Tieu luan cao học xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp việt nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

MỞ ĐẦU
Đất nước ta đang tiến bước mạnh mẽ vào hội nhập kinh tế quốc tế, trong bối
cảnh toàn cầu hố, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực cịn có sự giao lưu giữa
các dịng văn hố đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của doanh
nghiệp. Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hố.
Cạnh tranh bằng cơng nghệ kỹ thuật trong thời đại thế giới phẳng không cịn chiếm
địa vị lâu dài do tính chất khuếch tán nhanh của cơng nghệ kỹ thuật. Thay vào đó
là vai trị then chốt của văn hố doanh nghiệp trong cạnh tranh bởi lẽ khác với cơng
nghệ kỹ thuật, văn hố doanh nghiệp rất khó hoặc khơng thể bắt chước được tồn
bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu văn hố doanh nghiệp và ảnh hưởng của
nó trong q trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mang ý nghĩa quan trọng,
đặc biệt trong quá trình bức phá đi lên của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Vì
vậy em chọn đề tài: “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt
Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế“ làm tiểu luận của mình.
Tiểu luận này giải quyết các nội dung
Một là, tìm hiểu và đưa ra một vài tổng quan lý thuyết về văn hoá doanh
nghiệp - một lĩnh vực tương đối mới mẻ và chưa được chuẩn hố. Hai là, tìm hiểu
đặc trưng chính của văn hố doanh nghiệp của các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay. Ba là, đưa ra một số đề xuất xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh
nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.
Tuy nhiên, do thời gian và với kiến thức, chiều sâu nghiên cứu có hạn, cho
nên khơng tránh khỏi những thiếu sót, kính mong thầy cơ cho ý kiến nhận xét và
hướng dẫn thêm để em tiếp tục, tìm hiểu, nghiên cứu vấn đề một cách thấu đáo
hơn.
Em xin trân trọng cảm ơn.

1


I. TỒNG QUAN LÝ THUYẾT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1

KHÁI NIỆM VĂN HĨA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tồn bộ các giá trị văn hố được gây
dựng nên trong suốt q trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở
thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt
động của doanh nghiệp; chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Văn hố doanh nghiệp bao gồm tồn bộ các giá trị văn hố khác. Văn hóa tổ
chức chỉ nói đến cách hành xử về mặt cơ cấu, quản lý nhân sự bên trong doanh
nghiệp, giá trị văn hố đối với nhân viên doanh nghiệp. Văn hóa kinh doanh nói
đến cách hành xử của doanh nghiệp trong cơng việc kinh doanh, chủ yếu với
những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp như khách hàng, đối tác, cơ quan quản lý,
chính phủ, cổ đơng, cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động…
Như vậy, Văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, hay văn hóa chất lượng,
văn hóa lãnh đạo… là những yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp. Văn
hóa doanh nghiệp chỉ những giá trị chung, định hướng cho tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp; cịn văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, văn hóa lãnh đạo, văn hóa
chất lượng xác định những giá trị cụ thể về mặt tổ chức, kinh doanh, lãnh đạo, sản
xuất… thích hợp với đường lối, giá trị chung của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở 3 cấp độ.
Cấp dễ thấy nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: tài liệu, sản
phẩm, văn phòng và vật dụng văn phịng,... hoặc cơng nghệ: máy móc, thiết bị, nhà
xưởng... hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn
mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục,
chương trình... Như vậy, đây là tất cả những gì ta cảm nhận, nhìn thấy ở một doanh
nghiệp. Những thực thể hữu hình dễ dàng nhận thấy nhưng khơng dễ dàng để giải
2

mã ra đặc trưng văn hóa doanh nghiệp nếu chỉ dựa vào yếu tố này bởi vì phụ thuộc
rất nhiều vào cách cảm nhận của riêng mỗi người. Ví dụ khi một người trông thấy
cách thức tổ chức không trang trọng, lịch sự của một doanh nghiệp thì có thể cho
rằng doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả nếu như người đó đứng trên giả định
của mình là sự lộn xộn nghĩa là không làm việc. Tuy nhiên, một người khác khi
thấy một tổ chức rất chỉnh tề, đâu vào đó thì lại cho rằng doanh nghiệp đó thiếu
tính sáng tạo nếu người này đứng trên kinh nghiệm riêng của mình là sự trang
trọng cũng có nghĩa là thủ tục và tính qui trình cao. Nếu người quan sát làm việc
trong doanh nghiệp lâu dài thì có thể cảm nhận đúng đắn hơn mối quan hệ giữa
những thực thể hữu hình và đặc trưng văn hóa của doanh nghiệp. Nếu chúng ta
muốn biết được mối quan hệ này nhanh hơn thì chúng ta có thể tìm hiểu những giá
trị, qui tắc và luật lệ mang tính hướng dẫn cho những hoạt động hàng ngày của
doanh nghiệp (cấp thứ hai của văn hóa doanh nghiệp).
Cấp thứ hai đó là các giá trị được thể hiện. Đây là những giá trị xác định
những gì mình nghĩ là phải làm hay khơng nên làm, xác định những gì mình cho là
đúng hay khơng đúng. Giá trị được phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá
trị tồn tại sẵn ngay trong doanh nghiệp một cách khách quan và hình thành tự phát.
Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có và phải
xây dựng từng bước.
Các giá trị được thể hiện có thể được xem là đúng hay sai, hợp lý hay
không tùy thuộc vào trình độ nhận thức, kinh nghiệm của riêng mỗi cá nhân.
Khi các giá trị này được minh chứng bằng thực tiễn của doanh nghiệp thì sẽ trở
thành những ngầm định nền tảng (cấp thứ 3).
Ví dụ, giám đốc nhân sự của cơng ty mong muốn cơng ty được trẻ hóa đội
hình bởi vì ơng ta nghĩ rằng người trẻ thì làm việc tốt hơn đối với tính chất kinh
doanh của
doanh nghiệp trong giai đoạn này, nhưng ý kiến này không được nhiều người ủng
hộ vì chưa được minh chứng; bằng quyền lực của mình giám đốc nhân sự có thể ra

3


qui định cho các phịng ban trong cơng ty phải tuyển người trong khoảng 25-35
tuổi. Khi những người trẻ tuổi thành công trong doanh nghiệp và dần dần quan
điểm này thông qua một cơ chế chuyển đổi từ niềm tin một cá nhân - niềm tin,
những giá trị được chia xẻ chung
- ngầm định nền tảng trong công tác tuyển dụng của tất cả phòng ban doanh
nghiệp.
Để trở thành những ngầm định nền tảng, các giả định về giá trị phải minh
chứng được tính chất thích hợp, đúng đắn trong một thời gian đủ dài và ngay cả
khi môi trường thay đổi trong suốt quá trình chuyển đổi trên.
Các giá trị thể hiện sẽ giúp ta dự đoán được điều mà lãnh đạo, nhân viên
doanh nghiệp sẽ nói trong nhiều hồn cảnh nhưng có thể khơng phải là những điều
thực sự được hành động. Ví dụ một cơng ty nói rằng họ luôn trân trọng giá trị của
nhân viên, tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên, nhưng có thể thực tế
một số hành động thì khơng thể hiện mạnh, tuyệt đối điều này.
Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy
nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là nền tảng cho các giá trị và hành
động của mỗi thành viên. Không có sự tranh luận, suy xét đúng sai cho các
ngầm định nền tảng, nó được coi là chân lý cho hoạt động của doanh nghiệp, đây
cũng là gốc rễ, bản chất của đặc trưng văn hóa doanh nghiệp. Do đó, việc thay đổi
các ngầm định nền tảng trong doanh nghiệp là điều hết sức khó khăn, nhưng ngược
lại để giải quyết tận gốc rễ các vấn đề văn hóa của doanh nghiệp là phải giải
quyết, thay đổi được các ngầm định nền tảng. Chẳng hạn, có một giả định rằng để
hồn tất thủ tục hành chính một cách nhanh gọn thì phải hối lộ quan chức nhà
nước, và thực tế cũng đã chứng minh điều ấy và qua thời gian đủ dài nó trở thành
những ngầm định nền tảng, cứ làm thủ tục hành chính là phải chi tiền hối lộ, doanh
nghiệp mặc nhiên thừa nhận khoản chi phí khơng có hóa đơn này, tạo lập một tập

tính khơng tốt trong công tác kinh doanh. Nhưng để thay đổi ngầm định đòi hỏi
4


nhiều yếu tố như là sự thay đổi về thủ tục hành chính, đạo đức của cán bộ nhà
nước, văn hóa kinh doanh lành mạnh của doanh nghiệp, tơn trọng luật lệ v.v…
Những giá trị, ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó đóng vai trị
rất quan trọng đối với nhân viên doanh nghiệp trong việc nhận thức văn hóa
doanh nghiệp. Nó chi phối hành động của nhân viên. Đây là những giá trị văn hóa
cấp cao, văn hóa chìm cịn những thực thể hữu hình là giá trị văn hóa cấp thấp,
văn hóa nổi.
Như vậy Văn hố doanh nghiệp không phải là những khẩu hiệu của ban
lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý
muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá
trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong hành vi của mỗi
thành viên.
1.2. Mối quan hệ giữa Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc có ý nghĩa quyết định to lớn đối với Văn hóa doanh
nghiệp. Bởi vì doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, trong đó bao gồm những cá
nhân đồng thời là thành viên của xã hội, dân tộc nơi doanh nghiệp tồn tại. Những
con người của doanh nghiệp trước khi trở thành những thành viên của doanh
nghiệp, đều được ni dưỡng, thấm nhuần văn hóa dân tộc nơi mình sinh ra và lớn
lên.
Văn hóa dân tộc sẽ giúp hình thành nên bản sắc văn hóa riêng, đặc thù
cho Văn hóa doanh nghiệp. Người Trung Quốc với tính cộng đồng cao nên đặc thù
của Văn hóa doanh nghiệp Trung Quốc cũng là tính cộng đồng, liên kết, hợp tác
lẫn nhau cao. Người Hàn Quốc với sự cần cù, quyết tâm nên họ được mệnh danh là
những người Đức của Châu Á, trong kinh doanh họ rất quyết tâm đạt bằng được
mục tiêu đặt ra.
Hiểu được mối quan hệ giữa văn hóa dân tộc và văn hóa doanh nghiệp càng

có ý nghĩa to lớn trong thời đại ngày nay, khi hội nhập kinh tế ngày càng rộng
rãi và các quốc gia trên thế giới ngày càng xích lại gần nhau thì văn hóa dân tộc trở
5


thành trung tâm của sự chú ý, ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp,
đặc biệt là trong các tập đồn đa quốc gia có hoạt động trên khắp thế giới. Sự khác
biệt giữa các quốc gia hay nói cách khác văn hóa dân tộc có ảnh hưởng quan trọng
đến việc đoán biết hành vi ứng xử của những tổ chức ở các quốc gia khác nhau.
Những nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa dân tộc tác động đến nhân viên lớn
hơn văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo người Đức, nhân viên Đức, công ty
IBM ở Đức sẽ chịu ảnh hưởng lớn bởi văn hóa Đức hơn là văn hóa của IBM. Và
khi có mâu thuẫn giữa văn hóa dân tộc và Văn hóa doanh nghiệp thì hoặc là văn
hóa dân tộc sẽ thắng thế hoặc là doanh nghiệp đó khơng được thừa nhận tại quốc
gia đó.
Như vậy, văn hóa dân tộc góp phần tạo nên bản sắc riêng cho doanh
nghiệp và doanh nghiệp khi xâm nhập vào các quốc gia khác nhau phải tìm
hiểu văn hóa dân tộc và điều chỉnh Văn hóa doanh nghiệp mình phù hợp thì
mới có thể thành cơng ở quốc gia đó.
2

LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂ Y DỰNG VĂN HĨA DOANH NGHIỆ P

2.1. Đối với doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vơ hình của doanh nghiệp, có vai trò
to lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp, là nền tảng, là mục tiêu, là động lực
và là hệ điều tiết của sự phát triển.
Giảm xung đột giữa các thành viên và giữa cá nhân & tập thể
Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó
giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định

hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hố
chính là yếu tố giúp mọi người hồ nhập và thống nhất.
Văn hóa doanh nghiệp cịn đóng một vai trị then chốt trong việc giải quyết
tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Sự khác nhau giữa
mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng trong quản lý
kinh tế. Tuy nhiên nếu văn hóa có thể hướng tất cả các thành viên về mục tiêu
6


chung thì cấp quản lý chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật
chất, mà bản thân các thành viên sẽ tự nguyện, nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu
chung.
Điều phối và kiểm sốt:
Văn hố doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câu
chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Văn hóa
doanh nghiệp mạnh sẽ góp phần định hướng tốt cho doanh nghiệp trong tất cả các
mặt của doanh nghiệp như phong cách lãnh đạo, văn hóa kinh doanh, văn hóa chất
lượng, văn hóa tổ chức. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh
nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
Tạo động lực làm việc:
Văn hóa doanh nghiệp khơng phải là những qui định cứng nhắc cản trở tính
sáng tạo của thành viên, ngược lại, những quan niệm chung về giá trị doanh
nghiệp và những mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên mà văn hóa doanh
nghiệp mang lại sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh, thúc đẩy
khả năng đổi mới và sáng tạo của nhân viên. Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên
thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm; giúp nhân viên có
cảm giác mình làm cơng việc có ý nghĩa, hãnh diện vì là một thành viên của doanh
nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ
biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt
đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để

được làm việc ở một mơi trường hồ đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
Đây là lợi ích quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp bởi vì khơng có gì q
hơn yếu tố con người trong doanh nghiệp, con người là nhân tố chủ chốt quyết
định tất cả sự thành bại của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh
Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng
hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt
7


sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
2.2. Đối với bên ngồi doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc của doanh nghiệp, là sức hấp dẫn của
doanh nghiệp đối với khách hàng, các đối tác, cơ quan quản lý, chính phủ; tạo nên
thương hiệu cho doanh nghiệp giúp phân biệt với các doanh nghiệp khác. Trong
thời đại kinh doanh ngày nay, các đối tác bên ngoài sẽ trở nên xét nét hơn bất kỳ
thời nào so với quá khứ, các mối quan hệ dựa vào sự tín nhiệm đối với doanh
nghiệp hơn là những cái lợi trước mắt. Văn hóa doanh nghiệp giúp củng cố các
mối quan hệ với bên ngoài doanh nghiệp cũng như là yếu tố thu hút khách hàng,
đối tác đến với doanh nghiệp, đặc biệt là khách hàng, đối tác cũng có văn hóa lành
mạnh. Cụ thể:
Khách hàng sẽ cảm thấy an tâm, tự hào khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp. Họ sẽ trung thành hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; dễ
dàng chấp nhận những sản phẩm mới của doanh nghiệp, khó bị lơi kéo bởi các mặt
hàng thay thế cạnh tranh khác của đối thủ. Hơn nữa, họ có thể là những người
tuyên truyền, quảng cáo đáng tin cậy nhất của doanh nghiệp.
Các đối tác sẽ tự tin hơn khi giao dịch với doanh nghiệp và họ có thể đưa ra
những mức giá ưu đãi, cùng doanh nghiệp vào sinh ra tử trong những lúc khó
khăn, giữ vững những cam kết với doanh nghiệp…
Cơ quan quản lý, chính phủ khi tiếp xúc với cách doanh nghiệp mà văn hóa của

họ đã được minh chứng theo thời gian thì sẽ cảm thấy tin tưởng hơn ở doanh
nghiệp và do đó giảm bớt những thủ tục khơng cần thiết như là phải làm đối với
một doanh nghiệp khơng có thương hiệu. Hơn thế nữa, doanh nghiệp cịn nhận
được sự ủng hộ, hỗ trợ của cơ quan quản lý, chính phủ trong cơng việc kinh doanh,
ví dụ nhận được sự hỗ trợ của nhà nước trong việc giới thiệu, xuất khẩu sản phẩm
ra thị trường nước ngoài.
1.2.3. Đối với việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ
8


Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng chính là xây dựng thương hiệu
cho doanh nghiệp và cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đi từ cái gốc xây dựng con người văn hóa
cho doanh nghiệp – văn hóa tổ chức, xác định văn hóa trong kinh doanh, văn hóa
lãnh đạo, văn hóa chất lượng…; xác định định hướng, mục tiêu cho sự tồn tại của
doanh nghiệp cũng như sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Kết tinh của các giá
trị văn hóa này tạo ra thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Thương hiệu sản phẩm tạo ra vị thế về chất lượng sản phẩm. Người tiêu
dùng nhìn vào thương hiệu sản phẩm để đánh giá chất lượng sản phẩm, bên cạnh
đó thương hiệu doanh nghiệp giúp người tiêu dùng đánh giá về mức độ uy tín, đạo
đức của doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa vơ cùng quan trọng đối với người tiêu
dùng, đối tác, chính phủ có văn hóa khi biết rằng họ không tiếp tay cho những
doanh nghiệp không có đường lối kinh doanh đúng đắn, có thể gây hại cho con
người và mơi trường.
Tất cả những vai trị trên của văn hóa doanh nghiệp cuối cùng sẽ giúp
doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển, kết tinh thành lợi nhuận của doanh
nghiệp – yếu tố quyết định sự sống cịn của một doanh nghiệp. Có thể nói khi tất
cả những cái khác mất đi mà Văn hóa doanh nghiệp vẫn cịn thì doanh nghiệp
vẫn có cơ hội tồn tại và phát triển, nhưng ngược lại nếu văn hóa đã mất thì
doanh nghiệp khơng thể trường tồn được. Thành cơng hay thất bại của doanh

nghiệp đều gắn với việc có tạo ra bản sắc riêng của Văn hóa doanh nghiệp.
3
XÂY DỰNG, DUY TRÌ VÀ PHÁT HUY VĂN HĨA DOANH
NGHIỆP
3.1. Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hố doanh nghiệp là một quá trình tổng thể bao gồm nhiều
bước liên quan. Có nhiều mơ hình được các nhà nghiên cứu đề xuất trong đó mơ
hình 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg1 đã đưa ra
những bước đi cụ thể, rõ ràng nhất:
9


(1) Tìm hiểu mơi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh
nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh
nghiệp trong tương
lai.
(2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước
cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá
trị khơng phai nhịa theo thời gian và là trái tim, linh hồn của doanh nghiệp.
(3) Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là
bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng
để xây dựng văn hố doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây
dựng hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện đang có.
(4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần
thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng
việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển
doanh nghiệp. Đánh giá văn hố là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hố thường
khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định khơng nói ra hay
khơng viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hồ mình trong văn hố
và khơng thấy được sự tồn tại khách quan của nó.

(5) Khi chúng ta đã xác định được một văn hố lý tưởng cho doanh nghiệp
mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hố đang tồn tại trong doanh nghiệp mình.
Lúc này sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những
giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn.
(6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.
Lãnh đạo đóng vai trị cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là
người đề xướng vàhướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây
dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây
dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trị quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ
và thiếu an toàn của nhân viên.
10


(7) Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế
hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách
nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần
những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những cơng việc cụ thể? Thời hạn
hoàn thành?
(8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần,
tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ
cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến
khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trị của mình là đóng góp và xây
dựng tương lai doanh nghiệp.
(9) Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các
chiến lược để đối phó. Lơi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một
cơng việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho
nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
(10) Thể chế hóa, mơ hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành
vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và
phù hợp với mơ hình văn hố đã xây dựng. Trong giai đoạn này các hành vi theo

mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải
được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hố doanh nghiệp.
(11) Tiếp tục đánh giá Văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực
mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hố khơng phải là bất biến vì vậy
khi ta đã xây dựng được một văn hố phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh
giá và duy trì các giá trị tốt, truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Trong tất cả 11 bước của mơ hình, người lãnh đạo đóng vai trị quyết
định. Họ có thể là người trực tiếp đánh giá văn hóa doanh nghiệp, người đưa ra
những giá trị văn hóa họ mong muốn vào trong tổ chức hoặc họ có thể đóng vai trò
lãnh đạo tập thể trong từng bước xây dựng của mơ hình. Việc thành cơng hay thất
bại của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào phẩm chất,
11


phong cách, năng lực của nhà lãnh đạo. Nếu phẩm chất, phong cách lãnh đạo
phù hợp với triết lý hoạt động và hệ thống giá trị của tổ chức, năng lực lãnh đạo
của họ cao họ sẽ thực hiện thành cơng vai trị của mình. Ngồi ra, việc các thành
viên trong doanh nghiệp lĩnh hội các giá trị đến đâu còn tùy thuộc vào sức mạnh
chuẩn mực của giá trị, sự hòa hợp giữa các tổ chức trong doanh nghiệp, hiệu quả
của việc truyền đạt các giá trị.
Như vậy, xây dựng văn hố doanh nghiệp khơng đơn thuần là liệt kê ra
các giá trị mong muốn của nhà lãnh đạo rồi treo lên tường thành những qui
định mà là làm sao để hòa những qui định này vào trong mọi hành động của
doanh nghiệp và trong mọi hoàn cảnh, lúc thịnh vượng cũng như lúc khó khăn.
Q trình này khơng những đòi hỏi vai trò dẫn dắt của nhà lãnh đạo mà còn
đòi hỏi sự hỗ trợ, nỗ lực, đồng tâm và kiên trì của tất cả nhân viên thì mới có
thể thành cơng được.
3.2. Duy trì và phát huy Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa được định nghĩa là những bản sắc do con người tạo ra nên việc duy
trì và phát huy Văn hóa doanh nghiệp cũng phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người,

doanh nghiệp cần chú ý một số vấn đề sau trong công tác tuyển dụng, đào tạo nhân
viên; phẩm chất của nhà lãnh đạo và trong việc lưu giữ những đặc trưng văn hóa.
Tuyển dụng: như những phân tích ở trên, văn hóa dân tộc, tính cách tồn tại
trong mỗi cá nhân ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hịa nhập văn hóa của doanh
nghiệp. Tốt hơn hết là doanh nghiệp nên chọn những nhân viên mà tính cách của
họ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Rõ ràng, một cá nhân ưa thích sự trật tự,
điềm đạm, ổn định thì khó có thể hịa hợp được trong mơi trường doanh nghiệp địi
hỏi sự năng động, nhanh nhẹn, chấp nhận mạo hiểm.
Đào tạo: không một nhân viên mới nào có thể thích ứng ngay được với Văn
hóa doanh nghiệp cho dù những tính cách của họ có thể đã rất phù hợp với Văn
hóa doanh nghiệp. Như đã phân tích ở mục 1.1.1, Văn hóa doanh nghiệp bao gồm
ba thành phần là vật thể hữu hình, giá trị thể hiện và những ngầm định nền tảng.
12


Nhân viên mới cần được đào tạo, hướng dẫn rõ ràng cụ thể về những đặc trưng
văn hóa thơng qua những vật thể
hữu hình và những giá trị thể hiện của doanh nghiệp. Những ngầm định nền tảng
chỉ có thể có được khi nhân viên đó thật sự hịa nhập vào mơi trường doanh nghiệp
lúc đó tự động họ sẽ vận dụng những ngầm định nền tảng trong những hành động
của mình. Cẩm nang về nguyên tắc, triết lý, phương châm hoạt động của doanh
nghiệp là rất hữu ích cho việc đào tạo này. Những buổi tiếp xúc, trò chuyện với
ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự, bộ phận chuyên mơn sẽ góp phần làm sáng tỏ hơn
những khúc mắc xung quanh Văn hóa doanh nghiệp.
Phẩm chất của người lãnh đạo: đây là yếu tố then chốt trong việc duy trì
và phát huy văn hóa doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo – những người lái tàu của con tàu
doanh nghiệp phải thật sự là những người không những thấm nhuần văn hóa
doanh nghiệp mà phải là những người có khả năng đưa ra những định hướng phù
hợp về Văn hóa doanh nghiệp từng thời kỳ; có tố chất, tính cách phù hợp với Văn
hóa doanh nghiệp mà doanh nghiệp hướng tới. Mẫu người lãnh đạo ưa thích quyền

lực cá nhân thì không thể lãnh đạo một tập thể dân chủ, tôn trọng sự tự do cá nhân.
Lưu giữ những đặc trưng Văn hóa doanh nghiệp: việc duy trì những bản
sắc tiên tiến được kế thừa của văn hóa doanh nghiệp cũng khơng thể thành cơng
trọn vẹn nếu có những lệch lạc trong việc hiểu biết văn hóa doanh nghiệp. Lưu giữ
những cuốn cẩm nang, những ghi chép trung thực về đặc trưng Văn hóa doanh
nghiệp là điều cần thiết để duy trì Văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh
nghiệp thường xuyên có sự thay đổi to lớn, đột ngột của những nhà quản lý.
Văn hóa hình thành theo thời gian, là yếu tố khơng dễ gì thay đổi nhanh
chóng, doanh nghiệp thừa nhận những giá trị văn hóa khi những giá trị văn
hóa đó đã chứng minh được sự thành cơng trong q khứ. Việc duy trì văn hóa
là quan trọng trong sự thành cơng tiếp tục của doanh nghiệp trong tương lai,
tuy nhiên doanh nghiệp cần phải ln xem xét những giá trị văn hóa nào nên
tiếp tục được duy trì, phát huy trong bối cảnh hiện tại cũng như những giá trị
13


văn hóa nào khơng cịn phù hợp, cản trở cho sự phát triển của doanh nghiệp thì
cần phải thay đổi, loại trừ. Có như thế mới đảm bảo sự thành cơng lâu dài của
doanh nghiệp. Văn hóa có ý nghĩa kế thừa và phát huy chứ khơng có nghĩa là
vĩnh cửu.
II. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM
1.Những mặt hạn chế về Văn hóa doanh nghiệp các doanh
nghiệp Việt Nam
(1)

Chưa có thói quen xây dựng giá trị triết lý, tôn chỉ, phương châm

hoạt động, chuẩn mực của doanh nghiệp và chia sẻ đến nhân viên, bên ngoài
doanh nghiệp

Những giá trị này mang lại những bản sắc văn hoá rất riêng cho mỗi doanh nghiệp,
giúp người ta nhận biết và phân biệt doanh nghiệp, và cũng là sức hấp dẫn của
doanh nghiệp.
Một số doanh nghiệp Việt Nam thành công trên thị trường hiện nay cũng đã
xây dựng, xác định được riêng cho mình những giá trị, triết lý hoạt động. Chẳng
hạn, Công ty TNHH Giải pháp Phần mềm FPT với phương châm: "FPT phấn đấu
trở thành doanh nghiệp phần mềm Việt Nam lớn nhất và làm giàu cuộc sống các
thành viên bằng cách đáp ứng tốt nhất và nhanh nhất các yêu cầu của Khách hàng
trong nước và khu vực với các sản phẩm/giải pháp/dịch vụ phần mềm chất lượng
cao trên cơ sở hiểu biết sâu sắc nhu cầu của họ”; Trung Nguyên với sứ mạng
“tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang đến cho người thưởng thức cà phê
và trà nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên
đậm đà văn hóa Việt”; Mai Linh thành cơng trên thị
trường cung cấp dịch vụ vận chuyển với phương châm “An toàn – Chất lượng –
Mọi lúc
– Mọi nơi”, “Khách hàng là tất cả”; Bitis với khẩu hiệu “Nâng niu bàn chân
Việt”…
14


Tuy vậy, không nhiều các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng được tôn chỉ,
phương châm, triết lý hoạt động cho doanh nghiệp mình. Người chủ doanh nghiệp
có thể có những định hướng về phương châm hoạt động của doanh nghiệp nhưng
chưa làm cho nó trở thành những giá trị dễ hiểu và được chia xẻ với nhân viên,
khách hàng, đối tác của doanh nghiệp.
Việc thiếu sự chia xẻ những giá trị của doanh nghiệp còn thể hiện ở chỗ khi
vào trang web của những cơng ty có tiếng trên thế giới, ta dễ dàng tìm được
phương châm, tơn chỉ hoạt động của doanh nghiệp, nhưng đối với những doanh
nghiệp lớn ở nước ta điều này cũng chưa phổ biến.
Tình trạng đa số nhân viên không được biết phương châm hoạt động của

cơng ty mình là rất phổ biến, một số người khơng biết khái niệm này và cho rằng
đó là việc của Ban giám đốc. Ban giám đốc chưa thấy sự cần thiết phải chia xẻ tôn
chỉ, phương châm hoạt động đến từng cá nhân, chỉ truyền đạt chủ yếu cho các vị trí
chủ chốt bởi vì cho rằng nhân viên chỉ cần làm theo mệnh lệnh, qui định của người
phân công công việc.
(2)

Những hành vi, phản ứng, chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp thường thiếu tầm nhìn dài hạn, chưa dám hy sinh vì những lợi ích dài
hạn của doanh nghiệp
Đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thậm chí cả doanh nghiệp nhà nước
chưa xác
định được tầm nhìn chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp, thường kinh doanh dựa
trên mục tiêu ngắn hạn, chiến lược ngắn hạn để đối phó với sự thay đổi của mơi
trường kinh doanh. Vì chưa xác định được tầm nhìn định hướng dài hạn của doanh
nghiệp nên khó mang lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp, nhiều khi còn gặp cả
thất bại. Nếu điểm qua thị trường, chỉ một số doanh nghiệp Việt Nam có qui mơ
lớn và phong cách kinh doanh
hiện đại mới định hướng tầm nhìn dài hạn, làm tơn chỉ cho sự phát triển của doanh
nghiệp mình.
15


Việc không xây dựng được mục tiêu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
trong dài hạn dẫn đến các doanh nghiệp Việt Nam thường lựa chọn những giải
pháp kinh doanh mang lại mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn, mà đôi khi lại ảnh hưởng
đến sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn hay nói cách khác chưa dám hy
sinh lợi ích trước mắt để đầu tư cho một tầm cao mới trong tương lai. Vì những
biến động bất lợi nhất thời của thị trường nguyên liệu đầu vào làm tăng giá nguyên

liệu, các doanh nghiệp thường có xu hướng thay đổi, giảm nguyên liệu để duy trì
lợi nhuận nhưng việc làm này có ảnh hưởng lâu dài đến hình ảnh về chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp.
Cơ chế vận hành, qui mô, nguồn gốc doanh nghiệp Việt Nam cũng ảnh
hưởng đến việc ra những quyết định mang tính ngắn hạn. Đối với doanh nghiệp
nhà nước, đa số cơ chế đánh giá sự thành công của người lãnh đạo thường dựa vào
kết quả kinh doanh ngắn hạn của doanh nghiệp là chính; trách nhiệm của người
lãnh đạo về việc xây dựng chiến lược lâu dài cho doanh nghiệp là khơng cao bởi
họ khơng phải là chủ doanh nghiệp. Cịn đối với doanh nghiệp ngồi quốc doanh,
qui mơ nhỏ, mơi trường kinh doanh không ổn định, hệ thống luật pháp hay thay
đổi, làm cho người chủ doanh nghiệp thường có xu hướng đảm bảo lợi ích ngắn
hạn vì sợ rủi ro cao nếu doanh nghiệp không đạt được những mục tiêu dài hạn.
(3)

Doanh nghiệp chưa có thói quen đặt chất lượng sản phẩm là yếu tố

quan trọng hàng đầu trong kinh doanh, chữ tín trong kinh doanh chưa cao, ít
dầu tư đổi mới về sản phẩm, dịch vụ cung cấp
Chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có tiến bộ
hơn, với nhiều kiểu mẫu phong phú hơn nhưng nhìn chung vẫn chưa thể cạnh tranh
mạnh mẽ với doanh nghiệp nước ngoài. Sản phẩm nhập khẩu hay sản phẩm của
những cơng ty có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam vẫn được người tiêu dùng
trong nước ưa chuộng nhờ sự ổn định về chất lượng sản phẩm, đa dạng về chủng
loại.
Xuất phát từ việc chưa thưc sự coi trọng yếu tố chất lượng lên hàng đầu, một
16


số doanh nghiệp còn thực hiện khá sơ sài ở khâu kiểm soát chất lượng sản phẩm
trước khi ra thị trường. Công nghệ sản xuất thấp cho ra nhiều sản phẩm kém chất

lượng, nên mặc dù đã được phát hiện tình trạng kém chất lượng của sản phẩm,
doanh nghiệp khơng dám hủy bỏ, xử lý lại sản phẩm sợ ảnh hưởng đến chi phí giá
thành và giảm lợi nhuận doanh nghiệp. Tình trạng các cơng ty dùng những ngun
liệu đã quá hạn sử dụng đưa vào sản xuất cũng không phải là hiếm. Ngay cả các
doanh nghịêp đạt trình độ xuất khẩu ra nước ngồi thì việc bị hồi trả hàng về do
chất lượng sản phẩm không như cam kết cũng còn xảy ra.
Trên thị trường nội địa, số lượng ngành nghề và số doanh nghiệp đạt danh
hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao còn chưa nhiều. Việc xây dựng chứng chỉ chất
lượng nhiều khi cũng để đối phó trong việc xuất khẩu hàng hoá ra thị trường, chứ
doanh nghiệp chưa thực sự thấy được vai trị, sự hữu ích của việc thực hiện những
qui trình chất lượng
trên; chưa tuyên truyền được trong nhân viên tinh thần liên tục cải tiến chất lượng,
những tác hại to lớn khi thậm chí một sản phẩm kém chất lượng. đến tay người tiêu
dùng… để từ đó nhân viên có tinh thần tự giác cao trong kiểm sốt và cải tiến chất
lượng ở từng
cơng đoạn của sản phẩm.
(4)

Văn hóa kinh doanh chưa đạt được tiêu chuẩn cao về trách

nhiệm xã hội trong kinh doanh.
Văn hóa kinh doanh hiện đại ngày nay là kinh doanh hướng đến trách nhiệm
xã hội. Hầu hết các công ty nổi tiếng trên thế giới đều xác định rất rõ ràng những
tiêu chí về trách nhiệm xã hội của mình trong việc đáp ứng những yêu cầu chung
về Bộ qui tắc ứng xử (Code of Conduct – CoC). Hầu hết các công ty đều phổ biến
rộng rãi bộ qui tắc ứng xử đến toàn thể nhân viên và là một trong những hướng dẫn
cho những hành vi của nhân viên. Khi cam kết thực hiện theo Bộ qui tắc ứng xử,
các công ty nổi tiếng trên thế giới tuyên bố không bao giờ họ vi phạm những điều
mà thế giới hiện đại, tốt đẹp ngày nay đang hướng tới. Đó là những qui định về lao
17

động trẻ em, lao động cưỡng bức, an toàn và vệ sinh lao động, tự do hiệp hội và
quyền thỏa ước lao động tập thể, phân biệt đối xử, xử phạt, giờ làm việc, trả công,
hệ thống quản lý. Các công ty nổi tiếng khi mua sản phẩm, dịch vụ đầu vào cũng
yêu cầu bên bán phải đạt được tiêu chuẩn nhất định về CoC. Đó cũng là cách cam
kết họ không tiếp tay, ủng hộ những doanh nghiệp thiếu trách nhiệm xã hội. Đây
cũng là hình thức cao cấp của văn hóa kinh doanh ngày nay.
Ở Việt Nam, khái niệm trách nhiệm xã hội còn là một khái niệm mới mẻ đối
với các doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài một số doanh nghiệp có hàng xuất khẩu dệt
may, da giày, thủy sản sang thị trường lớn như EU, Nhật, Mỹ … đang thực hiện
những bộ qui tắc ứng xử để có thể xuất khẩu sang các nước tiên tiến, đa số các
doanh nghiệp chưa có ý thức cao về vấn đề này. Trong môi trường kinh doanh hiện
nay ở nước ta, việc thực hiện CoC đối với các doanh nghiệp đang phải thực hiện để
có được hàng xuất khẩu cũng khơng phải dễ dàng, cịn phụ thuộc vào mơi trường
chung và những doanh nghiệp xung quanh, đặc biệt là những doanh nghiệp là bên
bán cho những doanh nghiệp này.
Việc hành xử trong kinh doanh theo những trách nhiệm xã hội cịn nhiều tự
phát, phụ thuộc vào trình độ nhận thức của những nhà lãnh đạo và sau đó là chuyển
hóa thành những qui định rời rạc cho nhân viên. Các doanh nghiệp phát triển
những qui định riêng của mình về những mục nêu trên một cách riêng lẻ mà không
tham khảo những qui tắc chung được thừa nhận trên thế giới.
Ngồi ra, một số khá lớn doanh nghiệp cịn chưa chấp hành nghiêm chỉnh
các quy định của pháp luật, đặc biệt là các quy định về thuế, quản lý tài chính,
quản lý nhân sự. Ngồi ra, những cung cách kinh doanh phi pháp, gian dối, lừa gạt
khách hàng, không trọng chữ tín… cũng cịn xảy ra tương đối phổ biến đặc biệt là
các doanh nghiệp Việt Nam vừa và nhỏ.
Văn hóa kinh doanh của đa số doanh nghiệp Việt Nam chưa đạt được tiêu
chuẩn kinh doanh chung của thế giới.
(5)

Văn hoá lãnh đạo chưa chuyên nghiệp, thiếu kiến thức kinh doanh,
18


quản lý theo kinh nghiệm, thiếu trang bị về thông tin, trình độ sử dụng cơng
nghệ, chưa đáp ứng những đòi hỏi của nhà lãnh đạo thế kỷ XXI
là

Một đặc tính dễ thấy của phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam

quản lý theo kinh nghiệm. Điều này cũng xuất phát từ tình trạng năng lực của các
nhà quản lý. Môt điều cũng đáng lưu ý là đa số các nhà quản lý chưa được trang bị
tốt những nền tảng về kiến thức quản lý kinh doanh, có thể họ có chun mơn giỏi
nhưng những hiểu biết về qui luật thị trường, kiến thức về kinh doanh thì cịn rất
hạn hẹp.
Thêm vào đó việc tiếp cận với những cơng cụ quản lý, tìm kiếm thơng tin
kém nên đa số doanh nghiệp Việt Nam chưa có đầy đủ thơng tin trong các quyết
định của mình.
Các nhà quản lý Việt Nam cũng rất thiếu thông tin về nghiên cứu thị trường
– yếu tố quan trọng trong việc ra những quyết định kinh doanh. Theo các điều tra
gần đây của Công ty nghiên cứu thị trường TNS, chi phí nghiên cứu thị trường của
các doanh nghiệp Việt Nam rất thấp không chỉ so với các nước phát triển mà còn
các nước trong khu vực.
Ngoài ra, đa số các nhà quản lý doanh nghiệp nước ta còn kém năng động
với những đổi thay của thị trường, khá bảo thủ trong công tác quản lý, ưa thích
quản lý theo
kiểu mệnh lệnh, triệt tiêu khả năng sáng tạo của nhân viên. Những đặc tính này bị
ảnh hưởng rất lớn bởi cung cách quản lý trong thời kỳ bao cấp.
Tất cả những đặc tính trên dẫn đến việc hành xử trong lãnh đạo của các nhà

lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thiếu tính chuyên nghiệp cần có của một nhà lãnh
đạo thế kỷ XXI.
(6)

Đặc tính tổ chức mang nặng tính thuận tiện, chưa có qui trình,

chuẩn mực cụ thể qui định, động viên hành vi cá nhân và tổ chức… do đó chưa
phát huy được vai trò cá nhân và tập thể, kém năng động, khơng thích nghi kịp
19


những địi hỏi của đổi mới
Đặc tính tổ chức mang tính thuận tiện hơn là sự hợp lý. Việc tổ chức giữa
các phịng ban chưa có qui trình, theo chuẩn mực cụ thể để có thể thực hiện vai trị
chun mơn hóa cao cũng như vai trị giám sát.
Việc sắp xếp người trong các bộ phận thường do ý kiến chủ quan của người
chủ doanh nghiệp và đa số là theo sự thuận tiện của họ, cảm thấy giao việc cho
người này thuận tiện hơn, hay nhân viên này đang làm tốt công việc này, giao thêm
một việc nữa với quan niệm rằng họ cũng sẽ làm tốt nhưng không chú ý đến năng
lực của họ có phù hợp khơng, họ có đủ thời gian phân bổ hợp lý để làm nhiều
việc.v.v…và cuối cùng dẫn đến năng suất lao động của các doanh nghiệp Việt
Nam nhìn chung là thấp, một phần do công nghệ lạc hậu nhưng phần khác cũng do
thói quen sắp xếp cơng việc chưa được hợp lý, chủ yếu dựa trên sự thuận tiện của
cá nhân người lãnh đạo, chưa thiết lập được qui trình cụ thể mà biểu hiện của nó là
trong doanh nghiệp khơng có sơ đồ tổ chức cụ thể, rõ ràng và không có mơ tả về
trách nhiệm cơng việc của từng phịng ban, vị trí.
Ngồi ra doanh nghiệp Việt Nam hiện cũng tồn tại một số hạn chế khác
trong tổ chức như nhân viên thiếu kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, đặc biệt là làm
việc nhóm, quan hệ tình nghĩa vẫn cao hơn những nguyên tắc quản lý; sự tham gia
và trao quyền cho nhân viên còn hạn chế; nhân viên bị động, ít chủ động trong cải

tiến cơng việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên…
(7)

Chưa quan tâm đúng mức đến nguồn nhân lực và công nghệ, thiếu

chiến luợc đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ để phát triển lâu dài.
Điều tra doanh nghiệp cho thấy, về trình độ sử dụng cơng nghệ, chỉ có khoảng 8%
số doanh nghiệp đạt trình độ cơng nghệ tiên tiến mà phần lớn là các doanh nghiệp
có vốn đầu tư nước ngồi. Doanh nghiệp trong nước đang sử dụng cơng nghệ cũ,
lạc hậu và khả năng cạnh tranh về công nghệ của các doanh nghiệp là rất thấp.
Nếu ở các doanh nghiệp nước ngoài, trong một năm mỗi nhân viên thường
được tham gia từ 1-2 khóa học nâng cao khả năng chuyên môn hoặc các kỹ năng
20