nghề vững
vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo đảm an toàn, đầy đủ,
kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dưỡng các máy móc, các
lò lên men… đây là công việc hết sức quan trọng vì chất lượng của sản phẩm bia
cũng như về an toàn cho người tiêu dùng, cho nên công nhân công nghệ đóng
vai trò trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm bia và sự thành hay bại
của Công ty là ở chỗ các bộ nhân viên phòng công nghệ có đưa ra được một qui
trình công nghệ sản xuất bia hợp lý, có xứng đáng là niềm tự hào của người Hà
Nội “dù đi đâu, làm gì nhưng vẫn không quên được hương vị của bia Hà Nội”.
Nhìn vào Biểu 2 ta thấy tay nghề của công nhân công nghệ rất cao và hoàn toàn
có thể đảm đương được trọng trách của mình.
1.3. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2000-2001:
Với bảng kết quả kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm nay cao hơn
năm trước, đây là một tín hiệu đáng mừng. Một phần do mở rộng thị trường và
cái cốt yếu để doanh thu của Công ty năm 2001 tăng so với năm 2000 là 8,31%
là do sản phẩm bia của Công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị trường.
Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu thưởng thức đồ
uống của người dân ngày càng cao. Vì thế mặc dù chi phí cho bán hàng năm
2001 giảm 5,93% so với năm 2000 nhưng sản lượng tiêu thụ vẫn tăng và đây là
nghệ thuật cắt giảm chi phí của Công ty mà trực tiếp là phòng Kế Hoạch Tiêu

Thụ mặc nhiên đã đóng góp, làm lợi cho Công ty 596 triệu đồng. Đây là một
trong những thành tích đáng khích lệ của phòng, không những vẫn đảm nhiệm
hoàn thành suất sắc việc tiêu thụ mà còn làm lợi cho Công ty, tăng lợi nhuận
cũng như nâng cao phần đóng góp cho Nhà Nước.
Bản báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000-2001
21
Chỉ tiêu
Năm 2000 Năm2001 Chênh lệch
Số tuyệt đối Số tương
đối(%)
Tổng doanh thu 404.029 437.605 33.576 8,31
Doanh thu thuần 218.829 239.810 18.001 9,59
Giá vốn hàng bán 121.574 137.842 16.268 13,38
Lợi nhuận gộp 97.255 101.969 4.714 4,85
Cphí bán hàng 10.063 9.467 -596 -5,93
Cphí qlý DN 10.767 12.226 1.459 13,55
Lợi nhuận KD thuần 76.424 80.276 3.852 5,04
Lợi nhuận HĐTC 7.863 9.933 1.090 25,35
Lợi nhuận HĐBT 107 401 294 274,76
Lợi nhuận trước thuế 83.375 90.569 7.194 8,63
Thuế TNDN 37.206 39.428 2.222 5,97
Lợi nhuận sau thúê 46.061 51.141 5.080 8,42
Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 8,42% và điều này có ý nghĩa vô cùng quan
trọng vì bất kỳ Công ty nào khi kinh doanh đều tìm đến cái lợi nhuận cuối cùng
này, Với mức tăng như vậy sẽ là điều kiện để cho Công ty mở rộng hoạt động
sản xuất, nâng cao đời sống của CBCNV Công ty an tâm công tác vì sự phát
triển của bia Hà Nội – một nét văn hoá của người Tràng An. Tuy đạt được như
vậy nhưng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn nhất là việc làm sao nâng mức
tiêu thụ bia lon lên như dự kiến. Với chức năng sản xuất bia lon, bia hơi, bia
chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhưng riêng về bia lon

Công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt như dự kiến đưa
ra của Công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho Công ty.
22
2. Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty bia
Hà Nội
2.1. Quyết định thiết kế kênh
2.1.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Ngay thuật ngữ “nhận dạng
nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta thấy được việc thiết kế kênh phân
phối của công ty không phải là do chủ quan duy ý chí của những người
thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, nó xuất phát điểm từ
chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó mang đầy màu sắc
của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết nhu cầu, đáp ứng nhu
cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu cầu của mình cho
người khác được.
Vì vậy công ty bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng
nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng dụng ngay trong việc thiết
kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết kế kênh luôn luôn
phải xem xét:
- Về quy mô mua: công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu
cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà buôn
lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bia
như các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua
một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp ứng hay thoả mãn
cho lần uống đó mà thôi chứ không dại gì mà mua về tích trữ để uống cả
tháng.
- Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu rất
cần thiết cho việc thiết kế kênh. công ty đã thấy được rằng đối với khách
hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ càng nhanh
càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo được
hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối vì nó ngăn cản

23
được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo
cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất, đảm bảo
khách hàng khi cần sẽ có ngay.
- Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống
kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm
chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự can
thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản
thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước, nhằm tạo
sự năng động cho các doanh nghiệp. Bởi vì nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung thì việc xem xét đến nhu cầu thiết kế kênh là hoàn toàn không có mà
việc sản xuất đã có kế hoạch, phân phối ở đâu, số lượng bao nhiêu hay giá
cả như thế nào đều được lên kế hoạch trước, chỉ cần làm như vậy là hoàn
thành kế hoạch chứ hiển nhiên không xem xét nhu cầu để mà phân phối.
Tuy nhiên để có những kế hoạch như vậy thì Nhà nước không phải không
có căn cứ mà hoàn toàn có căn cứ riêng của mình nhưng thường là áp đặt
chứ ít xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng.
Vì vậy khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc thiết kế kênh phân
phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc
công ty phải xuất phát hay thay đổi, cách nhìn của mình về thị trường và
đáp ứng nhu cầu thị trường tức là chúng ta xây dựng hệ thống kênh nhằm
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu cầu
tiêu dùng của công ty. Tức công ty thấy hệ thống kênh cũ không còn phù
hợp nữa.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạt động, một số đại lý lớn họ có đủ
sức mạnh để ảnh hưởng tới chính sách của nhà sản xuất đồng thời mối quan
hệ ở trong kênh không phải lúc nào cũng yên bình, phẳng lặng mà ngay
trong kênh của công ty cũng vẫn diễn ra những xung đột nhỏ: bực tức hay
24
“tích tiểu thành đại”đều ảnh hưởng không tốt đến mức tiêu thụ cũng như

mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh.
2.1.2. Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối
Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một
vấn đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhưng chỉ có mục tiêu không thì
không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết được gì. Vì vậy
công ty Bia Hà Nội đã đưa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng thời đã
phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Trước hết là đã đánh giá
được mức độ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa mục tiêu của
kênh với mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác trong hệ thống
marketing- mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp muốn tồn
tại cũng như phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp với mục
tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ thống marketing- mix mà nó còn
phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, của các bộ phận
khác trong doanh nghiệp như: bộ phận tài chính, nhân lực, kế toán... hay
cao hơn nữa là toàn ngành. Để có thể thực hiện được như vậy không phải
doanh nghiệp nào cũng làm được, nhưng với công ty Bia Hà Nội cùng với
sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế trong quá trình
hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng đạt được sự phối
hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại được đối
thủ cạnh tranh, gây được niềm tin với khách hàng.
Ví dụ: Để đưa ra được một hệ thống kênh phân phối của mình, công
ty đã phải xem xét cả với mục tiêu chiến lược sản xuất của doanh nghiệp
cũng như phối hợp với bộ phận cung tiêu phòng kế hoạch và tiêu thụ... Và
đây cũng chính là tôn chỉ làm việc của công ty, mọi người trong công ty
đều coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình, hết lòng phục vụ vì sự
thịnh vượng chung của công ty, họ muốn rằng không chỉ có sự phối hợp
giữa các mục tiêu chiến lược với nhau, ngay chính bản thân con người
25