Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty Thoát nước Hải Phòng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................................2
Hệ số lương x Tiền lương tối thiểu công ty .........................................................................36
22 ngày công.............................................................................................................................36
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
HĐLĐ: Hợp Đồng Lao Động.
NLĐ: Người Lao Động.
BHXH: Bảo Hiểm Xã Hội.
BHYT: Bảo Hiểm Y Tế
TL: Tiền Lương.
TN: Thu Nhập.
CBCNV: Cán Bộ Công Nhân Viên.
GĐ, PGĐ: Giám Đốc, Phó Giám Đốc.
NSNN: Ngân Sách Nhà Nước.
LN: Lợi Nhuận.
DT: Doanh Thu.
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................................ 2
Hệ số lương x Tiền lương tối thiểu công ty ......................................................................... 36
22 ngày công ............................................................................................................................. 36
HÌNH

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực .............................................................................
Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow. .......................................................
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Thoát nước Hải Phòng ..........................................
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
LỜI MỞ ĐẨU
1- Lý do chọn đề tài
Trong quá trình lao động sản xuất, con người luôn là một yếu tố vô cùng quan
trọng và không thể thiếu. Con người có những đặc trưng riêng phân biệt hoàn toàn
với các nguồn lực khác. Đó là sức sáng tạo, đó là khả năng học hỏi, khả năng tái tạo
sức lao động… Không có con người, tất cả các yếu tố khác của quá trình lao động
sản xuất đều trở lên vô dụng.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà các doanh nghiệp phải cạnh
tranh nhau để tồn tại thì yếu tố con người lại trở lên quan trọng và mang tính chất
quyết định. Một loại máy móc hiện đại thì bất cứ doanh nghiệp nào có khả năng tài
chính đều có thể sở hữu (trong một chừng mực nào đó nó không tạo ra lợi thế cạnh
tranh) nhưng một nhân tài, một người lao động giỏi thì chỉ có thể làm việc cho một tổ
chức mà thôi. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các đãi ngộ cũng
như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài.
Việc thu hút nguồn lực lao động chất lượng cao vào tổ chức đã rất khó nhưng
làm sao để sử dụng họ có hiệu quả nhất còn khó hơn rất nhiều. Sức sáng tạo và hứng
thú làm việc của người lao động luôn có hạn. Nhà quản lý luôn phải đưa ra các chính
sách giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích
với công việc. Đó chính là công tác tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực
lao động tốt sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt thì sẽ
khiến năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự rời bỏ tổ chức của người lao động.
Vai trò to lớn của công tác tạo động lực lao động ngày càng được khẳng định,
tuy nhiên vẫn có một số doanh nghiệp chưa thấy được tầm quan trọng của công tác

này nên không quan tâm tới hoặc quan tâm ở một mức độ chưa hợp lý. Hiện tượng
này xảy ra nhiều nhất tại các doanh nghiệp Nhà nước, nơi vẫn quen làm việc theo chế
độ bao cấp.
Qua thời gian thực tập cũng như tiếp xúc thực tế tại công ty Thoát nước Hải
Phòng, tôi nhận thấy mặc dù công ty là một doanh nghiệp công ích của Nhà nước
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
nhưng cũng rất quan tâm tới việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy
nhiên công tác này tai công ty vẫn còn một số điểm chưa được thỏa đáng cần phải
hoàn thiện. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình là:
“Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty Thoát nước Hải Phòng”.
Đây là một đề tài tuy không mới, đã từng nhiều người nghiên cứu nhưng luôn
có tầm ảnh hưởng quan trọng và là vấn đề rất đáng chú ý tại nơi tôi thực tập.
2- Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu của đề tài nhằm đáp ứng ba mục tiêu chính:
Thứ nhất là hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho người lao
động trong các doanh nghiệp.
Thứ hai là tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Thoát nước
Hải Phòng. Đưa ra các phân tích, đánh giá về những thành công hay những tồn tại
của công tác tạo động lực đó cũng như nguyên nhân của nó.
Thứ ba là từ thực trạng đã tìm hiểu được, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tạo động lực tại công ty Thoát nước Hải Phòng.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính của chuyên đề này là công tác tạo động lực trong
phạm vi không gian là công ty Thoát nước Hải Phòng và phạm vi thời gian là ba năm
trở lại đây. Từ đây xác định đối tượng điều tra là cán bộ công nhân viên tại công ty
Thoát nước Hải Phòng.
4- Câu hỏi đặt ra

Việc nghiên cứu đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi cụ thể:
- Thế nào là tạo động lực lao động, tạo động lực lao động như thế nào và vì
sao phải tạo động lực trong lao động?
- Công tác tạo động lực tại công ty Thoát nước Hải Phòng hiện nay đã được
quan tâm đúng mức chưa? Nếu còn tồn tại thì nguyên nhân của chúng là gì?
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Dựa trên cơ sở lý luận đã tìm hiểu cũng như thực trạng tạo động lực tại công
ty Thoát nước Hải Phòng, có thể đưa ra được những giải pháp gì để nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực đó?
Sau khi trả lời được các câu hỏi này thì chúng ta có thể biết rõ hơn về tạo
động lực lao động cũng như cách thức thực hiện trong thực tế của công tác này tại
một doanh nghiệp cụ thể.
5- Phương pháp nghiên cứu
Để tìm hiểu và trả lời các câu hỏi đã đặt ra, tôi tiến hành các phương pháp
nghiên cứu sau:
Phương pháp thống kê: Từ các số liệu do công ty Thoát nước Hải Phòng cung
cấp, đặc biệt là số liệu từ phòng Tổ chức hành chính và số liệu thu thập được từ điều
tra bảng hỏi, tiến hành thống kê lại để có các kết quả.
Phương pháp phân tích và tổng hợp: Từ các thông tin, số liệu,… thu thập
được, tiến hành phân tích và tổng hợp để có được các nhận xét, đánh giá về vấn đề đề
tài nghiên cứu.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế sẵn và được
phát cho nhiều đối tượng lao động để thu thập thông tin.
6- Kết cấu của đề tài:
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh
mục bảng biểu… Chuyên đề thực tập bao gồm ba chương chính:
Chương I: Cơ sở lý luận của công tác tạo động lực trong lao động.

Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty Thoát nước Hải Phòng.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty Thoát nước Hải Phòng.
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG.
1.1- Các khái niệm cơ bản liên quan tới công tác tạo động lực:
1.1.1- Nhu cầu và lợi ích.
Mỗi chúng ta muốn tồn tại và phát triển đều cần phải thực hiện rất nhiều hoạt
động khác nhau từ ăn, mặc, ngủ,… cho tới lao động, giải trí… Mỗi hoạt động đó đều
đáp ứng một nhu cầu nhất định. Chúng ta có thể hiểu: Nhu cầu là những đòi hỏi của
con người nhằm thỏa mãn một mục đích nào đó.
Với ý nghĩa rộng hơn thì Nhu cầu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh
thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên
hấp dẫn
(1)
.
Trong cuộc sống tồn tại rất nhiều dạng nhu cầu khác nhau và thường được
phân thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Chúng thường xuyên thay đổi và có
xu hướng tăng dần cả về số lượng lẫn chất lượng, trong đó nhân tố chất lượng được
đặt lên hàng đầu. Trong thực tế, cách phân chia này chỉ là tương đối bởi hai loại nhu
cầu này có quan hệ mật thiết với nhau và khó phân biệt một cách rạch ròi.
Khi con người có nhu cầu, họ sẽ tìm mọi cách để đáp ứng nhu cầu đó. Việc
đáp ứng các nhu cầu cũng có nghĩa là con người thu về một số lợi ích nhất định. Như
vậy, Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể
nhất định. Lợi ích càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao.

Cũng giống như nhu cầu, lợi ích được chia thành lợi ích vật chất và lợi ích tinh
thần. Người ta còn phân loại thành lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. Trong xã hội
phát triển thì việc cân bằng mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể ngày
càng trở lên quan trọng bởi điều đó sẽ quyết định đến sự thành bại của tổ chức.
1.1.2- Động lực lao động.
Để thỏa mãn các nhu cầu của mình, con người không còn cách nào khác là
phải tham gia lao động xã hội. Như vậy, mỗi hành động của con người đều có mục
(1)
: Giáo trình Hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê – năm 2003 – trang 91
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
đích, mục tiêu cụ thể hay có thể nói là có động cơ rõ ràng. Như vậy, động cơ lao
động nói chung là sự biểu thị thái độ chủ quan của con người với hành động của
mình. Đó là nguyên nhân dẫn tới lao động xã hội cũng như sự tồn tại và phát triển
của xã hội. Động cơ lao động ở điều kiện nhất định sẽ trở thành động lực lao động
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
(1)
.
Theo các nhà nghiên cứu, động lực lao động có một số đặc điểm chú ý sau
(2)
- Động lực lao động luôn phải gắn liền với một công việc, một tổ chức hay
một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân.
- Khi các yếu tố khác không đổi, thông thường động lực lao động sẽ dẫn tới
năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao hơn. Nhưng điều này không có nghĩa là
tất yếu bởi sự thực hiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác (khả năng
người lao động, phương tiện, nguồn lực…)

- Người lao động khi không có, bị mất đi hoặc bị suy giảm động lực lao động
thì vẫn có thể hoàn thành công việc và không mất khả năng thực hiện công việc, tuy
nhiên, họ lại có xu hướng rời bỏ tổ chức.
1.1.3- Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực lao động.
Con người tham gia lao động xã hội là để thỏa mãn các nhu cầu đặt ra. Có thể
coi nhu cầu là nguyên nhân của nền sản xuất xã hội. Khi tham gia vào nền sản xuất
này, con người sẽ thu về cho mình một số lợi ích nhất định, đó là sự thỏa mãn ở mức
độ nào đó các nhu cầu.
Nhu cầu luôn luôn có trước rồi mới có sự thỏa mãn nhu cầu (tức là lợi ích).
Các nhu cầu rất phong phú và đa dạng. Chúng ngày càng xuất hiện nhiều hơn với
mức độ cao hơn. Điều đó cũng có nghĩa luôn có khoảng cách giữa nhu cầu của con
người và lợi ích mà họ thu được. Chính khoảng cách này thôi thúc con người tiếp tục
làm việc với hiệu quả cao hơn, hay nói cách khác là tạo ra động lực lao động.
(1)
: Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động
và Xã hội – năm 2004 – trang 134
(2)
: Giáo trình Hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê – năm 2003 – trang 89, 90
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
Con người luôn tính đến lợi ích khi tham gia các hoạt động lao động sản xuất.
Lợi ích càng lớn thì động lực lao động càng cao, ngược lại, lợi ích thấp sẽ làm động
lực lao động yếu đi thậm chí bị triệt tiêu.
Như vậy, nhu cầu là động cơ thúc đẩy con người làm việc còn lợi ích lại là
động lực trực tiếp khiến con người làm việc đạt hiệu quả cao. Các nhà quản lý cần
biết cách tạo ra các nhu cầu một cách hợp lý và từng bước thỏa mãn các nhu cầu này
để tạo ra động lực cho người lao động.
1.1.4- Thực chất của quá trình tạo động lực trong lao động.

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật của
nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực
trong công việc.
(1)
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao
gồm các bước được trình bày trong hình 1.1
(2)
Hình 1.1: Quá trình tạo động lực
Khi nhu cầu không được thỏa mãn sẽ gây ra sự căng thẳng, kích thích các động
cơ bên trong cá nhân. Các động cơ này khiến cá nhân đó phải thực hiện một cuộc tìm
kiếm những mục tiêu cụ thể mà khi đạt được các mục tiêu này, nhu cầu sẽ được thỏa
mãn và làm giảm căng thẳng.
Nhà quản lý khi tạo động lực cho người lao động cần quan tâm tới nhu cầu và
từng bước làm thỏa mãn các nhu cầu (hay cung cấp các lợi ích) cho người lao động.
Nhìn một cách trực tiếp: khi gia tăng lợi ích cho người lao động thì lợi ích của
người sử dụng lao động sẽ giảm đi. Nhưng xét về lâu dài, người lao động có động lực
sẽ làm việc đạt năng suất và hiệu quả công việc cao do đó giá trị sức lao động cũng
tăng lên, đem lại lợi nhuận lớn hơn cho người sử dụng lao động.
(1)
: Giáo trình Hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê – năm 2003 – trang 91
(2)
: Giáo trình Hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn – NXB Thống kê – năm 2003 – trang 91, 92
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
Nhu cầu
không được
thỏa mãn
Sự
căng
thẳng

Giảm
căng
thẳng
Nhu cầu
được
thỏa mãn
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
1.2- Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực trong lao động.
1.2.1- Yếu tố thuộc về người lao động
- Mục tiêu của mỗi cá nhân: mục tiêu cá nhân là cái đích mà mỗi cá nhân
muốn đạt tới. Đó là sự định hướng về cách thức mỗi cá nhân đi đến điểm đích của
mình. Những người có mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, lượng hóa được… thì việc thực
hiện công việc càng hiệu quả.
- Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu: Mỗi con người có một hệ thống nhu
cầu khác nhau và các cách để thỏa mãn các nhu cầu đó cũng khác nhau. Bởi vậy, tạo
động lực cho người lao động cần phải xác định được họ mong muốn gì từ công việc.
Mỗi nhu cầu nếu nhà quản lý biết đáp ứng một cách hợp lý sẽ đều có thể tạo ra động
lực lao động.
- Sự khác biệt về khả năng, trình độ, kinh nghiệm làm việc: Khi cá nhân
có khả năng, trình độ, kinh nghiệm cao thì thường thích làm các công việc có thách
thức, có địa vị,... còn những người mà khả năng thấp, kinh nghiệm ít thì thích làm các
công việc ổn định, ít biến đổi… Nhà quản lý cần giao công việc phù hợp với khả
năng và kinh nghiệm của từng người khi muốn tạo động lực lao động.

- Sự khác biệt về tuổi, giới tính, tôn giáo, chủng tộc: Những sự khác biệt
này khiến người lao động có cách nhìn nhận khác nhau về lợi ích cũng như động lực
làm việc. Sự khác biệt về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo ngày càng phổ biến
do xu hướng toàn cầu hóa. Nó tạo lên sự đa dạng cho tổ chức nhưng nếu không có
một chính sách thích hợp thì sẽ không tận dụng được nguồn sức mạnh này.
- Khả năng tài chính của người lao động: Đối với những người có khả
năng tài chính thấp thì thường coi trọng các yếu tố liên quan tới tiền lương, thu
nhập… để đảm bảo cuộc sống. Ngược lại, những người có khả năng tài chính tốt thì
lại quan tâm tới mức độ thú vị của công việc. Nhà quản lý cũng cần khai thác yếu tố
này để các chính sách tạo động lực được hoàn thiện hơn.
1.2.2- Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Tính chất công việc người lao động đảm nhận: Đây là yếu tố tác động
mạnh mẽ tới khả sự hứng thú làm việc của người lao động. Nó được thể hiện qua:
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
+ Nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc: Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc
phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động sẽ khiến người lao động hăng say
làm việc. Việc giao cho người lao động trách nhiệm cao hơn khả năng của họ đôi khi
khiến họ cố gắng làm việc nhưng cũng có thể gây ra sự mệt mỏi, chán nản nhất là khi
người lao động có trình độ thấp.
+ Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc: Tâm lý của những người quản lý
thường thích kiểm soát nhân viên của mình. Tuy nhiên, nếu kiểm soát nhiều quá sẽ
gây ra sự khó chịu khiến giảm sút hiệu quả làm việc của người lao động. Công việc
có tính tự chủ cao giúp người lao động phát huy khả năng sáng tạo, hơn nữa, nó còn
khiến họ cảm thấy mình được trọng dụng, từ đó tạo thêm động lực trong công việc.
+ Mức độ hao phí về thể lực và trí lực: Nhà quản lý cần phải có sự quan tâm
đúng đắn để có thể bù đắp lại phần năng lượng hao hụt khi người lao động làm việc
bởi khi người lao động mệt mỏi, kiệt sức với công việc, họ sẽ làm việc kém hiệu quả,

nghỉ làm dài ngày do ốm đau,… hay thậm chí là rời bỏ tổ chức.
+ Mức độ hấp dẫn của công việc: Công việc nhàm chán sẽ khiến người lao
động chán nản, làm việc kém hiệu quả còn công việc mới mẻ sẽ tạo ra sự lôi cuốn với
người lao động. Cần phải luôn làm mới công việc bằng cách: bố trí sắp xếp lao động,
luân chuyển lao động, giao thêm trách nhiệm… để tạo động lực lao động.
+ Mức độ thăng tiến của công việc: Công việc có khả năng thăng tiến cao sẽ
khiến người lao động thích thú hơn bởi vì người lao động sẽ thấy mình có giá trị và
được trọng dụng. Tuy nhiên, cần phải cho người lao động thấy: để có được sự thăng
tiến cần phải đáp ứng những đòi hỏi cao về khả năng cũng như kinh nghiệm…
- Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống tư duy, hành động của con
người trong tổ chức nhất định và đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi
thành viên. Nó có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị
của tổ chức và thực hiện theo một cách tự nguyện. Văn hóa doanh nghiệp còn giúp tổ
chức đạt được sự nhất trí cao, gắn kết tốt hơn người lao động với nhau cũng như
người lao động với tổ chức.
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp: Khi tạo động lực lao động thì
các nhà lãnh đạo nên dùng tới uy tín hơn là quyền lực. “Quyền lực là quyền hạn được
trao cho người lãnh đạo để quản lý hoạt động của nhân viên, là yếu tố có từ bên ngoài
còn uy tính là sự tôn trọng, sự khâm phục của tập thể đối với người lãnh đạo, là yếu
tố tự người lãnh đạo tạo nên”
(1)
. Uy tín lãnh đạo có thể tác động đến mọi đối tượng và
không có một giới hạn phạm vi cụ thể nào.
- Cơ cấu tổ chức: Một cơ cấu tổ chức hợp lý, rõ ràng, gọn nhẹ, không bị
chồng chéo các nhiệm vụ thì thông tin trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới nhanh hơn
giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. Hơn nữa, người lao động có thể xác định rõ

được địa vị của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, có ý
thức phấn đấu hơn và làm việc hiệu quả hơn.
- Trình độ kỹ thuật công nghệ: Công nghệ hiện đại sẽ giúp đỡ người lao
động rất nhiều trong quá trình làm việc còn công nghệ lạc hậu sẽ khiền người lao
động thấy nhàm chán, ít sáng tạo. Tuy nhiên, khi công nghệ càng hiện đại thì càng
cần ít người lao động. Người lao động sẽ phải cạnh tranh mạnh mẽ hơn để có việc
làm. Họ cũng phải luôn tìm tòi học hỏi để có thể sử dụng được các trang thiết bị mới.
Chính vì vậy nhà quản lý phải có sự chuẩn bị tâm lý cho người lao động trước khi
thay đổi công nghệ mới để tránh gây ra những sức ép tâm lý dẫn đến các hậu quả
không mong muốn như bỏ việc hay từ chối công nghệ mới…
- Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động tốt thông qua việc bố trí và phục vụ
nơi làm việc hợp lý sẽ đảm bảo cho công việc diễn ra thông suốt, không bị gây cản
trở, đem lại năng suất cao, kích thích người lao động hăng say với công việc. Hơn thế
nữa, điều kiện lao động tốt còn có thể duy trì khả năng làm việc và đảm bảo sức khỏe
cho người lao động, giảm thiểu tai nạn lao động…từ đó khiến người lao động có thể
yên tâm làm việc.
- Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự trong tổ
chức: Đây là công cụ tác động mạnh nhất tới quá trình tạo động lực cho người lao
động. Nếu các chính sách nhân sự đem lại cho người lao động càng nhiều lợi ích thì
(1)
: Giáo trình Xã hội học Lao động – ThS. Lương Văn Úc – năm 2003 – trang 36
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
họ càng yên tâm làm việc và nâng cao sự trung thành. Tuy nhiên, một chính sách
nhân sự dù có hay tới mấy mà không được thực hiện một cách nghiêm chỉnh, rõ ràng,
cụ thể, công bằng… thì cũng sẽ không có tác dụng tạo động lực lao động mà còn có
thể có tác dụng ngược lại.
- Cơ cấu về sản phẩm dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh: Những ngành mà

có sự cạnh tranh cao thì đòi hỏi người lao động phải luôn phấn đấu, nếu không sẽ bị
đào thải vì không đáp ứng nhu cầu công việc. Ngược lại, những ngành mà mức độ
cạnh tranh thấp ( đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc khu vực công) thì người lao
động thường ít sáng tạo, rập khuôn,…
1.2.3- Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
- Luật pháp: Một nước có hệ thống luật pháp nói chung và luật pháp về lao
động nói riêng mà rõ ràng, chặt chẽ thì sẽ khiến người lao động được bình đẳng hơn,
an tâm hơn khi làm việc. Ngoài ra, hệ thống luật pháp ổn định còn thể hiện sự vững
mạnh về chính trị của quốc gia, khiến nhiều nhà đầu tư quan tâm hơn tới môi trường
đầu tư trong nước, từ đó mở thêm nhiều cơ hội việc làm với những quyền lợi cao hơn
cho người lao động.
- Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu và ảnh hưởng tới hành vi
của từng cá nhân. Nó tác động tới nhận thức về công việc, về lợi ích, về các mối quan
hệ trong tổ chức,... Văn hóa dân tộc khác nhau còn dẫn tới khác biệt về nhu cầu và
mong muốn của các cá nhân tức là khác biệt về động lực lao động.
- Phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội thể hiện sự thịnh vượng của nền
kinh tế cũng như sự quan tâm của toàn xã hội tới từng người dân. Phúc lợi xã hội
giúp đảm bảo cuộc sống cho mỗi thành viên trong cộng đồng, khiến họ có thể chú
tâm hơn tới công việc của mình.
1.3- Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.3.1- Các học thuyết về nhu cầu:
1.3.1.1- Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:
Nhà tâm lý học người Mỹ, Abraham Maslow đã nghiên cứu về những mong
muốn, nhu cầu của con người và đi đến kết luận: Nhu cầu của con người có những
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
cấp độ khác nhau. Khi một nhu cầu được đáp ứng thì ngay lập tức, một nhu cầu khác
ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con người bao gồm 5 thứ bậc từ thấp đến
cao: thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện.
Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow.
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu giúp con người có thể tồn tại như: thực
phẩm, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi… Người lao động khi làm việc cần có tiền
lương để nuôi sống bản thân và gia đình, cần có thời gian nghỉ giữa ca để nghỉ ngơi
và vệ sinh cá nhân…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu sinh lý chưa được
đáp ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác không
có tác dụng thúc đẩy con người.
- Nhu cầu an toàn: con người muốn được an toàn về thân thể, tránh khỏi
bệnh tật, sự đau đớn và đe dọa. Họ muốn làm việc trong một môi trường được trang
bị đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động, được hưởng các phúc lợi y tế và BHXH một cách
đầy đủ… và hơn thế nữa là một công việc ổn định, không bị sa thải một cách vô lý.
- Nhu cầu xã hội: thể hiện ở mong muốn được quan hệ, được hợp tác cũng
như trao đổi tình cảm đối với những người xung quanh. Bản chất con người là sống
tập thể, hơn nữa họ không thể hoàn thành công việc nếu như thiếu sự giúp đỡ của
đồng nghiệp, bạn bè…Người có nhu cầu xã hội cao sẽ thích làm công việc có sự
tham gia của nhiều người, có nhiều hoạt động tập thể như: thể thao, văn nghệ,…
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
NHU CẦU
SINH LÝ
NHU CẦU
AN TOÀN
NHU CẦU
XÃ HỘI
NHU CẦU
ĐƯỢC TÔN
TRỌNG
NHU CẦU

TỰ HOÀN
THIỆN
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Nhu cầu được tôn trọng: là mong muốn có địa vị, được mọi người tôn
trọng, công nhân cũng như tự tôn trọng, tự hào bản thân. Những người có nhu cầu
được tôn trọng cao sẽ muốn làm việc tại một môi trường có nhiều cơ hội thăng tiến,
được trao nhiều phần thưởng giá trị cho thành tích của mình… Tuy nhiên, những
người này lại làm việc rất tích cực và luôn có gắng học hỏi nâng cao trình độ
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Con người luôn muốn tự hoàn thiện bản thân, phát
triển toàn diện tất cả các mặt cũng như khai thác các khả năng tiềm ẩn của mình. Họ
muốn được làm các công việc đòi hỏi tính sáng tạo, thách thức, tinh thần tự giác và
khả năng giải quyết vấn đề. Những người này thường có tài năng và họ luôn muốn
tạo ra các thành tích mới, kỷ lục mới, mang lại nhiều lợi ích nhất cho tổ chức. Tuy
nhiên, nếu không thỏa mãn nhu cầu của họ đúng cách thì sẽ khiến họ rời bỏ tổ chức.
=> Theo Maslow:
+ Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và cần được thỏa
mãn bằng các cách khác nhau.
+ Về nguyên tắc, nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi con người
được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Khi nhu cầu ở bậc thấp
được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người.
+ Tại một thời điểm, con người chỉ có thể tập trung vào một nhu cầu.
* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Maslow:
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho người lao động thì cần phải biết họ
đang ở thứ bậc nào trong hệ thống nhu cầu để có sự đáp ứng nhu cầu một cách thích
hợp. Ngoài ra, cần quan tâm tới những nhu cầu ở bậc thấp rồi mới nâng cao lên các
nhu cầu ở bậc cao hơn của người lao động.
1.3.1.2- Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer
Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm 3 dạng:
- Nhu cầu tồn tại (E): là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của

con người như: thức ăn, quần áo, chỗ ở, sự an toàn,…
- Nhu cầu quan hệ (R): là mong muốn thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp
với mọi người xung quanh (với gia đình, với bạn bè, với đồng nghiệp…)
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Nhu cầu phát triển (G): là mong muốn được sáng tạo, làm việc có hiệu quả
cao, có điều kiện phát huy hết các khả năng của bản thân.
=> Theo Alderfer:
+ Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì sẽ đẩy nhu cầu của con người lên
bậc cao hơn nhưng nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì
nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được coi là yếu tố tạo động lực.
+ Mỗi con người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu cùng lúc.
* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của Alderfer:
Nhà quản lý khi xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động cần
phải xem xét mọi nhu cầu của người lao động bởi tất cả nhu cầu đó đều có khả năng
tạo động lực. Hơn nữa, cần phải nhìn nhận rằng tất cả mọi nhân viên đều có khả năng
học tập và phát triển.
1.3.1.2- Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của David McClelland
- Nhu cầu thành đạt: là sự mong muốn đạt được hay vượt qua được những
mục tiêu mà cá nhân đã đặt ra; vươn tới những mục tiêu mới, thắng lợi mới. Những
người có nhu cầu thành đạt thường khát khao sự thành công và không sợ thất bại.
- Nhu cầu liên kết: là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ thân thiện
với mọi người xung quanh. Những người có nhu cầu liên kết luôn có gắng cố gắng
duy trì mối quan hệ hài hòa với tất cả mọi người.
- Nhu cầu quyền lực: là ước vọng của mọi người mong muốn có thể tác động
và kiểm soát người khác. Người có nhu cầu quyền lực cao thích được giao các trách
nhiệm, thích làm các công việc có tính chất cạnh tranh hướng về địa vị.
=> Theo McClelland: Mỗi người có một nhu cầu riêng của mình và độ lớn

của các nhu cầu tỷ lệ thuận với kinh nghiệm làm việc của họ.
* Ý nghĩa của học thuyết nhu cầu của McClelland
Các nhà quản lý khi xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động
cần chú ý tới các nhu cầu về sự thành đạt, liên kết và quyền lực của họ. Ngoài ra,
cũng cần phải xem xét sự gia tăng của các nhu cầu đó ở từng cá nhân để có biện pháp
thỏa mãn phù hợp.
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
1.3.2- Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn và tạo động lực thành hai nhóm
cơ bản:
Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của
công việc
- Trách nhiệm lao động
- Cơ hội thăng tiến
- Điều kiện làm việc
- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp
- Sự giám sát công việc
- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
- Tiền lương
- Địa vị
- Công việc ổn định
Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc bên trong công việc khiến người lao
động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao
động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg

thì đây chính là các “yếu tố thỏa mãn”, các yếu tố tạo động lực lao động.
Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để
duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi
của người lao động. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được
thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi
không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất
mãn, không hài lòng và làm việc giảm sút.. Herberg gọi đây là các “yếu tố gây bất
mãn”, các yếu tố không tạo ra động lực lao động.
Học thuyết của F.Herzberg đã bị các nhà nghiên cứu phê phán là không hoàn
toàn phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt
động đồng thời chứ không tách rời nhau.
(1)
1.3.3- Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Skinner cho rằng có thể dùng các công cụ phần thưởng hoặc hình phạt để thúc
đẩy hoặc hạn chế các hành vi của các cá nhân. Cụ thể:
(1)
: Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động
và Xã hội – năm 2004 – trang 137
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Những hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại còn những hành vi
không được thưởng hoặc bị phạt thì sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt
càng gần thì càng có tác dụng thay đổi các hành vi
- Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý
những cũng có thể gây ra các tác dụng tiêu cực (như phản kháng của người lao
động…) và vì thế ít hiệu quản hơn so với thưởng.
* Ý nghĩa của học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner:

Các nhà quản lý cần đặt ra các hành vi cụ thể mà họ muốn người lao động thể
hiện trong công việc cũng như các hành vi cần loại bỏ và phổ biến cho người lao
động biết. Ngoài ra, cũng cần nhấn mạnh tới các thành tích tốt cũng như các hình
thức thưởng để tạo động lực lao động.
1.3.4- Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom đã đưa ra công thức về động lực lao động như sau:
M= E x V x I
(1)

Trong đó: M : Là động cơ thúc đẩy người lao động
E : Là kỳ vọng cá nhân
V : Là giá trị của phần thưởng
I : Là các công cụ tạo động lực.
Theo Victor Vroom, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:
một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn
đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
* Ý nghĩa của học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nhà quản lý khi muốn tạo động lực lao động thì phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích kết quả và phần thưởng đồng thời tạo
nên sự kỳ vọng của họ với các kết quả và phần thưởng cũng như tạo nên sự hấp dẫn
của các kết quả và phần thưởng đó.
(1)
: Giáo trình
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
1.3.5- Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Theo Adams, mọi người đều muốn được đối xử một cách công bằng. Người
lao động luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng góp của họ và

thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi của người khác
Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác
> = <
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác
Người lao động luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việc khác
nhau. Khi họ cảm thấy sự công bằng (dấu “>” hoặc dấu “=” xảy ra) thì họ sẽ hăng hái
và tích cực hơn trong công việc. Ngược lại, người lao động sẽ uể oải, chán chường,
bất mãn khi cảm thấy không có sự công bằng (dấu “<” xuất hiện).
Khó khăn đặt ra với kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìn nhận
riêng về sự đóng góp và quyền lợi nhận được. Ngoài ra, một số cá nhân còn mắc lỗi
“cường điệu hóa” thành tích bản thân, dẫn đến sự hiểu lầm về tính công bằng.
* Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Để tạo động lực trong lao động, các nhà quản lý cần đảm bảo tính công bằng
trong mọi hoạt động của tổ chức dựa trên cơ sở đóng góp của người lao động và đặc
biệt là phải làm cho người lao động thấy và hiểu được sự công bằng đó.
1.3.6- Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.
Vào cuối những năm 1960, Edwin Locke với những nghiên cứu của mình đã
chỉ ra rằng khi con người có các mục tiêu cụ thể thì họ sẽ tập trung hơn, nỗ lực hơn
vào nhiệm vụ của mình, từ đó có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Tuy
nhiên, các mục tiêu đặt ra phải phù hợp với đặc điểm của cá nhân thì mới có tác dụng
tạo động lực lao động.
* Ý nghĩa của học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Các nhà quản lý cần chú ý tới việc thiết lập các mục tiêu phù hợp với từng cá
nhân trong tổ chức khi tạo động lực trong lao động mà các mục tiêu này gắn liền với
mục tiêu của tổ chức. Hơn thế nữa là phải thu hút được người lao động tham gia một
cách tự nguyện vào quá trình đặt mục tiêu cũng như quá trình thực hiện các mục tiêu
đã đặt ra.
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
16

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
1.4- Các phương hướng và biện pháp tạo động lực trong lao động.
1.4.1- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của cá nhân
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó: Xây dựng các mục tiêu cụ thể, chính xác giúp việc thực hiện các mục
tiêu dễ dàng hơn. Khi người lao động hiểu được các mục tiêu của tổ chức thì sẽ tạo ra
sự đồng thuận hơn khi họ đặt các mục tiêu phát triển bản thân. Các mục tiêu cá nhân
trong tổ chức cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức vì vậy sẽ giảm thiểu sự
mâu thuẫn và thậm chí còn có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau. Người lao động thực hiện các
mục tiêu của bản thân dễ dàng hơn, từ đó tăng thêm động lực làm việc
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động: Khi đảm nhận một công việc, người lao động cần phải biết rõ mình phải
làm gì và làm như thế nào cho tốt. Chỉ có như vậy thì họ mới thực hiện được công
việc được đúng theo yêu cầu của tổ chức, mới tăng được hiệu quả công việc và có
thêm động lực để làm việc.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động: Việc đánh giá không chỉ cho tổ chức biết được mức độ hoàn thành
công việc của người lao động mà còn là một thông điệp tới người lao động rằng, tổ
chức sẽ có sự đãi ngộ xứng đáng với sự thực hiện công việc của họ, từ đó khuyến
khích người lao động cố gắng làm việc và phát huy hết khả năng của mình để đạt
chất lượng công việc tốt nhất. Tuy nhiên, việc đánh giá cần tiến hành rõ ràng và công
khai để tránh những hiểu lầm từ phía người lao động.
1.4.2- Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc: Nếu không được
bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng, người lao động sẽ rất khó khăn
trong thực hiện công việc. Họ cảm thấy những kiến thức và kinh nghiệm trước đây
của mình trở lên phí hoài, thấy rằng công ty không biết đánh khả năng của người lao
động và sẽ không có sự quan tâm đúng đắn đến họ. Bên cạnh đó là sự không yêu
thích công việc hiện tại khiến người lao động làm việc kém hiệu quả. Họ chán nản và
thậm chí còn tìm cách rời bỏ tổ chức.

Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động: Việc
loại trừ các trở ngại sẽ khiến công việc thực hiện nhanh hơn, mang lại hiệu quả công
việc cao. Điều đó tạo ra sự hứng khởi trong việc thực hiện công việc, tạo ra động lực
lao động.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc: Các điều kiện làm việc thiếu
thốn sẽ làm giảm hiệu suất công việc của người lao động. Người lao động sẽ nhận
được sự trả công thấp hơn những cố gắng cũng như đóng góp của mình cho công
việc. Việc này có thể khiến người lao động bất mãn và làm xuất hiện các hành vi uể
oải, chán trường,… làm giảm động lực làm việc.
1.4.3- Kích thích lao động.
1.4.3.1- Kích thích tài chính
1.4.3.1.1- Tiền công, tiền lương:
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế(giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, khối lượng công
việc đã hoàn thành. Tiền công thường được áp dụng cho công nhân sản xuất hoặc
nhân viên bảo dưỡng, nhân viên văn phòng.
(1)
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho
cán bộ quản lý hoặc các nhân viên chuyên môn kỹ thuật.
(2)
Trong thực tế, hai thuật ngữ này được dùng lẫn lộn để chỉ thù lao cơ bản.
Thù lao muốn có tác dụng tạo động lực thì phải đảm bảo các yêu cầu:
- Thù lao phải đảm bảo được cuộc sống của người lao động. Như vậy người
lao động mới có thể tái sản xuất sức lao động và yên tâm làm việc.
- Thù lao phải thỏa đáng với sự đóng góp của người lao động. Phải có sự phân

biệt giữa các mức thù lao và người lao động có thể nhìn thấy rõ.
- Thù lao phải đảm bảo tính công bằng trong cũng như ngoài tổ chức.
- Thù lao phải đơn giản, dễ hiểu để tránh gây hiểu lầm với người lao động.
(1)
,
(2)
: Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao
động và Xã hội – năm 2004 – trang 180
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
1.4.3.1.2- Phụ cấp lương và tiền thưởng:
Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù
đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn
định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại,
phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động….
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (cuối
quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động
(3)
.
Tiền thưởng muốn có tác dụng tạo động lực thì phải đảm bảo các yêu cầu:
- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động. Tránh
thưởng tràn lan vì như vậy sẽ làm mất ý nghĩa kích thích của tiền thưởng.
- Tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại rõ
ràng, có các mức chênh lệch nhau để so sánh.
- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao
động. Tiền thưởng quá thấp sẽ hầu như không tạo ra kích thích
Hiện nay có rất nhiều các hình thức thưởng đang được áp dụng: thưởng tiết

kiệm nguyên vật liệu, thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm thời gian…
1.4.3.1.3- Các chương trình phúc lợi và dịch vụ:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
(1)
Nó bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện
Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp phải đưa
ra theo yêu cầu của pháp luật
(2)
. Ở Việt Nam hiện nay, phúc lợi bắt buộc bao gồm 5
chế độ BHXH cho người lao động, đó là: trợ cấp ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động
hoặc bệnh nghề nghiệp; chế độ thai sản ; chế độ hưu trí và chế độ trợ cấp tử tuất.
Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi doanh nghiệp tự cung cấp dựa vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp và sự quan tâm của lãnh đạo ở doanh nghiệp đó
(3)
.
Thông thường, các phúc lợi tự nguyện bao gồm:
(3)
: Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động
và Xã hội – năm 2004 – trang 236
(1)
,
(2)
,
(3)
: Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân – NXB
Lao động và Xã hội – năm 2004 – trang 243, 244
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
19

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập; bảo đảm hưu trí
- Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm nhân thọ; bảo hiểm
mất khả năng lao động
- Phúc lợi cho những giờ làm việc không theo lịch
- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt
- Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội, dịch
vụ giải trí, dịch vụ chăm sóc người già và trẻ em, dịch vụ nhà ở và đi lại… .
1.4.3.2- Kích thích phi tài chính:
- Tạo ra công việc ổn định cho người lao động: Công việc ổn định tạo ra
nguồn thu nhập đảm bảo cho người lao động, giúp họ chịu ít hơn các rủi ro trong
công việc, từ đó có thể khiến họ yên tâm công tác. Vẫn có nhiều người lấy tiêu chí
công việc ổn định để chọn việc làm nhất là khi nền kinh tế thế giới hiện nay luôn đầy
biến động với số lượng lao động thất nghiệp ngày càng gia tăng.
- Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động: Bầu
không khí nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý và hiệu quả làm việc của
người lao động. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện sẽ tạo ra sự hỗ trợ trong công việc,
người quản lý trực tiếp biết lắng nghe sẽ tạo cơ hội cho các sáng kiến mới được phát
huy, lãnh đạo cấp cao có thái độ quan tâm sẽ khiến người lao động thấy bản thân
được đánh giá cao trong công việc… Tất cả những điều đó sẽ giảm thiểu áp lực tâm
lý trong lao động; tạo ra sự gắn bó của người lao động với công việc, với tổ chức.
- Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hóa, chuyên môn, nghiệp
vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát
triển của người lao động: Nhu cầu con người luôn luôn phát triển và hướng đến cấp
độ cao nhất: nhu cầu tự hoàn thiện. Họ luôn cố gắng tìm tòi, học hỏi để nâng cao
trình độ, nâng cao kiến thức và các kỹ năng để có thể thực hiện các công việc của
mình một cách tốt nhất và để thực hiện các công việc ở cấp độ cao hơn trong tương
lai. Chính vì vậy, nếu nhu cầu này không được doanh nghiệp quan tâm đúng mức
cũng có thể khiến người lao động giảm động lực làm việc.
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân

lực 47
20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân
- Tổ chức tốt các phong trào thi đua và khen thưởng các danh hiệu để khuyến
khích thành tích lao động cao: Việc tổ chức thi đua khiến người lao động cố gắng
hơn trong công việc. Kết quả mà họ mong đợi là được tuyên dương trước tập thể,
được trao tặng các danh hiệu xứng đáng với các đóng góp của họ. Họ cảm thấy tự
hào và vinh dự. Điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã thỏa mãn nhu cầu được
tôn trọng của người lao động, nâng cao động lực lao động.
1.5- Ý nghĩa của công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp
- Đối với người lao động: Người lao động có động lực lao động cao sẽ luôn có
gắng hoàn thành tốt nhất công việc được giao. Họ luôn tìm tòi, học hỏi và tự hoàn
thiện các kỹ năng của bản thân để có thể đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và
phấn đấu cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai. Như vậy, tạo động lực lao
động chính là giúp người lao động có thể thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu của họ tới
bậc cao nhất: nhu cầu hoàn thiện bản thân.
- Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực lao động tốt khiến hiệu quả công việc
được tăng lên đáng kể do tiến bộ của các kỹ năng cũng như tinh thần làm việc của
người lao động. Điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối đa lợi nhuận
thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động lực cho người lao động. Quá trình này như một
vòng quay giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển và lớn mạnh.
Ngoài các lợi ích về kinh tế có thể nhìn thấy ngay được, tạo động lực lao động
tốt còn gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức, với doanh nghiệp.
Người lao động gắn bó với công việc, với môi trường làm việc, với đồng nghiệp… sẽ
giảm thiểu tình trạng rời bỏ tổ chức. Điều đó cũng có nghĩa là công ty sẽ luôn gìn giữ
được một nguồn nhân lực tốt cả về số lượng và chất lượng, có thể đáp ứng được các
mục tiêu chung một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.
Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong quá trình lao
động xã hội nói chung và quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói
riêng. Người lao động trung thành với tổ chức sẽ giúp tổ chức đó có được một lợi thế

cạnh tranh sắc bén so với các doanh nghiệp khác. Nắm chắc và sử dụng triệt để
nguồn lực con người chính là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp.
Sinh viên thực hiện: Vũ Thị Hồng Nhung Lớp: Quản trị nhân
lực 47
21