Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn legendary việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ

TẠ LÊ NHƯ PHÚ

ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LEGENDARY VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

KHĨA LUẬN TỐT NGHIÊP

NGÀNH HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TÊN ĐỀ TÀI:
ĐO LƯỜNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LEGENDARY VIỆT NAM

GV HƯỚNG DẪN:
ThS. NGUYỄN THANH HOÀNG ANH
SV THỰC HIỆN: TẠ LÊ NHƯ PHÚ

LỚP: QTKD43B1
MÃ SỐ SINH VIÊN: 1853401010126

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2022


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin dành lời cảm ơn đến cơ Nguyễn Thanh Hồng Anh, người đã
tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện đề tài, đã đề xuất
cho tơi những ý tưởng hay, những kiến thức, xu hướng mới và những nguồn tài liệu q
để tơi có thể hồn thành trọn vẹn khóa luận tốt nghiệp này.
Tơi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các quý thầy cô Trường Đại học Luật Thành phố
Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức vô giá cho tôi trong suốt bốn năm theo học
tại trường. Các thầy cô tuy không trực tiếp hướng dẫn tôi trong việc thực hiện đề tài này
nhưng cũng đã dạy cho tơi những điều mà tơi có thể liên kết chúng với nhau và vận dụng
vào khóa luận này, vận dụng vào thực tế công việc.
Tôi muốn gửi lời cảm ơn đến sự hỗ trợ tôi trong việc khảo sát, thu thập số liệu và
cung cấp thông tin đầy đủ của toàn thể cán bộ, nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Legendary Việt Nam.
Sau cùng, tôi xin chân thành tỏ lịng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã đồng hành
cùng tôi suốt quãng đường đại học và động viên tơi trong q trình thực hiện khóa luận
này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 6 năm 2022
Tác giả

Tạ Lê Như Phú


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg ..................................................................... 19
Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo.............................................. 43
Bảng 4.2: Cơ cấu về độ tuổi ........................................................................................... 49
Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ học vấn ............................................................................ 49
Bảng 4.4: Cơ cấu về vị trí công tác ................................................................................ 50
Bảng 4.5: Cơ cấu về thâm niên công tác ........................................................................ 50
Bảng 4.6: Kiểm định Cronbach's alpha .......................................................................... 52
Bảng 4.7: Kiểm định Cronbach's alpha của biến E lần 2 ............................................... 53
Bảng 4.8: Kiểm định Cronbach's alpha của biến E lần 3 ............................................... 54
Bảng 4.9: Kiểm định Cronbach's alpha của biến E lần 4 ............................................... 54
Bảng 4.10: Đặt lại tên cho các biến................................................................................ 56
Bảng 4.11: Kiểm định Cronbach's alpha của biến Chế độ đãi ngộ ................................ 57
Bảng 4.12: Tên của các biến độc lập ............................................................................. 58
Bảng 4.13: Phân tích hồi quy sau khi loại biến E .......................................................... 61
Bảng 4.14: Kiểm định giả thuyết ................................................................................... 62


DANH SÁCH CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mơ hình nghiên cứu .................................................................................... 34

Hình 2.1: Sơ cơ la tươi Truffle ..................................................................................... 38
Hình 2.2: Sơ cơ la Nama .............................................................................................. 38
Hình 2.3: Sơ cơ la tươi du lịch ..................................................................................... 38
Hình 2.4: Sơ cơ la hoa .................................................................................................. 38
Hình 2.5: Dragees ......................................................................................................... 38
Hình 2.6: Sơ cơ la Single Origin Vietnam ................................................................... 38


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2
3. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................ 2
4. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................ 2
5. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 2
6. Tổng quan các công trình có liên quan .................................................................. 2
7. Kết cấu khóa luận ................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................. 6
1.1.

Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên .............................................. 6

1.1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................... 6

1.1.2.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực......................................................... 6

1.1.3.

Khái niệm về lòng trung thành .................................................................... 7

1.1.4.

Vai trò và lợi ích của lòng trung thành đối với tổ chức ............................... 8

1.1.5.

Dấu hiệu cho thấy nhân viên đã sẵn sàng rời khỏi tổ chức ......................... 9

1.1.6.

Xu hướng đang diễn ra trong nguồn nhân lực hiện nay ............................ 10

1.2.

Một số lý thuyết về bản chất con người và vai trò của việc tạo động lực cho

người lao động ............................................................................................................ 15
1.2.1.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ......................................................... 15

1.2.2.

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg........................................................... 18

1.2.3.

Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ..................................................... 19

1.2.4.

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams ...................................... 20

1.2.5.

Thuyết X: Góc nhìn truyền thống về sự chỉ đạo và sự kiểm sốt .............. 22

1.2.6.

Thuyết Y: Sự hịa nhập giữa mục đích của cá nhân và tổ chức ................. 24


1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ............................. 25

1.3.1.

Lương, thưởng ........................................................................................... 26

1.3.2.

Môi trường làm việc .................................................................................. 27

1.3.3.

Sự hỗ trợ từ tổ chức ................................................................................... 27

1.3.4.

Sự phù hợp với mục tiêu ............................................................................ 31

1.3.5.

Đào tạo và phát triển .................................................................................. 31

1.3.6.

Sự trao quyền ............................................................................................. 32

1.3.7.

Các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân ............................................... 33

1.4.

Mơ hình nghiên cứu .......................................................................................... 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................... 34
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN LEGENDARY VIỆT NAM ............................................................................... 36
2.1.

Giới thiệu chung ............................................................................................... 36

2.2.

Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................... 36

2.3.

Tình hình nhân lực, các chính sách nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn

Legendary Việt Nam ................................................................................................... 39
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 42
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 43
3.1.

Phương pháp nghiên cứu định tính ................................................................... 43

3.2.

Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................... 43

3.3.

Thu thập mẫu nghiên cứu ................................................................................. 43

3.4.

Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .................................................................. 44

3.5.

Diễn đạt và ký hiệu các thang đo...................................................................... 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................... 47
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ ĐÁNH GIÁ.................................................................. 48


4.1.

Thông tin mẫu nghiên cứu ................................................................................ 48

4.1.1.

Cơ cấu về giới tính ..................................................................................... 48

4.1.2.

Cơ cấu về độ tuổi ....................................................................................... 48

4.1.3.

Cơ cấu về trình độ học vấn ........................................................................ 49

4.1.4.

Cơ cấu về vị trí cơng tác ............................................................................ 49

4.1.5.

Cơ cấu về thâm niên cơng tác .................................................................... 50

4.2.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố .................................... 51

4.2.1.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo............................................................... 51

4.2.2.

Phân tích nhân tố (EFA) ............................................................................ 54

4.3.

Phân tích hồi quy tuyến tính ............................................................................. 58

4.4.

Kiểm định giả thuyết ........................................................................................ 62

4.5.

Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân

viên 62
4.5.1.

Khác biệt về giới tính ................................................................................. 63

4.5.2.

Khác biệt về độ tuổi ................................................................................... 63

4.5.3.

Khác biệt về trình độ học vấn .................................................................... 64

4.5.4.

Khác biệt về vị trí cơng tác ........................................................................ 64

4.5.5.

Khác biệt về thâm niên .............................................................................. 65

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ............................................................................................... 65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................. 66
5.1.

Kiến nghị .......................................................................................................... 66

5.2.

Kết luận............................................................................................................. 69

5.3.

Mặt hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................... 72

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ............................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 74

Tài liệu tiếng Việt ....................................................................................................... 74
Tài liệu nước ngoài ..................................................................................................... 74
Tài liệu internet ........................................................................................................... 75
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 77
PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ................................................... 77
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ......... 78
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ............................................................ 79
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO ............... 83
PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA ............................................................. 87
PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH SỰ TƯƠNG QUAN ....................................................... 89
PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH .............................................. 90
PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH CÁC ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN......................................... 92


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Lĩnh vực nhân sự trên thế giới đã có những chuyển biến mới có lợi hơn cho người
lao động khi các nhà quản trị dần xem trọng người lao động hơn trong hoạt động kinh
doanh của tổ chức, xem nhân viên như là một tài sản vô giá của công ty. Một tổ chức
khó có thể làm được nhiều bộ phận, nhiều việc cùng một lúc nếu khơng đủ nhân lực hoặc
thậm chí khơng có nhân lực hỗ trợ. Vì thế, các tổ chức đều cố gắng nghiên cứu những
nhu cầu của nhân viên đưa ra các biện pháp để đáp ứng, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho
nhân viên có thể phát huy năng lực của mình và bản thân cơng ty cũng giữ chân được
nhân tài. Một nền kinh tế hội nhập toàn cầu như hiện nay, lượng người biết và thành thạo
tiếng Anh ngày một tăng cao, để cạnh tranh được với những người khác, họ phải học
thêm ngôn ngữ mới, nắm bắt kịp những kiến thức, xu hướng mới, đang diễn ra trên thế
giới, đòi hỏi họ phải nâng cao các kỹ năng mềm của mình. Khi đó, con người sẽ giỏi
hơn, năng lực, trình độ cao hơn và hiển nhiên, họ cũng đòi hỏi ở doanh nghiệp một mức
lương cao hơn, một chế độ đãi ngộ tốt hơn. Song, thậm chí có những doanh nghiệp có

chế độ đãi ngộ rất tốt vẫn không thể thu hút và khiến người tài gắn bó lâu hơn với họ
như trong xu hướng nghỉ việc để khởi nghiệp, để “sống thật” đang lan rộng trên thế giới
hiện nay, và Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ, đặc biệt là trong thời kỳ đại dịch
Covid – 19 hoành hành như hiện nay.
Theo số liệu thống kê trong nội bộ công ty TNHH Legendary, tỷ lệ nghỉ việc
trước mùa dịch Covid – 19 là 2 – 3% trên tổng số 112 lao động, tức rơi vào khoảng 2 –
4 lao động nghỉ việc trước dịch. Sau đợt dịch, con số này giảm xuống còn khoảng 1 – 2
người trong tổng số 76 lao động. Nhìn chung số lượng nhân viên nghỉ việc ở cơng ty
đang thuộc mức thấp, chứng tỏ các chính sách nhân sự của doanh nghiệp đang theo chiều
hướng tích cực và phù hợp với môi trường doanh nghiệp. Vậy đâu là nguyên nhân khiến
cho nhân viên gắn bó với tổ chức này như vậy, những yếu tố nào trong những chính sách
nhân sự của cơng ty có tác động nhiều nhất đến nhân viên? Làm cách nào để duy trì và
phát triển những yếu tố này để công ty ngày một thành cơng hơn? Bởi mong muốn tìm
hiểu, nghiên cứu những nhân tố có thể tác động đến sự gắn bó của nhân viên đối với
1


công ty Legendary, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Đo lường các yếu tố ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH Legendary Việt Nam”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
công ty TNHH Legendary Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh hậu dịch Covid - 19.
Kiểm tra các yếu tố đặc tính cá nhân (giới tính, độ tuổi, vị trí cơng tác, …) có tác
động đến lịng trung thành của nhân viên khơng.
3. Đối tượng nghiên cứu
Tồn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Legendary Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: đề tại tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Legendary Việt Nam.
Phạm vi về thời gian: bài nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ 14/3/2022

đến 24/6/2022, thời gian tiến hành khảo sát trực tuyến nhân viên thông qua công cụ
Google Form là vào nửa cuối tháng 6 năm 2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong bài này, quá trình nghiên cứu được chia làm hai phần:
Phần 1: sử dụng phương pháp định tính. Tìm hiểu các lý thuyết về động lực của
nhân viên, kết hợp tham khảo các bài nghiên cứu trước đó và thu thập ý kiến của các nhà
quản lý ở công ty để hiệu chỉnh mơ hình, điều chỉnh thang đo cho phù hợp.
Phần 2: sử dụng phương pháp định lượng. Sau q trình thu thập dữ liệu từ nhân
viên cơng ty thông qua bảng câu hỏi chi tiết, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm để
đánh giá và dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0.
6. Tổng quan các cơng trình có liên quan
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam của Vietnam, tác giả đã nghiên cứu sáu yếu
tố: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo – phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ: kết hợp
2


từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi; (5) Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố
đồng nghiệp và điều kiện làm việc; (6) Lãnh đạo. Kết quả nghiên cứu của tác giả cho
thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường
tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và bản chất cơng việc đều có tác động cùng chiều đối
với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lịng trung thành của họ đối với
cơng ty.
Vũ Thiện Nhượng (2019) đã sử dụng mơ hình gồm sáu yếu tố: (1) Lương; (2)
Môi trường làm việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Bản
chất công việc để xác định mối liên quan giữa các yếu tố này đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty TNHH Thiết bị viễn thông ANSV. Kết quả cho thấy ba yếu tố lả
bản chất cơng việc, lãnh đạo và lương có mức ảnh hưởng cao nhất đến mong muốn gắn
bó của nhân viên.
Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lịng

trung thành của nhân viên tại cơng ty cổ phần Beton 6 đã lựa chọn sáu nhân tố gồm: (1)
lương; (2) khen thưởng; (3) phúc lợi; (4) cơ hội đào tạo thăng tiến; (5) đồng nghiệp; (6)
môi trường làm việc. Kết quả nghiên cứu hồi quy cho thấy hai biến là môi trường làm
việc và khen thưởng không được chấp nhận, hai nhân tố này tác động ngược chiều với
lòng trung thành của nhân viên. Các yếu tố cịn lại tác động tích cực đến mong muốn
gắn kết và tác động mạnh nhất chính là yếu tố lương.
Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016) xác định mơ hình nghiên cứu
về lịng trung thành của nhân viên công ty Lilama gồm bảy yếu tố: (1) Môi trường làm
việc; (2) Lương, thưởng và sự công nhận; (3) Sự phù hợp với mục tiêu; (4) Sự trao quyền;
(5) Đào tạo và phát triển; (6) Văn hóa doanh nghiệp; (7) Sự hỗ trợ từ tổ chức và (8)
Thương hiệu của tổ chức. Sau khi phân tích hồi quy các yếu tố, mơ hình của tác giả có
sự thay đổi, với sáu biến độc lập (1) Chế độ đãi ngộ; (2) Sự phù hợp với mục tiêu; (3)
Sự trao quyền; (4) Văn hóa doanh nghiệp; (5) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (6) Thương hiệu tổ
chức, mơ hình mới này chỉ ra được chế độ đãi ngộ là yếu tố quan trọng nhất trong sự gia
tăng lòng trung thành của nhân viên trong cơng ty, kế tiếp là văn hóa doanh nghiệp và
sự trao quyền.
3


Kumar và Shekhar (2012) chỉ ra sáu yếu tố ảnh hưởng đến lịng trung thành của
nhân viên ở cơng ty Polyhedron ở Ấn Độ thông qua một cuộc khảo sát, nghiên cứu tất
cả các nhân viên: (1) Lương; (2) Sự trao quyền; (3) Sự tham gia tích cực và tương tác để
phát triển; (4) Đặt mục tiêu; (5) Phần thưởng; (6) Nhận thức của nhân viên về tầm quan
trọng của họ trong tổ chức. Các yếu tố này đều có liên quan và tác động cùng chiều với
việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên, sự phát triển của tổ chức.
Chen Li (2021) sử dụng sáu yếu tố (1) Tiền lương; (2) Lãnh đạo; (3) Nền tảng
đào tạo; (4) Phát triển cơng việc; (5) Văn hóa tổ chức; (6) Môi trường làm việc; (7) Vị
thế tổ chức; (8) Khả năng mở rộng để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên và bốn nhân tố (1) Thái độ trung thành; (2) Lòng trung thành về
hành vi; (3) Lòng trung thành chuẩn mực; (4) Lòng trung thành cơ hội để phân tích điểm

tồn diện về yếu tố chung của lòng trung thành của nhân viên ở công ty truyền thông
Shengyuan.
Sharma và Venkateswaran (2019), nghiên cứu này theo phương pháp định tính
và tác giả đưa ra những yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên khi có những
biến động lớn trong nền kinh tế, trong xã hội hiện nay là đại dịch Covid – 19 như sau:
(1) Công ty tập trung vào nhu cầu tâm lý của nhân viên; (2) Kịp thời vực dậy tinh thành
của nhân viên; (3) Giao việc theo lĩnh vực mà nhân viên quan tâm; (4) Đánh giá nhân
viên kịp thời; (5) Kết nối lành mạnh với nhân viên; (6) Tham gia cùng nhân viên trong
quá trình ra quyết định; (7) Công ty thực hiện các cam kết của họ; (8) Công ty trả lương
kịp thời; (9) Công ty cung cấp cho nhân viên các đặc quyền khác; (10) Giảm căng thẳng
tinh thần cho nhân viên.
7. Kết cấu khóa luận
Phần mở đầu: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm
vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, tổng quan các cơng trình có liên quan, kết cấu
khóa luận.
Chương 1: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nhân lực Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Legendary Việt Nam
4


Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả và đánh giá
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực. Con
người sẽ vận dụng những điều trên vào trong quá trình lao động của mình.
Theo Liên Hợp quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi
cá nhân và đất nước” (được trích dẫn bởi Trần Lê Diễm Anh, n.d).
Theo cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” của TS. Trần Kim Dung, nguồn nhân lực
được hiểu là một loại nguồn lực, khả năng của con người, là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội.
Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt là số lượng và chất lượng. Số lượng
thể hiện ở việc tổng số những người đang trong độ tuổi lao động, làm việc theo quy định
của Nhà nước. Chất lượng là tình trạng sức khỏe và trình độ chun mơn, kỹ năng, phẩm
chất, … của người lao động. Một điều dễ hiểu là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trị
đặc biệt quan trọng trong q trình tạo ra của cải vật chất của xã hội.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Theo cuốn Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo
– phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên” (Dung, Quản trị Nguồn nhân lực, 2010). Định nghĩa này ra đời
một phần dựa trên chủ trương của Nhà nước “quá trình phát triển phải thực hiện bằng
con người và vì con người”, khi Việt Nam vẫn cịn trong tình trạng trình độ cơng nghệ,
kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định.
Ngày nay, chúng ta chuộng khái niệm hiện đại về quản trị nguồn nhân lực: “Quản
trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục
6


tiêu của cá nhân”(“Khái niệm quản trị nhân lực”, n.d). Quan điểm này dựa vào 4 tiếp cận
hiện đại là:
Tiếp cận về con người: chú ý các lợi ích của con người trong quá trình họ thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp, …;
Tiếp cận về quản lý: gồm các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối
và kiểm tra các nguồn nhân lực trong công ty;
Tiếp cận về hệ thống: biết cách tổ chức và tạo điều kiện lao động tốt nhất cho quá
trình sản xuất kinh doanh, quan tâm hợp lý và hài hòa các lợi ích cá nhân và tập thể;
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: quản lý nguồn nhân lực biết nhìn thấy trước
được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao
động của họ để chuẩn bị cho mình những phương án giải quyết khi bất chợt gặp các tình
huống ngồi ý muốn của doanh nghiệp, tạo sự chủ động và tích cực cho tất cả mọi người.
Quản trị nguồn nhân lực có các chức năng cơ bản gồm chức năng thu hút nguồn
nhân lực, chức năng đào tạo, phát triển, chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.1.3. Khái niệm về lịng trung thành
Trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là một thành viên của tổ chức”,
“Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức
và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” (Mowday, Steers và
Porter (1979), “The Measurement of Organizational Commitment”, Vocational
Behavior 14, 224).
Hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trị trọng tâm trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực
và quản trị nhân sự truyền thống” (Guest (1995)). Đồng quan điểm với ông, Legge cho
rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn
nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống” (Legge (1995)). Theo
P.T. Anh, N.T.H. Đào, “sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm sốt áp đặt dẫn
đến sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong cơng việc”.
7


Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng dựa trên niềm tin và một môi trường làm việc tin
cậy lẫn nhau sẽ mang lại hiệu quả công việc cho cá nhân lẫn tập thể trong doanh nghiệp.
Các học giả như Liu Jumei, Chen Bufeng (2003), Zheng Yan (2001), Zhou Yayue, Yu

Haishan (2003) tin rằng lòng trung thành của nhân viên có nghĩa là nhân viên có tình
cảm sâu sắc với doanh nghiệp. Cụ thể, người lao động sẵn sàng chia sẻ nỗi vất vả với
cơng ty, có tinh thần trách nhiệm và sứ mệnh đối với công việc, nỗ lực hết mình để đạt
được mục tiêu chung của cơng ty.
Trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia suốt nhiều năm liền của Viện Aon
Consulting đã sử dụng định nghĩa “duy trì” là việc nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng
tổ chức hoặc sẽ ở lại tổ chức dù nơi khác có lời đề nghị hấp dẫn hơn (Stum (1999, 2001)).
Tóm lại, có rất nhiều các định nghĩa về lịng trung thành của nhân viên thơng qua
các nghiên cứu trên thế giới và trong bài viết này, tác giả lựa chọn sử dụng định nghĩa
kết hợp về lòng trung thành giữa định nghĩa của Mowday và của Stum: lòng trung thành
là sự mong muốn gắn kết lâu dài của nhân viên đối với một tổ chức nhất định hoặc sẽ ở
lại tổ chức dù nơi khác có lời đề nghị hấp dẫn hơn.
1.1.4. Vai trò và lợi ích của lòng trung thành đối với tổ chức
Sự hài lòng của nhân viên cực kỳ quan trọng trong bất kỳ tổ chức dù lớn hay nhỏ.
Sự hài lòng này có tác động theo hai hướng, gồm ảnh hưởng đến tổ chức và chính bản
thân nhân viên.
Đối với tổ chức, sự hài lòng của nhân viên ảnh hưởng đến tất cả khía cạnh của
hoạt động của cơng ty, bao gồm:
Thứ nhất, làm tăng hiệu suất của người lao động. Những nhân viên hài lịng với
cơng việc sẽ có thái độ tốt hơn, mong muốn cống hiến, chủ động tìm tịi học hỏi và phát
triển công việc của họ. Điều này góp phần tăng năng suất chung của cơng ty và giúp
công ty đạt được mục tiêu đã đề ra.
Thứ hai, duy trì và ổn định nguồn nhân lực trong cơng ty, người lao động cảm
thấy hài lịng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị ảnh hưởng bởi những
8


lời mời chào bên ngồi. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đánh giá cao lợi ích của tập thể bởi
vì họ sẽ “chăm sóc”, “xây dựng”, và “bảo vệ” ngơi nhà chung của họ.
Thứ ba, khách hàng của công ty sẽ được đối xử tốt hơn và sự hài lòng của khách

hàng cũng được tăng lên. Ngoài ra, nhân viên sẽ giới thiệu công ty với những người
không thuộc nội bộ công ty, điều này sẽ giúp công ty thu hút được nhân tài, xây dựng
hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng và người khác.
Thứ tư, công ty sẽ tiết kiệm được một khoản chi kha khá cho việc tìm kiếm, tuyển
dụng và đào tạo những ứng viên mới. Cơng ty cũng sẽ tối thiểu hóa những sai sót trong
quá trình làm việc cũng như những rủi ro trong quy trình bởi những nhân viên có trách
nhiệm, nhiệt tình luôn nỗ lực làm tốt hơn nữa công việc của mình.
Đối với nhân viên, sự hài lịng trong cơng việc của họ khơng chỉ giúp họ gắn bó
với doanh nghiệp hơn mà cịn củng cố tình u của họ đối với công việc mà họ làm.
Người lao động sẽ bắt đầu quan tâm đến cơng việc của họ thay vì lo lắng về các vấn đề
khác, họ có trách nhiệm hơn với tổ chức và cố gắng tạo ra những kết quả tốt hơn để đạt
được sự tín nhiệm từ cấp trên, từ cơng ty của họ. Ngồi ra, nhân viên cũng sẽ giao tiếp,
thương lượng với khách hàng tốt hơn, xây dựng mối quan hệ bền chặt với họ.
1.1.5. Dấu hiệu cho thấy nhân viên đã sẵn sàng rời khỏi tổ chức1
Thông thường, việc nghỉ việc của nhân viên sẽ không được các nhà quản lý để
tâm và phân tích nhưng khi họ nhận ra rằng việc nghỉ việc này đang dần tăng lên, lúc đó
là thời điểm đáng báo động cho chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Quyết định nghỉ
việc không phải là giây phút ngẫu hứng, bốc đồng của nhân viên mà đã được hình thành,
tích lũy trong thời gian dài. Cái giá của việc không hiểu được, không biết được suy nghĩ
của nhân viên là cắt cổ, đắt ở cả thời gian lẫn tiền bạc.
Theo Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực (The Society for Human Resource
Management) – tổ chức nhân sự lớn nhất đã thực hiện khảo sát để tìm ra những dấu hiệu

1

Jack Kelly. (2022, ngày 28 tháng 4). Telltale Signs That Your Workers Are ready to quit.
/>
9

dự đốn rằng một người có khả năng rời khỏi cơng ty để tìm kiếm những cơ hội khác.
Những biểu hiện đó là:
 Năng suất làm việc đã giảm nhiều hơn so với lúc trước.
 Người nhân viên đó thể hiện khơng giống như mình là một cầu thủ trong đội như
bình thường trước đây họ vẫn làm.
 Tần suất dừng lại khi đạt lượng công việc tối thiểu xảy ra thường xuyên hơn so
với trước đây.
 Nhân viên ít quan tâm đến việc làm hài lòng quản lý của họ và họ không sẵn sàng
cam kết với công ty trong khoảng thời gian dài hạn.
 Người này thể hiện một sự thay đổi tiêu cực trong thái độ, ít nỗ lực hơn và bị thiếu
động lực.
 Họ ít tập trung vào những vấn đề liên quan đến công việc và thể hiện sự khơng
hài lịng lớn hơn với cơng việc và người giám sát của họ một cách thường xuyên
hơn.
 Họ rời khỏi chỗ làm sớm hơn bình thường.
 Sự nhiệt tình cho nhiệm vụ của tổ chức đã bị mất mát.
 Tương tác với đồng nghiệp và khách hàng đã giảm đáng kể.
1.1.6. Xu hướng đang diễn ra trong nguồn nhân lực hiện nay
Ngày nay, khi yêu cầu về một nhân viên ngày càng tăng cao và đồng nghĩa với
việc chất lượng của một nhân viên khi được tuyển vào ngày càng cao. Tức để trở thành
nhân viên của một tổ chức, họ phải nỗ lực hàng ngày để vượt trội hơn đối thủ, đáp ứng
được hoặc thậm chí vượt trên các u cầu, tiêu chuẩn mà cơng ty đề ra, khi đó họ sẽ có
được những cơ hội và thách thức mới. Và hiển nhiên họ cũng sẽ địi hỏi một hồn trả
xứng đáng với cơng sức và tài năng của họ. Một số nhân viên giỏi và họ coi thu nhập là
điều kiện tiên quyết để làm việc, khi đó doanh nghiệp sẽ áp lực hơn trong vấn đề trả
lương cho nhân viên. Hay nhiều nhân viên khác lại chú trọng vào vấn đề phát triển bản
thân, học hỏi, sáng tạo, … lại yêu cầu công ty có các chính sách, cơ sở vật chất có thể
đáp ứng được nhu cầu của họ. Và tất nhiên nếu cơng ty khơng giải quyết tốt thì họ sẽ rời
khỏi nơi đó.
10

Ở Việt Nam, khoảng thời gian gần đây lại cho thấy tình trạng bất thường đang
diễn ra trong nguồn nhân lực là dù tỷ lệ thất nghiệp đang cao (2,52% nguồn nhân lực)
nhưng tỷ lệ nghỉ việc hàng loạt của người lao động cũng cao theo, đặc biệt là giai đoạn
dịch bệnh Covid – 19 hoành hành trên toàn cầu, thậm chí là khi dịch bệnh đã được kiểm
sốt thì họ vẫn quyết định thơi việc. Theo Anphabe, tính đến cuối năm 2021, thông qua
các cuộc đo lường trên diện rộng cho thấy chỉ số gắn kết tình cảm và gắn kết lý trí (hai
yếu tố quan trọng tác động tới nỗ lực tự nguyên và cam kết gắn bó của người đi làm)
đang ở mức thấp nhất trong 6 năm qua. Tỷ lệ nhân viên mong muốn gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng đang thấp nhất, chỉ đạt 46% nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực Việt
Nam hiện nay có 17% thuộc nhóm siêu nhảy việc (thời gian lý tưởng để gắn kết với một
doanh nghiệp là khoảng 2 năm), 19% thuộc nhóm siêu trung thành (khoảng thời gian là
12 năm) và cịn lại 64% là nhóm tiêu chuẩn (thời gian khoản 4 – 5 năm). Anphabe đưa
ra nhiều nhóm nguyên nhân liên quan trực tiếp tới đại dịch như biến động ngành nghề,
sự mệt mỏi, kiệt sức trong môi trường làm việc căng thẳng, mất kết nối với đồng nghiệp,
mất gắn kết với cơng ty. Ngồi ra, Anphabe cho thấy rằng chỉ 40% người lao động tri
thức mong muốn quay lại cơng sở hồn tồn, có đến 56% ưu tiên chọn hình thức làm
việc kết hợp và có đến 4% người lựa chọn sẽ nghỉ việc để chuyển sang cơng việc tự do
và nhờ đó được linh hoạt chọn nơi làm việc. Khơng chỉ có một phía từ nhân viên, một
số doanh nghiệp mong muốn nhân viên tài năng, năng động trong thời gian ngắn hơn là
giữ một nhân viên bình thường khơng có sự nỗ lực trong thời gian dài, tuy nhiên vấn đề
này không chiếm đáng kể.
Sau gần 2 năm sống chung với dịch, nguồn nhân lực sẽ dần hình thành 2 phía đối
lập nhau, đó là những người muốn và không muốn quay trở lại làm việc trực tiếp tại tổ
chức. Điểm chung ở cả 2 nhóm người này là họ nhận ra rằng thời gian qua họ đã quá vùi
đầu vào công việc mà quên mất đi những điều quan trọng khác trong cuộc đời đó là sức
khỏe, gia đình và sự hạnh phúc của bản thân. Trong lúc đứng giữa sự sống và cái chết
của mình hoặc chứng kiến điều đó đến với người khác, con người ta đã nhận ra rằng việc
chăm chăm làm việc 10 – 12 tiếng/ngày, 7 ngày/tuần và 365 ngày/năm, quanh quẩn với

chiếc máy tính, các cuộc họp Zoom khiến họ phát ngán nhưng không kiếm được là bao
11


hoặc thu về nhiều tiền lại khơng có cơ hội để tiêu, cũng không thể mang theo khi họ qua
đời, họ thà rằng làm việc ở tầm vừa phải nhưng vẫn cân bằng được thời gian vui chơi
với người xung quanh và tận hưởng cuộc sống này. Tuy nhiên, sẽ có người khao khát
được quay lại với tổ chức (quay lại với giảng đường, quay lại với văn phòng, …) và cũng
có những người quen với việc làm việc từ xa, theo đuổi sự tự do nên họ không hề mong
muốn phải về lại nơi gây cho họ sự áp lực, bức bối.
Có một giáo viên tiểu học đang dạy lớp 2 sắp về hưu nói rằng cơ đã q mệt mỏi
với việc ơm máy tính từ sáng đến khuya để giảng dạy trực tuyến, soạn giáo án, viết sáng
kiến kinh nghiệm, khảo sát ý kiến phụ huynh các nội dung được bên trên phân xuống,
lập hết danh sách này đến danh sách khác, mỗi tuần đều phải làm powerpoint và video
các mơn Tốn, Tiếng Việt, Đạo Đức, … theo yêu cầu của cấp trên, … Và phát sợ nhất
là lần khối trưởng giao nhiệm vụ soạn giáo án hôm nay thì ngày mai là hạn chót nộp. Cơ
đã nhiều lần có ý nghĩ nghỉ việc dạy học vì khối lượng công việc rất nhiều nhưng mức
lương, thưởng lại quá thấp. Song, chỉ vì ni ba đứa con ăn học nên cô không dám mạo
hiểm. Và thật may mắn khi giáo viên đã được đi dạy trực tiếp tại trường và điều này đã
làm cô thấy thoải mái hơn, linh hoạt hơn và cảm giác như được khôi phục lại sự cân bằng
trong cuộc sống.
Theo trang Cafebiz, một phần khác cũng có tác động đến xu hướng này đó là do
giới trẻ ngày nay có khả năng chịu đựng và thích ứng với rủi ro tốt hơn hẳn ngày xưa.
Với các chính sách kích cầu kinh tế, trợ cấp thất nghiệp và sự bùng nổ của thị trường
chứng khoán đã mang đến cho người lao động một mạng lưới an toàn lớn hơn. Ngoài ra,
nhiều lĩnh vực hiện đang phải đối mặt với tình trạng thiếu lao động trầm trọng, không
chỉ thiếu ở các ngành công nghệ cao mà các ngành cơ bản, bình dân hơn như giao thơng
vận tải, kinh doanh nhà hàng, … cũng xảy ra tình trạng thiếu nhân lực. Từ đó dẫn đến
hệ quả là người lao động có thể dễ dàng tìm được việc làm mới nếu cần và họ hiển nhiên
là sẵn sàng học hỏi, đổi mới cuộc sống. Một người đã chia sẻ rằng người đó có cảm giác

như họ đã bị ràng buộc bởi sự nghiệp của mình suốt 10 năm qua và đây là cơ hội để họ
thay đổi. Người này cho biết mình đã bỏ việc với thu nhập hàng chục triệu mỗi tháng
vào hai tuần trước khi công ty u cầu nhân viên trở lại cơng ty, ngồi ra người này còn
12


lập sẵn một danh sách các kế hoạch dự định làm trong thời gian mình nghỉ việc và tính
khả thi của nó: du lịch vịng quanh thế giới, tham gia một lớp học lập trình, thử sức ở
ngành kinh doanh ẩm thực, … Không biết tương lai ra sao nhưng ở thời điểm hiện tại,
người này khẳng định mình sẽ không hối hận: “Trải qua gần 2 năm sống chung với dịch,
việc trở lại cuộc sống trước khi Covid tới có vẻ nghe khơng cịn hấp dẫn với tơi nữa. Cứ
chấp nhận thơi, nếu tơi khơng làm bây giờ thì khi nào tơi mới có thể làm được? Chờ đợi
mãi ư?”.
Ở Mỹ, tình trạng nghỉ việc dường như có phần trầm trọng hơn ở Việt Nam khi
nhân viên đang đổ xô nghỉ việc để làm chủ, tự khởi nghiệp2.
Bộ Lao động Mỹ cho biết số lao động tự do tăng 500.000 người kể từ khi bắt đầu
đại dịch, đạt 9,44 triệu người. Đây là con số cao nhất kể từ khủng hoảng tài chính 2008.
Tổng số lao động tự kinh doanh tăng 6% trong khi tổng việc làm nói chung vẫn thấp hơn
gần 3% so với trước đại dịch.
Theo dữ liệu đăng ký mã số thuế liên bang của Cục điều tra dân số Mỹ, có đến
4,54 triệu doanh nghiệp mới từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2021, tăng 56% so với cùng
kỳ năm 2019. Hai phần ba số này lại là các doanh nghiệp không dự kiến thuê nhân viên.
Sự gia tăng số lượng người tự kinh doanh diễn ra đồng thời với sự gia tăng số người bỏ
việc ở Mỹ. Trong tháng 9, thị trường lao động Mỹ ghi nhận kỷ lục 4,4 triệu người bỏ
việc, đặc biệt là lĩnh vực nhà hàng – khách sạn.
Tại Linkedin, số lượng thành viên đang hiển thị trạng thái tự kinh doanh đã tăng
gấp 4 lần (lên 2,2 triệu người) kể từ khi đại dịch bắt đầu; trong đó gần một nửa số doanh
nhân mới có bằng đại học và cứ 10 người thì có khoảng 4 người có bằng sai đại học; các
doanh nghiệp do phụ nữ thành lập đã tăng 27%, do nam giới thành lập tăng 17% kể từ
khi đại dịch bắt đầu.

Theo cuộc khảo sát của Kaiser Family Foundation vào tháng 10, khoảng 5%
người bỏ trưởng thành chưa được tiêm phịng nói rằng họ bỏ việc vì bị buộc tiêm phịng

2

Phiên An. (2021, ngày 01 tháng 12). Dân Mỹ đổ xô nghỉ việc để làm chủ. Truy xuất từ
/>
13


vaccine. Ngoài ra, với sự trợ giúp kiếm tiền của các phần mềm như Youtube, Toluna,
Tiktok, …, Robinhood Markets và các loại tiền kỹ thuật số đã phần nào giúp người lao
động linh hoạt hơn trong cuộc sống, tạo ra một thế hệ nhà đầu tư mới.
Qua sơ bộ ta có thể thấy được ngày càng nhiều người Mỹ đang tìm kiếm sự linh
hoạt trong cơng việc, một phần vì họ sợ tiếp xúc với người bệnh, khó chịu với quy định
phải tiêm vaccine hay đơn giản là chán nản khi buộc phải quay lại văn phịng, chốn cơng
sở nhàm chán vì sau hai năm làm việc từ xa, họ đã quen với việc ni dưỡng sở thích,
gắn kết hơn với vợ chồng, con cái, bạn bè, hàng xóm, ... Nhân viên làm việc từ xa đã xây
dựng cho mình sự cân bằng giữa đời sống và cơng việc. Vì thế, điều này dần làm cho họ
thấy tức giận và phẫn uất.
Một nhân viên M.P làm việc cho một công ty xây dựng tường chắn trong khoảng
một thập kỷ trước, anh cảm thấy mệt mỏi với các thủ tục hành chính của cơng ty, các
hoạt động cơ bản mà anh muốn làm mà công ty chỉ cho anh 2 tuần nghỉ phép có lương.
Do đó, M.P quyết định xin nghỉ để trở thành nhà tư vấn độc lập cho các cơng trình muốn
xây dựng tường chắn.
Một nhân viên khác làm nghề sửa cầu cho chính quyền bang Washington trong
gần một thập kỷ đã rời bỏ công việc vào tháng 10 vì khơng muốn bị áp quy định nhân
viên nhà nước phải tiêm vaccine; ơng cịn cho biết ơng sẽ đi làm lại cho chính quyền nếu
chính quyền bỏ quy định này, nếu không ông vẫn tự kinh doanh.
Ở Ấn Độ, riêng lĩnh vực công nghệ thông tin đã chứng kiến tỷ lệ nghỉ việc của

nhân viên để tìm kiếm những cơ hội tốt hơn đạt kỷ lục vào năm 2021. Điều này đã dẫn
đến việc căng thẳng tuyển dụng quá mức giữa các công ty công nghệ thông tin ở Ấn Độ
vào năm 2022. Mặc dù tình hình ở Ấn Độ không khốc liệt như ở Mỹ nhưng các cuộc
khảo sát gần đây cũng chỉ ra rằng tình hình hiện tại đang trở nên đáng báo động. Ngày
càng nhiều nhân viên từ bỏ cơng việc hiện tại để tìm những cơ hội việc làm khác tốt hơn,
không chỉ về mặt tiền lương mà còn về sự trân trọng những thách thức mới. Một khảo
sát được thực hiện bởi Amazon India vào tháng 9 năm 2021 cho thấy hơn 50% người

14