Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm 2015

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH








LÊ HỒNG PHƯỢNG




HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH 2009

2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH






LÊ HỒNG PHƯỢNG



HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG
ĐẾN NĂM 2015


Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN





TP. HỒ CHÍ MINH 2009

3
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh
tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi
tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn
- PGS.TS. Đào Duy Huân. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của
mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của PGS.TS.
Đào Duy Huân, tôi đã được trang bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên
cứu khoa học bổ ích.
Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận
văn nghiên cứu của mình.
Người viết
Lê Hồng Phượng

4
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của nghiên cứu này chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
LÊ HỒNG PHƯỢNG

5
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI...................................................................12
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ..........................................................................13
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................13
IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU..............................................14
V. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN ....................................................14
V. KẾT CẤU LUẬN VĂN................................................................................14
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ..............................15
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..............15
1.1.1. Khái niệm.............................................................................................15
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược.........................................................15
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.....................16
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động ........................................................16
1.2.1.1. Môi trường bên ngoài.....................................................................16
1.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô.....................................................................16
1.2.1.1.2. Môi trường vi mô.....................................................................18
1.2.1.2. Môi trường bên trong .....................................................................20
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức..............................................................22

1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt.............................22
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC................................................................................................................22
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE .......................................23
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................24
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.........................................24
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)....25
1.3.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)......................26
KẾT LUẬN CHƯƠNG I.......................................................................................28
6
Chương II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC
ĐỘNG ĐẾN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG ................................................29
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG .......29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Tiền Giang ......29
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang .........................32
2.1.2.1. Chức năng của Trường Đại học Tiền Giang ...................................32
2.1.2.2. Nhiệm vụ của Trường Đại học Tiền Giang.....................................32
2.1.3. Ngành nghề đào tạo của Trường Đại học Tiền Giang............................32
2.2. HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC TIỀN GIANG.33
2.2.1. Về công tác đào tạo ..............................................................................33
2.2.2. Về công tác đào tạo, bồi dưỡng GV và CBQL ......................................36
2.2.3. Về công tác nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ................37
2.2.4. Về hợp tác quốc tế................................................................................38
2.2.5. Về công tác quản lý học sinh, sinh viên ................................................39
2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN
TRONG TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG ĐẾN NĂM 2015 .39
2.3.1. Phân tích môi trường bên trong của Trường Đại học Tiền Giang ..........39
2.3.1.1. Tuyển sinh - đào tạo.......................................................................39
2.3.1.2. Nguồn nhân lực..............................................................................40
2.3.1.3. Công tác tổ chức quản lý................................................................41

2.3.1.4. Marketing.......................................................................................42
2.3.1.5. Cơ sở vật chất, thiết bị....................................................................42
2.3.1.6. Tài chính-Kế toán...........................................................................43
2.3.1.7. Nghiên cứu khoa học......................................................................43
2.3.1.8. Văn hóa..........................................................................................44
2.3.1.9. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Trường Đại học Tiền Giang....44
2.3.1.9.1. Điểm mạnh..............................................................................44
2.3.1.9.2. Điểm yếu.................................................................................44
2.3.1.10. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE ...................45
7
2.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................46
2.3.2.1. Yếu tố kinh tế.................................................................................46
2.3.2.2. Yếu tố luật pháp, chính trị ..............................................................47
2.3.2.3. Yếu tố văn hoá - xã hội ..................................................................49
2.3.2.4. Yếu tố dân số .................................................................................49
2.3.2.5. Yếu tố công nghệ - kỹ thuật ...........................................................50
2.3.2.6. Yếu tố tự nhiên...............................................................................51
2.3.3. Phân tích môi trường ngành..................................................................51
2.3.3.1. Khách hàng....................................................................................51
2.3.3.2. Đối thủ cạnh tranh..........................................................................52
2.3.3.3. Các nhóm áp lực ............................................................................52
2.3.3.4. Rào cản xâm nhập ngành................................................................53
2.3.3.5. Xác định các cơ hội và mối đe doạ .................................................53
2.3.3.5.1. Các cơ hội................................................................................53
2.3.3.5.2. Các mối đe dọa........................................................................53
2.3.3.6. Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE..................53
KẾT LUẬN CHƯƠNG II .....................................................................................56
Chương III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI
HỌC TIỀN GIANG ĐẾN NĂM 2015...................................................................57
3.1. SỨ MẠNG, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CỦA TRƯỜNG ĐHTG ............57

3.1.1. Sứ mạng ...............................................................................................57
3.1.2. Tầm nhìn ..............................................................................................57
3.1.3. Mục tiêu của Trường ĐHTG đến năm 2015..........................................57
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015 ..................58
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT....................................58
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM.....................................60
3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 201573
3.3.1. Đào tạo.................................................................................................73
3.3.1.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................73
8
3.3.1.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................74
3.3.2. Nguồn nhân lực ....................................................................................75
3.3.2.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................75
3.3.2.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................75
3.3.3. Cơ sở vật chất.......................................................................................76
3.3.3.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................76
3.3.3.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................76
3.3.4. Tài chính ..............................................................................................77
3.3.4.1. Các chỉ tiêu chính...........................................................................77
3.3.4.2. Các giải pháp chủ yếu ....................................................................78
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ................................................................................78
3.4.1. Kiến nghị đối với Bộ Giáo dục – Đào tạo .............................................78
3.4.2. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Tiền Giang ............................................79
KẾT LUẬN CHƯƠNG III ....................................................................................80
KẾT LUẬN...........................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................84
PHỤ LỤC 1...........................................................................................................85
PHỤ LỤC 2...........................................................................................................87
PHỤ LỤC 3.........................................................................................................100
PHỤ LỤC 4.........................................................................................................101

9
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CB : Cán bộ
CBGD : Cán bộ giảng dạy
CBQL : Cán bộ quản lý
CBVC : Cán bộ viên chức
CĐ : Cao đẳng
CĐCĐ : Cao đẳng Cộng đồng
CĐSP : Cao đẳng Sư phạm
CH : Cao học
CNKT : Công nhân kỹ thuật
CSVS : Cơ sở vật chất
ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long
ĐH : Đại học
ĐHTG : Đại học Tiền Giang
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GV : Giảng viên
GD : Giáo dục
GDĐH : Giáo dục đại học
GD&ĐT : Giáo dục và Đào tạo
HS : Học sinh
HS-SV : Học sinh – sinh viên
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

KT-XH : Kinh tế - xã hội
NCKH : Nghiên cứu khoa học
NCS : Nghiên cứu sinh
PPGD : Phương pháp giảng dạy
QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix
SĐH : Sau đại học
10
SV : Sinh viên
SWOT : Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –
Threats)
TC : Trung cấp
TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp
UBND : Ủy ban nhân dân

11
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Sự gia tăng số lượng CBVC theo trình độ từ 2005 – 2009
Bảng 2.2: Các đề tài NCKH, sáng kiến kinh nghiệm, tập bài giảng và chương trình
giáo dục nghiệm thu giai đoạn 2006 -2009
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Trường Đại học Tiền Giang
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trường Đại học Tiền Giang
Bảng 3.1: Ma trận SWOT và các chiến lược
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S/O
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S/T
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W/O
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W/T
Bảng 3.6: Quy mô đào tạo đến năm 2015




DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David
Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành
Hình 1.3: Ma trận SWOT
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trường Đại học Tiền Giang
Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực Trường ĐHTG
Hình 2.3: Cơ cấu CBGD theo chức danh

Hình 2.4: Cơ cấu CBGD theo trình độ
12
PHẦN MỞ ĐẦU
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Đồng bằng sông Cửu Long là vùng đất trù phú ở tận cùng phía Nam tổ quốc,
là phần cuối cùng của lưu vực sông Mêkong, với diện tích tự nhiên 3,96 triệu hecta,
bao gồm 13 tỉnh, đó là Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, Vĩnh Long, Trà
Vinh, Cần Thơ, Hậu Giang, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà
Mau. So với cả nước, diện tích ĐBSCL chiếm 12%, trong số đó diện tích nông
nghiệp chiếm 33% (diện tích trồng lúa chiếm 48,8%), diện tích nuôi trồng thuỷ sản
chiếm 53%. Dân số vùng ĐBSCL là 17,4 triệu người, chiếm 21,3% dân số của cả
nước, với 1,3 triệu đồng bào dân tộc Khơ me [2]. Tuy nhiên, giáo dục và đào tạo
nơi đây vẫn còn là vùng trũng của cả nước, chất lượng nguồn nhân lực, mặt bằng
dân trí còn thấp, lao động qua đào tạo chỉ chiếm 20%, (trong khi cả nước là 26% -
năm 2006). Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho vùng đồng bằng
sông Cửu Long là thực sự cấp thiết. Việc thành lập và phát triển Trường Đại học
Tiền Giang đã góp một phần nhỏ vào sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực cho đồng
bằng sông Cửu Long nói chung và khu vực Bắc sông Tiền nói riêng. Trường Đại
học Tiền Giang đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới nội dung
chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng có sở vật
chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục cho khu vực Bắc sông Tiền.
Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay,
các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay
đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Chỉ những
tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu
dài. Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những
điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể
xảy ra. Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học. Việc quản lý của
các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt
động bên trong nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của

13
môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược,
nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở
khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu
cực của môi trường bên ngoài. Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược
là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học. Các trường đại học
phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao
động, nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy
động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, chúng tôi nhận thấy, Trường Đại học
Tiền Giang cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến
lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài và góp phần nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho đồng bằng sông Cửu
Long cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Do đó, chúng tôi
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang đến năm
2015” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nhằm định hướng, xây dựng chiến lược
phát triển và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược cho Trường Đại học Tiền Giang
đến năm 2015. Từ đó, giúp Trường thích ứng được với những biến động của môi
trường, sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình và đạt được mục tiêu đề ra, đảm
bảo giữ vững vị thế cạnh tranh của mình và ngày càng phát triển ổn định, bền vững.
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có mối liên
hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là trường đại học.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố
tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là trường đại học.
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số liệu,
dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược.
14

IV. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Trường Đại học Tiền Giang.
- Luận văn nghiên cứu hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang, cụ thể là hoạt
động giảng dạy và nghiên cứu khoa học.
V. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
- Về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định
chiến lược phát triển một tổ chức phi lợi nhuận và vận dụng vào điều kiện cụ thể
của Trường Đại học Tiền Giang. Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm
hoạch định chiến lược phát triển cho các trường đại học Việt Nam.
- Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược, xác định những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Trường Đại học Tiền
Giang. Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược phát
triển Trường Đại học Tiền Giang.
V. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm ba chương:
Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược, hoạch định chiến lược hoạt động
Chương II: Phân tích môi trường hoạt động của Trường Đại học Tiền Giang
Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đại học Tiền Giang đến
năm 2015



15
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn [4].

- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa
nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó. Chiến lược, do vậy,
được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên
ngoài và bên trong [8].
Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là quá
trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích
mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh
nghiệp [8]. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng,
triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những
điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ.
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau:
- Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ
chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Từ đó,
đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
16
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương
hướng của tổ chức.
- Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ
chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển
hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục
tiêu.
1.2. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến

lược toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phương
pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:
1.2.1. Nghiên cứu môi trường hoạt động
Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược.
Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược. Căn cứ theo
phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
1.2.1.1. Môi trường bên ngoài
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và
né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô.
1.2.1.1.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế:
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về
sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
17
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy
thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ
kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi
thị hiếu của người tiêu dùng.
• Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến

lược
hiện tại
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm

Thực hiện
kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu
Lựa
chọn các
chiến

lược để
theo
đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Đo
lường và
đánh giá
thành
tích
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David [4]
18

- Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy
cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời
thích ứng.
- Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để
xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch
của môi trường nước không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của
con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay,
vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài
nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
1.2.1.1.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố
trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất
19

và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5]. Theo Michael E.
Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ
mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực
của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [9].

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của
các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh
tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.
Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy
cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược
thích ứng [6].
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới
vào cuộc
Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Quyền lực thương
lượng của người
mua
Quyền lực thương
lượng của người
cung ứng
Các đối thủ tiềm
năng
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại
Sản phẩm thay
thế
Người
cung ứng
Người
mua
Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành [9]
20
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện
pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp
cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư
ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
- Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có
thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có
giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế
họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn.
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế
mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà
các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [9].
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ
quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi
các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công

ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội
cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần phải nghiên
cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện
bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối
phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng
theo cách có lợi cho mình [7].
1.2.1.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu.
21
- Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung cơ bản của
marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường,
lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá
thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
- Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua các
chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số
tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài chính.
- Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành
công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế
nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì
cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân
lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng
người, đúng việc.

- Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua năm
loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,
chất lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát
triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, kiểm
soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh.
- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả những
phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên
trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến
lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
22
1.2.2. Xác định mục tiêu của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong
một thời gian tương đối dài. Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu được hoạch
định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mỗi
giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của tổ chức.
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục
tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm
vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ các nguồn
lực.
1.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân
tích và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được
mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp
cho được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt

động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở
đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho
việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC XÁC ĐỊNH, LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC
Có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược. Trong
khuôn khổ của luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu các công cụ được chọn lọc sử
dụng để hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Tiền Giang.
23
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài được xây dựng theo năm bước:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
phản ứng với các yếu tố này;
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;
- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm
quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường

là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về
các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho
điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang
tính chủ quan.
24
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của
các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận được thực hiện như sau:
- Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng
hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
- Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức. Trong đó,
điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình, điểm 2-
phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng.
- Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của
ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức.
- Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh
tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh
của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, việc cho điểm
từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ
quan.
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt
yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về

nội bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố
cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
25
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến
lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc
tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên
trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân
tích và đề xuất các chiến lược:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp;
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WO vào ô thích hợp;
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST vào ô thích hợp;
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô thích hợp.