Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng đầu vào của công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt Nam

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Lời nói đầu
Nhân lực là một trong những tài sản quý giá nhất của bất kì một công ty nào, nó
đặc biệt quan trọng trong thời đại ngày nay. Hội nhập nói chung và hội nhập kinh tế
nói riêng là xu hướng khách quan trong quá trình phát triển. Việt Nam cũng đang tiến
bước vào quá trình hội nhập đó. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh
nghiệp khiến cho các công ty phải tìm mọi biện pháp để tìm ưu thế. Trong cuộc chiến
bằng công nghệ, bằng tiềm lực tài chính, bằng thương hiệu này, sự thắng thua phụ
thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên của công ty. Nhân lực là yếu tố giúp cho các
doanh nghiệp có thể trụ vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh.
Năm 2008, sự kiện suy thoái kinh tế chung trên toàn thế giới làm cho nhiều công
ty rơi vào phá sản, không ít công ty phải sa thải bớt lao động. Việt Nam cũng không
nằm ngoài sự suy thoái đó. Người lao động Việt Nam hoang mang vì nỗi lo mất việc
làm và thất nghiệp. Đây cũng là thời gian để các doanh nghiệp Việt Nam củng cố lại
chất lượng lao động của mình. Cơ hội việc làm vẫn luôn rộng mở đối với những lao
động có trình độ chuyên môn cao. Chất lượng lao động đầu vào quyết định rất lớn
đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, công tác tuyển dụng
trong các công ty đóng vai trò rất quan trọng.
Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH dầu nhờn Chevron, em muốn tìm hiểu
kỹ hơn về công tác tuyển dụng của công ty để tìm ra những ưu điểm và hạn chế nhằm
hoàn thiện công tác này, giúp công ty chọn được những ứng viên phù hợp nhất với
công việc được giao, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của công ty. Xa hơn
nữa, em mong muốn các doanh nghiệp Việt Nam có thể tham khảo, học hỏi kinh
nghiệm trong công tác tuyển dụng của các công ty nước ngoài. Qua đó, thu hút và sử
dụng hiệu quả nhất nguồn lao động của đất nước, sử dụng đúng người, đúng việc
đem lại kết quả kinh doanh cao góp phần làm cho nền kinh tế Việt Nam phát triển
nhanh và bền vững.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
1
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Với lý do trên, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm nâng

cao chất lượng đầu vào của công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt Nam” làm
chuyên đề thực tập của mình.
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng lao động và các chính
sách quản trị nhân lực có liên quan đến công tác tuyển dụng của công ty TNHH dầu
nhờn Chevron Việt Nam.
 Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2005 – 2008.
- Không gian nghiên cứu: công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt
Nam.
 Phương pháp nghiên cứu đề tài: phương pháp điều tra xã hội học; phương pháp
quan sát, so sánh, phân tích và tổng hợp; phương pháp thống kê.
 Nội dung đề tài gồm 3 phần:
Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển dụng lao động.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lao động và các công tác
QTNL có liên quan tại công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt Nam.
Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm
nâng cao hiệu quả QTNL tại công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt Nam.
Đề tài này được thực hiện trong thời gian ngắn nên không thể tránh khỏi những
thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của các thầy cô và các bạn, đặc biệt là sự góp ý
của PGS.TS Mai Quốc Chánh – Giáo viên hướng dẫn và Chị Chu Thị Hương Giang
– Giám đốc nhân sự công ty TNHH dầu nhờn Chevron Việt Nam.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 04/04/2009
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Nội dung
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng lao động.
I. Một số khái niệm:
1. Khái niệm tuyển dụng.

Tuyển dụng nhân viên là một họat động mà mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện.
Có nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải tuyển dụng nhân viên: công việc kinh doanh
ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, tái cấu trúc, một nhân viên sắp nghỉ hưu, một
nhân viên xin nghỉ việc để đi học, một nhân viên bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật,
…
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn đúng người để thỏa mãn
các nhu cầu lao động và bổ xung cho lực lượng lao động hiện có với mục tiêu là
tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với
các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty.
Quá trình tuyển dụng là quá trình bao gồm quá trình tuyển mộ, quá trình tuyển
chọn và việc bố trí lao động vào làm việc trong tổ chức. Khái niệm tuyển dụng được
hiểu rộng hơn còn bao gồm cả quá trình tổ chức sử dụng người lao động sau khi họ
được nhận vào làm việc. Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không chính là kết
quả của quá trình tuyển dụng. Tuyển mộ và tuyển chọn là hai điều kiện cần và đủ để
giải quyết bài toán tuyển dụng của doanh nghiệp.
2. Khái niệm tuyển mộ.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau
đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó các nhà quản trị
phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.
Quá trình tuyển mộ đóng vai trò quan trọng trong công tác tuyển dụng. Chất lượng
của các ứng viên tham gia tuyển dụng phụ thuộc rất nhiều vào quá trình này. Tuyển
mộ nhân viên tốn nhiều thời gian, công sức và tiền bạc của doanh nghiệp. Nhưng
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tuyển mộ nhân viên không phù hợp sẽ ảnh hưởng xấu đến nhiều phương diện khác
nữa.
3. Khái niệm tuyển chọn.
Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên thông qua các tiêu chí cụ thể của

một công việc cụ thể.
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh
cũng như hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Công ty có thành công hay không chung
quy cũng do chính sách “dùng người”, trong đó, giai đoạn tuyển chọn người đúng
khả năng vào làm việc là giai đoạn hết sức quan trọng. Muốn dụng nhân được tốt thì
nhà quản trị phải có “thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ
tóm gọn trong câu “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” ( The right man in thr right
place at the right time) – nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí đúng công việc và đúng
thời điểm cần thiết. Làm tốt việc này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và
thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, và là động lực để phát triển công ty.
II. Nội dung và trình tự của công tác tuyển dụng lao động.
Sau từng giai đoạn phát triển, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực.
Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh, bộ
phận quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu nhân lực thực sự cho tổ
chức. Khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng.
Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng
lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem xét
yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai, không chỉ đánh
giá năng lực hiện tại của các ứng viên mà phải quan tâm đến cả những tiềm năng của
họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển dụng rõ ràng
với quy trình tuyển dụng hợp lý.
Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có các quy định cụ thể về việc tuyển nhân viên.
Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi tuyển nhân viên. Chẳng hạn
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
4
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị trí, một số vị trí khác thì tuyển
mộ nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển và đào tạo những người chưa có

kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết.
Các doanh nghiệp nhỏ thường linh động hơn, đôi khi việc tuyển dụng chỉ đơn giản
là “Bạn có biết ai có thể…?” – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng
các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với
doanh nghiệp của mình. Đây cũng là cách mà các doanh nghiệp hoạt động trong các
ngành công nghiệp nhỏ và chuyên môn hóa hay sử dụng vì trong những ngành này số
lượng ứng viên trên thị trường không nhiều.
Đối với các doanh nghiệp của Châu Âu và Châu Mỹ thì quy trình tuyển dụng có
tám như sau:
- Chính thức quyết định tuyển người.
- Quảng cáo tuyển dụng
- Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ.
- Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc.
- Kiểm tra các dữ liệu có được.
- Trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng.
- Khám sức khoẻ và đánh giá sự phù hợp với công việc.
- Thông báo kết quả tuyển dụng.
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp thường tiến hành công tác tuyển dụng theo các
bước cơ bản sau:
1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng.
1.1. Xác định nhu cầu về nhân sự.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần thiết cho
thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các
nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (chiến lược kinh doanh).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành
các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về
hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:
 Chiến lược kinh doanh (chiến lược phát triển, phương hướng, lộ trình,…) và
các định mức tổng hợp.
 Kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao động.
 Số người về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực phải được thực hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại khả
năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực thực
có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài của doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực.
Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn
hay tuyển người cho một vị trí hoàn toàn mới nhà quản trị cũng cần phải cân nhắc kỹ
lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực không, cần phải tìm hiểu bản chất của công
việc cần người.
Chúng ta phải bắt đầu bằng việc trả lời một số câu hỏi sau:
• Mục đích của vị trí công việc cần người là gì?
• Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?
• Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của toàn
doanh nghiệp?
• Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó?
• Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào?
• Vị trí đó có tồn tại lâu dài không? (nếu có thì trong bao lâu?)
Khi đã xác định nhu cầu tuyển dụng là có thực, chúng ta cần xác định rõ những
nội dung công việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì. Đây là việc cần làm đầu tiên để
đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển đúng người, đúng việc. Bản mô tả công việc là tài
liệu quan trọng giúp nhà quản trị hình dung rõ ràng về vị trí cần tuyển. Tuy nhiên,
cần đảm bảo rằng bản mô tả công việc được cập nhật và mô tả chính xác nhiệm vụ
của vị trí đó trong thời điểm hiện tại. Nội dung của bản mô tả công việc bao gồm:
tóm tắt công việc, các nhiệm vụ chủ yếu, các nhiệm vụ thứ yếu, các mối quan hệ và
các yêu cầu. Bản mô tả công việc là một nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47

6
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
với ứng viên. Bản yêu cầu ứng viên cung cấp một chuẩn mực cố định để làm cơ sở
đánh giá ứng viên. Nó giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mô hình lý
tưởng chứ không phải là so sánh các ứng viên với nhau. Bản này thường nêu các yêu
cầu về: kiến thức và kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm, các yếu tố cá nhân. Bản yêu
cầu này phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không
được thấp quá. Nếu đặt yêu cầu cao hơn mức cần thiết cho công việc , doanh nghiệp
sẽ chịu rủi ro là người được tuyển sẽ nhanh chóng chán công việc đó và không có
động lực làm việc. Ngược lại, nếu doanh nghiệp chấp nhận những ứng viên không
đáp ứng được các yêu cầu của công việc thì người được tuyển không thể làm việc
hiệu quả. Hai cơ sở quan trọng để thực hiện công tác tuyển dụng đó là công việc và
con người. Trước hết, người làm công tác tuyển dụng phải nắm bắt được vị trí cần
tuyển là gì, bản mô tả công việc đối với vị trí đó (vai trò, vị trí trong cơ cấu tổ chức,
phạm vi trách nhiệm, công việc phải đảm trách). Trên cơ sở đó đưa ra những yêu cầu
tiêu chuẩn lựa chọn tiêu chuẩn đối với các ứng viên. Để có thể tuyển dụng và lựa
chọn chính xác, tuỳ theo từng chức danh công việc, bộ phận nhân sự của công ty có
thể xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn.
Xác định nhu cầu tuyển dụng thường là trách nhiệm của các nhà quản lý chức
năng.
1.2. Xác định nguồn tuyển dụng.
Có thể chia nguồn tuyển dụng thành hai loại, nguồn ứng viên nội bộ và nguồn
ứng viên bên ngoài. Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngoài
phụ thuộc vào những yếu tố sau:
• Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp.
• Khả năng đáp ứng nhu cầu của nguồn cung cấp.
• Ưu và nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp.
1.2.1. Nguồn nội bộ.
Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện
công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh

SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
7
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nghiệp. Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu
tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau:
 Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hóa và cách làm
việc của doanh nghiệp.
 Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc.
 Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc.
 Người quản lý hiện tại của họ có thể cho biết những nhận xét chính xác và
công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ
 Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất mà doanh nghiệp
cần, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo.
 Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh
nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp.
 Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.
Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
 Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn
lại cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua
mới.
 Trong doanh nghiệp sẽ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được
tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới,
dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó lãnh đạo.
Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh
nghiệp nên có các thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của
nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên.

1.2.2. Nguồn bên ngoài.
Có rất nhiều nguồn bên ngoài, sau đây là một số nguồn chính:
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
• Bạn bè của nhân viên.
• Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty).
• Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
• Nhân viên của các hãng khác
• Các trường đại học và cao đẳng.
• Các công ty săn đầu người (head hunter).
Việc lựa chọn nguồn tuyển dụng từ bên ngoài có ưu điểm là: người mới được
tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc; tạo cơ hội để thay
đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý
then chốt).
Bên cạnh những ưu điểm đó thì tuyển dụng từ nguồn bên ngoài có những hạn chế
như công ty phải tốn nhiều chi phí cho việc thu hút và lựa chọn ứng viên, phải tốn
nhiều thời gian để nhân viên mới hòa nhập với công ty, rủi ro trong quá trình thực
hiện công việc của nhân viên mới là tương đối cao.
1.3. Cân đối nhu cầu và nguồn tuyển dụng.
1.3.1. Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp.
Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên
từ thị trường sức lao động thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói
chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Thông
thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều
và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên.
Ở Việt Nam, từ khi quá trình đổi mới kinh tế được thúc đẩy mạnh, khu vực kinh tế
phi quốc doanh phát triển rất mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chưa việc làm
chủ yếu. Thị trường sức lao động địa phương cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến việc
cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp. Ước tính, hàng năm có khoảng 50% sinh viên

các tỉnh tốt nghiệp xong sẽ ở lại thành phố kiếm việc làm mà không quay về địa
phương.
Cuối cùng, cũng cần phải lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp
ứng viên cho một số nghề đặc biệt, hoặc có trình độ lành nghề cao. Tuy nhiên, hiện
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
9
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
nay hệ thống thông tin thị trường sức lao động của Việt Nam chưa được chú ý phát
triển đúng mức nên khó đánh giá được lượng cung cầu lao động theo từng nghề
nghiệp.
1.3.2. Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp.
Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn được những ứng viên tốt nhất
cho công việc trong tổ chức, doanh nghiệp:
Một là, bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm
chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến,...sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi.
Hai là, doanh nghiệp không hấp dẫn. Mặc dầu ứng viên thích công việc nhưng lại
không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng
của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường
có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút những ứng viên giỏi.
Ba là, chính sách cán bộ của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp theo đuổi chính
sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công
việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho
công việc.
Bốn là, những chính sách của chính quyền. Những chính sách, quy định của chính
quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,... của lao động trong các
tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu
hút những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Năm là, khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù tất cả các tổ chức
đều nhân thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của
nhân viên cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh

nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những
đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
2. Tổ chức thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
2.1. Tuyển mộ.
Khi hoạch định nhu cầu về nhân sự, trước hết công ty đánh giá các giải pháp khác
rồi mới tính đến chuyện tuyển thêm người. Các giải pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
phụ trội, hợp đồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ hãng khác
(Employee Leasing). Khi các giải pháp này vẫn không đáp ứng được nhu cầu của
công ty thì mới bắt đầu tiến trình tuyển mộ.
2.1.1. Tiến trình tuyển mộ.
Tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó đưa ra một phiếu yêu câu
về nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc
(job title), tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt đầu làm việc.
Nhà quản trị nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết
tiêu chuẩn công việc để xác định xem ứng viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các
tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước tiếp theo là xác định xem trong tổ chức hiện nay có các nhân viên hội đủ các
tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các
trung tâm môi giới việc làm, các trường đại học, hội chợ việc làm,...
2.1.2. Tuyển mộ nhân viên.
Công ty có thể tuyển mộ qua hai nguồn:
 Nguồn nội bộ:
Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các
chức vụ quản trị cấp cao, tổ chức thường áp dụng hồ sơ thuyên chuyển, còn các chức
vụ hay công việc ở cấp thấp hơn, các công ty phương Tây thường sử dụng phương
pháp niêm yết công việc còn trống (Job posting). Bảng niêm yết này được dán ngay
chỗ công khai để mọi người đều biết. Trong bản Job posting này, thường người ta ghi

rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện
tiêu chuẩn cụ thể - kể cả tuổi tác lẫn sức khoẻ, lương bổng và các quyền lợi.
Nhờ các hồ sơ lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt (inventeries), nhà quản trị dễ dàng
tuyển chọn những người có khả năng. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc
trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc lựa chọn chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là nổi bật, nghĩa là công ty cần tuyển gấp người nào đó mà
không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra,
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
11
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
đây cũng là một vấn đề mang tính chính sách. Công nhân bao giờ cũng muốn có cơ
hội thăng tiến. Đây là cơ hội cho họ.
 Nguồn bên ngoài:
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến nhất
vẫn là thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên
tốt nghiệp từ các trường đại học,...
 Quảng cáo: Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí. Hầu hết các công ty đều
đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân viên trẻ
tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách tuyển mộ này thường áp
dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Một quảng
cáo tuyển dụng tốt nên bao gồm các nội dung như giới thiệu ngắn gọn về doanh
nghiệp, giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng, mô tả những trách nhiệm chính, liệt
kê những yêu cầu cơ bản, nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ,
khuyến khích các ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển.
Hiện nay tại Việt Nam, mạng Internet đang trở thành một phương tiện phổ biến để
quảng cáo việc làm cho các công ty. Đây cũng là một phương tiện khá mới mẻ.
 Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Phương pháp này gọi là phương pháp
chuyên viên tuyển mộ (recruiters). Các chuyên viên tuyển mộ đến các trường kỹ
thuật và hướng nghiệp, trường đại học cộng đồng, các đại học và các viện đại học. Ở
Việt Nam, hình thức này hiện đang phổ biến và thường được gọi là ngày hội việc làm

tại các trường đại học.
 Các cơ quan tuyển dụng: Cũng có nhiều công ty phải nhờ cậy các cơ quan tuyển
dụng hay nhân dụng (employment agencies) hoặc tuyển mộ hoặc tuyển chọn dùm.
Tuy nhiên, tuyển theo phương pháp này khá tốn kém đối với các nước trên thế giới.
Ở Việt Nam, giá cả nói chung rất rẻ so với các nước phát triển.
 Thuê chuyên gia tuyển mộ (Cotract recruitment): Công ty có thể thuê các chuyên
gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồng từng vụ việc.
 Sinh viên thực tập (Internships): Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển
mộ. Qua thời gian làm việc ở công ty, và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
xác định được có nên xin làm việc tại đây không, và ngược lại công ty thấy sinh viên
này có khả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không.
 Ngoài ra còn có các phương pháp tuyển mộ khác như nhờ nhân viên giới thiệu,
ứng viên tự nộp đơn xin việc, qua các hãng săn tìm cấp quản trị.
2.2. Tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:
Thứ nhất, tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực của công ty.
Thứ hai, phải tuyển chọn được người có năng lực và trình độ phù hợp với yêu cầu
công việc.
Thứ ba, phải tuyển chọn được người có ý thức trách nhiệm với công việc, với tổ
chức và gắn bó với tổ chức.
2.2.1. Chuẩn bị tuyển chọn.
Trước khi tiến hành tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ. Ngoài
những chuẩn bị có tính vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng
vấn, các công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nhờ có
bản mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào. Và
cũng nhờ bản này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng

vấn thích hợp.
Như vậy, trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải
làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc
công ty phải kiểm tra lại bảng mô tả này xem có phù hợp với tình hình mới không.
Doanh nghiệp cần phải thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng,
thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
2.2.2. Chính thức tuyển chọn.
 Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc.
Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do
chính ứng viên tự thiết kế hoặc theo mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ
đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
13
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, một tổ chức, doanh nghiệp
nên có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác
nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ chuyên môn,
quản lý.
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện sử
dụng sau này. Hồ sơ xin việc theo mẫu chung của nhà nước bao gồm: đơn xin tuyển
dụng; bản khai lý lịch có chứng thực của uỷ ban nhân dân xã, phường, thị trấn; giấy
chứng nhận sức khoẻ do y, bác sĩ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp;...
Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên
bao gồm:
 Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.
 Khả năng tri thức.
 Sức khoẻ.
 Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
 Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng,...
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được

các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.
Do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
 Bước 2 : Phỏng vấn sơ bộ.
Phỏng vấn là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá
những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng
như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công
việc không.
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó
các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
14
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
tưởng xấu về công ty,...Chính quan niệm chu đáo này đã làm cho nhiều công ty có cơ
hội thu hút được các ứng viên có khả năng.
Thực hiện tốt giai đoạn này không những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa
hoá hiệu quả của việc tuyển mộ và tuyển chọn.
 Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được các ứng viên xuất xắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Áp dụng các hình thức trắc nghiệm đem lại cho công ty nhiều lợi điểm sau:
 Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ nào.
 Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của các ứng viên, mà
đôi lúc chính ứng viên cũng không hề hay biết.
 Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào
thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn.
 Giúp cho công ty hay bất cứ tôt chức nào tìm được sắc thái đặc biệt về cá

tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
Phương pháp này có nhiều lợi điểm, nhưng muốn cho có kết quả cần phải phối
hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn và điều tra lý lịch.
Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm.
 Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chỉ
việc phát triển khả năng đó lên.
 Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên.
 Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên.
 Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý.
 Nhân viên được giao việc cho đúng khả năng nhằm đem lại hiệu quả cao.
 Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do
không thích hợp với công việc.
Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm, nhưng bài thi trắc nghiệm
tâm lý thường áp dụng một trong ba phương pháp sau:
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Bút vấn trắc nghiệm.
 Khẩu vấn trắc nghiệm.
 Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ loại khác.
Phân loại trắc nghiệm:
 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.
 Trắc nghiệm tâm lý.
 Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
 Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
 Trắc nghiệm về khả năng nhận thức.
........
 Bước 4: Phỏng vấn sâu.
Trong cuộc phỏng vấn sơ bộ thì phỏng vấn viên chỉ tìm hiểu xem ứng viên có cá
tính và nhân cách phù hợp với công việc hay không, chứ chưa đi sâu vào chuyên

môn. Ngoài ra, trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này, phỏng vấn viên tìm cách cung cấp cho
ứng viên những tin tức đầy đủ liên hệ đến công ty như ngành hoạt động, sơ sở và
nhiệm vụ mà ứng viên phải thi hành, những điều kiện làm việc, nguyên tắc thăng
thưởng, quyền lợi phụ trội,...
Trái lại, trong kỳ phỏng vấn sâu, chính thức này, công ty muốn phối kiểm tra lại
tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong
suốt các giai đoạn lựa chọn.
Cuộc phỏng vấn chính thức mang nhiều ý nghĩa. Cụ thể:
 Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu
biết nhau hơn.
 Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đầy đủ kiến thức hoặc trình độ đối với
công việc sau này hay không.
 Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn
mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của ứng viên.
 Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng
viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh,...
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
16
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Thành viên tham gia phỏng vấn thông thường là giám đốc nhân sự hoặc trưởng
phòng nhân sự, nhân viên nhân sự; tổng giám đốc; lãnh đạo trực tiếp của ứng viên;
chuyên viên phỏng vấn.
Thời gian phỏng vấn: Chúng ta có thể loại bỏ những ứng viên kém sau khoảng 15
đến 20 phút phỏng vấn. Tuy nhiên, đối với những ứng viên xuất sắc thì phỏng vấn
viên nên dành khoảng thời gian dài hơn (có thể từ 45 đến 60 phút) để có thể đánh giá
chính xác cũng như có một ý niệm chắc chắn về ứng viên này. Nhưng cũng không
nên kéo dài cuộc phỏng vấn quá đáng vì sẽ dễ gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn
viên lẫn ứng viên. Nói tóm lại, phỏng vấn viên phải bố trí thời gian phỏng vấn cho
thích hợp.
Phân loại phỏng vấn: Các nhà khoa học đã đưa ra nhiều loại phỏng vấn khác

nhau . Nhưng về cơ bản có hai loại phỏng vấn được áp dụng phổ biến đó là phỏng
vấn theo mẫu ( the patterned interview) và phỏng vấn không hướng dẫn trước hay
còn gọi là phỏng vấn không theo bài soạn sẵn (the non-directive or informal
interview). Phỏng vấn không theo mẫu là một loại phỏng vấn rất phức tạp, nhưng tế
nhị, đòi hỏi phỏng vấn viên phải là người có năng khiếu, tài khéo léo riêng biệt và
nhất là có kinh nghiệm phong phú. Loại phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi một số thời gian
khá dài, bởi vậy, phương pháp này chỉ thường được áp dụng trong khi tuyển chọn
những nhân viên cao cẩp trong tổ chức.
Phương pháp phỏng vấn: Có nhiều phương pháp phỏng vấn như phỏng vấn cá
nhân (one-on-one interview), phỏng vấn nhóm (group interview), phỏng vấn hội đồng
(board interview) hay còn gọi là phỏng vấn hội nghị bàn tròn (panel interview),
phỏng vấn căng thẳng (stress interview) và phỏng vấn mô tả hành vi (behavioral
description interview).
Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo các bước:
 Chuẩn bị phỏng vấn: Để phỏng vấn có hiệu quả tốt, trong bước chuẩn bị phỏng
vấn cần thực hiện các công việc sau:
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Xem xét lại công việc, nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc để hiểu rõ những yêu cầu, đặc điểm của công việc và mẫu nhân viên lý tưởng để
thực hiện công việc.
Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu và những
điêm cần làm sáng tỏ trong phỏng vấn.
Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp. Báo cho ứng viên biết ít nhất
là một tuần về cuộc phỏng vấn.
 Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn: Sau khi nghiên cứu kỹ về công việc phỏng vấn viên
cần chuẩn bị các câu hỏi cho phỏng vấn. Câu hỏi có thể phân làm ba loại:
Câu hỏi chung: những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ, quan
điểm sở thích, khả năng hoà đồng,...

Câu hỏi riêng biệt: sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn viên sẽ đặt
một số câu hỏi riêng biệt, liên quan đến những điểm mạnh, điểm yếu, những đặc
điểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp,...Loại câu hỏi này thường được sử dụng
trong các cuộc phỏng vấn không có chỉ dẫn.
 Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời: Mỗi câu hỏi phỏng vấn
cần dự đoán được các phương án có thể trả lời, xác định những câu trả lời như thế
nào sẽ được đánh giá khá, tốt, trung bình, yếu và kém hoặc theo thang điểm 10. Việc
xây dựng thang điểm đánh giá các câu trả lời liên quan đến các đặc điểm tâm lý cá
nhân thường căn cứ vào các quan điểm, triết lý của các lãnh đạo cao nhất đối với
nhân viên và các giá trị , văn hoá, tinh thần được duy trì trong doanh nghiệp.
 Thực hiện phỏng vấn: Tất cả các thành viên của hội đồng phỏng vấn nên có sự
thống nhất về bản câu hỏi và cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt
đầu phỏng vấn. Hội đồng phỏng vấn nên kết thúc phỏng vấn bằng một cách nhận xét
tích cực nhằm khích lệ ứng viên và thông báo cho ứng viên biết về thời gian, địa
điểm và cách thức gặp gỡ trong lần sau. Sau khi phỏng vấn hết các ứng viên trong
ngày, các thành viên của hội đồng phỏng vấn sẽ thận trọng xem xét lại nhận xét và
điểm đánh giá đối với từng ứng viên.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
18
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Những điều nên làm khi tham gia phỏng vấn: Phỏng vấn viên phải tạo ra bầu
không khí thoải mái và thân mật để làm cho ứng viên có thể phát huy hết các năng
khiếu của mình khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn. Trong cuộc phỏng vấn chung kết
này, phỏng vấn viên nên áp dụng phương pháp phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn viên nên
trình bày các sự kiện và dành cho ứng viên quyền giải thích và phê bình sự kiện.
Những điều nên tránh khi tham gia phỏng vấn: phỏng vấn viên không nên đặt
những câu hỏi xâm phạm đến riêng tư của các ứng viên, không nên phán đoán quá
sớm hay ấn tượng ban đầu,... Đặc biệt là phỏng vấn viên phải được đào tạo về phỏng
vấn một cách bài bản, chuyên sâu. Sự tế nhị và tinh tế của phỏng vấn viên trong quá
trình phỏng vấn là một yếu tố góp phần làm cho cuộc phỏng vấn thành công như

mong muốn.
Sau cùng, trong buổi phỏng vấn, phỏng vấn viên không nên ăn mặc quá luộm
thuộm hoặc quá lố lăng và quyên giữ tư cách của mình.
 Bước 5: Điều tra lý lịch.
Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm
tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không. Các ứng viên
thường có tư tưởng là nói những điểm tốt của bản thân, những điều bất lợi cho họ
trong việc gây ấn tượng không tốt cho nhà tuyển dụng thường ít được nói ra.
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè,
thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc),
công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng
viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng
không,...công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia
đình của ứng viên.
Điều tra, xác minh phải được thực hiện ngay khi nhà quản trị có quyết định lựa
chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc.
Lưu ý: điều tra, xác minh là vấn đề tế nhị, vì vậy cần có sự đồng ý của ứng viên
trước khi tiến hành.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Không có phương pháp nào đầy đủ và hoàn thiện được mà cần phải phối hợp với
các phương pháp khác như phỏng vấn và trắc nghiệm. Đối với các nước phương Tây
và Nhật Bản, phương pháp điều tra này tương đối hữu dụng vì những người được hỏi
ý kiến thường khách quan, thẳng thắn cho dù không ưa ứng viên lắm. Dĩ nhiên không
tránh được trường hợp ngược lại. Còn ở Việt Nam, phương pháp này tuy cần thiết
nhưng rất khó khăn, bởi vì tính đố kỵ, duy tình cảm thường chi phối các câu trả lời.
Đó là chưa kể phải tốn công mới được cung cấp tin tức đầy đủ.
 Bước 6: Khám sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách tốt, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một
bệnh nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức,
doanh nghiệp.
Các công ty lớn thường có bác sĩ. Các công ty, xí nghiệp nhỏ muốn thực hiện giai
đoạn này phải mời một bác sĩ đến. Công ty cần phải cho bác sĩ biết tất cả các chi tiết
cần thiết về công việc mà ứng viên sẽ đảm trách để bác sĩ sẽ chú trọng đến yếu tố sức
khoẻ nào. Công việc này cũng khá tốn kém, vì thế một số xí nghiệp nhỏ yêu cầu ứng
viên khi nộp đơn xin việc hoặc khi được phỏng vấn sẽ nộp phiếu khám sức khoẻ tổng
quát.
 Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng.
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng
nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ
chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần phải xem xét một cách hệ thống các
thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức, doanh nghiệp
thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế
nào. Theo Sherman & Bohlander, khả năng thực hiện của ứng viên được thể hiện
trong sơ đồ sau:
Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
20
Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng có thể làm
Kiến thức
Kỹ năng
Năng khiếu
Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng muốn làm
Kích thích, động viên

Sở thích
Đặc điểm cá nhân
Kết quả thực
hiện công việc
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

=
Nguồn: Sherman & Bohlander. (1992). Managing human resources. 9
th
Edition.
South-Western. Tr.196. Ohio. USA
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính
xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách
thức ra quyết định tuyển chọn. Ở cách thức ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng
(hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về
ứng viên. Sau đó, dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ
năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm
quyền) tuyển chọn sẽ ra quyết định. Cách ra quyết định tuyển chọn kiểu này thường
không khách quan, ít chính xác, nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế. Ngược lại,
cách thức ra quyết định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó, hội
đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan
trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất
cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc
nghiệm, điểm phỏng vấn,...sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao
nhất sẽ được tuyển chọn.
Tuy nhiên, không phải tất cả các ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của
doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm việc cho doanh
nghiệp. Nhiều ứng viên đã có công việc làm tốt, muốn thử sức mình ở doanh nghiệp
khác có uy tín hơn, hoặc tìm kiếm những công việc với hy vọng sẽ có thu nhập và các
điều kiện làm việc tốt hơn. Do đó, trong một số doanh nghiệp còn có bước đề nghị

tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm làm giảm bớt các trường hợp bỏ việc
của nhân viên mới. Khi đó, đối với những ứng viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển
dụng, doanh nghiệp sẽ đưa ra các đề nghị tuyển dụng với điều kiện làm việc cụ thể về
công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đào tạo, huấn luyện.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
 Bước 8 : Hoàn tất quá trình tuyển chọn.
Các thủ tục hoàn tất quá trình tuyển chọn thường do bộ phận quản trị nhân sự thực
hiện bao gồm:
 Mời ứng viên trúng tuyển nhân việc.
Cần thông báo cho ứng viên trúng tuyển một cách chính thức. Doanh nghiệp có thể
gửi thư mời nhân việc hoặc mời ứng viên đến gặp trực tiếp để đưa ra đề nghị.
Tham khảo mẫu thư mời làm việc trên trang web www.businessedge.com.vn
 Gửi thư từ chối ứng viên không được chọn.
Khi ứng viên trúng tuyển đã chấp nhân đề nghị làm việc và doanh nghiệp đã thoả
thuận được ngày họ bắt đầu làm việc, hãy gửi thư thông báo cho những ứng viên
không được chọn. Hầu hết các ứng viên đều muốn được hồi âm, bằng cách này hay
cách khác.
Tham khảo mẫu thư từ chối ứng viên trên trang web www.businessedge.com.vn
 Cập nhật dữ liệu ứng viên.
Để thuận tiện cho việc tuyển dụng, doanh nghiệp nên xây dựng một dữ liệu ứng
viên. Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự do - những
người nộp hồ sơ khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu và các ứng viên không được
tuyển chọn từ các lần tuyển dụng trước.
 Chuẩn bị hợp đồng lao động.
Cần phải đảm bảo các nội dung ghi trong hợp đồng lao động không trái với quy
định của luật lao động. Nếu cần thiết, có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng
lao động để thể hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền
lợi của nhân viên.

 Lập hồ sơ nhân viên.
Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, phòng nhân sự cần lập hồ sơ cho
nhân viên mới. Hồ sơ có thể bao gồm: lý lịch; kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn;
các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo; các tài liệu chứng minh thông tin cá nhân khác.
 Bước 9: Hướng dẫn hội nhập.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
22
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Quá trình tuyển dụng còn được hiểu rộng hơn là sự sắp xếp, bố trí nhân viên mới
vào làm việc tại công ty. Để giúp nhân viên mới có một sự khởi đầu tốt, doanh
nghiệp cần giúp họ hiểu rằng họ là một thành viên quan trọng, họ có cơ hội phát
triển, họ đã lựa chọn đúng, doanh nghiệp mong đợi những đóng góp của họ.
Lợi ích của hướng dẫn hội nhập là tạo ấn tượng đẹp về doanh nghiệp, vì thế làm
giảm tỉ lệ bỏ việc và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên mới, giúp nhân viên
mới trở lên hiệu quả hơn trong giai đoạn bắt đầu công việc.
Hướng dẫn hội nhập là một quá trình giúp nhân viên mới dần thích nghi chứ
không phải là việc chỉ làm trong ngày đầu tiên khi nhân viên nhận việc. Để thực hiện
tốt một chương trình hướng dẫn hội nhập, cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng và theo dõi
kết quả. Nhà quản lý trực tiếp có vai trò rât quan trọng trong quá trình này.
3. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên, xem
sơ đồ sau:
Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên
Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ Tuyển dụng
Tốt (2)
Sai lầm
(Đánh giá quá thấp)
(1)

Chính xác
Không tốt (3)
Chính xác
(4)
Sai lầm
(Đánh giá quá cao)
Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfield. (1995). Human resource management: Global
strategies for managing a diverse work force. Tr.285. Prentice Hall. London
Ô số một và ô số ba chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có
khả năng thực thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng
thực hiện công việc. Trong ô thứ hai, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả
năng thực tế. Ngược lại, trong ô thứ tư, nhà quản trị đánh giá nhân viên quá cao, thu
nhận vào tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc
ở mức yếu kém.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
23
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Khi phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:
 Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này
bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển,
quảng cáo,...
 Số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển.
 Tỷ lệ giữa số hồ sơ được chấp nhận/tổng số hồ sơ đăng ký dự tuyển, tỉ số giữa
người trúng tuyển/tổng số người tham gia dự tuyển. Đây chính là tỷ lệ sàng lọc ứng
viên. Tỷ lệ này phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Hiệu quả của
công tác tuyển mộ được đánh giá thông qua tỷ lệ sàng lọc ứng viên là cao hay thấp.
 Số người được tham gia vòng phỏng vấn cuối cùng/tổng số người được mời
đến.
 Chi phí đào tạo nhân viên mới. Khi được nhận vào làm việc, có những yêu cầu
công việc mà nhân viên mới chưa đáp ứng được, doanh nghiệp cần phải tiến hành

đào tạo lại cho nhân viên đó. Nếu chi phí đào tạo lại thấp thì phản ánh chất lượng của
công tác tuyển dụng cao và ngược lại, nếu chi phí đào tạo lại cao cũng có nghĩa là
hiệu quả công tác tuyển dụng kém.
 Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. Kết quả này
cho ta biết mức độ phù hợp giữa khả năng thực hiện công việc của nhân viên mới so
với yêu cầu của công việc. Từ đó cũng giúp nhà quản trị đánh giá được hiệu quả của
công tác tuyển dụng trong việc bố trí đúng người, đúng việc và đúng thời điểm.
 Số lượng nhân viên mới bỏ việc/tổng số nhân viên được tuyển. Con số này nói
lên sự thành công hay thất bại của quá trình tuyển dụng.
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo,
giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học,…). Mỗi nguồn tuyển chọn
thường có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi
phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho các doanh
nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động
tuyển dụng trong tương lai.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
III. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của tổ chức.
1. Những nhân tố thuộc về tổ chức.
1.1.Uy tín của tổ chức.
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên của doanh
nghiệp.
Các công ty có uy tín trên thị trường thường được nhiều người lao động quan tâm.
Được làm việc trong một công ty có tên tuổi là niềm khao khát của bất cứ một ứng
viên nào nhằm mong được khẳng định bản thân mình. Thực tế cho thấy, các công ty
có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì số lượng người nộp đơn tham gia ứng
tuyển thường cao hơn rất nhiều so với các công ty ít có vị thế trên thị trường. Đặc
biệt là chất lượng của các ứng viên cũng rất tốt.

1.2. Tiềm lực tài chính và khả năng chi trả lương cho người lao động.
Quá trình tuyển dụng cũng chiếm một khoản chi phí khá lớn của công ty. Nguồn
chi phí này sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng như chi phí dành cho quảng cáo,
chi phí dành cho tuyển dụng bên ngoài,... Một tổ chức có tiềm lực mạnh về tài chính
có thể cùng một lúc tiến hành nhiều hình thức tuyển mộ, do đó, khả năng tìm được
người lao động có trình độ phù hợp với yêu cầu công việc là rất cao. Bên cạnh đó,
doanh nghiệp có thể đưa ra mức lương cạnh tranh so với các doanh nghiệp cùng
ngành, nếu không nói là mức lương cao hơn so với mặt bằng chung của thì trường và
sẽ thu hút được các lao động có trình độ cao. Có thể nói, doanh nghiệp có tiềm lực về
tài chính sẽ có nhiều ưu thế trong việc thu hút người tài và giữ chân họ gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.
1.3. Chính sách nhân sự cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng lao
động của doanh nghiệp. Các chính sách nhân sự gắn liền với lợi ích của người lao
động như chế độ khen thưởng, đào tạo, thăng tiến, các chương trình phúc lợi,... đều
góp phần làm tăng tính hấp dẫn của công việc. Một công ty có chính sách nhân sự
hợp lý không những làm cho việc quản lý có hiệu quả mà còn là một yếu tố thúc đẩy
người lao động nộp đơn xin việc.
2. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài.
SV: Bùi Thị Như Nga – QTNL47
25