Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.16 MB, 107 trang )
ươ
̀n
Tr
g
ại
Đ
h
in
̣c K
ho
́
uê
́H
tê
Lời Cảm Ơn
Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn tập thể quý thầy cô
giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình truyền đạt những kiến
thức và kinh nghiệm q báu giúp tơi hồn thành khóa luận này.
́
Đặc biệt, tơi xin được bày tỏ lịng biết ơn chân thành đến
́H
Ths. Hoàng La Phương Hiền - người đã tận tình giúp đỡ,
tê
hướng dẫn, chỉ bảo tơi trong suốt q trình hồn thành khóa
h
luận này.
in
Để hồn thiện đề tài tốt nghiệp, ngồi sự nỗ lực của bản thân,
̣c K
tơi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc công ty SCAVI Huế,
ho
các anh chị bộ phận Thương Mại và đặc biệt là trưởng bộ phận
Scorecard đã tạo điều kiện, quan tâm, giúp đỡ tơi rất nhiều trong
Đ
ại
suốt q trình thực tập tại công ty. Do thời gian nghiên cứu, kiến
g
thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng
ươ
̀n
song đề tài này khơng thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong q
cơng ty, q thầy cơ giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến
Tr
bổ sung để hoàn thiện để tài này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2017
Sinh viên
Trần Thanh Hữu
I
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan báo cáo khóa luận “ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong
́
uê
đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế” là bài nghiên
́H
cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng, khơng sao chép bất
tê
kỳ tài liệu nào và chưa công bố nội dung này ở bất kỳ đâu. Các số liệu trong khóa
luận được sử dụng trung thực, nguồn trích dẫn có chú thích rõ ràng, minh bạch, có
h
tính thừa kế, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các cơng trình nghiên cứu đã được
̣c K
in
công bố, các website.
Sinh viên
Trần Thanh Hữu
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
II
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ I
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... II
MỤC LỤC ....................................................................................................................III
DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT........................................................................VIII
́
uê
DANH MỤC SƠ ĐỒ ...................................................................................................IX
́H
DANH MỤC HÌNH ẢNH ............................................................................................X
DANH MỤC BẢNG BIỂU .........................................................................................XI
tê
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
h
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
in
2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
̣c K
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................2
ho
5. Kết cấu của đề tài.........................................................................................................4
ại
PHẦN II: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG
Đ
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ..........................................5
g
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC .....................................................................5
ươ
̀n
1.1.1. Lịch sử hình thành của thẻ điểm cân bằng ............................................................5
1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng ...........................................................................6
Tr
1.1.3. Sự cân thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng ........................................................6
1.1.4. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng...........................................................................10
1.1.5. Mối quan hệ nhận quả giữa các phương diện......................................................16
1.1.6. Vai trò của thẻ điểm cân bằng và một số ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong
thực tế ..........................................................................................................................17
1.2. Phương pháp để hình thành thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh .....................................................................................................................20
1.2.1. Các bước để thành lập thẻ điểm cân bằng ...........................................................20
III
1.2.2. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) là gì và cách thức để thành lập ............................27
1.2.2.1. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) là gì? .................................................................27
1.2.2.2. Cách thức để thành lập các KPI .......................................................................27
1.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế .........................................31
1.3.1. Đánh giá hiệu quả một cách toàn diện hơn .........................................................31
1.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp .................................................32
1.3.3. Quản lý các chi phí hoạt động một cách có hiệu quả ..........................................32
́
uê
1.4. Ưu điểm và nhược điểm của việc ứng dụng BSC ..................................................32
́H
1.4.1. Ưu điểm của việc ứng dụng BSC ........................................................................32
tê
1.4.2. Nhược điểm của việc ứng dụng BSC ..................................................................33
1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế..33
in
h
1.5.1. Yếu tố khách quan ...............................................................................................33
1.5.2. Yếu tố chủ quan...................................................................................................34
̣c K
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ .......................35
ho
2.1. Tổng quan về công ty SCAVI Việt Nam và công ty SCAVI Huế .........................35
ại
2.1.1. Đôi nét về công ty SCAVI Việt Nam..................................................................35
Đ
2.1.2. Giới thiệu về công ty SCAVI Huế.......................................................................36
2.1.2.1. Đôi nét về công ty SCAVI Huế........................................................................36
ươ
̀n
g
2.1.2.2. Tổng quan về công ty SCAVI Huế ..................................................................36
2.1.2.3. Chức năng nhiệm vụ của công ty SCAVI Huế ................................................37
2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty.......................................................................37
Tr
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty....................................................................37
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận .......................................................38
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực bên trong cơng ty ......................................................41
2.1.5. Tình hình tài sản – nguồn vốn .............................................................................43
2.1.5.1. Tình hình về nguồn vốn....................................................................................44
2.1.5.2. Tình hình về tài sản ..........................................................................................44
2.1.6. Tình hình các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.....................45
2.1.7. Các cơ sở để xây dựng thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế....................48
IV
2.1.7.1. Sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi của công ty SCAVI Huế .............................48
2.1.7.2. Chiến lược phát triển của công ty SCAVI Huế ................................................50
2.1.7.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của cơng ty.........................................51
2.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại
SCAVI Huế....................................................................................................................52
2.2.1. Khái quát mục tiêu hoạt động của công ty SCAVI Huế theo bốn phương diện
của BSC .........................................................................................................................52
́
uê
2.2.1.1. Mục tiêu về tài chính ........................................................................................52
́H
2.2.1.2. Mục tiêu về khách hàng....................................................................................52
tê
2.2.1.3. Mục tiêu về quy trình nội bộ ............................................................................53
2.2.1.4. Mục tiêu về học tập và phát triển .....................................................................54
in
h
2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty............................................................54
2.2.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược......................................................................54
̣c K
2.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược.............................................................................56
2.2.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ........................................................58
ho
2.2.4. Phát triển các chương trình hành động................................................................61
ại
2.2.4.1. Phát triển các chương trình...............................................................................61
Đ
2.2.4.2. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động........................................61
2.2.5. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại
ươ
̀n
g
SCAVI Huế....................................................................................................................61
2.2.5.1. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại
công ty SCAVI Huế.......................................................................................................61
Tr
2.2.5.1.1. Phương diện tài chính....................................................................................64
2.2.5.1.2. Phương diện về khách hàng...........................................................................65
2.2.5.1.3. Phương diện quy trình nội bộ ........................................................................65
2.2.5.1.4. Phương diện đào tạo và phát triển .................................................................68
2.2.5.2. Đánh giá kết quả thực hiện BSC tại công ty SCAVI Huế................................71
2.2.6. Những điểm mạnh và điểm yếu trong các phương diện BSC tại công ty SCAVI Huế:..72
2.2.6.1. Phương diện đào tạo và phát triển ....................................................................72
2.2.6.2. Phương diện quy trình nội bộ ...........................................................................73
V
2.2.6.3. Phương diện khách hàng ..................................................................................73
2.2.6.4. Phương diện tài chính.......................................................................................74
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH NHÌN TỪ GĨC ĐỘ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ........75
3.1. Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế .......75
3.1.1. Xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể.......................................................75
3.1.2. Nâng cao hiểu biết của lãnh đạo về BSC và cam kết tiếp tục thực hiện .............75
́
uê
3.1.3. Đảm bảo các nguồn lực để tiếp tục thực hiện BSC .............................................76
́H
3.1.4. Ứng dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ cho việc thực hiện BSC......................76
tê
3.1.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích, nỗ lực của mỗi
cá nhân và cả bộ phận....................................................................................................77
in
h
3.1.6. Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, quy
trình hoạt động nội bộ, đào tạo phát triển và khách hàng .............................................77
̣c K
3.1.7. Kêu gọi sự tham gia thực hiện BSC của các cán bộ công nhân viên trong công ty....77
3.1.8. Theo dõi sát sao tình hình thực hiện BSC và đánh giá các kết quả đạt được được
ho
cũng như các vấn đề cịn thiếu sót.................................................................................78
ại
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh nhìn từ góc độ thẻ
Đ
điểm cân bằng BSC .......................................................................................................78
3.2.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện tài chính .....................................78
ươ
̀n
g
3.2.1.1. Tiêu chí tổng doanh thu ....................................................................................78
3.2.1.2. Tiêu chí tổng lợi nhuận.....................................................................................79
3.2.1.3. Tiêu chí ROA ...................................................................................................79
Tr
3.2.1.4. Tiêu chí ROE ....................................................................................................80
3.2.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện khách hàng .................................80
3.2.2.1. Tiêu chí số lượng khách hàng mới tăng lên .....................................................80
3.2.2.2. Tiêu chí số lượng khách hàng truyền thống vẫn giữ được quan hệ làm ăn......80
3.2.2.3. Tiêu chí sự hài lịng của khách hàng ................................................................81
3.2.2.4. Tiêu chí tăng thị phần .......................................................................................82
3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ..........................81
3.2.3.1. Tiêu chí số đơn hàng đạt được tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu ............81
VI
3.2.3.2. Tiêu chí số lượng cải tiến được áp dụng ..........................................................82
3.2.3.3. Tiêu chí tỷ lệ đơn hàng được tiến hàng đúng hẹn ............................................82
3.2.3.4. Tiêu chí rút ngắn thời gian từ khi xuất hàng cho đến khi nhận được thanh toán.
.......................................................................................................................................83
3.2.3.5. Tiêu chí số lượng chương trình xã hội hằng năm.............................................83
3.2.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện đào tạo và phát triển...................83
3.2.4.1. Tiêu chí số lượng lãnh đạo học tập trong nước và ngồi nước ........................83
́
3.2.4.2. Tiêu chí tỷ lệ nhân viên được tham gia huấn luyện .........................................84
́H
3.2.4.3. Tiêu chí sự hài lịng của nhân viên ...................................................................84
tê
3.2.4.4. Tiêu chí tỷ lệ máy móc được nâng cấp hiện đại...............................................85
3.2.4.5. Tiêu chí mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên ...................................85
in
h
3.2.4.6. Tiêu chí mức độ hợp tác giữa các nhân viên trong công ty .............................85
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................86
̣c K
1. Kết luận......................................................................................................................86
2. Kiến nghị với công ty SCAVI Huế ...........................................................................87
ho
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................88
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
PHỤ LỤC
VII
DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
KPI
: Chỉ số đo lường cốt lõi
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
́
: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
uê
BSC
VIII
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. Quy trình nghiên cứu.........................................................................................3
Sơ đồ 2.1. Bản đồ chiến lược của công ty SCAVI Huế ................................................57
́
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
uê
Sơ đồ 2.2. Kết quả thực hiện BSC của công ty SCAVI Huế ........................................71
IX
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Mơ tả cấu trúc thẻ điểm cân bằng..................................................................10
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................16
́
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
́H
uê
Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy của công ty ...........................................................................38
X
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng cơ cấu lao động của cơng ty SCAVI Huế............................................41
Bảng 2.2. Bảng thống kế tình hình tài sản nguồn vốn của cơng ty SCAVI Huế ..........43
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến 2016 ...................46
Bảng 2.4. Bảng so sánh tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của SCAVI Huế từ
́
uê
năm 2014 đến 2016 .......................................................................................................47
Bảng 2.5. Tập hợp các mục tiêu của SCAVI theo 4 phương diện của BSC .................55
́H
Bảng 2.6. Các chỉ số đo lường cốt lõi của SCAVI Huế ................................................58
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
in
h
tê
Bảng 2.7. Kết quả đánh giá theo 4 phương diện của BSC ............................................62
XI
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam trước xu thế hội nhập kinh tế sâu rộng toàn cầu, bên cạnh những cơ hội
lớn được mang lại thì cũng khơng ít những thách thức đang đón đợi cộng đồng doanh
nghiệp Việt Nam. Muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh, các
́
uê
doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình một chiến lược hoạt động phù hợp.
Nhưng thế nào là một chiến lược kinh doanh phù hợp? Chúng ta khơng thể nói sng
́H
rằng “chiến lược này là phù hợp” nếu như khơng có một thước đo cụ thể, khơng có
tê
một cơng cụ để đánh giá chính xác nó. Bên cạnh đó thì với sự thay đổi nhanh chóng
của mơi trường kinh doanh thì việc sử dụng các thước đo dựa trên các con số tài chính
in
h
trong q khứ đã trở nên lạc hậu, khơng cịn phù hợp trong khi hoạt động tạo ra giá trị
̣c K
của tổ chức đang dần chuyển sang phụ thuộc vào giá trị tài sản vơ hình.
Để đáp ứng u cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đã ra
ho
đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ đo lường hữu ích được 2 tác giả
Robert S.Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu trong đó đưa ra những thước
ại
đo hiệu suất để đánh giá hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện tài chính,
Đ
khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát triển. Sau khi ra đời mơ hình
g
này đã được ứng dụng rộng rãi và thu được những thành công đáng kể trong các doanh
ươ
̀n
nghiệp, trên thế giới. Thẻ điểm cân bằng được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đồn,
cơng ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM,… Đồng thời một số phầm
Tr
mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt
động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…
Có thể nói thẻ điểm cân bằng là một phương pháp rất tốt, nó giúp cơng ty chuyển
tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu hành động và các thước đo cụ thể để đánh giá
kết quả hoạt động của cơng ty cũng như từng bộ phận. Vì vậy nó sẽ khuyến khích từng
cá nhân nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu. SCAVI là một tập đoàn may mặc lớn của
Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng. Nhà máy vừa sản xuất dưới nhãn
hiệu của công ty vừa thực hiện gia công dưới nhãn hiệu của công ty khác, nhưng đại
SVTH: Trần Thanh Hữu
1
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
đa số các hoạt động của nhà máy sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của đối tác nước
ngồi. Chính vì vậy, nó địi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lược phù hợp và kế hoạch
đúng đắn và có một hệ thống đo lường phù hợp để đánh giá được các hoạt động sàn
xuất kinh doanh của công ty là hiệu quả hay khơng.
Chính vì những lý do này nên tôi quyết định lựa chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế”.
́
uê
2. Mục tiêu nghiên cứu
́H
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về việc ứng dụng thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh.
tê
Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh
in
h
doanh tại công ty SCAVI Huế.
Đề xuất những giải pháp và một số kiến nghị nhằm giúp công ty ứng dụng thành
̣c K
công thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao
ho
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ại
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đ
Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh
g
tại công ty SCAVI Huế.
ươ
̀n
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Tr
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty SCAVI Huế.
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp trong giai đoạn năm 2014-2016 được thu thập
để phục vụ mục đích nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng phương pháp mơ tả so sánh, tổng hợp để tìm hiểu cũng như đánh
giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra thang đo mới – Thẻ điểm
cân bằng.
SVTH: Trần Thanh Hữu
2
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thơng qua q trình thực tế tại cơng ty. Các
bảng báo cáo liên quan đến vấn đề tài chính như báo cáo kết quả tài chính 3 năm từ
năm 2014 – 2016, bảng thống kế tình hình tài sản nguồn vốn của cơng ty,... lấy từ
phịng kế tốn của cơng ty.
Bảng báo cáo tình hình nguồn nhân lực của cơng ty lấy từ phịng hành chính –
nhân sự.
́
Bảng tổng hợp điều tra khảo sát về sự hài lòng của khách hàng lấy từ bộ phận
́H
MDS – phát triển thị trường của SCAVI Huế.
tê
Có thể mơ tả quy trình nghiên cứu như sau:
Xác định các mục tiêu chiến
lược của công ty
ho
̣c K
in
h
Xác định các mục tiêu chiến lược
của công ty
ại
Nhận dạng các KPIs
Phát triển KPIs
ươ
̀n
g
Đ
Xác định các trong số của các
KPIs
Chuyển đổi các chiến lược
thành các mục tiêu theo 4
tiêu chí của BSC
Thu thập dữ liệu KPIs
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT
LUẬN
Tr
Định lượng KPIs
Phân tích các KPIs
Đánh giá các KPIs
Sơ đồ 1. Quy trình nghiên cứu
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, và
phỏng vấn trực tiếp và sử dụng bảng hỏi điều tra.
SVTH: Trần Thanh Hữu
3
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong phân
xưởng, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả thực hiện của một số mục tiêu
(Key performance indicators-KPIs), như mức độ hợp tác giữa các nhân viên công ty,
sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên, ...
- Phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi: sẽ được tiến hành đối với bộ phận lãnh
đạo và trưởng các bộ phận, cụ thể ở đây là giám đốc mảng Scorecard và giám sát của
các bộ phận. Khi sử dụng phương pháp này sẽ thu được một số các mục tiêu hàng năm
́
uê
của công ty cũng như mức độ thực hiện các mục tiêu đó của cơng ty, từ đó thu được
́H
các chỉ tiêu để đánh giá.
Trong q trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo lường
tê
kết quả hoạt động về các phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và cuối
h
cùng là học tập - phát triển phải được xem xét dựa trên mục tiêu chiến lược chung của
̣c K
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
in
tồn bộ công ty. Mỗi phương diện sẽ được thiết lập các tiêu chí đo lường riêng.
Phương pháp phân tích thống kê, so sánh và tổng hợp: từ kết quả điều tra phỏng vấn
ho
trực tiếp cùng với quá trình quan sát thực tế tại phân xưởng may cũng như toàn bộ nhà máy.
4.2.1. Dữ liệu thứ cấp
ại
Dựa trên các con số tuyệt đối số tương đối trong các bản báo cáo kết quả kinh
Đ
doanh của SCAVI để phân tích tình hình thay đổi của các số liệu qua các năm. Từ đó
g
đưa ra các kết luận về các chỉ tiêu.
ươ
̀n
4.2.2. Dữ liệu sơ cấp
Phân tích các dữ liệu thu được trong quá trình quan sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi
Tr
bằng cách phương pháp phân tích, tính trung bình, so sánh tỷ lệ tăng giảm.
5. Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Chương 2: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh
doanh tại công ty SCAVI Huế.
Chương 3: Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế.
SVTH: Trần Thanh Hữu
4
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
PHẦN II: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC
́
uê
1.1.1. Lịch sử hình thành của thẻ điểm cân bằng
́H
Theo Viện Kinh Tế và Thương Mại Quốc Tế thì vào năm 1990 tại học viện
Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa
tê
công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức
h
trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án
in
và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh
̣c K
vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai
tháng một lần nhằm phát triển một mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó
ho
thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
ại
Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách
Đ
hàng, hoạt động quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm
nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo
ươ
̀n
g
lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo
thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn
Tr
các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang
tên “Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng
đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt
lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số
tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ
thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển
sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy
SVTH: Trần Thanh Hữu
5
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
into Action”. Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các
cơng ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai
đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả
trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment” năm 2001. Việc tập trung vào
các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ
nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến
́
uê
lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản
́H
vô hình thành kết quả hữu hình.
tê
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
h
1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business
̣c K
1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
in
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Theo Niven (2010, tr.12) thì “chúng ta có thể diễn tả thẻ điểm cân bằng như là
ho
một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức.
Những công cụ đo lường được lựa chọn từ thẻ điểm cân bằng đại diện cho công cụ để
ại
nhà quản lý sử dụng để giao tiếp với nhân viên và các cổ đơng về lợi ích và hiệu quả
Đ
hoạt động mà nhờ đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.
ươ
̀n
g
Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, được các tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng
nhằm định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ
Tr
chức, nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo dõi hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các nhà
quản trị cấp cao một cáo nhìn tổng thể, cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp hoặc tổ chức.
1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng
Theo Niven (2010, tr.3) thì “khi mà bạn có thể đo lường được những vấn đề mà
bạn đang nói, và diễn giải nó bằng những con số, nghĩa là bạn đã biết được một phần
SVTH: Trần Thanh Hữu
6
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
về nó; nhưng khi bạn không thể đo lường, cũng như không thể diễn tả bằng những con
số, kiến thức của bạn chỉ là một thứ gì đó rất nhỏ và khơng đủ để đáp ứng”. Thẻ điểm
cân bằng chính là một cơng cụ quan trọng giúp lượng hóa các mục tiêu của công ty trở
thành các hành động cụ thể, từ đó có thể giúp doanh nghiệp dễ dàng thực hiện.
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng là rất cần thiết bởi vì:
- Những hạn chế của các phương pháp truyền thống:
́
uê
Theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015) thì: trước đây, hệ thống đo
́H
lường cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính là về tài chính. Thật vậy, kế tốn vẫn
được coi là “ngôn ngữ kinh doanh”. Nhưng như thế là chưa đủ, dù mục tiêu cuối cùng
tê
của đại bộ phận các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới đều coi tài chính là mục đích
h
cuối cùng nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính này
in
trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khuyết điểm không thể khắc phục khi đánh
̣c K
giá hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
ho
Cũng theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015) thì: nhiều nhà bình luận
cũng đã chỉ trích việc sử dụng rộng rãi, thậm chí độc quyền các thước đơ tài chính
ại
trong kinh doanh. Xét ở điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trong việc giành
Đ
được và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho cho các cơng ty đầu
tư q ít vào việc tạo ra các giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tài sản vơ hình và tri
ươ
̀n
g
thức – những thứ có thể tạo ra sự tăng trường lớn trong tương lai
Hy sinh các lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
Tr
động tạo ra giá trị dài hạn cho tổ chức có thể bị ảnh bởi các mục tiêu ngắn hạn như
việc tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động, quá chú trọng vào các kết quả
tài chính mà quên đi các giá trị khách hàng. Điều này sẽ dần đến sự thu hẹp về quy mơ
kinh doanh.
Trong thực tế thì cũng đã có những minh chứng sinh động cho việc khơng tơn
trọng những mục tiêu dài hạn. Công ty Xerox thực sự độc quyền máy photocopy giấy
thơ trong suốt thời kì giữa những năm 1970. Xerox không bán máy, họ chỉ cho thuê và
kiếm được lợi nhuận cho mình. Doanh thu và lợi nhuận từ những cỗ máy này và các
SVTH: Trần Thanh Hữu
7
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
phụ kiện đều rất lớn. Tuy vậy sản phẩm lại rất nhanh xuống cấp và mau hỏng. Nhưng
Xerox thay vì thiết kế lại những sản phẩm để hạn chế bớt những hỏng hóc, họ lại thành
lập một lực lượng bảo trì rộng lớn để tiến hành sửa chữa những cỗ máy này. Hơn nữa,
do khơng có sản phẩm nào để thay thế cho các cỗ máy hỏng trong lúc chờ đợi, các
công ty sử dụng máy photocopy đành phải mua thêm những cỗ máy dự trự, cho nên
doanh thu và lợi nhuận của Xerox tăng hơn gấp nhiều lần so với trước đây. Mọi con số
́
uê
báo cáo về tài chính đều chứng tỏ rằng chiến lược này đã thành công.
Nhưng sự thật thì các khách hàng vẫn chưa hài lịng. Họ muốn có những cỗ
́H
máy hiệu quả, khơng hỏng hóc thay vì một đội ngũ bảo trì thường xun. Điều đó đã
tê
tạo cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp Nhật Bản và Mỹ mới thâm nhập thị
h
trường. Họ sản xuất ra những máy photocopy với chất lượng tương đương, nhưng với
in
mức giá thấp hơn và ít hỏng hóc hơn. Ngay lập tứcc các khách hàng khơng hài lịng
̣c K
của Xerox lập tức chuyển sang các sản phẩm mưới. Thế là Xerox, một trong những
công ty thành công nhất từ năm 1955 đến 1975, bấy giờ đã thất bại hoàn toàn. Đến khi
ho
xuất hiện một vị tổng giám đốc mới thì Xerox mới có những chuyển biến tích cực.
Bên cạnh đó thì việc hạch tốn kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những
ại
mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chơi phân bổ chi
Đ
phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận các khoản phải thu để đạt mức
g
tăng trưởng như mong muốn trong báo cáo. Do việc đánh giá các hoạt động của tổ
ươ
̀n
chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình
trạng các chỉ số tài chính bị “bóp méo” theo mục đích của người đúng đầu của tổ chức
Tr
thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và
hồn tồn khác xa so với thông tin nội bộ.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thông đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời
đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thông đo lường tước đây,
công cụ đo lường kết quả BSC đã ra đời. BSC là cơng trình nghiên cứu và có tầm ảnh
hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan & David P.Norton. Thẻ điểm cân bằng
cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu tồn diện, biến các tầm nhìn và chiến lược
của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động.
SVTH: Trần Thanh Hữu
8
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
Tuy nhiên BSC vẫn giữ tài chính là một trong những thành phần cơ bản bởi vì:
BSC chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá và bất cứ khía cạnh nào trong
việc đo lường cũng sẽ dẫn tới sự nghèo nàn kết quả tổng thể. Nhưng việc sử dung thẻ
điểm cân bằng, nó sẽ giúp cho các cấp quản trị cũng như mội bộ phận có cái nhìn cụ
thể về các chiến lược và các thức đánh giá, họ khơng cịn dựa vào chỉ mỗi kết quả tài
chính nữa. Điều này sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả hoạt động của cơng ty đúng đắn
́
và chính xác hơn.
Báo cáo tài chính vẫn là một cơng cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì những
́H
cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều
tê
dẫn tới mong muốn là phải đạt được những cải tiến mong muốn về các kết quả tài
h
chính cho các cổ đông.
in
Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính
̣c K
xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
Sử dụng thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan & David P.Norton cho phép
ho
một doanh nghiệp vượt xa ra ngồi những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa
hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời của tương lai.
Đ
ại
- Sự gia tăng của tài sản vơ hình:
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên mơn hóa,
ươ
̀n
g
ứng dụng khoa học cơng nghệ để có được máy móc hiện đại và khai thác chúng,... đã
khơng cịn tạo ra lợi thế cạnh tranh như thời kì trước nữa mà thay vào đó, đó là khả
năng tư duy và triển khai tài sản vơ hình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình đã đưa
Tr
đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ
các giá trị và quản lý các tài sản vơ hình để mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức
Khác với tải sản hữu hình, tài sản vơ hình lại được tạo ra từ:
Các chương trình đào tạo, phát triển cho các nhân viên của tổ chức.
Xây dựng lòng trung thành của nhân viên thơng qua các chính sách khác nhau.
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ để duy trì mối quan hệ với các khách hàng
hiện tại cũng như tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.
SVTH: Trần Thanh Hữu
9
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
Triển khai hệ thông thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu, khả năng ứng dụng công
nghệ thông tin vào trong sản xuất.
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của những tài sản vơ hình và ra
sức đầu tư để có được các tài sản này. Nhiều cơng ty lớn của Việt Nam và thế giới
hiện nay như Walmart, Samsung,.. vẫn liên tục có các chương trình đào tạo để tăng các
giá trị của nhân viên lên. Từ đó tạo ra các giá trị theo thời gian cho tổ chức.
1.1.4. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
́
uê
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh
́H
nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton
tê
(1993) thì “thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có
thể chọn được các cơng cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống
in
h
các cơng cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ và học tâp và phát triển.”
Tr
ươ
̀n
g
Đ
ại
ho
̣c K
Có thể minh họa cấu trúc của thẻ điểm cân bằng bằng mơ hình dưới đây:
Hình 1.1. Mô tả cấu trúc thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)
SVTH: Trần Thanh Hữu
10
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
Khía cạnh tài chính
Theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015) thì thẻ điểm cân bằng giữ lại
khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính ln có giá trị trong việc tóm lược
những kết quả kinh tế để có thể đo lường dễ dàng những hoạt động được thực hiện.
Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy chiến lược, việc triển khai
chiến lược có một cơng ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay khơng? Những
́
mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lợi chúng được đo
bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế
́H
gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh
tê
chóng, hay sự phát sinh của dịng tiền mặt.
h
Mơ hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài
in
chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu tố rất
̣c K
quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được các
kết quả cuối cùng hay khơng?
ho
Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi
nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tỷ suất lợi nhuận
ại
trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tăng hiệu quả sử
Đ
dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách
g
hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có
ươ
̀n
thể khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng
môi trường cạnh tranh khác nhau.
Tr
Khía cạnh khách hàng
Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các
phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh và
những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục
tiêu này. Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những
kết quả thành cơng từ chiến lược được hình thành và triển khai tốt. Những thước đo
kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành
SVTH: Trần Thanh Hữu
11
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu.
Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các
giá trị mà cơng ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường
mục tiêu. Trong từng phân khúc, cái thúc đẩy kết quả khách hàng quan trọng thể hiện
những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các
nhà cung cấp của họ.
́
uê
Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính,
làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng ?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể
́H
hiện các thuộc tính mà cơng ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ
tê
để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu.
h
Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị
in
trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch
thành các nhóm dưới đây:
̣c K
vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia
ho
- Thị phần: phản ánh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào
đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra. Với bộ phận khách
Đ
doanh nghiệp.
ại
hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của
g
- Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được
ươ
̀n
hoặc giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới
hoặc doanh số của khách hàng mới mang lại. Những doanh nghiệp đang tìm kiếm cơ
Tr
hội phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng
mới. Nhiều doanh nghiệp thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng
rãi và tốn kém.
- Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những
mối quan hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc
kinh doanh của các khách hàng hiện có. Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì
hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo
lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn.
SVTH: Trần Thanh Hữu
12
GVHD: ThS. Hồng La Phương Hiền
Khóa luận tốt nghiệp
- Tỷ lệ thỏa mãn khách hàng: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu
cầu của tổ chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Để làm hài lịng khách hàng thì
doanh nghiệp cần phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh
tranh và giao hàng đúng hẹn. Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ
khách hàng về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật
để thực hiện: khảo sát bằng thư từ bảng hỏi, phỏng vấn qua điện thoại và trực tiếp.
́
uê
- Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách
hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp
́H
tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc
tê
thị trường. Đối với nhóm các khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức
h
vẫn duy trì, cịn nếu khơng có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận
in
khách hàng ngồi mục tiêu. Cịn đối với bộ phận khách hàng khơng phải là khách
tương lai nếu có khả năng sinh lời.
̣c K
hàng mục tiêu thì nếu khơng sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc giữ lại để theo dõi trong
ho
Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ:
Các thước đo của quy trình quản lý nội bộ tập trung vào những q trình nào có
ại
ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài
Đ
chính của một tổ chức. Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt
g
trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong
ươ
̀n
đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính.
Kaplan và Norton đã giới thiệu mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia
Tr
quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: đổi mới, hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.
Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm
ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.
Quá trình hoạt động: bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân
phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Quy trình hoạt động bắt đầu từ việc nhận
được đơn hàng và kết thúc khi hàng hóa dịch vụ được chuyển cho khách hàng. Quá trình
này nhấn mạnh đến việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời cho khách hàng.
SVTH: Trần Thanh Hữu
13
