Luận văn:Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK) pdf

1


MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
December Intake, 2009


Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học 12/2009


Subject code (Mã môn học) : MGT510
Subject name (Tên môn học) : Quản trị chiến lược
Assignment No (Tiểu luận số) : Đồ án
Student Name (Họ tên học viên) : Lê Hải Hà



2

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn

HELP
MBA
√


Họ tên học viên

: Lê Hải Hà

Khóa học (thời điểm nhập học)
: 18/12/2009

Môn học
: Quản trị chiến lược
Mã môn học
: MGT510

Họ tên giảng viên
:
Michael M.Dent
Tiểu luận số
: Đồ án
Hạn nộp
: 25/7/2011

Số từ
: 8,000 từ

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin
cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 25/7/2011 Chữ ký:
LƯU Ý:

• Giáo viên có quyền không chấm bài nếu bài làm không có chữ ký.
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.

3
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

ĐỀ CƯƠNG
Đồ án môn học Quản trị chiến lược
Tên đồ án: “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của
ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK)”






Giảng viên : Mr Michael M. Dent
: Mr Nguyễn Văn Minh
Giáo viên hướng dẫn : Lê Thị Thu Thủy
Học viên : Lê Hải Hà
Lớp : M14 – MBA- EV4


4
STT Nội dung Trang

LỜI CẢM ƠN
7

TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN
8

LỜI MỞ ĐẦU
9
1.
Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu
9
2.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
9
3.
Nhiệm vụ nghiên cứu
9-10
4.
Giới thiệu bố cục của đồ án
10

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
11
I.
Một số khái niệm cơ bản
11
1.1.
Khái niệm quản trị chiến lược
11
1.2.
Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
11
1.3.
Quy trình để hoạch định chiến lược
12

II.
Các công cụ để hoạch định chiến lược
12
2.1.
Các công cụ truyền thống
12-13
2.2. Công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược
13-14
III.
Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta Projec và Bản đồ chiến
lược
14

CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
15
I.
Các bước thực hiện
15
II.
Thu thập số liệu và thông tin
15-16
III.
Phân tích dữ liệu thu thập được
16
IV.
Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu
16

CHƯƠNG 3. KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG OCEANBANK

17
I.
Giới thiệu về OCEANBANK
17
1.1
Thông tin chung
17
1.2.
Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động
18

5
1.3.
Sản phẩm, dịch vụ
17-18
1.4.
Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010
18-19
1.5.
Báo cáo tình hình tài chính
19
II.
Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại bằng công cụ Delta
Project và bản đồ chiến lược
19
2.1.
Mô hình Delta Project hiện tại
19
2.1.1.
Định vị của công ty trong tam giác chiến lược

19-20
2.1.2.
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
20
2.1.3.
Phân tích môi trường vĩ mô dùng công cụ PEST
20-22
2.1.4.
Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh
22-30
2.1.5.
Hành động đổi mới cải tiến
30
2.1.6. Hiệu quả hoạt động
30
2.1.7.
Khách hàng mục tiêu
31-32
2.2.
Bản đồ chiến lược hiện tại
33
2.2.1.
Về tài chính
33
2.2.2.
Về khách hàng
34
2.2.3.
Về nội bộ
34-35

2.2.4.
Về học hỏi và phát triển
35-37

CHƯƠNG 4. BÌNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA OCEANBANK
38
I.
Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của
Oceanbank
38
II.
Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường
bên trong và bên ngoài
38
2.1.
Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong
38
2.1.1.
Nguồn lực tài chính
38
2.1.2.
Hạ tầng công nghệ
39
2.1.3.
Môi trường nhân lực
39
2.1.4.
Sản phẩm dịch vụ

39

6
2.2.
Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong
40
III.
Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với
môi trường cạnh tranh hiện tại
40-41
IV.
Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến
lược
42
4.1.
Tài chính
42
4.2.
Khách hàng
42
4.3.
Quy trình nội bộ
42-43
4.4.
Nhân sự và học hỏi
43-44

CHƯƠNG 5. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
OCEANBANK ĐẾN NĂM 2015
45

I.
Đề xuất chiến lược theo Delta Project và bản đồ chiến lược
45
1.1.
Đề xuất chiến lược theo Delta Project
45-46
1.2.
Đề xuất chiến lược theo bản đồ chiến lược
46
1.2.1.
Về tài chính
46-47
1.2.2.
Về khách hàng
47-48
1.2.3.
Về quy trình nội bộ
48-49
1.2.4.
Về nhân sự và học hỏi
49
II.
Vẽ lại mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược cho chiến lược
mới
49-51
III.
Kế hoạch triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015
52-54

KẾT LUẬN

55

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
56

PHỤ LỤC 1 VÀ 2
57-63





7
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình được học tập và nghiên cứu đề tài môn quản trị chiến lược. Tôi xin
chân thành cảm ơn thầy giáo Micheal M.Dent-giảng viên trường Đại học HELP
cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học HELP giảng dạy các môn học của
khoá M14 và các thầy cô giáo khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội. Cảm
ơn thầy giáo Nguyễn Văn Minh - giảng viên trường Đại học Ngoại thương và Cô
giáo Lê Thị
Thu Thủy - giảng viên trường Đại học Ngoại thương đã giúp hướng
dẫn tôi rất nhiều để hoàn thành được đồ án môn học này.
Tôi xin được cảm ơn cán bộ, nhân viên ngân hàng OCEANBANK đã tạo điều kiện
giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu để tôi có thể hoàn thành đồ án này.
Tôi cũng xin được bầy tỏ sự biết ơn đến Dự án BSPS nơi tôi làm việc cùng với gia
đình, những người thân đã h
ết sức tạo điều kiện để tôi có thời gian học tập và
nghiên cứu.
Học viên

Lê Hải Hà

















8
TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diễn ra trên nhiều lĩnh vực, trong lĩnh
vực ngân hàng, hội nhập kinh tế quốc tế sẽ tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi
mới của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Ngân hàng với chức năng và vai trò là
kênh huy động và cung ứng vốn chủ yếu cho nền kinh tế, các ngân hàng thương
mại đã không ngừng mở
rộng quy mô hoạt động và đối tượng khách hàng thông
qua các quan hệ tín dụng tiền tệ và phát triển các hoạt động dịch vụ ngân hàng
khác. Mỗi ngân hàng cần xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp trên cơ sở
phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt hoá, khẳng định thương hiệu
trên thị trường và Ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK) cũng nằm trong

quy luật đó.
Quản trị chiến l
ược giúp OCEANBANK xác định rõ ràng được sứ mệnh, tầm nhìn,
mục tiêu và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo theo đúng lộ trình
đã đề ra. Để đánh giá chiến lược của OCEANBANK người ta có thể áp dụng nhiều
phương pháp tuy nhiên với Đồ án này tôi sẽ sử dụng mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lược để xem xét thực trạng chiến lược rồi từ đó bình luận, đánh giá chiế
n
lược hiện tại và đề xuất chiến lược phát triển năm 2011-2015 và đưa ra lộ trình
thực hiện chiến lược của OCEANBANK trong thời gian tới.








9
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu
Ngân hàng là một doanh nghiệp có hình thức tổ chức kinh doanh đặc biệt, kinh
doanh tiền tệ hay còn gọi là tổ chức tín dụng. Ngân hàng là một trong những công
cụ quản lý nền kinh tế hữu hiệu của nhà nước. Nhiệm vụ của ngân hàng được hiểu
đơn giản nhất là nhận tiền gửi và cho vay tín dụng. Ngân hàng thu hút được một
lượng tiền g
ửi nhàn rỗi của người dân khá lớn chiếm khoảng 80%.
Trên cương vị là một kế toán nên tôi thường xuyên giao dịch với ngân hàng và sau
khi học xong môn học Quản trị chiến lược tôi muốn làm đồ án của mình vào lĩnh
vực ngân hàng để tìm hiểu thêm về hoạt động kinh doanh và nhiệm vụ quản trị

chiến lược của ngân hàng. Do có người quen làm ngân hàng Oceanbank nên tôi đã
lựa chọn đề tài: "Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng
TMCP
Đại Dương (OCEANBANK)" làm đề tài viết đồ án tốt nghiệp.
- Mục đích nghiên cứu: Thông qua việc nghiên cứu lý luận chung về quản trị chiến
lược nhằm phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của ngân hàng
OCEANBANK, đồ án nghiên cứu đề xuất những giải pháp, nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của ngân hàng OCEANBANK đến năm 2015.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đồ án là chiến l
ược kinh doanh tại OCEANBANK
- Phạm vi nghiên cứu: tại OCEANBANK, từ năm 2008 đến năm 2010.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nhiệm vụ thứ nhất: Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh
giá chiến lược kinh doanh hiện tại của OCEANBANK và Việt Nam.

10
- Nhiệm vụ thứ hai: Khảo sát, thu thập số liệu: tập trung tìm hiểu số liệu hiện có
của OCEANBANK là chính (tài liệu thứ cấp). Trong một số trường hợp cần thiết,
tôi sẽ tiến hành khảo sát tại đơn vị này, phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo đơn vị,
từ đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và bình luận khách quan về chiến lược phát
triển c
ủa ngân hàng OCEANBANK, xem chiến lược kinh doanh của đơn vị đã
thực sự phù hợp hay chưa.
- Nhiệm vụ thứ ba: Từ kết quả phân tích đánh giá trên, tôi sẽ đánh giá chiến lược
của đơn vị này, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn
thiện chiến lược kinh doanh cho ngân hàng OCEANBANK đến năm 2015.
4. Giới thiệu bố c
ục của đồ án
Lời mở đầu

Chương 1. Tổng quan về lý thuyết
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Khảo sát và Phân tích chiến lược hiện tại của ngân hàng
OCEANBANK
Chương 4. Bình luận và đánh giá chiến lược hiện tại của ngân hàng
OCEANBANK
Chương 5. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho ngân hàng OCEANBANK đến năm
2015
Kết luận




11
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
I. Một số khái niệm cơ bản
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
- ‘Chiến lược là xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, vạch ra con đường đi
đến mục tiêu và lựa chọn các phương án hành động triển khai phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,
2011).
- ‘Quả
n trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho
việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của
công ty’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2011).
1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp: đ
ạt đến những mục tiêu đặt ra,
quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn
, gắn sự phát triển ngắn hạn

trong bối cảnh dài hạn
, tập trung sự quan tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả. Ngoài
ra quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và cuộc cách mạng
khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ rất cao kèm theo là sự thay đổi
nhanh chóng của môi trường kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh
doanh.







12
1.3. Quy trình để hoạch định chiến lược
QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

(1) Chức năng nhiệm
vụ
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung
cơ bản của doanh nghiệp


(2) Đánh giá môi
trường bên ngoài
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc
đánh giá môi trường bên ngoài, nội
dung và các công cụ đánh giá
Hoạch định
chiến lược

(3) Đánh giá môi
trường nội bộ
Bản chất của đánh giá nội bộ, công
tác đánh giá các mặt hoạt động
chính của công ty







(4) Phân tích và lựa
chọn chiến lược




Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh
giá định tính và định lượng, chọn ra
một mô hình chiến lược hợp lý cho
công ty
(Nguồn:Sách Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011, Trang 25)
II. Các công cụ để hoạch định chiến lược (Hình vẽ ở Phụ lục 1)
2.1. Các công cụ truyền thống
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter: Được xem là công cụ hữu dụng
và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệ
p duy trì hay tăng lợi nhuận.

- Phân tích PEST: Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân
tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác
động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là:
+ Political (Thể chế- Luật pháp)
+ Economics (Kinh tế)
+ Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)

13
+ Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là
các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các
tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
- Phân tích ma trận
SWOT: Là một công cụ phân tích truyền thống phổ biến
thông qua đó các nhà quản trị có một cách nhìn tổng quan về tình hình chiến lược
của công ty.
SWOT: bao gồm hai yếu tố nội bộ là điểm mạnh-điểm yếu của một công ty và các
cơ hội-thách thức đến từ môi trường ngoài mà công ty đang đối mặt.
- Phân tích chuỗi giá trị (VCA): Là nỗ lực phân tích nhằm hiểu cách thức một
công ty tạ
o ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các
hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó.
2.2 . Công cụ Delta Project và bản đồ chiến lược
- Mô hình Delta Project
Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của
doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt
nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ cấu nội bộ của h
ệ thống. Trên cơ sở
định vị đó mà Doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh của mình thông

qua thế mạnh và sự khác biệt (và củng là chiến lược dài hạn của doanh nghiệp),
làm nền tảng cho cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn
bộ tổ chức đó.
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác
định sả
n phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy
nhất dẫn đến thành công.

14
Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến
lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình
này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định
hướng khách hàng.
- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng
điểm cân bằng (Balanced
Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp),
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả thước đo khách hàng, nội b
ộ, đào tạo và phát triển.
Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tác giả tổng hợp trên một trang giấy,
điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
III. Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:
- Để phân tích chi
ến lược kinh doanh hiện tại của ngân hàng OCEANBANK
- Để xem xét giữa nội lực bên trong và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của

OCEANBANK so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Định vị của OCEANBANK trên thị trường hiện như thế nào?
- Các vấn đề trong chiến lược của OCEANBANK đang phải đối mặt là gì?
- Chiến lược mà OCEANBANK đang thực hiện có phù hợp với các yếu tố nội l
ực
hiện có tại OCEANBANK hay không?


15
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. Các bước thực hiện
- Đọc sách, tài liệu học, tài liệu tham khảo về chiến lược, công cụ phân tích chiến
lược.
- Nhận định sơ bộ về chiến lược đang thực hiện của Oceanbank
- Lập danh sách và thu thập các thông tin, tài liệu, số liệu cần chuẩn bị, định hướng
theo các tiêu chí của Mô hình Delta và bản đồ chiến lược.
- Tổng hợp các số li
ệu và thông tin
- Lập nội dung cần hỏi để chuẩn bị phỏng vấn một số lãnh đạo của Oceanbank
hướng tới các nội dung: Tài chính, Khách hàng, Qui trình, Đào tạo và phát triển.
- Thực hiện phỏng vấn và ghi nhận kết quả
- Thống kê các kết quả có được, tổng hợp và phân tích trong đồ án
II. Thu thập số liệu và thông tin
Dựa trên cơ sở các thông tin và số liệu thu thấp được từ các báo cáo sau:
- Báo cáo tài chính hàng năm đã
được kiểm toán của OCEANBANK (nguồn cung
cấp: Ban Tài chính – Kế toán).
- Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành ngân hàng (nguồn cung cấp: Ban Kế
hoạch phát triển).
- Báo cáo kế hoạch nhân lực của OCEANBANK (nguồn cung cấp: Ban Tổ chức

cán bộ).
- Từ website của Oceanbank: Oceanbank.vn
Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp qua trao đổi ý kiến với nhóm lãnh đạo
của Ngân hàng OCEANBANK về các lĩnh vực chủ yếu: Tài chính, khách hàng, nội

16
bộ, đào tạo và phát triển. Cách tiếp cập lãnh đạo ngân hàng để lấy thông tin dữ
liệu: phòng vấn trực tiếp và gửi qua mai mẫu thông tin cần.
III. Phân tích dữ liệu thu thập được
Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST.
Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân
tích môi trường ngành ngân hàng.
Môi trường bên trong và phân tích SWOT: mục đích chính của phân tích môi
trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đ
ang có tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích về điểm mạnh, điểm yếu
của OCEANBANK và các cơ hội, thách thức mà OCEANBANK gặp phải. Qua
phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những
thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Phân tích chiến lược hiện tạ
i: Sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược để
xem xét.
IV. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu
- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng
OCEANBANK chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, vì thời gian thực hiện
nghiên cứu ngắn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ
toàn bộ đối tượng nghiên cứu; do đó khó có thể phân tích toàn diện chiến lược phát
triển hiện tạ
i của OCEANBANK
- Tiếp cận những số liệu mới nhất của công ty là rất khó.

- Các doanh nghiệp không có thói quen trong việc cung cấp thông tin vì họ không
thấy công ty có được lợi gì từ những việc điều tra.


17
CHƯƠNG 3. KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
NGÂN HÀNG OCEANBANK
I. Giới thiệu về OCEANBANK
1.1. Thông tin chung
Ngân hàng TMCP Đại Dương (OceanBank) tiền thân là ngân hàng thương mại cổ
phần Nông thôn Hải Hưng, được thành lập cuối năm 1993 với vốn điều lệ là 300
triệu đồng và chỉ đơn giản là nhận tiền gửi và cho vay hộ nông dân trên địa bàn
nông thôn tỉnh Hải Hưng nay thuộc Hưng Yên và Hải Dương.
Ngày 23/8/2010 OceanBank đ
ã được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho tăng
vốn điều lệ lên 5000 tỷ đồng trong năm 2010.
Hội sở chính của Ngân hàng được đặt tại Số 199 - Nguyễn Lương Bằng - Tỉnh Hải
Dương - Việt Nam.
Trụ sở chính: Số 4 Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội - Việt Nam
Ngân hàng OCEANBANK được thực hiện hoạt động ngân hàng và các hoạt động
kinh doanh khác gồm:
-Tài chính-ngân hàng;
-Bảo hiểm;
-Chứng khoán.
Tính
đến 31-12-2010, tổng tài sản của OceanBank đạt 55.139 tỉ đồng, tăng 63% so
với năm 2009 và đạt 123% kế hoạch năm 2010; lợi nhuận trước thuế đạt 691 tỉ
đồng, tăng 129% so với năm 2009 và đạt 133% kế hoạch năm.
1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động (Hình vẽ ở Phụ lục 2)
1.3 Sản phẩm, dịch vụ

OceanBank hiện triển khai tất cả các nghiệp vụ
Ngân hàng đa năng, hiện đại như:

18
Bảo lãnh phát hành Trái phiếu, kinh doanh ngoại hối, các sản phẩm cho vay và huy
động vốn…
OceanBank cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp
bao gồm: dịch vụ tín dụng, dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập
khẩu, dịch vụ bảo lãnh, thanh toán trong và ngoài nước, dịch vụ kinh doanh ngoại
tệ OceanBank đặc biệt quan tâm đến đối tượng khách hàng cá nhân với đa dạng
sản phẩ
m dịch vụ bán lẻ như: tiết kiệm, tín dụng, thanh toán, bảo lãnh, dịch vụ tài
khoản chuyển tiền, xác định năng lực tài chính, dịch vụ kinh doanh ngoại tệ…Dịch
vụ Thẻ, Home Banking, Internet Banking, Mobile Banking…là bước đột phá trong
công nghệ thanh toán của OceanBank.
Năm 2009, OceanBank có bước phát triển mới về hoạt động thanh toán, đặc biệt là
mảng thanh toán quốc tế, OceanBank đã kết nối hệ thống SWIFT, trở thành thành
viên SWIFT với mạ
ng lưới ngân hàng đại lý gồm hơn 65 ngân hàng lớn trên thế
giới.
1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010
Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động và mở rộng mạng lưới kinh doanh,
OceanBank đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc, tốc độ tăng trưởng ngoạn mục thể
hiện ở các chỉ tiêu về tổng tài sản và lợi nhuận. Năm 2008, m
ặc dù được coi là năm
khó khăn đối với hoạt động ngân hàng, OceanBank đảm bảo kế hoạch về chỉ tiêu
về tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, dư nợ, thu nhập Tính riêng tổng tài
sản, năm 2008, OceanBank đã đạt 14,091 nghìn tỷ. Kết thúc năm 2009, tổng tài
sản của OceanBank đạt trên 33 nghìn tỷ đồng, đạt 135% kế hoạch; lợi nhuận trên
300 tỷ đồng, đạt 117% kế hoạch. N

ăm 2010, tổng tài sản OceanBank đã đạt trên 55
nghìn tỷ đồng.



19
Bảng 1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Oceanbank
Đơn vị tính: triệu đồng
STT Chỉ tiêu
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1 Tổng tài sản 14,105,881 33,784,958 55,138,903
2 Vốn điều lệ 1,000,000 2,000,000 3,500,000
3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh
doanh trước chi phí dự phòng rủi
ro tín dụng
66,450 340,634 833,576
4 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 4,365 39,326 142,622
5 Lợi nhuận trước thuế 62,084 301,308 693,954
6 Lợi nhuận sau thuế 45,230 227,323 520,422
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
1.5. Báo cáo tình hình tài chính
Bảng 2: Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời
STT Chỉ tiêu
Năm 2009 Năm 2010
1 Lợi nhuận ròng / Vốn CSH bình
quân (ROE)
11,33% 20,6%
2 Lợi nhuận ròng / TTS bình quân
(ROA)
0,82% 1,2%

3 Thu nhập ròng từ lãi / TTS bình
quân
1,61% 2,77%
4 Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,34% -0,10%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
Bảng 3: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán
STT Chỉ tiêu
Năm 2009 Năm 2010
1 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) 1,21 1,25
2 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng
để cho vay trung dài hạn
13,78% 17,12%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
II. Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại bằng công cụ Delta Project và
bản đồ chiến lược
2.1. Mô hình Delta Project hiện tại
2.1.1. Định vị của công ty trong tam giác chiến lược

20
Xét về tổng thể, với vị thế và quy mô hoạt động mới như: quản lý và nâng cao chất
lượng dịch vụ; đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ bao gồm các sản phẩm có tính độc đáo
riêng biệt; xây dựng văn hóa OCEANBANK: trẻ, năng động, chuyên nghiệp tạo
ra các sản phẩm đặc thù phục vụ cho nhóm khách hàng và đối tác chiến lược, chú
trọng dịch vụ tài chính ngân hàng cho các nhà thầu nước ngoài nên định hướ
ng
kinh doanh của OCEANBANK theo hướng giải pháp toàn diện cho khách hàng
(tương ứng với góc bên trái trong tam giác chiến lược).
2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn chiến lược: Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng
TMCP.

Sứ mệnh hiện tại:
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đ
a dạng và dựa
trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ
hội để phát triển năng lực.
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc áp dụng các
quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế
Giá trị cốt lõi:
- Khách hàng là trên hết nhấn mạnh r
ằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và
luôn nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng.
- Cán bộ nhân viên không ngừng học hỏi, cải thiện, hợp tác và cam kết để cùng
mang lại điều tốt nhất cho khách hàng và ngân hàng.

2.1.3. Phân tích môi trường vĩ mô dùng công cụ PEST
- Môi trường thể chế-pháp luật (Political):

21
+ Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh
nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Vẫn tiếp tục cải cách dần dần cùng với sự gắn kết với dòng chảy của thị
trường và các tiêu chuẩn quốc tế về điều kiện vốn, các yêu cầu giám sát…
+ Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế gi
ới tạo cơ hội bình đẳng
cho các ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các ngân
hàng trong nước.
+ Ngân hàng Nhà nước kiểm soát các hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng

tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân hàng thương mại
cổ phần, ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
- Môi trường kinh tế (Economic): Do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vẫn
chưa hoàn toàn khắc ph
ục nên năm 2010 vẫn là năm ngành ngân hàng đối mặt với
nhiều thử thách. Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn và
tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động….Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010
tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng không đều
trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thờ
i điểm, giảm hiệu
quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra.
Chính phủ rất mạnh mẽ trong việc đưa ra các giải pháp và chính sách để điều chỉnh
thị trường. Vào đầu năm, gói kích cầu được áp dụng để giữ cho thị trường phát
triển đúng nhịp. Gói hỗ trợ này đã dừng triển khai vào nửa cuối năm và thay vào
đó là các chính sách ổn định kinh tế vĩ mô. Vào cuối n
ăm, Thủ tướng Chính phủ
cũng đồng ý gia hạn thời gian hiệu lực áp dụng vốn điều lệ mới đến hết ngày
31/12/2011, giải tỏa áp lực tăng vốn.
- Môi trường văn hoá-xã hội (Social):

22
+ Tổng dân số Việt Nam tính đến năm 2009 là 86 triệu người, trong đó: dân
số tại 2 thành phố chính là Hà Nội và Hồ Chí Minh chiếm 15%; tổng dân số
sống tại thành thị trên 29%
+ Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị,
sự tăng lên của các khu
công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và
cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ
thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
+ Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày

càng phát triển, cũng như số
lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những
năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng.

- Môi trường công nghệ (Techcnical): Đối với các ngân hàng, ứng dụng công
nghệ trong hoạt động ngân hàng tạo ra những cơ hội giảm thiểu giấy tờ và nhân sự.
Sự đổi mới công nghệ trong hoạt động ngân hàng trước hết thể hiện trong các hệ
thống chuyển tiền điện tử. Công nghệ là phương tiện giúp các ngân hàng có thể
đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Có thể nói công nghệ ngân hàng đóng vai trò hết
sức quan trọng trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tăng khả năng chiếm thị
phần của các ngân hàng.
2.1.4. Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh
* Phân tích môi trường ngành
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng
lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của
rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhậ
p WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được
mở cửa dần theo lộ trình bảy năm.

23
Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài
có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân
hàng 100% vốn nước ngoài.
Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần
trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong
Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ.
Còn theo các cam kết trong khuôn kh
ổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại
dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam phải gỡ bỏ hoàn toàn

các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các
ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.
Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt
Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại
diện tại Việt Nam và các ngân hàng n
ước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân
hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng
lên trong tương lai.
Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có
nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép
thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008.
Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân
hàng mới thành lập còn b
ị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều
đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành
ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục
tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được.

24
Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của
một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền
vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ
sở khách hàng đông
đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi
kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc
phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không.
Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi

nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về
chiến lược sản phẩm, dịch vụ.
M
ột yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh
tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng
thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt
văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp
và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt độ
ng dành mất.
Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để
phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống
ATM.
Tóm lại:
Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam
cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập
khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá
thấp.
Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng
theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện củ
a các ngân hàng
mới là một điều gần như chắc chắn.

25
- Sức ép của nhà cung cấp:
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những
cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách
nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng
thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy
theo điều kiện.
Điều này góp phần giảm quyền lực củ

a nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể
cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác.
Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ
không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực
của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Không nhắc đến những cổ đông đầ
u tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán
mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận
đầu tư của một ngân hàng khác.
Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc
sáp nhập với ngân hàng
được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân
hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
Tóm lại:
Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì nhà cung
cấp có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp.
- Sức ép của khách hàng:
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến sức ép của khách hàng có lẽ là việc các
ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng
thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình
nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin củ
a khách