Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI huế

Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI H Ọ C H UẾ
T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C K IN H T Ế
K H O A Q U Ả N T R Ị K IN H D O A N H
--------

Đ

ại

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ho

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH

̣c k

GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI

in

CÔNG TY SCAVI HUẾ

h
́H

tê
́
uê

Sinh viên thực hiện
Giáo viên hướng dẫn
Trần Thanh Hữu
Ths. Hoàng La Phương Hiền
Lớp K47B QTKD – Tổng hợp
Niên khóa: 2013 - 2017

Huế, 05/2017


Đại học Kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn
Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn tập thể quý thầy cô
giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình truyền đạt những kiến
thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành khóa luận này.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến
Ths.Hoàng La Phương Hiền - người đã tận tình giúp đỡ,

luận này.

ại

Đ

hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình hoàn thành khóa

ho

Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân,

̣c k

tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc công ty SCAVI Huế,
các anh chị bộ phận Thương Mại và đặc biệt là trưởng bộ phận

in

h

Scorecard đã tạo điều kiện, quan tâm, giúp đỡtôi rất nhiều trong

tê

suốt quá trình thực tập tại công ty. Do thời gian nghiên cứu, kiến

́H

thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng

́
uê

song đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý
công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến
bổ sung để hoàn thiện để tài này.
Xin trân trọng cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2017
Sinh viên

Trần Thanh Hữu

I


Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan báo cáo khóa luận “ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế” là bài nghiên
cứu củariêng tôi, các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng, không sao chép bất
kỳ tài liệu nào và chưa công bố nội dung này ở bất kỳ đâu. Các số liệu trong khóa

Đ

luận được sử dụng trung thực, nguồn trích dẫn có chú thích rõ ràng, minh bạch, có

ại

tính thừa kế, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được

̣c k

ho

công bố, các website.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

in

Sinh viên

h
́H

tê
Trần Thanh Hữu

́
uê
II


Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ I
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... II
MỤC LỤC ....................................................................................................................III
DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT........................................................................VIII
DANH MỤC SƠ ĐỒ ...................................................................................................IX
DANH MỤC HÌNH ẢNH ............................................................................................X
DANH MỤC BẢNG BIỂU .........................................................................................XI

Đ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1

ại

1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1

ho

2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2

̣c k

4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................2

in

5. Kết cấu của đề tài.........................................................................................................4

h

PHẦN II: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................5

tê

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG

́H

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ..........................................5
1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC .....................................................................5

́
uê

1.1.1. Lịch sử hình thành của thẻ điểm cân bằng ............................................................5
1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng ...........................................................................6
1.1.3. Sự cân thiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng ........................................................6
1.1.4. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng...........................................................................10
1.1.5. Mối quan hệ nhận quả giữa các phương diện......................................................16
1.1.6. Vai trò của thẻ điểm cân bằng và một số ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong
thực tế ..........................................................................................................................17
1.2. Phương pháp để hình thành thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh .....................................................................................................................20
1.2.1. Các bước để thành lập thẻ điểm cân bằng ...........................................................20

III


Đại học Kinh tế Huế

1.2.2. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) là gì và cách thức để thành lập ............................27
1.2.2.1. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) là gì? .................................................................27
1.2.2.2. Cách thức để thành lập các KPI .......................................................................27
1.3. Vai trò của thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế .........................................31
1.3.1. Đánh giá hiệu quả một cách toàn diện hơn .........................................................31
1.3.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp .................................................32
1.3.3. Quản lý các chi phí hoạt động một cách có hiệu quả ..........................................32
1.4. Ưu điểm và nhược điểm của việc ứng dụng BSC ..................................................32
1.4.1. Ưu điểm của việc ứng dụng BSC ........................................................................32
1.4.2. Nhược điểm của việc ứng dụng BSC ..................................................................33

Đ

1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế..33

ại

1.5.1. Yếu tố khách quan ...............................................................................................33

ho

1.5.2. Yếu tố chủ quan...................................................................................................34

̣c k

CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ .......................36

in

2.1. Tổng quan về công ty SCAVI Việt Nam và công ty SCAVI Huế .........................36

h

2.1.1. Đôi nét về công ty SCAVI Việt Nam..................................................................36

tê

2.1.2. Giới thiệu về công ty SCAVI Huế.......................................................................37

́H

2.1.2.1. Đôi nét về công ty SCAVI Huế........................................................................37
2.1.2.2. Tổng quan về công ty SCAVI Huế ..................................................................37

́
uê

2.1.2.3. Chức năng nhiệm vụ của công ty SCAVI Huế ................................................38
2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty.......................................................................38
2.1.3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty....................................................................38
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận .......................................................39
2.1.4. Tình hình nguồn nhân lực bên trong công ty ......................................................42
2.1.5. Tình hình tài sản – nguồn vốn .............................................................................44
2.1.5.1. Tình hình về nguồn vốn....................................................................................45
2.1.5.2. Tình hình về tài sản ..........................................................................................45
2.1.6. Tình hình các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.....................46
2.1.7. Các cơ sở để xây dựng thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế....................49
IV


Đại học Kinh tế Huế

2.1.7.1. Sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi của công ty SCAVI Huế .............................49
2.1.7.2. Chiến lược phát triển của công ty SCAVI Huế ................................................51
2.1.7.3. Nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo của công ty.........................................52
2.2. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại
SCAVI Huế....................................................................................................................53
2.2.1. Khái quát mục tiêu hoạt động của công ty SCAVI Huế theo bốn phương diện
của BSC .........................................................................................................................53

2.2.1.1. Mục tiêu về tài chính ........................................................................................53
2.2.1.2. Mục tiêu về khách hàng....................................................................................53
2.2.1.3. Mục tiêu về quy trình nội bộ ............................................................................54

Đ

2.2.1.4. Mục tiêu về học tập và phát triển .....................................................................55

ại

2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty............................................................55

ho

2.2.2.1. Tập hợp các mục tiêu chiến lược......................................................................55

̣c k

2.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược.............................................................................57
2.2.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ........................................................59

in

2.2.4. Phát triển các chương trình hành động................................................................62

h

2.2.4.1. Phát triển các chương trình...............................................................................62

tê

2.2.4.2. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động........................................62

́H

2.2.5. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại
SCAVI Huế....................................................................................................................62

́
uê

2.2.5.1. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại
công ty SCAVI Huế.......................................................................................................62
2.2.5.1.1. Phương diện tài chính....................................................................................65
2.2.5.1.2. Phương diện về khách hàng...........................................................................66
2.2.5.1.3. Phương diện quy trình nội bộ ........................................................................66
2.2.5.1.4. Phương diện đào tạo và phát triển .................................................................69
2.2.5.2. Đánh giá kết quả thực hiện BSC tại công ty SCAVI Huế................................72
2.2.6. Những điểm mạnh và điểm yếu trong các phương diện BSC tại công ty SCAVI Huế:..73
2.2.6.1. Phương diện đào tạo và phát triển ....................................................................73
2.2.6.2. Phương diện quy trình nội bộ ...........................................................................74
V


Đại học Kinh tế Huế

2.2.6.3. Phương diện khách hàng ..................................................................................74
2.2.6.4. Phương diện tài chính.......................................................................................75
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH NHÌN TỪ GÓC ĐỘ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC ........76

3.1. Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại công ty SCAVI Huế .......76
3.1.1. Xây dựng một chiến lược kinh doanh cụ thể.......................................................76
3.1.2. Nâng cao hiểu biết của lãnh đạo về BSC và cam kết tiếp tục thực hiện .............76
3.1.3. Đảm bảo các nguồn lực để tiếp tục thực hiện BSC .............................................77
3.1.4. Ứng dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ cho việc thực hiện BSC......................77
3.1.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích, nỗ lực của mỗi

Đ

cá nhân và cả bộ phận....................................................................................................78

ại

3.1.6. Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, quy

ho

trình hoạt động nội bộ, đào tạo phát triển và khách hàng .............................................78

̣c k

3.1.7. Kêu gọi sự tham gia thực hiện BSC của các cán bộ công nhân viên trong công ty....78
3.1.8. Theo dõi sát sao tình hình thực hiện BSC và đánh giá các kết quả đạt được được

in

cũng như các vấn đề còn thiếu sót.................................................................................79

h

3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh nhìn từ góc độ thẻ

tê

điểm cân bằng BSC .......................................................................................................79

́H

3.2.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện tài chính .....................................79
3.2.1.1. Tiêu chí tổng doanh thu ....................................................................................79

́
uê

3.2.1.2. Tiêu chí tổng lợi nhuận.....................................................................................80
3.2.1.3. Tiêu chí ROA ...................................................................................................80
3.2.1.4. Tiêu chí ROE ....................................................................................................81
3.2.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện khách hàng .................................81
3.2.2.1. Tiêu chí số lượng khách hàng mới tăng lên .....................................................81
3.2.2.2. Tiêu chí số lượng khách hàng truyền thống vẫn giữ được quan hệ làm ăn......81
3.2.2.3. Tiêu chí sự hài lòng của khách hàng ................................................................82
3.2.2.4. Tiêu chí tăng thị phần .......................................................................................82
3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ..........................82
3.2.3.1. Tiêu chí số đơn hàng đạt được tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu ............82
VI


Đại học Kinh tế Huế

3.2.3.2. Tiêu chí số lượng cải tiến được áp dụng ..........................................................83

3.2.3.3. Tiêu chí tỷ lệ đơn hàng được tiến hàng đúng hẹn ............................................83
3.2.3.4. Tiêu chí rút ngắn thời gian từ khi xuất hàng cho đến khi nhận được thanh toán.
.......................................................................................................................................84
3.2.3.5. Tiêu chí số lượng chương trình xã hội hằng năm.............................................84
3.2.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện đào tạo và phát triển...................84
3.2.4.1. Tiêu chí số lượng lãnh đạo học tập trong nước và ngoài nước ........................84
3.2.4.2. Tiêu chí tỷ lệ nhân viên được tham gia huấn luyện .........................................85
3.2.4.3. Tiêu chí sự hài lòng của nhân viên ...................................................................85
3.2.4.4. Tiêu chí tỷ lệ máy móc được nâng cấp hiện đại...............................................86

Đ

3.2.4.5. Tiêu chí mức độ tham gia ra quyết định của nhân viên ...................................86

ại

3.2.4.6. Tiêu chí mức độ hợp tác giữa các nhân viên trong công ty .............................86

ho

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................87

̣c k

1. Kết luận......................................................................................................................87
2. Kiến nghị với công ty SCAVI Huế ...........................................................................88

h

PHỤ LỤC

in

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................89

́H

tê
́
uê
VII


Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT

BSC

: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

KPI

: Chỉ số đo lường cốt lõi

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
VIII


Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. Quy trình nghiên cứu.........................................................................................3
Sơ đồ 2.1. Bản đồ chiến lược của công ty SCAVI Huế ................................................58
Sơ đồ 2.2. Kết quả thực hiện BSC của công ty SCAVI Huế ........................................72

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
IX


Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1. Mô tả cấu trúc thẻ điểm cân bằng..................................................................10
Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................16
Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy của công ty ...........................................................................39

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
X


Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng cơ cấu lao động của công ty SCAVI Huế............................................42
Bảng 2.2. Bảng thống kế tình hình tài sản nguồn vốn của công ty SCAVI Huế ..........44
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2014 đến 2016 ...................47
Bảng 2.4. Bảng so sánh tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của SCAVI Huế từ
năm 2014 đến 2016 .......................................................................................................48
Bảng 2.5. Tập hợp các mục tiêu của SCAVI theo 4 phương diện của BSC .................56
Bảng 2.6.Các chỉ số đo lường cốt lõi của SCAVI Huế .................................................59

ại

Đ

Bảng 2.7. Kết quả đánh giá theo 4 phương diện của BSC ............................................63

h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê
XI


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam trước xu thế hội nhập kinh tế sâu rộng toàn cầu, bên cạnh những cơ hội
lớn được mang lại thì cũng không ít những thách thức đang đón đợi cộng đồng doanh
nghiệp Việt Nam. Muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng được cho mình một chiến lược hoạt động phù hợp.
Nhưng thế nào là một chiến lược kinh doanh phù hợp? Chúng ta không thể nói suông
rằng “chiến lược này là phù hợp” nếu như không có một thước đo cụ thể, không có

Đ

một công cụ để đánh giá chính xác nó. Bên cạnh đó thì với sự thay đổi nhanh chóng

ại

của môi trường kinh doanh thì việc sử dụng các thước đo dựa trên các con số tài chính
trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp trong khi hoạt động tạo ra giá trị

ho

của tổ chức đang dần chuyển sang phụ thuộc vào giá trị tài sản vô hình.

̣c k

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đã ra
đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ đo lường hữu ích được 2 tác giả

in

Robert S.Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu trong đó đưa ra những thước

h

đo hiệu suất để đánh giá hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện tài chính,

tê

khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát triển. Sau khi ra đời mô hình

́H

này đã được ứng dụng rộng rãi và thu được những thành công đáng kể trong các doanh
trên

thế

giới.

Thẻ

điểm

cân

ởnhiềutậpđoàn,côngtytrên

bằng

được

áp

́
uê

nghiệp,

dụnghữu

hiệu

thếgiớinhưDupnont,

GeneralElectric,IBM,…Đồngthờimộtsốphầmmềm
quảntrịcũngápdụngnóđểthiếtlậpnênhệthốngtheodõi,đánhgiáhoạt

độngdoanhnghiệpnhưSASởMỹ,HighPerformance SystemInc,…
Có thể nói thẻ điểm cân bằng là một phương pháp rất tốt, nó giúp công ty chuyển
tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu hành động và các thước đo cụ thể để đánh giá
kết quả hoạt động của công ty cũng như từng bộ phận. Vì vậy nó sẽ khuyến khích từng
cá nhân nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu. SCAVI là một tập đoàn may mặc lớn của
Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng.Nhà máy vừa sản xuất dưới nhãn

SVTH: Trần Thanh Hữu

1


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

hiệu của công ty vừa thực hiện gia công dưới nhãn hiệu của công ty khác, nhưng đại
đa số các hoạt động của nhà máy sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng của đối tác nước
ngoài. Chính vì vậy,nó đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược phù hợp và kế hoạch
đúng đắn và có một hệ thống đo lường phù hợp để đánh giá được các hoạt động sàn
xuất kinh doanh của công ty là hiệu quả hay không.
Chính vì những lý do này nên tôi quyết định lựa chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm
cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễnvề việc ứng dụng thẻ điểm cân

ại

Đ

bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giáhoạt động sản xuất kinh

ho

doanh tại công ty SCAVI Huế.

̣c k

Đề xuất những giải pháp và một số kiến nghị nhằm giúp công ty ứng dụng thành
công thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

́H

tê

3.1. Đối tượng nghiên cứu

h

in

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh

3.2. Phạm vi nghiên cứu

́
uê

tại công ty SCAVI Huế.

Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty SCAVI Huế.
Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp trong giai đoạn năm 2014-2016 được thu thập
để phục vụ mục đích nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng phương pháp mô tả so sánh, tổng hợp để tìm hiểu cũng như đánh
giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra thang đo mới – Thẻ điểm
SVTH: Trần Thanh Hữu

2


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

cân bằng.
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua quá trình thực tế tại công ty. Các
bảng báo cáo liên quan đến vấn đề tài chính như báo cáo kết quả tài chính 3 năm từ
năm 2014 – 2016, bảng thống kế tình hình tài sản nguồn vốn của công ty,... lấy từ

phòng kế toán của công ty.
Bảng báo cáo tình hình nguồn nhân lực của công ty lấy từ phòng hành chính –
nhân sự.
Bảng tổng hợp điều tra khảo sát về sự hài lòng của khách hàng lấy từ bộ phận

Đ

MDS – phát triển thị trường của SCAVI Huế.

ại

Có thể mô tả quy trình nghiên cứu như sau:
Xác định các mục tiêu chiến
lược của công ty

h

in

̣c k

ho

Xác định các mục tiêu chiến lược
của công ty

Phát triển KPIs

́H

Xác định các trong số của các
KPIs

tê

Nhận dạng các KPIs

Chuyển đổi các chiến lược
thành các mục tiêu theo 4
tiêu chí của BSC

́
uê

Thu thập dữ liệu KPIs

KIẾN NGHỊ VÀ KẾT
LUẬN

Định lượng KPIs
Phân tích các KPIs
Đánh giá các KPIs
Sơ đồ 1.Quy trình nghiên cứu
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, và
SVTH: Trần Thanh Hữu

3

Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

phỏng vấn trực tiếp và sử dụng bảng hỏi điều tra.
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong phân

xưởng, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả thực hiện của một số mục tiêu
(Key performance indicators-KPIs), như mức độ hợp tác giữa các nhân viên công ty,
sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên, ...
- Phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi:sẽ được tiến hành đối với bộ phận lãnh

đạo và trưởng các bộ phận, cụ thể ở đây là giám đốc mảng Scorecard và giám sát của
các bộ phận. Khi sử dụng phương pháp này sẽ thu được một số các mục tiêu hàng năm
của công ty cũng như mức độ thực hiện các mục tiêu đó của công ty, từ đó thu được
các chỉ tiêu để đánh giá.

Đ

Trong quá trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo lường

ại

kết quả hoạt động về các phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và cuối

ho

cùng là học tập - phát triển phải được xem xét dựa trên mục tiêu chiến lược chung của
toàn bộ công ty. Mỗi phương diện sẽ được thiết lập các tiêu chí đo lường riêng.

̣c k

4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

in

Phương pháp phân tích thống kê, so sánh và tổng hợp: từ kết quả điều tra phỏng vấn
4.2.1. Dữ liệu thứ cấp

h

trực tiếp cùng với quá trình quan sát thực tế tại phân xưởng may cũng như toàn bộ nhà máy.

tê

Dựa trên các con số tuyệt đối số tương đối trong các bản báo cáo kết quả kinh

́H

doanh của SCAVI để phân tích tình hình thay đổi của các số liệu qua các năm. Từ đó
4.2.2. Dữ liệu sơ cấp

́
uê

đưa ra các kết luận về các chỉ tiêu.

Phân tích các dữ liệu thu được trong quá trình quan sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi
bằng cách phương pháp phân tích, tính trung bình, so sánh tỷ lệ tăng giảm.
5. Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng trong đánh giáhoạt động sản
xuất kinh doanh.
Chương 2: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giáhoạt động sản xuất kinh
doanh tại công ty SCAVI Huế.

SVTH: Trần Thanh Hữu

4


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

Chương 3: Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty SCAVI Huế.

PHẦN II: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

1.1. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC
1.1.1. Lịch sử hình thành của thẻ điểm cân bằng

Đ

Theo Viện Kinh Tế và Thương Mại Quốc Tế thì vào năm 1990 tại học viện

ại

Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa

ho

công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức
trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành viện là người phụ trách dự án

̣c k

và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh

in

vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai
tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó

h

thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.

tê

́H

Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách
hàng, hoạt động quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm

́
uê

nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo
lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo
thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn
các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang
tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng
đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt
lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số
tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ
SVTH: Trần Thanh Hữu

5


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển
sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action”. Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các

công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai
đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả
trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment” năm 2001. Việc tập trung vào
các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ
nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến
lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản

Đ

vô hình thành kết quả hữu hình.

ại

Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

ho

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business

̣c k

Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

in

h

Theo Niven (2010,tr.12) thì “chúng ta có thể diễn tả thẻ điểm cân bằng như là

tê

một sự lựa chọn kỹ lưỡng về tập hợp các công cụ đo lường từ chiến lược của tổ chức.
Những công cụ đo lường được lựa chọn từ thẻ điểm cân bằng đại diện cho công cụ để

́H

nhà quản lý sử dụng để giao tiếp với nhân viên và các cổ đông về lợi ích và hiệu quả

́
uê

hoạt động mà nhờ đó tổ chức có thể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược”.
Phương pháp thẻ điểm cân bằng là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, được các tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng
nhằm định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các nhà
quản trị cấp cao một cáo nhìn tổng thể, cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp hoặc tổ chức.
1.1.3. Sự cầnthiết phải áp dụng thẻ điểm cân bằng

SVTH: Trần Thanh Hữu

6


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

Theo Niven (2010, tr.3) thì “khi mà bạn có thể đo lường được những vấn đề mà
bạn đang nói, và diễn giải nó bằng những con số, nghĩa là bạn đã biết được một phần
về nó; nhưng khi bạn không thể đo lường, cũng như không thể diễn tả bằng những con
số, kiến thức của bạn chỉ là một thứ gì đó rất nhỏ và không đủ để đáp ứng”. Thẻ điểm
cân bằng chính là một công cụ quan trọng giúp lượng hóa các mục tiêu của công ty trở
thành các hành động cụ thể, từ đó có thể giúp doanh nghiệp dễ dàng thực hiện.
Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng là rất cần thiết bởi vì:
- Những hạn chế của các phương pháp truyền thống:

Theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015) thì: trước đây, hệ thống đo

Đ

lường cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính là về tài chính. Thật vậy, kế toán vẫn

ại

được coi là “ngôn ngữ kinh doanh”. Nhưng như thế là chưa đủ, dù mục tiêu cuối cùng

ho

của đại bộ phận các tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới đều coi tài chính là mục đích
cuối cùng nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính này

̣c k

trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khuyết điểm không thể khắc phục khi đánh

in

giá hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

h

Cũng theo Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015)thì: nhiều nhà bình luận

tê

cũng đã chỉ trích việc sử dụng rộng rãi, thậm chí độc quyền các thước đô tài chính

́H

trong kinh doanh. Xét ở điểm mấu chốt của kinh doanh, việc quá coi trong việc giành
được và duy trì những kết quả tài chính ngắn hạn có thể khiến cho cho các công ty đầu

́
uê

tư quá ít vào việc tạo ra các giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tài sản vô hình và tri
thức – những thứ có thể tạo ra sự tăng trường lớn trong tương lai
Hy sinh các lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn cho tổ chức có thể bị ảnh bởi các mục tiêu ngắn hạn như
việc tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động, quá chú trọng vào các kết quả
tài chính mà quên đi các giá trị khách hàng. Điều này sẽ dần đến sự thu hẹp về quy mô
kinh doanh.
Trong thực tế thì cũng đã có những minh chứng sinh động cho việc không tôn

trọng những mục tiêu dài hạn. Công ty Xerox thực sự độc quyền máy photocopy giấy

SVTH: Trần Thanh Hữu

7


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

thô trong suốt thời kì giữa những năm 1970. Xerox không bán máy, họ chỉ cho thuê và
kiếm được lợi nhuận cho mình. Doanh thu và lợi nhuận từ những cỗ máy này và các
phụ kiện đều rất lớn. Tuy vậy sản phẩm lại rất nhanh xuống cấp và mau hỏng. Nhưng
Xerox thay vì thiết kế lại những sản phẩm để hạn chế bớt những hỏng hóc, họ lại thành
lập một lực lượng bảo trì rộng lớn để tiến hành sửa chữa những cỗ máy này. Hơn nữa,
do không có sản phẩm nào để thay thế cho các cỗ máy hỏng trong lúc chờ đợi, các
công ty sử dụng máy photocopy đành phải mua thêm những cỗ máy dự trự, cho nên
doanh thu và lợi nhuận của Xerox tăng hơn gấp nhiều lần so với trước đây. Mọi con số
báo cáo về tài chính đều chứng tỏ rằng chiến lược này đã thành công.

Đ

Nhưng sự thật thì các khách hàng vẫn chưa hài lòng. Họ muốn có những cỗ

ại

máy hiệu quả, không hỏng hóc thay vì một đội ngũ bảo trì thường xuyên. Điều đó đã

tạo cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp Nhật Bản và Mỹ mới thâm nhập thị

ho

trường. Họ sản xuất ra những máy photocopy với chất lượng tương đương, nhưng với

̣c k

mức giá thấp hơn và ít hỏng hóc hơn. Ngay lập tứcc các khách hàng không hài lòng
của Xerox lập tức chuyển sang các sản phẩm mưới. Thế là Xerox, một trong những

in

công ty thành công nhất từ năm 1955 đến 1975, bấy giờ đã thất bại hoàn toàn. Đến khi

h

xuất hiện một vị tổng giám đốc mới thì Xerox mới có những chuyển biến tích cực.

tê

Bên cạnh đó thì việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những

́H

mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chơi phân bổ chi

́
uê

phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận các khoản phải thu để đạt mức
tăng trưởng như mong muốn trong báo cáo. Do việc đánh giá các hoạt động của tổ
chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình
trạng các chỉ số tài chính bị “bóp méo” theo mục đích của người đúng đầu của tổ chức
thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và
hoàn toàn khác xa so với thông tin nội bộ.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thông đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời
đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thông đo lường tước đây,
công cụ đo lường kết quả BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh
hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan & David P.Norton. Thẻ điểm cân bằng
SVTH: Trần Thanh Hữu

8


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến các tầm nhìn và chiến lược
của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động.
Tuy nhiên BSC vẫn giữ tài chính là một trong những thành phần cơ bản bởivì:
 BSC chính là sự cân đối: Sự tập trung thái quá và bất cứ khía cạnh nào trong
việc đo lường cũng sẽ dẫn tới sự nghèo nàn kết quả tổng thể. Nhưng việc sử dung thẻ
điểm cân bằng, nó sẽ giúp cho các cấp quản trị cũng như mội bộ phận có cái nhìn cụ
thể về các chiến lược và các thức đánh giá, họ không còn dựa vào chỉ mỗi kết quả tài
chính nữa. Điều này sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả hoạt động của công ty đúng đắn
và chính xác hơn.

ại

Đ

 Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì những
cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều

ho

dẫn tới mong muốn là phải đạt được những cải tiến mong muốn về các kết quả tài
chính cho các cổ đông.

̣c k

 Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính

in

xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.

h

Sử dụng thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan & David P.Norton cho phép

tê

một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa

́

uê

- Sự gia tăng của tài sản vô hình:

́H

hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời của tương lai.

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa,

ứng dụng khoa học công nghệ để có được máy móc hiện đại và khai thác chúng,... đã
không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh như thời kì trước nữa mà thay vào đó, đó là khả
năng tư duy và triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa
đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ
các giá trị và quản lý các tài sản vô hình để mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức
Khác với tải sản hữu hình, tài sản vô hình lại được tạo ra từ:
 Các chương trình đào tạo, phát triển cho các nhân viên của tổ chức.
 Xây dựng lòng trung thành của nhân viên thông qua các chính sách khác nhau.
SVTH: Trần Thanh Hữu

9


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

 Phát triển các sản phẩm và dịch vụ để duy trì mối quan hệ với các khách hàng

hiện tại cũng như tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.
 Triển khai hệ thông thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu, khả năng ứng dụng công
nghệ thông tin vào trong sản xuất.
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của những tài sản vô hình và ra
sức đầu tư để có được các tài sản này. Nhiều công ty lớn của Việt Nam và thế giới
hiện nay như Walmart, Samsung,.. vẫn liên tục có các chương trình đào tạo để tăng các
giá trị của nhân viên lên. Từ đó tạo ra các giá trị theo thời gian cho tổ chức.
1.1.4. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Đ

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, chiến lược của doanh

ại

nghiệp cho đến việc đề ra các mục tiêu cụ thể và các thước đo. Theo Kaplan & Norton
(1993) thì “thẻ điểm cân bằng diễn tả cho quản trị viên bốn khía cạnh mà từ đó họ có

ho

thể chọn được các công cụ đo lường. Nó thêm vào khía cạnh tài chính truyền thống

̣c k

các công cụ đo lường về khách hàng, quy trình nội bộ và học tâp và phát triển.”
Có thể minh họa cấu trúc của thẻ điểm cân bằng bằng mô hình dưới đây:

h

in

́H

tê
́
uê
Hình 1.1. Mô tả cấu trúc thẻ điểm cân bằng
SVTH: Trần Thanh Hữu

10


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)
Khía cạnh tài chính
Theo Robert S.Kaplan & David P.Norton(2015) thì thẻ điểm cân bằng giữ lại
khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược
những kết quả kinh tế để có thể đo lường dễ dàng những hoạt động được thực hiện.
Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy chiến lược, việc triển khai
chiến lược có một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không? Những
mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lợi chúng được đo

Đ

bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế

ại

gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh

ho

chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt.
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài

̣c k

chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu tố rất

h

kết quả cuối cùng hay không?

in

quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được các

tê

Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi

́H

nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí; tỷ suất lợi nhuận
trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tăng hiệu quả sử

́
uê

dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách
hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có
thể khác nhau theo từng giai đoạn của chukỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng
môi trường cạnh tranh khác nhau.
Khía cạnh khách hàng
Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các
phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh và
những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục
tiêu này. Khía cạnh này thường bao gồm một vài thước đo chung và cốt lõi của những

SVTH: Trần Thanh Hữu

11


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

kết quả thành công từ chiến lược được hình thành và triển khai tốt. Những thước đo
kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành
khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu.
Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các
giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường

mục tiêu. Trong từng phân khúc, cái thúc đẩy kết quả khách hàng quan trọng thể hiện
những nhân tố chính đối với khách hàng trong việc thay đổi hay trung thành với các
nhà cung cấp của họ.
Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính,

Đ

làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể

ại

hiện các thuộc tính mà công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ
để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu.

ho

Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị

̣c k

trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch
vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia

in

thành các nhóm dưới đây:

h

trườngnàođó,cóthểtínhbằngsốkhách

tê

- Thịphần:phảnánhtỷlệkinhdoanhcủadoanhnghiệptrongmộtthị

hàng,sốtiềnhoặcsốlượngbánra.

́H

phậnkháchhàngmụctiêu,thướcđonàythểhiệnkhảnăngthâmnhập

bộ

thịtrườngmụctiêu

́
uê

củadoanhnghiệp.

Với

- Thuhútkháchhàng:đobằngtỷlệkháchhàngmàdoanhnghiệpthu

hútđượchoặcgiànhđượckháchhàngmới;hoặccũngcóthểđobằngsố
kháchhàngmớihoặcdoanh

sốcủakháchhàngmớimanglại.Những

đangtìmkiếmcơhộipháttriểncủahọnóichung

doanh

nghiệp

đềuđặtramụctiêu

tăngcườngthuhútkháchhàngmới.Nhiềudoanh

nghiệp

thuhútkhách

hàng

mớithôngquanhữngnổlực tiếpthịrộngrãi vàtốnkém.
- Giữchânkháchhàng:đobằngtỷlệmàdoanhnghiệpgiữđược

nhữngmốiquanhệvớikhách
trưởngcôngviệckinhdoanh
SVTH: Trần Thanh Hữu

hàng

củacáckhách

đangcó;cũngcóthểđobằng%tăng

hànghiệncó.Giữđượckhách

hàngcũlàcách
12


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS. Hoàng La Phương Hiền

đểduytrìhoặcgiatăngthịphầncủatổchức.Những

doanh

nghiệp

cungcấpdịchvụcóthểđolườngkhảnăngduytrìkhách hàngtrong từnggiai đoạn.
- Tỷ

lệ

thỏamãnkháchhàng:Đâylàthướcđophảnhồivề

mứcđộđápứng

yêucầucủatổchứcđốivớibộphậnkhách hàng mụctiêu.Đểlàmhàilòng khách hàngthìdoanh
nghiệp

cầnphảicungcấpsảnphẩm,

dịchvụvớichất

lượng

giácạnhtranhvàgiaohàngđúnghẹn.Thước

tốt,mức

đonàycungcấp

bằngviệcnhậnphảnhồitừkháchhàngvềviệcdoanhnghiệpđangkinh
doanhnhưthếnào?Có03kỹthuậtđểthựchiện:khảosátbằngthư

từ

bảng

hỏi,phỏng

vấnquađiệnthoạivà trựctiếp.
- Khảnăngsinhlợicủakháchhàng:đượcđo

Đ

lường

bằnglợinhuậntừ

Đolườngkhảnăngsinhlời

ại

hànghaymộtphânkhúcthịtrường.

mộtkhách

ho

củakháchhànggiúptổchứccónhữngquyếtđịnhphùhợpđốivớitừng
kháchhàng,từngphânkhúcthịtrường.Đốivớinhóm

cáckháchhàngmục

̣c k

tiêunếucóthểsinhlờithìtổchứcvẫnduytrì,cònnếukhông cókhảnăng sinhlờithìcóthểchuyển
đổisangbộphậnkháchhàngngoàimụctiêu.Còn

in

đốivớibộphậnkháchhàngkhôngphảilàkháchhàngmụctiêuthìnếu

h

khôngsinhlờisẽbịloạibỏhoặcgiữlạiđểtheodõitrongtươnglainếucó khảnăngsinhlời.

́H

tê

Khía cạnh quy trình quản lý nội bộ:

Các thước đo của quy trình quản lý nội bộtập trung vào những quá trình nào có

́
uê

ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài
chính của một tổ chức.Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội
nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi
của cổ đông về lợi nhuận tài chính.
Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia
quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: đổi mới, hoạt động, dịch vụ sau bán hàng.
 Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm
ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này.
 Quá trình hoạt động: bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân
SVTH: Trần Thanh Hữu

13