TIỂU LUẬN QUÁ TRÌNH CHUYỂN đổi số và TRIỂN KHAI hệ THỐNG ERP của DOANH NGHIỆP THẾ GIỚI DI ĐỘNG
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.89 MB, 53 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ VÀ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG ERP CỦA DOANH
NGHIỆP THẾ GIỚI DI ĐỘNG
GVHD: TS. Nguyễn Hữu Dũng
MÃ HP: ERPS431208_07
LỚP: Thứ 3, tiết 10-14
SVTH: Nhóm 5
1. Lưu Thị Cẩm Giang
20132096
2. Nguyễn Thị Kim Sa
20132229
3. Nguyễn Chí Bảo
20132901
4. Tơn Nữ Lê Ngân
20132138
5. Trần Võ Diễm My
20132125
6. Phạm Đức Cường
20132093
TP.HCM, ngày 16 tháng 05 năm 2022
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………………....
……………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày… tháng… năm…
Giảng viên hướng dẫn
LỜI CẢM ƠN
Chúng em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Thầy Nguyễn Hữu Dũng, giảng
viên môn Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) khoa Kinh tế đã truyền đạt
những kiến thức quý báu để chúng em có thể hồn thành bài tiểu luận cuối kỳ. Chính sự
giúp đỡ tận tình của thầy đã giúp chúng em hoàn thành bài tiểu luận một cách tốt nhất và
theo đúng tiến độ đề ra. Trong quá trình thực hiện bài có thể cịn nhiều thiếu sót, chúng em
mong nhận được sự thơng cảm từ phía thầy. Thêm vào đó, chúng em ln hi vọng nhận
được sự góp ý chân thành từ thầy để có thể hồn thiện hơn về kiến thức cũng như kinh
nghiệm của bản thân. Cuối cùng em xin kính chúc Thầy dồi dào sức khỏe và luôn gặt hái
được nhiều thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
TP.HCM ngày 16 tháng 05 năm 2022
Sinh viên
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP..........2
1.1. Phương pháp triển khai dự án và đánh giá lựa chọn nhà cung cấp ERP...........2
1.1.1. Phương pháp triển khai tổng lực (Big Bang)...............................................2
1.1.2. Phương pháp phân chia thành giai đoạn......................................................2
1.2. Các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP..............................3
1.2.1. Xác định mục tiêu dự án triển khai ERP.....................................................3
1.2.2. Xác định hiện trạng hệ thống.......................................................................4
1.2.3. Xây dựng các tiêu chí đánh giá...................................................................4
1.2.4. Thực hiện đánh giá các nhà cung cấp ERP.................................................5
1.2.5. Đề xuất và quyết định chọn lựa nhà cung cấp ERP.....................................5
1.3. Quản trị sự thay đổi (OCM)...............................................................................6
1.3.1. Quản trị sự thay đổi là gì?...........................................................................6
1.3.2. Mơ hình quản trị sự thay đổi.......................................................................6
1.3.3. Quy trình quản trị sự thay đổi......................................................................8
1.4
Tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP.......................8
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG............10
2.1. Phân tích quá trình chuyển đổi số của Thế giới di động..................................10
2.2. Những thành tựu và khó khăn..........................................................................11
2.2.1. Thành tựu những năm gần đây..................................................................11
2.2.2. Khó khăn...................................................................................................11
2.2.3. Đề xuất 1 số giải pháp để chuyển đổi số thành công khi triển khai ERP..12
2.3. Phân tích tính khả thi và hiệu quả mong muốn................................................13
CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI ERP 16
3.1. Xác định đúng nhu cầu, phạm vi nghiệp vụ cần triển khai đúng giải pháp.....16
3.2. Lựa chọn đối tác triển khai ERP phù hợp........................................................16
3.3. Lên kế hoạch thực hiện dự án ERP một cách cẩn thận....................................17
3.4. Tuân thủ nghiêm ngặt quy trình triển khai, phương pháp triển khai ERP.......17
3.5. Linh hoạt trong cách quản lý...........................................................................18
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI ERP CHO
THẾ GIỚI DI ĐỘNG...................................................................................................19
4.1. Ưu điểm và nhược điểm đánh giá lựa chọn phần mềm ERP dưới theo phương
pháp ERP SaaS và ERP on Premise..........................................................................19
4.1.1. Ưu điểm của mơ hình SaaS và On-premises.............................................19
4.1.2. Nhược điểm của mơ hình SaaS và On-premises: bất kỳ phần mềm nào cũng
vậy bên cạnh những lợi ích mà nó đem lại cho doanh nghiệp thì bên cạnh đó nó vẫn
sẽ cịn tồn đọng một số hạn chế nhỏ bên trong......................................................21
4.2. Tính tốn chi phí của hai phương pháp triển khai hệ thống ERP trong 5 năm
(NPV) lựa chọn phương pháp nào tại sao?...............................................................22
CHƯƠNG 5: TRIỂN KHAI PHẦN MỀM ODOO CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG........26
5.1. Giới thiệu sơ lược về Odoo..............................................................................26
5.2. Ưu điểm và nhược điểm của odoo...................................................................26
5.2.1. Ưu điểm.....................................................................................................26
5.2.2. Nhược điểm...............................................................................................26
5.3. Mục tiêu xây dựng phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp.......................27
5.4. Đặc tả tính năng của phần mềm ERP..............................................................27
5.6. Demo một số quy trình trên Odoo...................................................................29
5.6.1. Quy trình mua hàng...................................................................................29
5.6.2. Quy trình sản xuất.....................................................................................34
5.6.3. Quy trình bán hàng....................................................................................36
KẾT LUẬN.....................................................................................................................43
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................44
MỞ ĐẦU
Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn khiến cho doanh
nghiệp phải luôn tìm kiếm giải pháp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng nhanh
hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn so với đối thủ. Để có thể vươn tới mục tiêu này, doanh nghiệp
ln nỗ lực hồn thiện cơng tác quản lý để sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong quá
trình sản xuất kinh doanh. Cùng với sự trợ giúp của công nghệ thông tin, các doanh nghiệp
đã có cơng cụ hữu hiệu là các hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp. Việc áp dụng các
phần mềm này ngày càng trở nên phổ biến và thiết yếu với doanh nghiệp. Và hiện tại, một
ứng dụng được rất nhiều nhà quản lí quan tâm trong việc điều hành cơng ty, khơng ít
doanh nghiệp đã và đang chuẩn bị triển khai chính là ERP (Enterprise Resource Planning)
- Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Và Thế Giới Di Động cũng là một trong
những công ty tiên phong trong việc sử dụng vào doanh nghiệp của mình. Từ những lý do
đó, nhóm quyết định tìm hiểu: Q trình chuyển đổi số và triển khai hệ thống ERP của
doanh nghiệp Thế Giới Di Động. Đối với công ty thế giới cơng nghệ (cơng ty mơ phỏng)
thì nhóm cũng đã nghiên cứu phần mềm ERP trên nền tảng Odoo. Mọi công việc quản lý
của nhân viên được hỗ trợ và tối ưu hóa. Tất cả các nhân viên đều được phần mềm hỗ trợ
thông tin cần thiết đúng với vị trí và trách nhiệm mình trong khi tác nghiệp. Ban lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ được phần mềm ERP cung cấp các thơng tin chính xác một cách nhanh
chóng và thơng qua đó họ có thể biết được mọi tình hình của doanh nghiệp thơng qua đó
họ có thể đưa ra được những quyết định chính xác và đúng đắn.
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP
1.1. Phương pháp triển khai dự án và đánh giá lựa chọn nhà cung cấp ERP
1.1.1. Phương pháp triển khai tổng lực (Big Bang)
Giải pháp này sẽ được thực hiện ở tất cả các phòng ban một cách đồng thời. Nó yêu
cầu phải có sự gắn kết về nguồn lực và việc gián đoạn kinh doanh là khó tránh khỏi. Đây
được xem là một phương pháp mang rủi ro rất lớn nhưng thay vào đó nó có 2 ưu điểm lớn
là thời gian triển khai nhanh và chi phí thấp. Khi có yêu cầu cần kịp thời đưa phần mềm
Odoo vào cơng ty từ ban lãnh đạo, thì chúng ta nên chọn phương pháp này. Tuy nhiên, cần
phải có sự tranh bị đầy đủ, cẩn thận cho quá trình sử dụng giải pháp này. Đặc biệt, phương
pháp này thích hợp với những thời điểm bất ổn, gặp nhiều khó khăn cho doanh nghiệp,
chẳng hạn như ảnh hưởng của dịch Covid-19. Các giải pháp tiếp cận thường được thiết kế
theo quy trình ERP chuẩn mực và cần phải được xem xét, đánh giá kỹ lưỡng. Vậy nên,
phương án Big Bang này nên được thực hiện theo các phần mềm ERP có thâm niên trong
ngành như Odoo, Microsoft AX, SAP, Oracle.
Cần phải biết cách nhận thức, chấp nhận và đối mặt với thách thức, khó khăn, cố gắng
giảm thiểu rủi ro thì mới thành cơng được trong kinh doanh. Nắm bắt, ước tính được
phương án triển khai thỏa mãn được bao nhiêu phần trăm nhu cầu người dùng? Phần chưa
đáp ứng được thì phải điều chỉnh thế nào để cải thiện và cải tiến? Thời gian và chi phí cần
có là như thế nào? Quy trình hoạt động có bị ảnh hưởng hay khơng? Tóm lại, tồn tại kha
khá bất cập cần cân nhắc, xem xét cùng với đội ngũ chuyên gia về tư vấn, kỹ thuật, ... khi
triển khai dự án ERP. Và đối với Big Bang thì những vấn đề đó cịn cần phải thận trọng
hơn nữa, q trình thực hiện phải được giám sát kỹ lưỡng để hạn chế đến mức thấp nhất
các rủi ro. Mọi hoạt động, chuyển đổi về nhu cầu của khách hàng đều có tác động to lớn
và ràng buộc chặt chẽ tới tiến độ dự án.
1.1.2. Phương pháp phân chia thành giai đoạn
Đây là một trong những giải pháp chủ chốt được TopERP (đơn vị cung cấp dịch vụ và
triển khai ERP hàng đầu Việt Nam, tối ưu hóa hệ thống quản lý doanh nghiệp) áp dụng để
không làm tổn hại đến các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp muốn
chia dự án thành nhiều giai đoạn, nhiều khía cạnh chẳng hạn như doanh nghiệp muốn khai
triển ERP cho phần mua hàng, bán hàng, kho trước; kế tiếp mới đến logistics, sản xuất rồi
7
tới các khoản kế tốn, tài chính… thì chúng ta có thể áp dụng có hiệu quả Phased Rollout.
Mỗi giai đoạn cụ thể sẽ có mức độ cần thiết khác nhau trong tổng thể q trình hoạt động.
Ta có thể chia giai đoạn như các cách sau:
Chia theo nhóm các chức năng (Mua hàng, marketing, tài chính).
Chia theo nhóm kết nối nhiều đơn vị trong doanh nghiệp (giải pháp được TopERP
đề xuất cho rất nhiều người dùng thực hiện ERP thành công).
Chia theo các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp bạn - thường thích hợp với
doanh nghiệp có nhiều cơng ty con.
Chia theo vị trí địa lý - thường phù hợp các doanh nghiệp đa quốc gia.
Phương án triển khai phân chia thành giai đoạn hữu hiệu nhất, có mối đe dọa đạt tầm
trung, thời hạn thực hiện và chi phí cũng thuộc mức trung bình. Khi thành cơng hoặc thất
bại trong triển khai ERP ở giai đoạn đầu tiên, doanh nghiệp có thể tích lũy kinh nghiệm,
tránh các sai lầm cho các giai đoạn sau cũng như điều chỉnh lại kế hoạch triển khai sao cho
phù hợp hơn. Ngồi ra cịn có thể sửa đổi, nâng cấp các bước thực hiện, phương thức làm
việc của nhóm thực hiện và nhân viên - người dùng cuối.
Phương pháp này sẽ được sử dụng cùng với các phần mềm như excel, misa, bravo,
fast, ... cùng với triển khai ERP thời gian dài và dần dần thực hiện thay đổi cho phần mềm
quản lý trước đây. Tuy nhiên, đây là phương án tốn thời gian và chi phí nhất, nhưng thay
vào đó nó khơng mang rủi ro vì chúng ta sẽ tiếp cận nó thật chậm rãi cho đến khi quen
thuộc, thành thạo nó và đủ nhuần nguyễn để có thể loại bỏ phương pháp cũ.
Trong khi triển khai dự án ERP thì sự khơn ngoan trong vấn đề truyền thơng của doanh
nghiệp đóng vai trị rất quan trọng. Trước và trong khi thực hiện cần có sự tham khảo kỹ
lưỡng từ các chuyên gia trong lĩnh vực để đảm bảo triển khai đúng phương án, cách thức
thực hiện và hạn chế sai lầm xảy ra.
1.2. Các bước đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP
1.2.1. Xác định mục tiêu dự án triển khai ERP
Bước đầu tiên trong quy trình đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phần mềm ERP là phải
xác định được mục tiêu khi triển khai dự án. Doanh nghiệp thường dựa vào những trở ngại
trong quản lý hoạt động kinh doanh, sản xuất để xác định được mục đích của cơng trình
ERP. Bởi vì những bất cập đó sẽ là chìa khóa để doanh nghiệp nhìn ra được đích đến và
8
nhu cầu cấp thiết của phần mềm ERP. Thêm vào đó, chiến lược nền tảng của tồn bộ
doanh nghiệp như các kế hoạch phát triển ngắn và dài hạn cũng có thể giúp xác định đích
đến của dự án. Khi doanh nghiệp đưa ra những chiến thuật lâu dài đồng nghĩa với việc dự
án ERP sẽ dài lâu và giảm thiểu rủi ro hiệu chỉnh và thay thế hệ thống ERP. Tuy nhiên,
trên thực tế các doanh nghiệp khá bất phân mình trong vấn đề đặt ra mục tiêu khi khai
triển ERP, từ đó cũng khơng có lý do hay đích đến mong muốn để thực hiện dự án ERP.
Vì vậy mà kết quả những cơng ty đó đạt được sau khi thi hành dự án ERP cũng không hề
rõ ràng. Theo thơng lệ, mỗi doanh nghiệp nên có một nhóm chuyên nhận định, xem xét,
quyết định thực hiện hệ thống ERP.
1.2.2. Xác định hiện trạng hệ thống
Được biết ERP là một thành phần của hệ thống và nó cùng với quá trình kinh doanh,
cách thức tổ chức, quản lý, phần cứng, phần mềm đã tạo thành trong doanh nghiệp một hệ
thống thơng tin quản lý. Do đó cần có sự thống nhất và hoàn thiện giữa các thành phần này
mới có thể chọn lựa phương thức khai triển ERP. Chúng ta thường xem xét tình hình hiện
tại của hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp thông qua 4 yếu tố:
Quy trình kinh doanh: từ cơ sở là các phòng ban và đơn vị thành viên trong doanh
nghiệp có thể nhìn ra được quy trình kinh doanh. Sau đó sẽ xác định được phần
mềm ERP nào có thể giải quyết được càng nhiều yêu cầu kiểm soát hoạt động kinh
doanh thì càng có lợi thế khi quyết định chọn ERP.
Cơ cấu tổ chức: cả ở hiện tại và tương lai, cần nắm rõ được bộ máy tổ chức, chức
năng, nghĩa vụ của các phịng ban và mơ tả chức vụ trong công ty.
Hệ thống: xác định tình trạng của phần cứng, mạng, sự giao thoa thơng tin giữa các
chức năng và giữa các phòng ban với nhau.
Chính sách kinh doanh: đó là những ngun tắc về đặt, mua hàng, giám sát giới hạn
tín dụng cùng các chỉ tiêu bình luận năng suất cơng việc.
Từ việc khoanh vùng được thực trạng hệ thống thông tin quản lý, cơng ty có thể tìm
ra những điểm trở ngại trong hệ thống; nhận ra các trắc trở và gánh nặng của hệ thống mà
có thể tạo ảnh hưởng nặng nề đến toàn thể doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp cịn có
thể khuếch trương hệ thống giám sát, xem xét hiệu suất hoạt động của tổ chức hiện tại. Từ
đó, giúp tìm ra cơ hội trong thách thức để nâng cao, cải tiến khả năng làm việc và đưa ra
9
giải pháp để loại bỏ các trở ngại trên phần mềm ERP mới mà doanh nghiệp chuẩn bị thực
hiện.
1.2.3. Xây dựng các tiêu chí đánh giá
Sau khi nhận diện được mục tiêu dự án ERP, xác định được thực trạng của hệ thống thì
doanh nghiệp đã có thể hồn thành các tài liệu chi tiết về yêu cầu nghiệp vụ và kỹ thuật.
Tiếp theo đó, nhóm chuyên gia đảm nhận chọn lựa ERP sẽ tiến hành xây dựng và đưa ra
các tiêu chí để đánh giá tổng quan các nhà cung cấp phần mềm. Khơng chỉ có tiêu chí về
nhu cầu chất lượng mà cịn có cả những tiêu chí liên quan đến ngân sách và thời gian thực
hiện dự án. Bên cạnh đó, đi cùng với các tiêu chí cịn có những số liệu cụ thể thể hiện tầm
quan trọng của từng tiêu chuẩn đặt ra. Toàn bộ dữ liệu nêu trên sẽ được trình bày thành
bảng nhằm giúp doanh nghiệp dễ kiểm sốt. Đồng thời, bảng tiêu chí sẽ được tung ra để
các nhà đóng góp có được sự chuẩn bị. Đó thường gồm những tiêu chuẩn liên quan đến
hiệu quả chuyên môn, thâm niên thực hiện dự án, năng lực tổ chức hướng dẫn người dùng,
tính linh hoạt trong hiệu chỉnh phần mềm theo yêu cầu, dịch vụ bảo hành cùng việc cập
nhật phiên bản mới theo các luật định thay thế. Và bảng tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp
phần mềm ERP là một tiền đề, cơ sở cốt lõi để công ty đưa ra quyết định tổng quát, hợp lý
và nhanh chóng rằng nên hợp tác với nhà doanh nghiệp nào.
1.2.4. Thực hiện đánh giá các nhà cung cấp ERP
Thông thường các nhà cung cấp phần mềm sẽ giở lại bảng trả lời và hồ sơ dự thầu để
các doanh nghiệp xem xét lựa chọn. Khi đó, nhóm chuyên gia sẽ thực hiện các xem xét,
đánh giá và chấm điểm nhà cung cấp dựa trên bảng tiêu chí đánh giá. Từ những số điểm
đã chấm, nhóm chuyên gia sẽ chọn ra từ 3 đến 5 nhà cung cấp phần mềm để họ chuẩn bị
và demo phần mềm của doanh nghiệp mình. Đây chính là dịp để 2 bên có thể trao đổi trực
tiếp với nhau và sẽ có thể xác định rõ hiệu quả đáp ứng của ERP cho nghiệp vụ kinh
doanh, kỹ thuật và những yêu cầu khác. Nhóm đánh giá có thể cần trang bị thêm những
vấn đề thực tế để thử nghiệm xem các nhà cung cấp có thể linh hoạt ứng xử phù hợp với
đặc điểm của công ty hay không. Sau đó sẽ tiến hành lập bảng đánh giá nâng cao dựa trên
bản demo của nhà cung cấp phần mềm ERP. Cuối cùng, từ nhiều phương án do các nhà
cung cấp đưa đến, nhóm chuyên gia sẽ tiến hành so sánh dựa trên biểu đồ, thống kê số liệu
10
để xem đâu mới là nhà cung cấp phù hợp nhất với yêu cầu doanh nghiệp đưa ra, từ đó
chọn ra phương án ERP thích hợp.
1.2.5. Đề xuất và quyết định chọn lựa nhà cung cấp ERP
Dựa vào kết quả từ việc chấm điểm bản demo và so sánh các nhà cung cấp tiềm năng
thì nhóm đánh giá sẽ có đưa ra những đề nghị lựa chọn, gửi lên ban lãnh đạo để họ phê
chuẩn. Sau khi lấy được ý kiến phê duyệt, nhóm chuyên gia sẽ bắt đầu chuẩn bị thực hiện
dự án ERP.
Những điểm cần lưu ý khi áp dụng quy trình:
+ Khơng phải chỉ đánh giá các nhà cung cấp phần mềm thông qua các buổi demo, phỏng
vấn thơi, mà nhóm đánh giá cịn cần phải đến tận nơi làm việc của họ để có nhận xét khách
quan hơn. Bên cạnh đó, nên giao tiếp với những thành viên bên cung cấp để có thể tạo lập
mối quan hệ tốt để hợp tác hiệu quả khi triển khai ERP.
+ Bởi vì nhóm đánh giá ERP đóng vai trị tất yếu nên trong nhóm này cần có bộ mặt của
các phịng ban, đơn vị thành viên của cơng ty. Đặc biệt người đứng đầu nhóm này phải là
người thuộc ban lãnh đạo để có thể kiểm sốt trực tiếp và báo cáo lên cấp cao hơn. Tuy
nhiên cũng có khơng ít trường hợp doanh nghiệp chỉ cho những thành viên thuộc phịng
ban Cơng nghệ thơng tin đảm nhận đánh giá phương án ERP. Như vậy dẫn đến tình trạng
nhóm khơng thể nắm rõ u cầu của từng phịng ban cũng như khó mà phân cơng hợp lý.
Vậy nên cần có sự tham gia, hợp tác của nhiều phịng ban trong nhóm đánh giá để có
nguồn thơng tin kịp thời, chính xác.
+ Trong quy trình đánh giá vẫn cịn một bước rất quan trọng đó là biết được một cách
đúng đắn các bước thực hiện dự án bởi vì sự chuẩn bị tốt sẽ triển khai hiệu quả cao và
tránh được sai lầm khơng đáng có. Ngồi ra, nhóm đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp doanh
nghiệp có thể thuê từ những chuyên gia ERP bên ngoài.
1.3. Quản trị sự thay đổi (OCM)
1.3.1. Quản trị sự thay đổi là gì?
Khi nói đến quản trị sự thay đổi là nói đến các bước cho việc lập kế hoạch và giúp đỡ
cá nhân thành công trong thay đổi nhằm đẩy mạnh hiệu quả kinh doanh mà mục đích cuối
là lợi nhuận. Đối với mỗi một doanh nghiệp và những tình trạng thời đoạn của nó ln có
đặc trưng nhất định, mặc dù như thế nhưng qua thời gian dài xúc tiến kinh tế đã thấy được,
11
các doanh nghiệp có thể sẽ có chung một số giải pháp cho quá trình chuyển đổi, củng cố
đội ngũ nhân sự.
1.3.2. Mơ hình quản trị sự thay đổi
Thơng qua khoảng thời gian xúc tiến rất dài đã dẫn tới hệ quả là nhiều mơ hình về
quản trị thay đổi ra đời dựa trên kinh nghiệm tích lũy được qua cả thành công lẫn thất bại.
Và đa số những mô hình đó đều có thể vận dụng ở các cơng ty hiện nay để hỗ trợ nhân
viên phát triển. Được biết, thuật ngữ quản trị sự thay đổi đã có mặt từ khoảng giữa thế kỷ
20. Nó mở đầu với Mơ hình 3 bước thay đổi của Kurt Lewin bao gồm: phá vỡ thói quen
hiện tại, thay đổi sang trạng thái mới, thiết lập thói quen mới. Mơ hình này rất dễ tiếp cận
và gần gũi để nắm được quá trình thay đổi của doanh nghiệp.
Mơ hình này sau đó được phát triển thêm với Diffusion of Innovations của Everett
Rogers vào năm 1962 cùng với Mơ hình chuyển đổi của Bridges vào năm 1979. Trọng
điểm của mơ hình này là tập trung vào chuyển đổi, thay vì sự thay đổi. “Chuyển đổi” và
“thay đổi” có sự phân biệt là rất quan trọng. Nó làm nổi bật việc nhân viên phải trải qua 3
giai đoạn của quá trình chuyển đổi khi họ thực nghiệm sự thay đổi. Chúng là:
Giai đoạn 1: Kết thúc, Mất mát và Bỏ đi.
Giai đoạn 2: Trung lập.
Giai đoạn 3: Khởi đầu mới.
Đáng ngạc nhiên là phải đến 1990, quản trị thay đổi mới trở thành thuật ngữ được chú
ý bởi đông đảo giới kinh doanh. Theo sau đó là sự nổi dậy của rất nhiều mơ hình quản trị
thay đổi khác nữa. Có thể kể đến như:
+ Mơ hình 8 bước thay đổi của John Kotter: Khi thực hiện tất cả các bước trong mơ
hình này, John Kotter khun chúng ta nên lấy tầm nhìn mới làm điểm bắt đầu khi tuyển
dụng. Nó cũng được áp dụng cho việc đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp. Tổ chức phải
12
đặt tầm nhìn mới và những thay đổi ở vị trí khó lịng mà lung lay. Cần phải cơng nhận
cơng lao của nhân viên có đóng góp tích cực trong q trình biến đổi.
+ Mơ hình quản lý thay đổi ADKAR: Mơ hình thay đổi ADKAR sẽ ln hoạt động khi
thực hiện dự án. Chúng ta cần giám sát sự thay đổi theo thời gian và khuyến khích nhân
viên tiếp tục giám sát nó.
A: Nhận thức. Làm cho nhân viên nhận thức được sự thay đổi.
D: Mong muốn. Thấm nhuần một mong muốn để thay đổi.
K: Kiến thức. Dạy nhân viên cách tạo ra sự thay đổi.
A: Khả năng. Biến đổi kiến thức thành khả năng tạo ra sự thay đổi.
R: Gia cố. Làm cho sự thay đổi vĩnh viễn bằng cách củng cố các phương pháp mới.
+ Chu trình cải tiến liên tục (PDCA) của Deming: Chu trình PDCA bao gồm các yếu
tố: “P” (Plan) lập chiến lược, “D” (Do) thực hiện các kế hoạch đã đề ra, “C” (Check) kiểm
tra việc thực hiện các chiến lược sau cùng “A” (Act) hiệu chỉnh, phát triển hợp lý để sau
đó lập lại kế hoạch mới và triển khai lại chu trình PDCA mới. Qua đó chúng ta có có khái
niệm về PDCA như sau: PDCA là một chu trình thực hiện việc giám sát, thay thế cơng
việc hay các đích đến đề ra và cứ thế tái thực hiện quá trình thay đổi này nhiều lần, từ đó
đưa đến những phát triển liên tục trong quy trình được áp dụng.
13
1.3.3. Quy trình quản trị sự thay đổi
Ở tầm nhìn quy trình, quản trị thay đổi là tổ hợp các bước mà một thành viên trong đội
cần triển khai theo một cách thức hoặc ý kiến nhất định – như là kế hoạch và sách lược
chú ý vào việc đưa đội nhóm vượt qua khó khăn. Quy trình này bao gồm 3 bước chính:
Chuẩn bị: Trước tiên, cần nhận định không miễn cưỡng khi thay đổi sẽ giúp điều
chỉnh, sắp xếp việc lập kế hoạch cho công ty.
Quản lý: Thực hiện chiến lược quản lý thay đổi áp dụng vào dự án.
Củng cố: Thực hiện các nguyên tắc và nhận định tuân theo để hỗ trợ sự thay đổi.
1.4 Tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP
Tái cấu trúc mơ hình quản trị doanh nghiệp còn được hiểu là tái cơ cấu quy trình kinh
doanh, tức phá tan ý tưởng kinh doanh cũ, thay mới tất cả về nguyên tắc quản lý, cung
ứng, dịch vụ. Quan niệm này, dù đã được kiểm tra qua nhiều lý thuyết, nhưng mới chỉ đem
lại thành công cho một vài DN và được coi là khá rủi ro.
Việc thực hiện một dự án ERP luôn bao gồm nhiều điểm cần lưu ý. Những yếu tố này
gắn kết với nhau bao gồm các bước: phân tích nhu cầu, lập kế hoạch cho hệ thống, demo
và khai triển. Các bước này chỉ hiệu suất khi và chỉ khi quản lý quy trình hiệu quả.
Khi một doanh nghiệp tiến tới giai đoạn tái cơ cấu kinh doanh thì sẽ gặp phải những
vấn đề về quản trị sự thay đổi. Khi đó, cơng ty cần chú trọng hơn trong cơng tác đào tạo,
cung cấp nguồn thơng tin hữu ích cho nhân viên về giải pháp ERP và vai trò của nó cho
tồn thể tổ chức doanh nghiệp.
Đối với cấp tổ chức Quản trị sự thay đổi cần chú ý vào những điều cốt lõi sau:
Bình luận cho mức thay đổi, thiết kế và quy trình khi triển khai ERP
Đánh giá hiệu suất biểu hiện và tối ưu dự án ERP được hoàn thành
Các buổi tập huấn cần được thiết lập, xem xét và phát triển những vấn đề hữu ích
14
Sau kết thúc huấn luyện, cần tạo cơ hội để nhân viên áp dụng để tránh quên kiến
thức vừa mới được cung cấp
Có chiến lược và trải nghiệm quá trình giao tiếp
Cuối cùng là chuỗi hoạt động quan sát và suy luận trước khi phần mềm được sử
dụng để giám sát và tường thuật tất cả các quy trình trong 1 một giả định về kinh
doanh.
Khi gặp phải trở ngại, nó sẽ được xem xét và đưa ra phương án thích hợp.
Tồn bộ các loại cải thiện ở tầm doanh nghiệp được lập ra để kết quả là tối ưu hệ
thống mới này.
Thường lệ tồn tại khơng sẵn lịng thay đổi là khơng hề hiếm hoi vì thay đổi bao gồm
thay đổi chức năng và ứng dụng của nhân viên. Vì thế, nhân viên cần khoảng khơng để
thích ứng với một dự án mới toanh như ERP. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo phải linh hoạt đối
mặt với khó khăn này cùng với các chiến lược hiệu quả và cố gắng đạt được đích đến để
có thể kiểm soát được sự thay đổi này. Áp dụng ERP vào quá trình kinh doanh là một
bước ngoặt lớn của doanh nghiệp nhưng để sự phát triển này thể hiện tồn bộ hiệu quả thì
quản trị thay đổi do dự án này thật sự hiệu quả. Tổ chức khi quyết định áp dụng phương án
ERP tuyệt đối không thể bỏ qua bước này. Đa số nhà cung cấp phần mềm ERP đều có các
nhóm đánh giá tư vấn, tổ chức nên để tâm tới quản trị sự thay đổi nếu thật sự muốn ứng
dụng thành công và hiệu quả dự án.
15
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG
2.1. Phân tích q trình chuyển đổi số của Thế giới di động
Thế giới di động bắt đầu xây dựng dựng hệ thống quản lý bằng phầm mềm cơ bản như
Excel, tương tự như các doanh nghiệp khác. Cho đến khi mở đến của hàng bán lẻ thứ hai,
Excel đã khơng cịn đáp ứng được nữa vì nhu cầu quản lý từ xa có nhiều phát sinh. Từ đó
thế giới di động bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống ERP nhằm quản lý, nắm bắt những
yếu tố cơ bản như doanh thu, hàng tồn kho, lợi nhuận, xuất hóa đơn, ... giúp lãnh đạo
doanh nghiệp có thể quản lý từ xa. Khi hệ thống dần phát triển lớn hơn, sản phẩm và
lượng nhân viên tăng vọt, thế giới di động buộc phải xây dựng phần mềm cách chia ca.
Khi có vấn đề mới phát sinh, thế giới di động lại tiếp tục tìm giải pháp, và hệ thống ERP
dần trở nên đồ sộ hơn, bao gồm các chức năng quản lý bán hàng, hàng hóa, kiểm sốt
thơng tin khách hàng, tài chính kế tốn, nhân sự tiền lương, văn phòng điện tử, mua hàng,
kho hàng, bảo hành, …
Cuối 2010, chuỗi Dienmay.com ra đời và đổi tên thành Điện Máy Xanh vào tháng
5/2015, là chuỗi bán lẻ các sản phẩm điện tử tiêu dùng. Cuối năm 2015, Bách Hóa Xanh
được đưa vào thử nghiệm, là chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống và nhu
yếu phẩm.
Tháng 6/2020, thế giới di động chuyển đổi mơ hình từ Bigphone sang Bluetronics. Chỉ sau
3 tháng, mơ hình Bluetronics đã có thêm 30 siêu thị, từ tân binh nhanh chóng trở thành
“anh cả” đứng đầu tại thị trường Campuchia. Quy mô doanh thu bán lẻ của Bluetronics trở
nên lớn nhất nhì thị trường Campuchia với 50 siêu thị phủ sóng 15/25 tỉnh thành, và tiếp
tục gia tăng, đe dọa các đối thủ khác bất chấp tình hình dịch bệnh tăng cao.
Bên cạnh đó, tại thị trường Việt Nam, tốc độ tăng trưởng của của Điện Máy Xanh
Suppermini góp phần khơng nhỏ vào tằng trường của thế giới di động hoàn tất mục tiêu
300 của hàng trong vòng 6 tháng, dựa theo mơ hình bán lẻ hàng điện máy “ra ngõ gặp
Điện Máy Xanh”. Mơ hình này thực chất là phiển bản “rút gọn” của Điện Máy Xanh về
diện tích, chủng loại hàng hóa… để dễ chen vào các khi dân cư bình dân và vùng nơng
thơn.
Ngày 10/1/2022, thế giới di động chính thức ra mắt 5 chuỗi cửa hàng thuộc nhóm
AVA bao gồm: AVAFashion - chuỗi cửa hàng thời trang gia đình, AVASport - chuỗi cửa
16
hàng chuyên đồ thể thao, AVAKids - chuỗi cửa hàng cho mẹ và bé, AVAJi - hệ thống bán
lẻ trang sức, AVACycle - chuỗi cửa hàng xe đạp dưới hình thức “shop in shop” tại hệ
thống Điện máy Xanh. Đây là một phần của chiến lược mở rộng nhằm nắm giữ thị phần,
gia tăng lợi thế cạnh tranh đa ngành, tối ưu hệ thống vận hành, thúc đẩy tăng trưởng và
tiếp tục khẳng định vị trí nhà bán lẻ số 1 Việt Nam.
Trong quá trình mở rộng chuỗi rất nhanh, thế giới di động đã khơng giải bài tốn bằng
cách tăng nguồn lao động mà sử dụng công nghệ để quản trị, giúp kiểm soát được quản ký
được hệ thống đồ sộ như ngày hơm nay. Hiện nay TGDĐ cịn bổ sung thêm phân hệ
logistics. Ngoài ra, bộ phận IT cũng sẽ bổ sung thêm phần BI (Business Intelligence) giúp
hệ thống báo cáo đa chiều hơn trong phân tích.
2.2. Những thành tựu và khó khăn
2.2.1. Thành tựu những năm gần đây
+ Công ty Cổ phần Đầu tư TGDĐ 4 lần dẫn đầu trong top “50 công ty kinh doanh hiệu quả
nhất Việt Nam” chỉ trong 6 năm niêm yết trên thị trường chứng khoán (năm 2014) và 8
năm giải thưởng do Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư phối hợp cùng Cơng ty Chứng khốn Thiên
Việt tổ chức (2012-2019). Đặc biệt là năm 2019, TGDĐ đã đạt mức vốn hóa trên 2,2 tỷ
đô, tăng gấp 10 lần so với năm đầu tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán (2014).
+ Thế giới di động cũng đã ghi nhận mức doanh thu thuần đến 102.174 tỷ đồng, lợi nhuận
hơn 3.836 tỷ đồng, tương đương với mức tăng trưởng 18% doanh thu và 33% lợi nhuận
sau thuế so với năm 2018.
+ Thế giới di động là đại diện Việt Nam duy nhất lọt Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á
– Thái Bình Dương do Tạp chí Bán lẻ châu Á (Retail Asia) bình chọn.
+ Tổng số siêu thị mà Cơng ty Cổ phần Đầu tư thế giới di động có hơn 1.923 siêu thị, tăng
50%. Cũng trong tháng 11 năm 2017, doanh thu tăng lên 59.000 tỉ đồng. Đến năm 2018,
tổng doanh nghiệp được nâng lên 2.160 cũng như có mặt tại khắp 63 tỉnh thành. Giá cổ
phiếu thế giới di động tên trên sàn chứng khoán được tăng mạnh. Với giá 80.000 đồng/cp
vượt lên 126.500 đồng/cp, việc này tăng 58%.
2.2.2. Khó khăn
Hiện nay, thị trường bán lẻ đang ngày một bão hoà, dẫn đến các vấn đề thế giới di động
phải đối mặt như sự cạnh tranh của các trang thương mại điện tử, chi phí ngày một tăng
17
cao, … Một trong những khó khăn mà thế giới di động đang gặp phải là tình trạng bão hịa
mảng điện thoại. Kể từ đầu 2018, thế giới di động đã phải đóng cửa khoảng 50 cửa hàng
bán lẻ do dư thừa. Điều này khiến cho tỉ lệ đóng góp doanh thu giảm mạnh trong quý 1
năm 2019.
Bách Hóa Xanh phải cạnh tranh với các đối thủ khác như Saigon Co. op, Satrafoods…
Chi phí vận chuyển từ kho đến cửa hàng chiếm khoảng 3% doanh thu chuỗi Bách hóa
Xanh, do đó chuỗi này phải giảm chi phí giá vốn hoặc gia tăng doanh thu cửa hàng để có
thể nâng biên lãi gộp của Bách hóa Xanh từ 18-20%. Gần 50% doanh thu của Bách hóa
Xanh đến từ hàng tươi sống, chi phí hàng hóa hư hủy chiếm khoảng 2,5% tổng doanh thu
của chuỗi. Thế giới di động cần có cách thức vận chuyển, lưu trữ hàng phù hợp để đảm
bảo độ tươi ngon và an toàn thực phẩm.
Chuỗi thế giới di động sau 5 năm phát triển mạnh mẽ hiện đã chững lại. Năm 2018,
doanh thu mảng điện thoại di đông giảm nhẹ so với năm 2017. Nguyên nhân là do mặt
hàng điện tử đã có độ phổ biến cao nhờ sự xuất hiện của nhiều hãng điện thoại giá rẻ từ
Trung Quốc như Xiaomi, Oppo…
Một rủi ro mà thế giới di động cần ứng phó trong thời gian tới là sức ép cạnh tranh ngày
càng lớn của các nhà bán lẻ nước ngồi. Các cơng ty lớn ngành E-Commerce với chiến
lược chi phí thấp như Lazada (Alibaba), Shopee (SEA Group) và Tiki (JD.com), hay
những công ty thương mại điện tử có uy tín từ thị trường phát triển như Rakuten (Nhật),
Aeon Eshop (Nhật), Lotte (Hàn Quốc), ... cũng sẽ tham gia trong dài hạn, tạo sức ép cạnh
tranh đáng kể cho thế giới di động trong những năm tới.
2.2.3. Đề xuất 1 số giải pháp để chuyển đổi số thành công khi triển khai ERP
Các giải pháp ERP trước giờ đều cung cấp các dữ liệu đáng tin cậy, góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, quá trình triển khai giải pháp cũng vấp phải nhiều trở
ngại về chi phí triển khai, vận hành... Vì vậy, nhu cầu về một giải pháp quản lý ít tốn kém
hơn, tiết kiệm thời gian hơn và có thể dễ dàng chia sẻ dữ liệu hơn được các doanh nghiệp
lưu tâm:
BRAVO - Giải pháp phần mềm ERP hàng đầu tại Việt Nam.
Cơng nghệ lập trình tiên tiến, hiện đại, được lập trình bằng nền tảng cơng
nghệ .NET với ngơn ngữ lập trình C# trên hệ cơ sở dữ liệu SQL.
18
Hệ thống mở, thiết kế linh động dễ dàng tùy chỉnh. Với cấu trúc 3 lớp, thuận tiện
trong việc hiệu chỉnh theo các yêu cầu đặc thù của từng doanh nghiệp, từng ngành
nghề.
Giao diện hiện đại, thiết kế phẳng tối giản, tối ưu cho chạy đa nền tảng, cho phép
thay đổi theme của dashboard như màu nền, ảnh nền, cỡ chữ, kiểu chữ…).
Tối ưu Bảo mật bằng cách quản lý người dùng theo tên đăng nhập và mật khẩu;
phân quyền theo nhóm người dùng, theo chức năng xử lý và theo từng trường thông
tin của chứng từ. Ngồi ra, chương trình có khả năng ghi chép lại toàn bộ nhật ký
thao tác của người dùng; lưu trữ được cả giá trị cũ và giá trị mới sau khi thao tác sửa
đổi dữ liệu.
Giải pháp chuyển đổi số cho doanh nghiệp SAP Business One do Vina Aspire cung cấp
được thiết kế để đáp ứng tất cả các yêu cầu của doanh nghiệp vừa và nhỏ:
Kiểm soát tốt và phát triển doanh nghiệp của bạn
Đưa ra cái nhìn tồn cảnh về hoạt động kinh doanh, giúp ở thế kiểm soát tốt hơn
Một giải pháp chuyển đổi số tồn diện và có thể tùy chỉnh
Kiểm sốt tồn diện mảng tài chính – kế tốn
Tạo một lượng khách hàng trung thành
Tối đa hóa hiệu quả mua hàng để nâng cao lợi nhuận
Tối đa hóa hiệu quả mua hàng để nâng cao lợi nhuận
2.3. Phân tích tính khả thi và hiệu quả mong muốn
* Thiết lập chiến lược và văn hoá dài hạn
Về hoạt động nghiên cứu và phát triển trong chiến lược kinh doanh, cùng với sự
phát triển của các phương tiện truyền thông kỹ thuật cuốn hút khách hàng và tạo ra
hàng loạt những nhu cầu mới, thegioididong luôn luôn nghiên cứu và liên tục update
nhiều mẫu mã điện thoại hơn, đa chức năng như ghi âm, chụp hình, kết nối internet,
gắn nhạc chng và hình nền đủ loại, tán gẫu và gửi tin nhắn, nghe nhạc và xem
phim,… R&D chính là một công cụ hữu hiệu giúp cho TGDĐ ngày càng phát triển
và tạo được niềm tin trong lòng khách hàng.
Tối ưu hành trình khách hàng (Customer journey) là tồn bộ những trải nghiệm mà
khách hàng có với một tổ chức (doanh nghiệp). Nó bao gồm tất cả các tương tác của
19
khách hàng trên tất cả các kênh, thiết bị và điểm tiếp xúc (touch point) trong suốt
mọi giai đoạn của vòng đời khách hàng – từ khi nhận thức về sản phẩm, dịch vụ,
công ty cho đến khi trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
Cho phép nhân viên mỗi bộ phận tại các điểm “touchpoint” trên hành trình khách
hàng hiểu được bối cảnh của khách hàng đó; đồng thời nắm chéo được thông tin để
quản lý chặt chẽ hơn.
Thường xuyên triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn để thu hút khách
hàng.
Quan trọng hơn cả, nhân viên của TGDĐ ln có thái độ tốt từ lúc đón cho đến lúc
tiễn khách hàng ra về. Họ được huấn luyện tiếp cận với khách hàng theo cách để
khách hàng thoải mái nhất chứ không cần phải bán được hàng.
* Gắn kết và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng
Thế giới di động chuyển đổi số trong ngành bán lẻ, lấy trải nghiệm khách hàng là
trọng tâm. Điều này đã tạo ra một khác biệt hóa rất lớn thông qua trải nghiệm khách
hàng.
Đầu tiên, TGDĐ đã thiết kế rất tốt quy trình dựa trên hành trình khách hàng là tập
hợp các điểm tiếp xúc của khách hàng với doanh nghiệp từ website, quảng cáo, call
center, cửa hàng, bảo hành sửa chữa… Website của TGDĐ là một trong những
website mang lại trải nghiệm tốt nhất; nhanh, đơn giản và tiện lợi. Bên cạnh đó,
TGDĐ đã làm cửa hàng với mơ hình “tư vấn” thay vì “bán hàng”.
Thêm vào đó, các tính năng cũng nhiều cần xem xét kỹ. Việc khách hàng chờ lâu ở
quầy thanh tốn là khơng được phép. Khi gọi đến tổng đài (call center), hệ thống
nhận diện bộ lịch sử mua hàng. Khách hàng sẽ được chào đúng tên, thậm chí nhớ
chi tiết quan trọng. Thứ năm, khách hàng có thể thực hiện các hoạt động bảo hành
và sau bán khác tại cửa hàng của TGDĐ thay vì phải đến trung tâm bảo hành rườm
rà với số lượng rất thưa thớt trên một thành phố cùng với quy trình rắc rối và mất
thời gian.
* Xây dựng kế hoạch, tiến hành từng bước, cải tiến không ngừng
Thế giới di động đặt mục tiêu tăng 12% so với mục tiêu doanh thu (125.000 tỷ) và
tăng 33,7% so với mục tiêu lợi nhuận (4.750 tỷ) của năm 2021.
20
Trong 2 tháng đầu năm 2022, công ty đã đạt được mức doanh thu 25.383 tỷ đồng,
hoàn thành 18% kế hoạch doanh thu tổng của năm. Về lợi nhuận sau thuế, TGDĐ
đạt 1.077 tỷ đồng, tăng 8% so với cùng kỳ năm 2021, hoàn thành 17% kế hoạch lợi
nhuận sau thuế của cả năm.
Đáng chú ý nhất, gần đây TGDĐ bắt tay với chuỗi cầm đồ F88 để mở dịch vụ cho
vay tiền mặt. Khách hàng của F88 có thể đến các cửa hàng của TGDĐ để vay tiền.
Doanh thu online luỹ kế đạt kỷ lục 4.100 tỷ đồng, tăng 150% so với cùng kỳ năm
ngối.
Mơ hình supermini của Điện Máy Xanh tăng 100% so với cùng kỳ.
Với 22 cửa hàng, TopZone chính thức trở thành chuỗi cửa hàng chuyên phân phối
sản phẩm Apple chính hãng có mạng lưới, độ phủ và thị phần lớn nhất tại Việt Nam.
TGDĐ liên doanh với tập đoàn Erajava để phát triển chuỗi Era Blue ở Indonesia.
* Quyết đốn trong việc áp dụng cơng nghệ
Thế giới di động tận dụng các cơ hội ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh
như lấy nhân viên làm trung tâm trong đầu tư công nghệ để phục vụ khách hàng tốt
hơn. Để đem đến sự hài lòng nhất trong trải nghiệm của khách hàng, cần phải lắng
nghe khách hàng. Nhờ hệ thống công nghệ thông tin iúp đo lường dịch vụ xuống
đến từng nhân viên. Hệ thống camera giám sát theo quy luật giúp đo lường mức độ
tập trung của nhân viên đến từng khách hàng.
Mơ hình cung cấp công nghệ thông tin thế giới di động luôn nhìn từ góc độ khách
hàng là trọng tâm, đem lại lợi ích cho nhà cung cấp và đối tác, nhân viên. Ban đầu
các phòng ban khác nhau phải dùng những công cụ rất phức tạp để quản lý bán
hàng, kho… Để thay đổi, thế giới di động đã dùng hệ thống phần mềm, lõi của nó là
ERP, liên thơng với các bộ phận: website, App, CRM, hệ thống tổng đài, quản lý
giao nhận, hệ thống hóa đơn, E- Learning, báo cáo tài chính, tính thưởng, quản lý
khách hàng.
21
CHƯƠNG 3: CÁC YẾU TỐ ĐẢM BẢO THÀNH CÔNG KHI TRIỂN KHAI ERP
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện đang quan tâm đến việc triển khai hệ thống ERP và
nó đã trở thành một xu hướng tất yếu trong quản lý và điều hành doanh nghiệp nhằm nâng
cao năng lực quản trị, tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. nâng cao
khả năng cạnh tranh khi thâm nhập thị trường nước ngoài
Dự án ERP đang được triển khai tại tất cả các phòng ban, bộ phận của công ty. Hệ thống
ERP thay đổi cách mọi người tương tác cũng như cách doanh nghiệp hoạt động và hài hịa
hơn giữa các phịng ban. Do đó, việc khai thác hiệu quả là một khó khăn đối với nhiều
doanh nghiệp để có thể xây dựng đúng đắn và đưa dự án ERP vào hoạt động. Do đó, việc
đảm bảo các yếu tố thành công là rất quan trọng trong khi thực hiện một dự án ERP.
3.1. Xác định đúng nhu cầu, phạm vi nghiệp vụ cần triển khai đúng giải pháp
Để đánh giá đúng nhu cầu đầu tư hệ thống ERP và phạm vi công ty, chủ doanh nghiệp
và giám đốc điều hành phải nhận thức rõ ràng các vấn đề, thách thức và vấn đề mà tổ chức
phải đối mặt hiện nay và trong 3 đến 5 năm tới. Dịch vụ ERP phải được triển khai phù hợp
với chiến lược phát triển của công ty cũng như kỹ năng tiếp nhận và vận hành của nhân
viên. Mặc dù chọn lựa đúng giải pháp có vẻ tất yếu, nhưng khơng phải lúc nào cũng vậy.
Các nhà cung cấp giải pháp ERP thường xuyên cố gắng hoàn thiện khả năng của các giải
pháp của họ để tăng doanh số bán hàng. Đó là, giải pháp hồn tồn đáp ứng được mọi
thách thức kinh doanh phát sinh. Trong trường hợp này, công ty nên đặt câu hỏi ngược lại
với nhà cung cấp: Họ sẽ giải quyết vấn đề như thế nào? Họ đã gặp vấn đề này ở đâu khác?
… Đây là ứng dụng thành công của giải pháp. Hơn nữa, các tổ chức phải sử dụng một quy
trình lựa chọn có tổ chức và nghiêm ngặt để xác định lựa chọn tốt nhất cho họ.
3.2. Lựa chọn đối tác triển khai ERP phù hợp
Tổ chức sẽ chọn đối tác thực hiện phù hợp sau khi vạch ra rõ ràng các nhu cầu và vấn
đề. Điều này cũng quan trọng như việc lựa chọn giải pháp tốt nhất. Đơn vị triển khai phải
là đối tác có năng lực và kinh nghiệm phù hợp để đảm bảo rằng tổ chức đạt được hiệu quả
cao nhất từ giải pháp. Đối tác triển khai phải có nhiều kiến thức chun mơn và có thể
chứng minh điều đó bằng việc triển khai thành cơng giải pháp ERP tại một số doanh
nghiệp trong cùng khu vực, tất cả đều có quy mơ tương đương hoặc lớn hơn doanh nghiệp
hiện có. Để tương tác, phối hợp và thảo luận hiệu quả trong quá trình tạo giải pháp,
22
chuyển giao giải pháp, đào tạo người dùng cuối và hỗ trợ khi hệ thống vận hành hoàn
chỉnh, các đối tác triển khai phải hiểu rõ ngành, chuẩn mực kế tốn Việt Nam và văn hóa
doanh nghiệp Việt Nam. Doanh nghiệp có thể tự thực hiện việc lựa chọn này hoặc thuê cố
vấn bên ngoài. Đây là xu hướng toàn cầu, nhiều tổ chức lớn nhỏ tại Việt Nam đang sử
dụng giải pháp ERP để quản trị công ty, bao gồm Petrolimex, Trung Nguyên, Maxport,
ALS, An Hưng Tường, Eurowindow, ... Số lượng công ty cài đặt hệ thống ERP lên đến
hàng trăm và phần mềm được các doanh nghiệp lựa chọn hiện nay là SAP ERP.
3.3. Lên kế hoạch thực hiện dự án ERP một cách cẩn thận
Lập kế hoạch thực hiện một cách thiết thực và chính xác nhất có thể, đảm bảo rằng
doanh nghiệp ln chịu trách nhiệm về những gì phải làm và ai chịu trách nhiệm về những
gì. Đây là những điều cơ bản cho sự thành công của mọi dự án, không chỉ dự án ERP. Ở
Việt Nam, các dự án ERP thường có một mô thức: thời gian thực hiện thường kéo dài hơn
dự kiến. Có rất nhiều lý do dẫn đến điều này: con người thay đổi, kinh doanh phức tạp đòi
hỏi phải tùy chỉnh, thay đổi quy mô triển khai ... Tuy nhiên, có một nguyên nhân chung:
trong khi lập kế hoạch, các doanh nghiệp, bao gồm cả đơn vị thực hiện, thường xuyên thiết
lập thời gian biểu một cách "lạc quan" và, trong nhiều hồn cảnh, một cách "phi thực tế".
Có thể đơn vị thực hiện sẽ khơng thể ước tính được khối lượng cơng việc phải hồn thành.
Có thể cơng ty muốn hồn thành cơng việc càng nhanh càng tốt. Điều này nên tránh vì sự
chậm trễ khơng chỉ dẫn đến nhiều nỗ lực và chi phí hơn mà cịn ảnh hưởng đến tinh thần
của dự án của các thành viên.
* Có ba mảng cơng việc chính mà doanh nghiệp cần đầu tư nhiều thời gian:
Xác định quy trình với các u cầu kiểm sốt chính xác: đây là một chuỗi các cuộc
họp với đơn vị tư vấn trong đó hai bên giải thích về hệ thống ERP trong tương lai
của Doanh nghiệp.
Chuẩn bị sẵn các dữ liệu nền tương ứng: dữ liệu về sản phẩm, dữ liệu về khách hàng
và nhà cung cấp...
Chuẩn bị số dư đầu kỳ: số dư tồn kho, công nợ phải thu, công nợ phải trả, số dư đầu
kỳ các tài khoản kế tốn...
3.4. Tn thủ nghiêm ngặt quy trình triển khai, phương pháp triển khai ERP
23
Doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình triển khai của nhà cung cấp ERP để
đảm bảo triển khai hiệu quả, sử dụng tài nguyên hiệu quả và giảm thiểu rủi ro trong khi cài
đặt ERP. Nhà cung cấp tạo ra quy trình thực hiện dựa trên kinh nghiệm đã được thực hiện
thành cơng cho hàng nghìn tổ chức trên khắp thế giới. Một dự án ERP triển khai thành
cơng địi hỏi phải tn thủ quy trình.
Giải pháp tiêu chuẩn là một tập hợp các quy trình được thiết kế tốt để giải quyết các
vấn đề của Doanh nghiệp. Nhiều nhân viên quen làm mọi thứ theo một cách nhất định và
do dự thay đổi, vì vậy họ có thể từ chối cách tiếp cận điển hình chỉ vì nó khơng quen
thuộc. Trong trường hợp này, người quản lý dự án phải cố ý sử dụng các kỹ năng đặt câu
hỏi để nhận ra và đưa ra phương án tốt nhất có thể.
Các cơng ty phát triển và mơ tả các phương pháp triển khai ERP dựa trên kinh nghiệm của
họ trong việc triển khai thành công ERP cho hàng nghìn tổ chức trên khắp thế giới. Do đó,
các tổ chức phải tuân thủ chặt chẽ quy trình triển khai của công ty ERP để đảm bảo việc
triển khai hiệu quả, sử dụng tài nguyên hiệu quả và giảm thiểu rủi ro trong khi cài đặt
ERP. Đây cũng là yêu cầu thiết yếu và cần thiết để triển khai dự án ERP thành cơng.
Quy trình triển khai ERP thành công được xây dựng và đúc kết của nhiều doanh
nghiệp trên thế giới
3.5. Linh hoạt trong cách quản lý
Để mô tả đặc điểm của một dự án ERP thành công như thế nào? Sự thành công của
một dự án ERP không chỉ được xác định bởi các thước đo truyền thống như hoàn thành
đúng hạn hoặc dưới ngân sách. Việc quản lý giải quyết hoàn toàn các thách thức kinh
doanh, cũng như quản lý doanh nghiệp, mức độ hài lòng của nhân viên với hệ thống mới,
tất cả đều là những chỉ số đánh giá thành công thực sự. Từ đó, các doanh nghiệp đã nhìn
thấy kết quả dự đốn từ việc đầu tư ERP, chẳng hạn như năng suất tốt hơn, chi phí thấp
hơn và minh bạch hơn về tài chính ... Các sáng kiến ERP yêu cầu lập kế hoạch từ trên
xuống dưới, cũng như sự tham gia và hỗ trợ hàng ngày của các thành viên trong nhóm
điều hành. Xung đột, hay chỉ đơn giản là mâu thuẫn, có thể xuất hiện giữa các thành viên
của hai nhóm dự án bất cứ lúc nào và việc giải quyết cũng như hành động dứt khoát là tùy
thuộc vào ban lãnh đạo. Một điều chắc chắn là hệ thống mới sẽ có tác động đến nhiều yếu
24
tố của tổ chức: quy trình kinh doanh sẽ thay đổi, thủ tục sẽ thay đổi, và vai trò của một số
nhân viên sẽ thay đổi ... Bởi vì mọi người phản ứng với sự thay đổi khác nhau, bây giờ là
lúc cho các doanh nghiệp và ban lãnh đạo xây dựng một kế hoạch quản lý có kỹ năng để
từng bước triển khai ERP một cách “suôn sẻ, mát mẻ”.
25
