Luận văn:Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015 pdf

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009




PROJECT PAPER – ĐỒ ÁN





Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG


TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 1 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường

ĐỀ TÀI
TỐT NGHIỆP:


“Chiến lược phát triển kinh doanh
Công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015”


Học viên thực hiện : NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG

Mã số sinh viên : E0900229

Khóa học :
MBA M11-MBA-EV3-HCM

Ngày nộp đồ án tốt nghiệp : 22/01/2011

Giáo sư-Tiến sĩ khoa học hướng dẫn : GS-TSKH NGUYỄN DUY GIA

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 2 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
LỜI CÁM ƠN

Tôi tên: NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh
doanh khóa 3, lớp MBA M11-MBA-EV3-HCM (hệ song ngữ), xin chân thành cảm ơn:
Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính; Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học
HELP Malaysia đã tổ chức Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ song ngữ này để
tôi có điều kiện tham gia học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin chân thành cám ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help
và các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ trong nước, Viện nghiên cứu kinh tế - tài
chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ các lĩnh vực khác trong suốt
chương trình học MBA để tôi bổ sung kiến thức cho bản thân và hoàn thiện đồ án tốt
nghiệp này.
Xin chân thành cám ơn Mr. Foo Kok Thye đại học HELP, PGS-TS Đào Duy
Huân đã cung cấp tài liệu, giảng dạy môn Quản trị chiến lược MGT510.
Xin chân thành cám ơn GS-TSKH Nguyễn Duy Gia đã tận tình hướng dẫn, chỉnh
sửa nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt quá trình từ xây dựng, hoàn thiện đề cương
sơ bộ cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin cám ơn các các thông tin của CTCP Kinh Đô đã hỗ trợ, giúp đỡ, giúp tôi
trong quá trình hoàn thiện đồ án, đồng thời xin cám ơn PGS.TS Đào Duy Huân, tác giả
các cuốn sách “Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế”, GS.TSKH Nguyễn Duy
Gia, tác giả cuốn sách “Quản trị chiến lược ngân hàng” và một số tác giả một số cuốn
sách khác đã cung cấp tài liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tôi hoàn
thiện đồ án tốt nghiệp này.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 3 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
MỤC LỤC NỘI DUNG
Tên đề tài Trang 1
Lời cảm ơn Trang 2
Mục lục, nội dung Trang 3,4
Phụ lục danh mục bảng biểu Trang 5
Danh mục các từ viết tắt Trang 6
Phần tóm tắt Trang 7

CHƯƠNG 1: Mục đích nghiên cứu Trang 8
1.1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu Trang 8
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Trang 8,9
1.3. Kết quả dự kiến Trang 9
1.4. Bố cục của đồ án Trang 9

CHƯƠNG 2: Tổng quan lý thuyết Trang 10
2.1. Về chiến lược Trang 10
2.2. Lý thuyết về quản trị chiến lược Trang 10,11,12
Kết luận chương 2 Trang 13

CHƯƠNG 3: Phương pháp nghiên cứu Trang 14
3.1. Phương pháp nghiên cứu Trang 14
3.2. Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu Trang 14
3.3. Cách trình bày số liệu Trang 16
Kết luận chương 3 Trang 16

CHƯƠNG 4: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Kinh Đô Trang 17
4.1. Giới thiệu về Kinh Đô Trang 17,18
4.2. Phân tích môi trường kinh doanh Trang 18
4.2.1. Môi trường vĩ mô Trang 18
4.2.2. Môi trường vi mô Trang 18,19,20
4.3. Phân tích môi trường bên trong Trang 20,21
4.4. Phân tích ma trận SWOT Trang 21,22
Kết luận chương 4 Trang 23
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 4 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
CHƯƠNG 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Kinh Đô Trang 24
5.1. Chiến lược phát triển sản phẩm Trang 24
5.2. Chiến lược khách hàng Trang 24,25
5.3. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường Trang 25
5.4. Chiến lược tài chính Trang 25
5.5. Chiến lược định vị hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực Trang 25,26
Kết luận chương 5 Trang 27

CHƯƠNG 6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Kinh Đô 2010-2015 Trang 28
6.1. Về chiến lược Trang 28

6.2. Giải pháp thực hiện Trang 28
6.2.1 Giải pháp khách hàng tối ưu Trang 28,29
6.2. Giải pháp sản xuất sản phẩm Trang 29,30
6.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống Trang 30
6.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính Trang 30
6.3. Một số kiến nghị Trang 30,31
Kết luận chương 6 Trang 32

CHƯƠNG 7: Kết luận Trang 33,34

TÀI LIỆU THAM KHẢO Trang 35











ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 5 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Stt Ký hiệu Tên phụ lục Trang
PHỤ LỤC CHƯƠNG 2
01 Phụ lục 2.1 Sơ đồ mô hình Delta 36
02 Phụ lục 2.2 Bản đồ chiến lược 37
03 Phụ lục 2.3 Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh 38
04 Phụ lục 2.4 Sơ đồ chuỗi giá trị công ty tiêu biểu 39
PHỤ LỤC CHƯƠNG 3
05 Phụ lục 3.1 Phiếu điều tra ý kiến khách hàng 40,41,42
PHỤ LỤC CHƯƠNG 4
06 Phụ lục 4.1 Chi tiết lịch sử hình thành và phát triển CTCP Kinh Đô 43,44
07 Phụ lục 4.2 Các nhóm sản phẩm chính của CTCP Kinh Đô 45,46
08 Phụ lục 4.3 Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty Kinh Đô (Kinh Đô group) 47
09 Phụ lục 4.4 Một số chỉ tiêu của Kinh Đô năm 2008, 2009, ước 2010 48
10 Phụ lục 4.5 Bảng dân số Việt Nam trung bình phân theo giới tính… 49
11 Phụ lục 4.6 Một số đối thủ cạnh tranh của CTCP Kinh Đô 50,51
12 Phụ lục 4.7 Bản đồ địa điểm các nhà phân phối của Kinh Đô tại Việt Nam 52
13 Phụ lục 4.8 Hệ thống phân phối một số công ty trong ngành bánh kẹo 52
14 Phụ lục 4.9 Danh sách các nhà cung ứng nguyên liệu chính cho Kinh Đô 53
15 Phụ lục 4.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 54
16 Phụ lục 4.11 Công suất thiết kế của các dây chuyền sản xuất của Kinh Đô 55
17 Phụ lục 4.12 Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý 56
18 Phụ lục 4.13 Cơ cấu lao động theo trình độ 56
19 Phụ lục 4.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 57
20 Phụ lục 4.15 Ma trận SWOT của Kinh Đô 58
PHỤ LỤC CHƯƠNG 5
21 Phụ lục 5.1 Ma trận SWOT và các chiến lược phối hợp của Kinh Đô 59
PHỤ LỤC CHƯƠNG 6
22 Phụ lục 6.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của CTCP Kinh Đô 60,61
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.

____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 6 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
Danh mục các từ viết tắt trong đồ án:
- Đồ án tốt nghiệp : ĐATN
- Giáo viên hướng dẫn : GVHD
- Giáo sư – Tiến sĩ khoa học : GS.TSKH
- Phó giáo sư – Tiến sĩ : PGS.TS
- Tiến sĩ : TS
- Tổng sản phẩm quốc nội : GDP
- Công ty cổ phần Kinh Đô : Kinh Đô hoặc Công ty
- Doanh nghiệp : DN
- Ủy ban nhân dân : UBND
- Thành phố Hồ Chí Minh : TP.HCM
- Quyết định : QĐ
- Trách nhiệm hữu hạn : TNHH
- Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà : HHC
- Công ty cổ phần Hữu Nghị : Hữu Nghị
- Mã chứng khoán của CTCT Kinh Đô : KDC
- Mã chứng khoán của CTCP KĐ Miền Bắc : NKD
- Mã chứng khoán của CTCP Bibica : BBC
- Dân số kế hoạch hóa gia đình : DS-KHHGĐ
- Phụ lục : PL
- Trang : Tr

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 7 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
PHẦN TÓM TẮT
Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánh giá
chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, tôi nhận thấy: quản trị chiến lược là trung tâm hoạt
động kinh doanh của công ty, nhằm chủ động thích ứng với những biến động mạnh chi
phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến đổi, tránh rủi ro,
nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưu-
Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phải xây dựng chiến
lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
Từ phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược,
định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Kinh Đô, giải pháp phục vụ khách
hàng tốt nhất, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách
đồng bộ. Và qua phân tích, đánh giá các chiến lược: phát triển sản phẩm, chiến lược
khách hàng, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược nâng cao năng lực
tài chính, chiến lược định vị hệ thống và chất lượng quản trị của Kinh Đô, gắn với DPM
và DM. Tôi đã bổ sung một số nội dung chiến lược đã có, và đưa ra một số giải pháp
chính để thực hiện chiến lược gồm:
- Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đô thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu
Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán
lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai.
- Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường năng lực tài
chính, liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, đổi mới công nghệ sản
xuất, công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát triển.
- Thực hiện các giải pháp chính gồm: Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải pháp sản

xuất sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ
thống; Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính
.
____________________________________________________________________________
Đồng thời tôi đưa ra một số kiến nghị đối với Kinh Đô để thực hiện thành công
chiến lược trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực
và hướng tới một Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 và tương lai; Một số
kiến nghị đối với Nhà nước và Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánh kẹo
phát triển trong thời gian đến.
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 8 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
CHƯƠNG1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu:
Trong nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa, sự phát triển khoa học kỹ thuật nhanh
chóng, làm năng suất, chất lượng và sức sản xuất tăng mạnh…, cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm ra chiến lược riêng để đối phó với cạnh tranh, và việc
đòi hỏi phải làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị chiến lược như: mô hình
Delta (DPM), bản đồ chiến lược (DM), năm thế lực cạnh tranh với thực tế, luôn là vấn đề cần
phải nghiên cứu.
Việt Nam đã tích cực hội nhập với thị trường quốc tế. Việc hội nhập mở ra nhiều cơ hội
kinh doanh, xóa bỏ nhiều rào cản cho các doanh nghệp phát triển. Do vậy, Kinh Đô cũng có
thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển, nếu chỉ dựa vào năng lực hiện tại, thị trường và
kinh nghiệm đã có mà không có hoạch định chiến lược kinh doanh rõ ràng, thì Kinh Đô cũng
khó phát triển bền vững trong tương lai.
Để vận dụng các kiến thức đã học vào việc đánh giá thực trạng chiến lược của Kinh Đô,
làm cơ sở để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2015, tôi chọn đề tài: “Chiến
lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp.

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
Để nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng các lý thuyết:
+ Lý thuyết DPM: 3 lựa chọn chiến lược về Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ
thống cấu trúc nội bộ tối ưu.
+ Lý thuyết DM: phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, cơ hội và
thách thức, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty qua từng thời kỳ, mô tả qua các ma trận;
Từ đó tìm ra được những sản phẩm dịch vụ, khách hàng và hệ thống tối ưu trong từng thời
gian nhất định.
+ Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị: Phân tích tài chính và hiệu quả của
chiến lược, các thế lực cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, các sản
phẩm thay thế, cạnh tranh từ nội bộ ngành với doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường thay đổi rất nhanh, chiến lược của Kinh Đô chắc chắn còn
mặt hạn chế cần nghiên cứu, có thể là: Chiến lược kinh doanh ít nhiều chậm nhịp, chưa phù
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 9 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
hợp với môi trường hiện tại; Tổ chức thực hiện chiến lược còn bất cập và có những yếu tố,
rào cản mới… làm hoạt động kinh doanh ít hiệu quả hơn.
Phạm vi nghiên cứu: Kết quả kinh doanh của Kinh Đô 2006-2010 và chiến lược đến 2015.
1.3 Kết quả dự kiến:
- Giúp tôi hiểu rõ hơn về các lý thuyết chiến lược: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Kinh Đô – Chính đó là cội nguồn cần
thiết để phát triển.
- Đề xuất hoàn chỉnh chiến lược và giải pháp chính để thực hiện chiến lược phát triển
Kinh Đô đến 2015.
1.4 Bố cục của đồ án:
Ngoài mục lục, lời cám ơn, tóm tắt, tài liệu tham khảo, đồ án gồm 7 chương:
Chương1: Mục đích nghiên cứu.

Chương2: Tổng quan lý thuyết.
Chương3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương4: Phân tích chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010.
Chương5: Đánh giá các chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010.
Chương6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Kinh Đô đến 2015.
Chương7: Kết luận.










ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 10 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
CHƯƠNG2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1 Về chiến lược:
►Khái niệm chiến lược:
- Theo A.Chandler(1962): “Chiến lược kinh doanh bao gồm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành
động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
- Theo Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
- Theo M.Porter(1996): Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo,

bao gồm các hoạt động khác biệt; Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; Là việc tạo
ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của
doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo
tốt nhất cho thành công của tổ chức, giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định
mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động.
► Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,
xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn
lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
► Vai trò của chiến lược:
Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thông
qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp, xác định được các yếu tố môi trường quyết
định đến việc liên kết khả năng bên trong, với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên
ngoài, từ đó xây dựng những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết
định và kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh.
2.2 Lý thuyết quản trị chiến lược:
► Lý thuyết DPM: Lý thuyết này đã đưa ra 3 lựa chọn chiến lược khác biệt gồm:
* Sản phẩm tối ưu: Nghiên cứu phát triển những sản phẩm khác biệt, áp dụng khoa
học công nghệ, cải thiện chi phí, thay đổi thiết kế, cải tiến công dụng, chức năng, chất
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 11 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
lượng… của sản phẩm có tính vượt trội hơn sản phẩm cũ và đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản
phẩm tốt nhất, chi phí thấp, có sự khác biệt, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo.
* Khách hàng tối ưu: Tập trung cải thiện các lợi ích tốt nhất, thuận lợi nhất, đơn
giản hóa cuộc sống, công việc cho khách hàng, cải thiện liên kết ngang với khách hàng,
sản xuất sản phẩm theo nhóm khách hàng, khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi

giá trị khách hàng, cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng.
Tăng cường “khóa khách hàng” thông qua cá nhân hóa và học hỏi, lắng nghe và rút kinh
nghiệm từ ý kiến khách hàng để chế tạo theo nhu cầu khách hàng, cải tiến dịch vụ khách hàng.
* Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu:
Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất, cải thiện thực thi hệ thống… và xác định
những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống, hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu. Cải thiện hệ thống,
nhấn mạnh đặc trưng ủng hộ cho việc “khóa”, tăng cường các nhân tố, thiết kế những chuẩn
mực trong kiến trúc mở, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống.

Vận dụng DPM sẽ giúp Kinh Đô nâng cao giá trị công ty, thiết kế sản phẩm vượt
trội, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh.
(Xem PL2.1-Tr36)
► Lý thuyết DM:
DM mô tả cách một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Các mục tiêu gồm: Mục tiêu tài chính–Khách
hàng–Tồn tại–Khả năng học hỏi và phát triển.
Việc sử dụng DM xem xét các yếu tố: sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan
hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, cơ cấu tổ chức… trên một bản đồ,
và hướng đến 4 mục tiêu chính:
+ Hướng tài chính: Tăng doanh thu từ phát triển các nguồn thu và lợi nhuận từ thị
trường mới, sản phẩm mới.
+ Hướng khách hàng: Xác định một chiến lược đặc trưng để cạnh tranh tìm khách
hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ với khách hàng cũ-tạo ra sự khác biệt trên thị trường.
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 12 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
+ Hướng nội bộ doanh nghiệp: Quản lý điều hành là quan trọng, cấu trúc nội bộ nhấn

mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ, quan hệ với nhà cung ứng và phân phối hiệu quả.
+ Hướng học hỏi phát triển: Nhấn mạnh tính quan trọng của các tài sản vô hình
cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp và quan hệ khách hàng tốt nhất gồm: Năng
lực chiến lược–Kỹ thuật chiến lược–Thời điểm hành động.
Vận dụng lý thuyết DM sẽ giúp Kinh Đô kết nối các yếu tố như sự hình thành giá
trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, phân bổ sản phẩm, thị trường, khách hàng…,
và sức mạh của cạnh tranh, giúp thực thi chiến lược dễ dàng hơn. (Xem PL2.2-Tr37)
► Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị:
Các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh gồm:
+ Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh,
quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
+ Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành, doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
+ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa có mặt trong
ngành, nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, nó phụ thuộc vào các yếu tố:
Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành.
+ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Là sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành, về giá, chất lượng, công nghệ.
+ Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Sẽ tạo ra sức ép trở lại lên ngành, bao gồm:
tình trạng ngành, cấu trúc của ngành, các rào cản rút lui của ngành
(Xem PL2.3-Tr38)
- Khi phân tích chi phí chiến lược phải nói đến chuỗi giá trị: là một tập hợp gồm
các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau, từ các hoạt động, chức năng và quá trình kinh
doanh mà thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và từ đó, tạo
ra giá trị cho khách hàng và lợi nhuận hợp lý. (Xem PL2.4-Tr39)
Điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này, để giúp
Kinh Đô bổ sung và hoàn chỉnh chiến lược đến 2015, “giành được một vị thế ít bị tấn
công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng
tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế”.
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.

____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 13 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường

KẾT LUẬN CHƯƠNG2

Trong quá trình làm đồ án: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị là
khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của doanh nghiệp. Để thực
hiện được những vấn đề cốt lõi của DPM và DM, đánh giá các yếu tố bên trong, bên
ngoài, đồng thời nhận biết được cơ hội, thách thức từng thời kỳ.
Từ đó, quyết định lựa chọn áp dụng chiến lược về cơ bản quan trọng như: Khách
hàng tối ưu, sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống, đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp nhất,
nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính , phù hợp với doanh nghiệp trong
từng thời kỳ nhất định.
Bất kỳ chiến lược nào cũng phải tính đến hiệu quả của chiến lược. Vì vậy, phải
sử dụng đến chuỗi giá trị để xác định kết quả tối ưu, mang tính nhân quả nhằm tìm kiếm
chiến lược có chi phí tối ưu để có lợi nhuận tối ưu nhất, chiến thắng trong cạnh tranh
phát triển.

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 14 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
CHƯƠNG3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phương pháp nghiên cứu:
► Phương pháp chuyên gia:
Tham khảo ý kiến đánh giá, phân tích, các bài
viết của các chuyên gia
để nhận định những yếu tố và mức độ tác động của các yếu tố
đó với Kinh Đô.
► Phương pháp điều tra, phỏng vấn trực tiếp: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp đại
lý kinh doanh, khách hàng, nhà quản lý… để thu thập số liệu, để có cơ sở đánh giá kết quả
nghiên cứu cho chương 4,5&6. (Xem PL3.1-Tr40,41,42).
► Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:
Vì có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/thông tin đầy đủ là điều
không thể thực hiện được. Sử dụng phương pháp chọn mẫu để lựa chọn đối thủ cạnh
tranh của Kinh Đô là: Orion, BBC, HHC, Hữu Nghị để nghiên cứu tại chương 4&5.
► Phương pháp biện chứng, quan hệ nhân–quả:
Sử dụng phương pháp phân tích số liệu quan hệ nhân-quả để đánh giá kết quả của
việc bổ sung các chiến lược mới mang lại hiệu quả về nhiều mặt, và một số chiến lược
kinh doanh mới của Kinh Đô theo mô hình nguyên nhân- kết quả.
► Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, dự báo cũng được kết hợp
nhằm làm sáng tỏ và biện chứng cho các nhận định, đánh giá.
►
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp: Thu thập số liệu sơ cấp, sử
dụng lại các tài liệu thứ cấp có sẵn: số liệu kinh doanh 2008, 2009, 2010, số liệu khác từ

các nguồn của Kinh Đô, để phục vụ cho các kết quả nghiên cứu chương 4&6.
► Phương pháp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT chương 4&5.
3.2 Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu:
Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu định tính, đó là việc sử dụng
thang điểm từ 1-4 để đánh giá sự quan trọng để xây dựng ma trận EFE và EIF chương 4.
Dùng thang điểm Likert để đo lường về mức độ: 1-Hoàn toàn đồng ý, 2-Đồng ý, 3-
Bình thường, 4-Phản đối, 5-Hoàn toàn phản đối, để sử dụng trong phiếu điều tra.

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 15 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
3.3 Cách trình bày số liệu:
Trong đồ án sử dụng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ, giản đồ đường, biểu đồ hình
tròn và đường cong để trình bày các số liệu đánh giá, phân tích các nội dung của đồ án.

Trong quá trình nghiên cứu cũng gặp một số khó khăn: Việc thu thập thông tin
qua việc đánh dấu bảng điều tra, có sai sót chưa chính xác do thời gian và do yếu tố tâm
lý, do vậy các kết quả nghiên cứu, kết luận có thể chưa chính xác. Số liệu thứ cấp thu
thập chưa được nhiều.

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 16 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
KẾT LUẬN CHƯƠNG3
Có nhiều phương pháp để nghiên cứu khoa học, thu thập số liệu phục vụ cho việc
nghiên cứu khoa học, tuy nhiên do giới hạn của đề tài và điều kiện nghiên cứu, trong đồ
án này tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chuyên gia; Phỏng
vấn trực tiếp; Phân tích logic; Điều tra chọn mẫu; Ma trận và sử dụng cả tài liệu sơ cấp,
thứ cấp để phục vụ cho mục đích nghiên cứu đồ án tốt nghiệp.

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 17 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
CHƯƠNG4:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ ĐẾN 2010

4.1 Giới thiệu về Kinh Đô:
► Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành lập
theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND TP.HCM và Giấy Kinh doanh số 048307
do Trọng tài Kinh tế TP.HCM cấp ngày 02/03/1993.
Khi thành lập, Công ty là một xưởng sản xuất nhỏ với 70 công nhân và số vốn
1,4 tỉ đồng, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack.
Từ năm 1996 trở lại đây, Công ty liên tục nhập các dây chuyền sản xuất mới hiện
đại, để sản xuất nhiều ngành sản phẩm mới như: Cookies, bánh mì, bánh bông lan,
Chocolate, kẹo, bánh AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.
Hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu ngành thực
phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập các công ty trong ngành, hướng tới trở
thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Năm 2010 đã sáp nhập Kinh Đô Miền
Bắc và Công ty Ki Do vào CTCP Kinh Đô. (Xem PL4.1-Tr43,44)
► Logo công ty:

► Tầm nhìn của Công ty: Hương vị cho cuộc sống.

► Sứ mệnh của Công ty:
+ Với người tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các

loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
+ Với cổ đông: mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốt việc
quản lý rủi ro với những khoản đầu tư.
+ Với đối tác: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi
cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
+ Với nhân viên: tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trong công
việc của nhân viên.
+ Với cộng đồng: tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 18 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
► Mục tiêu chiến lược Công ty:
+ Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô trở thành: Tập đoàn thực phẩm
hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực
phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai.
+ Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng, đồng
thời vẫn quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ.
► Các nhóm sản phẩm chính của Công ty:
Gồm: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp,
kẹo cứng mềm và chocolate và bánh tươi. (Xem PL4.2-Tr45,46)
► Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Do Group: (Xem PL4.3-Tr47)
► Một số chỉ tiêu chính năm 2008, 2009 và 2010:
Năm 2010 ước doanh thu đạt 1.751tỷ đồng tăng 14,5%, lợi nhuận đạt 600tỷ đồng
tăng 18% so với 2009.
Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn >1 ở mức chấp nhận được. Vòng quay
các khoản phải thu giảm dần chứng tỏ chính sách tín dụng thương mại được mở rộng.
Năm 2009, ROA và ROE tăng so 2008 và dự kiến 2010 cũng tăng so 2009, hệ số
Nợ/Tổng tài sản cho thấy Kinh Đô tự chủ về tài chính tốt, hệ số nợ/vốn chủ sở hữu <1 cho

thấy tình trạng vốn an toàn. (
Xem PL4.4 Tr48)
4.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
4.2.1 Môi trường vĩ mô:
Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, thu
nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế
giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam luôn ổn định,
hành lang pháp lý được cải thiện,
tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đô.
4.2.2 Môi trường vi mô:
Các yếu tố cơ bản của ngành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi
trường ngành rất quan trọng, để doanh nghiệp xem xét các đối thủ cạnh tranh và hoạch định
chiến lược phát triển kinh doanh một cách hợp lý.
Việc phân tích cơ cấu năm tác động của M.Porter để Kinh Đô đánh giá về cạnh tranh, và
các yếu tố kinh tế cơ bản trong ngành bánh kẹo, và thấy được các tác động của đối thủ cạnh tranh,
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 19 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
nhà cung cấp, khách hàng, các sản phẩm thay thế, để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý để
chiến thắng trong cạnh tranh phát triển.
Hình4.1: 5 thế lực cạnh tranh
C
C
T
T
C
C
P

P




K
K
i
i
n
n
h
h


Đ
Đ
ô
ô




N
N
h
h
à
à

đ
đ
ầ
ầ
u
u


t
t
ư
ư


m
m
ớ
ớ
i
i


N
N
h
h
à
à

c
c
u
u
n
n
g
g


c
c
ấ
ấ
p
p


K
K
h
h
á
á
c
c
h
h

h
h
à
à
n
n
g
g


S
S
ả
ả
n
n


p
p
h
h
ẩ
ẩ
m
m


t

t
h
h
a
a
y
y


ế
ế
Đ
Đ
ố
ố
i
i


t
t
h
h
ủ
ủ


c
c
ạ

ạ
n
n
h
h


t
t
r
r
a
a
n
n
h
h


n
n
g
g
à
à
n
n
h
h

Á
p
l
ự
c c
ạ
nh tranh
Á
p
l
ự
c
g
ia nh
ập
Á
p
l
ự
c m
ặ
t cả
Á
p
l
ự
c cun
g
cấ

p

Á
p
l
ự
c tha
y
thế

►
Đối thủ cạnh tranh:
- Vị thế công ty trong ngành: Doanh thu của Kinh Đô 2009 đạt hơn 1.500tỷ đồng,
là công ty bánh kẹo lớn nhất nước hiện nay.












(Nguồn: BVSC)
0
200
400

600
800
1,000
1,200
1,400
1,600
KDC Hữu Nghị NKD Bibica Hải Hà
Hình 4.2 Doanh thu một số Công ty bánh kẹo 2009
Doanh thu triệu đồng

Kinh Đô hiện chiếm gần 28% thị trường, trong khi các đối thủ cạnh tranh chính
chỉ chiếm chưa đến 50% thị phần của KDC (Orion Việt Nam: 11,6%, BBC: 7,4%,
HHC: 5,4%, Hữu Nghị 9,1%). Với thị phần hiện có, Kinh Đô mang tính dẫn dắt thị
trường khá lớn và tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm. (Xem PL4.6-Tr50,51)
►
Khách hàng:
Việc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là mục tiêu quan trọng nhất của Kinh Đô,
là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối hàng hóa…
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 20 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
Hiện nay, do tốc độ thay đổi công nghệ và thông tin nhanh chóng, nên khách
hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng do nắm được thông tin nhanh. Vì vậy, việc
ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hiện tại, và tiềm năng, thị hiếu, khả năng thanh
toán của khách hàng trong việc định hướng tiêu thụ sản phẩm, đặt ra việc quan tâm đến
khách hàng ngày càng quan trọng hơn với Kinh Đô, dù đang có hệ thống phân phối mạnh
nhất trong ngành thực phẩm.
(Xem PL4.7&4.8-Tr52)

► Nhà cung cấp:
Các nguyên liệu chính: đường, trứng, bột; Phụ gia như dầu, muối, hương liệu, bao bì được
mua trong nước qua đấu thầu chọn giá. Một số nguyên liệu như sữa bột, chocolate được nhập
khẩu. Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty đều có nhà máy tại TP.HCM, vì vậy
nguồn nguyên liệu luôn có sẵn, chi phí vận chuyển không đáng kể. (Xem PL4.9-Tr53)
► Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế của mặt hàng bánh kẹo rất ít, chủ yếu là một số sản phẩm thức ăn
nhanh nhưng ít và không ảnh hưởng nhiều đến các sản phẩm bánh kẹo.
► Rào cản xâm nhập ngành:
Rào cản gia nhập thị trường ngày càng giảm theo lộ trình WTO, các doanh nghiệp nước
ngoài với tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam, các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực
phẩm ngày càng cao hơn, đòi hỏi phải đầu tư lớn cho các dây chuyền hiện đại, hệ thống xử lý môi
trường, kiểm soát an toàn vệ sinh thực phẩm, sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh của Kinh Đô.
►
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài–EFE:
Từ các yếu tố bên ngoài như: Nhu cầu thị trường; Gia tăng cạnh tranh; Ảnh
hưởng của đối thủ cạnh tranh; Sản phẩm thay thế; Nhà cung cấp…ảnh hưởng đến Kinh
Đô thể hiện trên ma trận EFE (Xem PL4.10-Tr54).
4.3 Phân tích môi trường bên trong:
► Môi trường sản xuất:
* Máy móc thiết bị: Kinh Đô sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo mới 100%,
hiện đại nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền hiện đại nhất khu vực và thế giới.
Mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại
với công suất khác nhau. (Xem PL4.11-Tr55)
ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 21 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
* Quản lý chất lượng sản phẩm: Kinh Đô đang áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ

tháng 10/2002.
* Về an toàn vệ sinh thực phẩm: Được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu,
quá trình sản xuất, đóng gói thành phẩm đến khâu bán hàng rất chặt chẽ.
► Nghiên cứu phát triển:
Hoạt động R&D năm 2010 hướng tới mục tiêu giúp Kinh Đô vươn lên chiếm lĩnh thị
phần trong nhiều nhóm ngành có tính cạnh tranh cao. Đặc biệt đối với các dòng sản phẩm chủ
lực như cracker AFC, bánh mì tươi công nghiệp, bánh Cookies, bánh trung thu.
► Marketing:
- Sản phẩm: với đa chủng loại sản phẩm đạt độ nhận biết cao với chất lượng hàng
đầu và giá cả hợp lý.
- Phân phối: Có mạng lưới phân phối mạnh qua 3 kênh chính: hệ thống các nhà
phân phối và đại lý, hệ thống các Kinh Đô Bakery và Siêu Thị.
- Chiêu thị: Thường xuyên nghiên cứu thị trường, thu thập ý kiến người tiêu dùng
thông qua nhân viên tiếp thị và nhà phân phối, qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát
thăm dò thị trường, các chương trình quảng cáo qua tivi, băng rôn, báo chí…
- Giá cả: Có những chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và đại lý, giá bán cạnh
tranh, phân khúc thị trường mạnh, phù hợp với thu nhập và nhu cầu của mọi khách hàng.
►
Nguồn nhân lực:
Kinh Đô có lực lượng nhân sự cấp cao mạnh, Ban lãnh đạo có tầm nhìn, khả năng
hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả, phần lớn nhân viên có
trình độ chuyên môn, có tay nghề
là điểm mạnh để tăng cạnh tranh. (Xem PL4.12&4.13-Tr56)
► Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE:
Từ các yếu tố bên trong như: Năng lực lãnh đạo và nhân viên Kinh Đô; Hệ thống phân
phối mạnh; Hoạt động marketing; Thương hiệu hàng đầu; Khả năng tài chính mạnh,…ảnh
hưởng đến Kinh Đô thể hiện trên ma trận IFE theo mức độ quan trọng, phân loại và điểm quan
trọng theo kết quả (Xem PL4.14-Tr57).
4.4 Phân tích ma trận SWOT:
Từ ma trận SWOT, đánh giá về Kinh Đô:

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 22 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
- Các điểm mạnh: Thương hiệu mạnh, thị trường lớn; Mạng lưới phân phối rộng;
Sản phẩm đa dạng, giá cả cạnh tranh…
- Các điểm yếu: Chưa khai thác hết công suất máy móc; Chưa xây dựng thương
hiệu đồng đều cho các sản phẩm…
- Các cơ hội: Nhu cầu tiêu dùng gia tăng; Tiềm năng thị trường còn lớn; Thị
trường xuất khẩu mở rộng…
- Các thách thức: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều; Xuất hiện các sản phẩm
thay thế…
(Xem PL4.15-Tr58).

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 23 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
KẾT LUẬN CHƯƠNG4
Qua phân tích môi trường kinh doanh, các ma trận EFE, IFE, SWOT, xác định
được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Kinh Đô.
Với định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm, Kinh Đô tập trung nhiều giải
pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, mở rộng mạng lưới phân phối, kết hợp với các giải pháp
sản phẩm tối ưu: nghiên cứu phát triển nhiều loại sản phẩm phục vụ khách hàng và định vị
hệ thống một cách đồng bộ, bằng việc nâng cao trình độ quản lý, tay nghề cán bộ nhân
viên
Với định hướng chiến lược đúng hướng, cộng với thương hiệu mạnh đã được
nhiều khách hàng biết đến (Xem PL3.1), sản phẩm phong phú với nhiều loại sản phẩm
của các ngành hàng: Cookies, bánh mì, bánh bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC…,
cùng mạng lưới phân phối hàng đầu, thị phần lớn, marketing tốt, Kinh Đô đã đi sát với
mục tiêu trở thành Công ty hàng đầu dẫn dắt thị trường bánh kẹo Việt Nam
.

ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” MGT510.


____________________________________________________________________________
GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia Trang 24 Học viên thực hiện: Nguyễn Tiến Trường
CHƯƠNG5:
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA KINH ĐÔ

► Cơ bản Kinh Đô đã gắn kết được giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến
lược, cụ thể:
- Sứ mệnh với người tiêu dùng: chiến lược định vị chiến lược khách hàng là trọng
tâm, Kinh Đô đã nghiên cứu phát triển nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của
khách hàng với chất lượng cao, giá hợp lý, mạng lưới cung cấp mạnh…
- Sứ mệnh với cổ đông: Kim Đô định hướng chiến lược nâng cao mức độ tăng trưởng
hàng năm từ 15% trở lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên.
- Sứ mệnh với đối tác: Kinh Đô đã có chiến lược liên kết với nhà cung ứng để
cung cấp nguyên liệu đầu vào, kết hợp với nhà phân phối nâng cao năng lực phục vụ
khách hàng tốt hơn…
- Sứ mệnh với nhân viên: Có chiến lược đào tạo đội ngũ quản lý, công nhân cơ
bản thỏa mãn nhu cầu công việc của nhân viên.
- Sứ mệnh với cộng đồng: Có các chương trình tài trợ giáo dục, đóng góp từ thiện

hướng đến cộng đồng và xã hội.
Tuy nhiên, việc gắn kết sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Kinh Đô
cũng còn nhiều bất cập như: qua ma
trận IFE: Kinh Đô chỉ ở mức khá về vị trí chiến lược
nội bộ, chiến lược gói khách hàng mục tiêu rõ ràng, chính sách giá chưa thật phù hợp cho
từng phân khúc thị trường, nhất là thị trường nông thôn…
► Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và
bên ngoài của doanh nghiệp:
Qua ma trận EFE: Kinh Đô đã phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe dọa trong môi
trường hoạt động, tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa bên ngoài phục vụ cho
chiến lược phát triển hợp lý.
► Do yêu cầu của đồ án, tôi tập trung đánh giá một số chiến lược cụ thể của Kinh Đô, để
thấy rõ hơn sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược, tính hiệu quả của chiến
lược, khó khăn trong quá trình triển khai chiến lược của Kinh Đô, cụ thể:
5.1
Chiến lược phát triển sản phẩm: