Bài tập nhóm: Phân tích chiến lược kinh doanh của Masan Consumer

TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
KHOA/VIỆN: Kinh tế & Quản lý

U

M

TA
I

LI
E

U

H

U

TA

ST
.C

IL
IE
U

O

H

M

U

ST

.C

O
M

------

EU

H

U

TA

Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

IL
IE

U

ST
.C
O

H

BÀI TẬP NHÓM

MASAN CONSUMER

Lớp
Quản lý CN - 02
Quản lý CN - 01
Quản lý CN - 02
Quản lý CN - 02

IL

IE

U

U
LI

EU

H

Năm học 2021 - 2022

TA
I

H

U

ST
.C

O
M

ST

.C

O

M

LI

EU

H

U

Mã số sinh viên
20192390
20192393
20192353
20192357

TA
I

U

ST

.C

O
M

Họ và tên sinh viên
Mai Thị Phương
Nguyễn Thu Phượng
Đỗ Thanh Hương
Bùi Khánh Huyền

ST

.C

O

Giảng viên bộ mơn: Nguyễn Quang Chương
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 7

M

TA

IL
I

Học phần: Quản trị chiến lược


TA

ST
.C
U

TA
IL

IE
U

H

M

O
M

.C

ST

U

H

M

IL
IE
U

O

H

U

U

H

EU

LI

U

ST

.C
O

M

TA
I

EU

H

O
M

1

TA
I

LI

ST
.C

U
H
U
IE
IL

ST

.C

O
M

ST

.C

O

M

TA

IL
I

EU
H

U

TA

IL
IE

ST
.C
O

M

U

TA

ST
.C
U
H
U

LI
E

TA
I

U

MỤC LỤC
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH ............................................................. 3
I. Khái niệm, vai trò ................................................... 3
1. Khái niệm ............................................................. 3
2. Vai trò .................................................................. 3
II. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh .......... 5
III. Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 8
IV. Hoạt động triển khai chiến lược ......................... 15
1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược ................ 15
2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động
triển khai chiến lược ............................................... 16
3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược ................... 16
4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động
điều chỉnh ............................................................... 18
V. Kiểm tra, đánh giá chiến lược .............................. 21
1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược ... 21
2. Quá trình kiểm tra đánh giá ................................ 21
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA MASAN CONSUMER ...................... 25
I. Giới thiệu về doanh nghiệp ................................... 25
1. Giới thiệu chung về Masan Consumer................ 25

2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...... 25


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

U

ST

.C

O
M

TA
IL

H

M

IL
IE
U

O

H
U

U

H

EU

LI

U

ST

.C
O

M

TA
I

EU

H

O
M

2

TA
I

LI

ST
.C
U
H
U
IE
IL

ST

.C

O
M

ST

.C

O

M

TA

IL
I

EU
H

U

TA

IL
IE

ST
.C
O

M

U

TA

ST
.C
U
H
U
LI
E

TA
I

U

3. Tầm nhìn............................................................. 26
4. Sứ mệnh .............................................................. 27
5. Giá trị cốt lõi....................................................... 27
6. Mục tiêu ............................................................. 28
II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản
trị chiến lược của doanh nghiệp ................................ 29
A. Môi trường ngoại vi ........................................... 29
B. Môi trường nội bộ .............................................. 35
III. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp và Ma trận SWOT ......................................... 44
1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp ..................................................................... 44
2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức của doanh nghiệp ............................................ 49
3. Ma trận SWOT ................................................... 51

IV.Bài học rút ra và một số đề xuất cho doanh nghiệp
.................................................................................. 52
1. Bài học rút ra từ doanh nghiệp ........................... 52
2. Một số đề xuất về chiến lược kinh doanh cho công
ty 53
V. TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................... 54


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH

O
M

Khái niệm, vai trị

I.

ST

.C

1. Khái niệm

U

Chiến lược: là chương trình hành động hướng tới mục tiêu dài hạn, cách

IL
IE
U

O

H

M

thức, dựa vào mơi trường bên trong, bên ngồi từ đó hướng tới phương thức

ST
.C

hoạt động, là thành phần tác động lên tất các yếu tố của quá trình sản xuất.

TA

U

Chiến lược kinh doanh: là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối,

U

H

chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động

LI
E

để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục

U

M

TA
I

được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và

IL
IE
TA

U

2. Vai trị

U

ST
.C
O

H

vượt qua nguy cơ từ bên ngồi một cách tốt nhất.

EU
H

Là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh

IL
I

nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh

TA

nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của

O

M

mình. Việc cụ thể hố, văn bản hố các mục tiêu của doanh nghiệp thơng

.C

qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận

ST

thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó

H

O
M

U

giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách

ST

EU
LI

.C

dễ dàng hơn.

ST

cách linh hoạt để thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể

M

môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một

.C
O

U

TA
I

Gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong

U

làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với

EU

H

O
M

các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài

IL

IE

U

LI
3

TA
I

H

U

ST
.C

hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp.

O
M

Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

.C

Góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của

ST

doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công

H

M

U

lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các

ST
.C

IL
IE
U

O

cơng việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên
môn hố đó cho phép nâng cao hiệu quả của cơng việc, tuy nhiên các bộ

TA

U

phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại

U

H

thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ

LI
E

chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho

U

M

TA
I

mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược

H
U

ST
.C
O

của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện

IL
IE

và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh

U

TA

nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá

EU

H

nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu

IL
I

chung của doanh nghiệp.

M

TA

Giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường

.C

O

và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động

ST

nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và

H

O
M

U

như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu

.C

EU

quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các

TA
I

ST

LI

cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi

ST

quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc

IL

IE

U

LI

TA
I

H

U

ST
.C

U

EU

H

O
M

tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.

4

M

cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và

.C
O

U

thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

TA
IL

II.

O
M

Chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức

.C

khi tìm được điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mơ

ST

hình phân tích như: mơ hình Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston

H

M

U

Consulting hay ma trận Swot để đưa ra chiến lược cho các doanh nghiệp.

ST
.C

IL
IE
U

O

Các doanh nghiệp đa số có các chiến lược sau:

TA

U

- Chiến lược về sản phẩm

U

H

- Chiến lược về thị trường.

LI
E

- Chiến lược đầu tư.

U
H

M

TA
I

Đối với ngành xây dựng có các chiến lược trong cơng tác đấu thầu.

IL
IE

U

ST
.C

O

Cụ thể ta có một số mơ hình chiến lược sau:

U

TA

- Mơ hình chiến lược tổng qt : giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung

EU
H

nhất để tồn tại và phát triển trên thị trường doanh nghiệp chúng ta phải

IL
I

lựa chọn cách nào trong các hoạt động sau :

TA

• Đa dạng hóa hay chun mơn hóa

O

M

• Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần.

ST

.C

• Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu.

U

- Chiến lược tăng trưởng: đây là 1 trong những mục tiêu chính mà doanh

EU

H

O
M

nghiệp theo đuổi, vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt

LI

.C

vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mơ hình chiến lược

U

TA
I

ST

chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là tăng

.C
O

mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường. Động lực cơ bản là:

U

ST

• Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thơn tính, liên kết

5

TA
I

LI

ST
.C
U
H
U
IE
IL

EU

H

O
M

• Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực.

M

lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động,


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

Cụ thể:

O
M

Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm

.C

và thị trường hiện có.

ST

• Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang

U

H

thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị,

IL
IE
U

ST
.C

O

M

sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ,
quảng cáo.

U

TA

• Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát

U

H

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh

LI
E

nghiệp đang hoạt động.

U
H

M

TA
I

Chiến lược tăng trưởng con đường hội nhập: là sát nhập hai hoặc nhiều

IL
IE

thế lực mạnh hơn trong kinh doanh

U

ST
.C
O

doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu có

U

TA

• Liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều hãng hợp lực để thực hiện một

EU
H

việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu

IL
I

của hai hãng vẫn giữ ngun khơng thay đổi.

M

TA

• Sát nhập: hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một cơng

.C

O

ty mới, duy nhất.

ST

Tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:

O
M

U

• Đa dạng hóa theo chiều dọc: là tìm cách tăng trưởng hướng tới các

EU

H

thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và

ST

LI

.C

marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.

ST

nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.

M

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt cơng

.C
O

U

TA
I

• Đa dạng hóa có liên kết: là tìm cách tăng trường bằng hướng vào thị

O
M

U

• Đa dạng hóa khơng liên kết : là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới

EU

H

các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không

IL

IE

U

LI

6

TA
I

H

U

ST
.C

liên quan gì đến các sản phẩm mà cơng ty đang sản xuất.

TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

- Chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị
trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức

O
M

cạnh tranh, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi, doanh nghiệp

ST

.C

đang trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc khơng phát

U

triển, chi phí mở rộng thị trường hay đa dạng sản phẩm vào thị trường

H

IL
IE
U

ST
.C

O

M

mới quá cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chun mơn hóa
cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lượng sản

TA

U

phẩm và dịch vụ không đảm bảo. Doanh nghiệp phải chú ý đến:

U

H

• Chiến lược lựa chọn sản phẩm.

LI
E

• Chiến lược lựa chọn lĩnh vực.

U

TA
I

• Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm.

U

ST
.C
O

H

M

• Động lực tập trung đầu tư, rào cản.

IL
IE

- Chiến lược cắt giảm: thực hiện một thời gian tăng trưởng nhanh, khi

EU
H

doanh nghiệp khơng có thế mạnh, khơng có khả năng phát triển:

TA

U

ngành khơng có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi

IL
I

• Cắt giảm chi phí : giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ

TA

chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh

O

M

của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác.

ST

.C

• Giải thể: khi khơng cịn khả năng tổn tại hoặc chuyển hướng sản xuất

U

thì buộc phải giải thể.

EU

H

O
M

- Lựa chọn phương án chiến lược: chúng ta cần phải:

ST

LI

.C

• Phân tích tồn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ

U

TA
I

trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước.

.C
O

M

• Phân tích những nhân tố thành cơng cơ bản của cơng ty.

IL

IE

U

LI
7

TA
I

H

U

ST
.C

EU

H

O
M

U

ST

• Phân đoạn thị trường mục tiêu.


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh

TA
IL

III.

O
M

a. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

.C

Xác định sứ mệnh của tổ chức: Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các

ST

quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo

H

M

U

một hướng nhất định.

ST
.C

IL
IE
U

O

Thông thường bao gồm 6 bước:

TA

U

- Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.

U

H

- Bước 2: Khảo sát mơi trường bên ngồi và nhận định các điều kiện nội

LI
E

bộ.

U

TA
I

- Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.

U

ST

.C
O

H

M

- Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.

IL
IE

- Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.

U

TA

- Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.

EU
H

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của

IL
I

người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong

M

TA

và bên ngồi cơng ty.

.C

O

Xác định mục tiêu chiến lược: Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là

ST

mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng

H
EU

.C

- Vị thế thị trường.

U

LI

- Năng suất.

TA

I

ST

- Đổi mới.

M

O
M

U

doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủ yếu sau đây:

.C
O

- Nguồn tài chính và hậu cần.

ST

- Lợi nhuận.

IL

IE

U

H

U

8

U
H
EU

• Trách nhiệm đối với xã hội.

LI

ST
.C

• Thái độ và hiệu năng của cơng nhân.

TA
I

O
M

• Phát triển và hiệu năng của cán bộ.


TA
IL

cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không

O
M

làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, địi hỏi phải có một sự cân bằng

ST

.C

giữa các mục tiêu này.

H

M

U

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hồn tồn giản đơn hay mang

IL
IE
U

ST
.C

O

tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu

TA

phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

H

U

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến

LI
E

U

độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu
càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.

TA
I

H

M

U

Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần

IL
IE

U

ST
.C
O

được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

EU
H

U

TA

khơng sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao
thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu q thấp thì sẽ khơng có tác

IL
I

dụng.

M

TA

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để q trình

.C

O

thực hiện một mục tiêu này khơng cản trở đến việc thực hiện các mục

ST

tiêu khác.

H

O
M

U

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho

LI

cơ và tận dụng những cơ hội.

EU

phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy

.C

U

U
LI
9

TA
I

H

U

ST
.C

EU

H

O
M

Môi trường vĩ mô:

IE

ST

Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù)

.C
O

Môi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm: Mơi trường vĩ mơ và

M

TA
I

b. Phân tích đánh giá mơi trường bên ngồi

IL

ST

U

TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi
quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động

O
M

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể

ST

.C

như:

U

• Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
• Tốc độ lạm phát….v.v.

ST
.C

H

IL
IE
U

O

M

• Thu nhập bình qn đầu người/năm

TA

U

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn

U

H

định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu

LI
E

tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế

U

TA
I

đến, chính phủ Việt Nam đang dần hồn thiện hệ thống luật để ngày

H
U

ST
.C
O

M

càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng

IL
IE

nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều

U

TA

chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập

EU
H

nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.

IL
I

- Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách

TA

sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác

O

M

động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố

.C

trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng

U

ST

là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm

EU

H

O
M

nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …

LI

.C

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ

TA
I

ST

và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng
nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của

M

ST

công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên địi

.C
O

U

như khơng ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển cơng

H

O
M

U

hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới cơng

IL

IE

U

H

U

10

EU

LI

năng cạnh tranh cho sản phẩm.

TA
I

ST
.C

nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả


TA

ST
.C
U

IE
U

H

M

TA
IL

- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và
trở nên khan hiếm, vấn đề ơ nhiễm mơi trường, cắt giảm khí thải đang

O
M

ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân

ST

.C

nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho

M

U

phù hợp.

IL
IE
U

ST
.C

O

H

Môi trường vi mô:

TA

H

U

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong
ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm

LI
E

U

cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ

TA

I

các cơng ty này ln có khuynh hướng đối chọi nhau và ln chuẩn bị

H

M

U

các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của cơng ty nào đều

U

IL
IE

ST
.C
O

có hiệu ứng kích thích các cơng ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường
ln trong trạng thái không ổn định.

EU
H

U

TA

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thơn tính lẫn nhau như: Cạnh

tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi

IL
I

sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên

M

TA

thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh

.C

O

tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa

ST

và mục tiêu chiến lược của họ.

H

O
M

U

- Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối

.C

EU

thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào

TA
I

ST

LI

thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối

ST

đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh

M

và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang

.C
O

U

thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh tốn

O
M

U

một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến

ST
.C

EU

H

động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu

IL

IE

U

LI
11

TA
I

H

U

hút khách hàng.


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu

O
M

không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị

ST

.C

trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp khơng ngừng nghiên cứu và

U

kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

IL
IE
U

do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung
thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu

TA

U

ST
.C

O

H

M

- Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty,

U

H

mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh

LI
E

đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng

U

TA
I

cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao

H
U

ST
.C
O

M

mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ

IL
IE

thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan

TA

trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với

EU
H

U

tồn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành.

- Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực

TA

IL
I

của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe

O

M

dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp.

.C

Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của

ST

một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên

H

O
M

U

trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà

.C

EU

cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là khơng thể bỏ qua trong q

TA
I

ST

LI

trình nghiên cứu mơi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm:

M

U

Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính.

ST

.C
O

c. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp

U

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và

EU

H

O
M

người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp

IL

IE

U

LI
12

TA
I

H

U

ST
.C

cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các


TA

ST
.C
U

IE
U

H

M

TA
IL

thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với u cầu cơng
việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các

O
M

nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược

ST

.C

đề ra.

H

M

U

Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc

ST
.C

IL
IE
U

O

tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất,
chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lịng khách hàng. Phân tích hoạt

TA

U

động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối

LI
E

U

H

thủ.

TA

I

Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong

H

M

U

doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp

U

IL
IE

ST
.C
O

doanh nghiệp kiểm sốt được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu

TA

tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn

EU
H

U

chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng

thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh

TA

IL
I

cho doanh nghiệp.

O

M

Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu

.C

thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược

U

ST

về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp

EU

H

O
M

đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu

LI

.C

trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy

ST

công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao

H

O
M

U

chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.

ST
.C

EU

Hệ thống thơng tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin

IL

IE

U

LI

TA
I

H

U

của doanh nghiệp hiện có đầy đủ khơng, thơng tin thu thập được có chính
13

M

Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các

.C
O

U

TA
I

ST

mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được

.C

lược đúng đắn.

O
M

những thơng tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến

ST

d. Xây dựng các phương án chiến lược

IL
IE
U

O

H

M

U

Giai đoạn nhập vào:

H

của giai đoạn này là tóm tắt các thơng tin cơ bản cần thiết cho việc hình

U

thành chiến lược.

Giai đoạn kết hợp:

H

M

U

LI
E

TA
I

hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích

TA

U

ST
.C

- Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi; Ma trận

U

IL
IE

ST
.C
O

- Trong giai đoạn này cơng cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận
SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các cơng cụ: Ma trận nhóm tham

EU
H

U

TA

khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí
chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên

IL
I

ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho

M

TA

việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp,

.C

O

kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.

ST

- Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất

H

O
M

U

phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của

.C

EU

doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT

ST

LI

để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.

ST

để khai thác các cơ hội bên ngoài.

IL

IE

U

LI
TA
I

H

U

ST
.C

U

EU

để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngồi.

H

O
M

• S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

14

M

• S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp

.C
O

U

TA
I

- Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:


TA
IL

dụng các cơ hội từ bên ngồi.

O
M

• W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để

ST

.C

ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

H

M

U

Giai đoạn quyết định:

TA

quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp.

H

U

Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM).

U
LI
E

IL

IE
U

ST
.C

O

- Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách

e. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

TA
I

H

M

U

- Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác

U

IL
IE

ST
.C

O

giả vẫn cịn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các

TA

yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu

EU
H

U

tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận

IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp

IL
I

(hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do

M

TA

tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng

.C

O

thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan

ST

đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan

U

H

ST

mục tiêu điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn

.C
O

phân tích đã thu được từ trước đó và những quyết định có liên quan đến

M

TA
I

LI

EU

IV. Hoạt động triển khai chiến lược
1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược
- Soát xét lại các mục tiêu chiến lược: Tức là soát xét lại những kết quả

IE

U

EU

H

O
M

LI
15

TA
I

H

U

ST
.C

lược.

U

rằng những người chịu trách nhiệm nắm bắt chính xác nội dung chiến

IL

.C

O
M

trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.

ST

U

TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

• W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận

TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Là những cái mốc mà doanh nghiệp
phải đạt được để đạt được mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có vai

O
M

trị quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược vì là cơ sở để phân phối

ST

.C

các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá

U

mức độ hồn thành cơng việc của các quản trị viên, là cơng cụ quan

IL
IE
U

ST
.C

O

H

M

trọng để kiểm sốt tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục
tiêu dài hạn

TA

U

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn thực hiện chiến lược: Chính sách là

U

H

cơng cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi qui

LI
E

chế ép buộc và những giới hạn những đối tái với các hoạt động quản trị

U

TA
I

có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xửa, chúng là rõ những gì

H
U

ST
.C
O

M

có thể và không thể làm khi theo đuổi mục tiêu của doanh nghiệp. Chính

IL
IE

sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban.

EU
H

U

TA

2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược
- Đánh giá nguồn lực: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến

lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. phải tạo ra

IL
I

đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái phấn đấu vì

M

TA

mục đích cá nhân cũng như mục đích tổ chức.

.C

O

- Điều chỉnh nguồn lực: Tiến hành, điều chỉnh có liên quan đến số lượng

ST

và chất lượng của nguồn lực (nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn)

H

O
M

U

và có thể điều chỉnh trong các lĩnh vực chức năng.

.C

EU

- Đảm bảo và phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong

TA
I

ST

LI

tổ chức thực hiện chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bố

ST

hàng năm.

EU

H

O
M

U

3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận được chun mơn

IE

U

LI
16

TA
I

H

U

ST
.C

hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và

IL

M

Phân bố theo thứ tự ưu tiên dựa trên mục tiêu chiến lược và mục tiêu

.C
O

U

các hoạt động của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản trị.


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA

IL

quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm
thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung. Cơ cấu

O
M

tổ chức được thiết kế thành những Bộ phận quản trị và các Cấp quản trị.

ST

.C

- Các căn cứ thiết kế cơ cấu tổ chức:

U

H

• Tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong tổ chức.

IL
IE
U

O

M

• Trình độ chun mơn hóa

ST
.C

• Phối hợp các hoạt động trong tổ chức

TA

U

• Tầm quản trị

U

H

• Quy mơ hoạt động, đặc điểm kinh tế

LI
E

Ý nghĩa thiết kế cơ cấu tổ chức:

U

TA
I

• Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với

H
U

ST
.C
O

M

nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhằm tạo lợi

IL
IE

thế cạnh tranh.

U

TA

• Khuyến khích động viên các nhân viên và đưa ra một cơ chế

EU
H

khuyến khích động viên nhân viên học phương pháp làm việc

IL
I

mới.

TA

Nội dung cơ bản trong thiết kế cơ cấu tổ chức:

O

M

• Phân quyền: là cách mà doanh nghiệp sử dụng để bố trí nhân sự và các nguồn lực

ST

.C

vào từng nhiệm vụ của các chức năng hoặc các đơn vị cơ sở trong doanh nghiệp.

U

EU

H

phép liên kết mọi nhân viên, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của

ST

chức năng quản lý (phù hợp với doanh nghiệp nhỏ)

.C
O

• Cơ cấu đơn giản: Một chủ doanh nghiệp điều hành hầu hết các

M

TA
I

U

Các dạng cơ cấu tổ chức:

LI

doanh nghiệp.

ST

U

• Cơ cấu chức năng: Nhóm các nhân viên lại theo từng chức năng

IL

IE

U

H

U

LI

ST
.C

EU

H

O
M

dựa trên nhưng cơ sở kiến thức và kinh nghiệm chung của họ.

17

TA
I

.C

O
M

• Phân cấp: Mục đích của phân cấp là đặc trưng hóa mối liên hệ báo cáo mà nó cho

TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

• Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: Tổ chức bộ máy và biên chế nhân
viên theo các nhóm sản phẩm.

O
M

• Cơ cấu theo địa bàn kinh doanh (Chi nhánh Bắc, Trung, Nam)

ST

.C

• Cơ cấu tổ chức theo đối tượng khách hàng: Bán buôn, thuê mướn,

U

bán lẻ.

H

IL
IE
U

các cung đoạn thị trường – sản phẩm (Doanh nghiệp A, B, C)

TA

• Cơ cấu đa bộ phận: Nó cho phép doanh nghiệp tăng cường và đa

U

ST
.C

O

M

• Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược: Tổ chức theo

U

H

dạng hóa trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt động

LI
E

của doanh nghiệp.

U

TA
I

• Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Kết hợp hai hay nhiều mơ hình thuần túy.

H
U

ST
.C
O

M

• Cơ cấu tổ chức ma trận: Kết hợp hai hay nhiều mơ hình tổ chức

IL
IE

khác nhau: Phân cấp ngang theo chức năng và phân cấp dọc theo

U

TA

sản phẩm hoặc dự án.

IL
I

EU
H

4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh
- Những vướng mắc thường gặp phải khi thực hiện chiến lược:

TA

• Những vấn đề phát sinh thường khơng lường trước được

O

M

• Cơng tác điều hành khơng hiệu quả

.C

• Các yếu tố bên ngoài tác động nằm ngoài khả năng kiểm sốt

U

ST

• Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chưa xác ddingj cụ thể

EU

H

O
M

• Hệ thống thơng tin sử dụng chưa tương xứng

U

LI

một cách đúng mức.

TA
I

ST

.C

• Cán bộ quản lý cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành

.C
O

ST

ba yếu tố: Yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp, yếu tố sản xuất, gọi tắt là

M

- Quá trình triển khai thực hiện chiến lược là nỗ lực phối hợp tối ưu giữa

U

TOP. Trong quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải điều

IL

IE

U

LI
18

TA
I

H

U

ST
.C

EU

H

O
M

chỉnh tiến trình thực hiện chiến lược phù hợp với thực tế môi trường.


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

Theo Lawrence Herbeniak cho rằng có 4 phương pháp khác nhau can
thiệp vào quá trình thực hiện chiến lược:

O
M

- Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động: Được áp dụng khi

ST

.C

các vấn đề của doanh nghiệp thực hiện phạm vi nhỏ hẹp và không bức

U

bách lắm. Phương pháp này thông thường chủ yếu liên quan đến các

IL
IE
U

ST
.C

O

H

M

vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh các vấn đề. Nó khơng bao hàm
ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược.

TA

U

- Phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý: Tức là chỉ cần tập

U

H

trung xem xét và giải quyết một điểm rắc rối hay trục trặc nào đó đang

LI
E

xảy ra.

U

TA
I

- Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau: Tức là can thiệp nhiều

H
U

ST
.C
O

M

lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn. Quản trị

IL
IE

viên nhận thức và duy trì mối quan hệ hữu cơ giữa lĩnh vực hoạt động

U

TA

ngay cả khi phân chia vấn đề và tuần tự giải quyết nó từng phần theo

EU
H

một tiến trình hợp lý.

IL
I

- Phương pháp can thiệp phức hợp áp dụng khi thời gian bị hạn chế, quản

TA

trị hoạt động dàn xếp và phối hợp một loại những hoạt động có tương

O

M

quan với nhau.

.C

- Quá trình thực hiện chiến lược thường nảy sinh mâu thuẫn giữa các quản

U

ST

trị viên và các nhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc:

EU

H

O
M

• Chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài hạn

LI

.C

• Trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần

U

TA
I

ST

• Phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm

ST

- Trong quá trình thực hiện chiến lược Ban lãnh đạo cấp cao phải soạn

U

thảo cặn kẽ và đề ra sử đổi bằng cách:

EU

H

O
M

• Dự báo sự mâu thuẫn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh

IL

IE

U

LI
19

TA
I

H

U

ST
.C

nghiệp.

.C
O

M

• Tăng cường hay chỉ nên giữ ổn định

TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

• Dự tính được mức độ phản ứng đối với một thay đổi nào đó, nhờ
sử dụng phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau, nhất

O
M

là phương pháp lắng nghe.

ST

.C

• Tìm mọi cách để làm giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay

U

đổi.

IL
IE
U

O

H

M

• Nhiều chiến lược được xây dựng tỏ ra logic và hợp lý nhưng lại

ST
.C

không thể thực hiện được một cách hiệu quả vì một số ngun

TA

U

nhân sau:

U

H

• Khơng đủ nguồn lực

LI
E

• Nguồn lực khơng thích hợp

U

TA
I

• Hệ thống thơng tin q yếu

H
U

ST
.C
O

M

- Để doanh nghiệp thực hiện chiến lược có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp

IL
IE

phải xây dựng được hệ thống các chính sách hỗ trợ thực hiện và kế hoạch

U

TA

hoạt động cụ thể:

EU
H

• Hệ thống chính sách hỗ trợ:
▪ Chính sách về nhân sự

M

▪ Chính sách về tài chính

O

TA

IL
I

▪ Các chính sách Marketing

ST

.C

▪ Chính sách cơng nghệ

U

▪ Chính sách đầu tự cho hệ thống thơng tin quản lý

H
EU

O
M

• Kế hoạch hoạt động:

ST

LI

.C

▪ Là đề ra nội dung cụ thể những công việc và các biện pháp

M

tiêu chiến lược nào đó.

ST

▪ Là phải xác định rõ những mục tiêu cần đạt được trong từng

.C

O

U

TA
I

hoặc các bước tiến hành để thực hiện mỗi nhiệm vụ hoặc mục

U

khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này được cụ thể hóa

IL

IE

U

H
LI

20

TA
I

H

U

ST
.C

EU

O
M

từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp.


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

O
M

TA
IL

V.
Kiểm tra, đánh giá chiến lược
1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược
- Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với các giai đoạn khác

.C

nhau của quản trị chiến lược.

ST

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt

TA

2. Q trình kiểm tra đánh giá
2.1. Xác định nội dung kiểm tra
- Kiểm tra, đánh giá những chiến lược đã được hoạch định nhằm xác định

U
LI
E

mức độ thành công của việc thực hiện các chiến lược, các mục tiêu dài

TA
I

hạn của doanh nghiệp. Đồng thời xem xét chiến lược có cịn phù hợp

U

H

U

ST
.C

IL
IE
U

O

- Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu

H

M

U

- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước

U

ST
.C
O

H

M

với mơi trường hay không.

IL
IE

- Kiểm tra, đánh giá khâu quản lý hay kiểm tra, đánh giá quá trình tổ chức

U

TA

thực hiện chiến lược, có nghĩa là xác định mức độ thực hiện các mục

EU
H

tiêu nhằm thúc đẩy các bộ phận trong tổ chức và tồn bộ hệ thống tích

IL
I

cực hoạt động và hoạt động hiệu quả để hoàn thành các mục tiêu chiến

TA

lược.

O

M

- Kiểm tra đánh giá khâu tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá

.C

nhân, bộ phận trong tổ chức. Các yếu tố cần kiểm tra, đánh giá có thể

H

U

nguồn cung cấp, thơng tin và máy móc thiết bị...)

EU

Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá
Tiêu chuẩn kiểm tra chiến lược là ranh giới để xác định chiến lược cũng

LI

2.2.

TA
I

ST

ST

- Tiêu chuẩn định tính: Các tiêu chuẩn định tính là các tiêu chuẩn khơng

M

cịn phù hợp khơng hay phải điều chỉnh.

.C
O

U

như từng mục tiêu (chỉ tiêu) chiến lược (kế hoạch bộ phận của chiến lược)

IL

IE

U

H

U

H
LI

ST
.C

quán, tính phù hợp, tính khả thi.

EU

O
M

U

thể hiện được dưới dạng các số đo vật lí hoặc tiền tệ. Bao gồm: tính nhất

21

TA
I

.C

O
M

ST

được chia thành 2 nhóm lớn: nhân lực và vật lực (tiền bạc, vật tư, các


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

- Tiêu chuẩn định lượng: Nếu các nhân tố, chỉ tiêu, mục tiêu được đo
bằng các đơn vị đo lường vật lí và do đó các tiêu chuẩn xác định đánh

O
M

giá chúng cũng được đo lường bằng các đơn vị đo lường vật lí thì cịn

ST

.C

có thể gọi chúng là các tiêu chuẩn vật lí. Nếu chúng được đo bằng đơn

U

vị tiền tệ thì tùy từng loại tiêu chuẩn mà người ta có thể gọi là tiêu chuẩn

IL
IE
U

từng bộ phận doanh nghiệp) hoặc tiêu chuẩn vốn (nếu phản ánh đầu tư

H

của doanh nghiệp). Chúng đều có tính chất chung: tính cụ thể, tiêu

U

chuẩn thay thế, Sự sai lệch và mực sai lệch cho phép.
Đo lường kết quả đạt được
Sau khi đã xây dựng được các chỉ tiêu xác đáng, doanh nghiệp cần phải xây

H

M

2.3.

U

LI
E

TA

I

phản ánh doanh thu và các khoản thu nhập khác của doanh nghiệp hay

TA

U

ST
.C

O

H

M

chi phí (nếu phản ánh chi phí kinh doanh), tiêu chuẩn thu nhập (nếu

U

IL
IE

ST
.C
O

dựng hệ thống các thước đo và tổ chức giám sát nhằm mục đích đánh giá

TA

việc thực hiện mục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp.

EU
H

U

Đánh giá chiến lược kinh doanh càng đảm bảo tính thường xuyên bao nhiêu
càng cho phép dễ dàng theo dõi và càng kịp thời thực hiện các điều chỉnh

TA

IL
I

cũng như càng sớm hình thành, bổ sung các điều kiện cần thiết để thực hiện

O
.C

Các phương pháp đo lường kết quả hoạt động:

M

thành công chiến lược kinh doanh bấy nhiêu.

ST

- Theo các chỉ tiêu marketing: phân tích doanh số bán hàng, phân tích thị

H

O
M

U

phần, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra, tìm hiểu

.C

EU

thái độ của khách hàng (khách hàng, đại lý và các đối tượng tham gia

TA
I

ST

LI

các hệ thống marketing khác) qua đó thu được các chỉ số quan trọng về

ST

hàng.

H

O
M

U

- Theo các chỉ tiêu về nhân lực: các chỉ tiêu về sản xuất (số lượng, chất

IE

U

LI
22

TA
I

H

U

ST
.C

EU

lượng của sản lượng), đánh giá về con người (số lần nghỉ việc, đi muộn,

IL

M

lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại, phân phối bán

.C
O

U

chất, phản ánh sự phát triển của khách hàng, phân tích hiệu quả của các


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

số lần để xảy ra sự cố và mức độ tăng lương), quan điểm nhận thức của

công nhân viên.

O
M

- Theo các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: nguyên vật liệu (số lượng,

ST

.C

chất lượng), tiến độ sản xuất, giá thành.

U

- Thanh tra: cơng tác kiểm tra cịn bao gồm việc đánh giá và thanh tra

H
U

IL
IE
U

thanh tra là làm rõ mặt yếu kém, các vấn đề vướng mắc, tồn tại và các
cơ hội tiềm năng.

2.4.

TA

I

LI
E

thống các bộ phận cấu thành của bộ phận chức năng. Nhiệm vụ của việc

TA

U

ST
.C

O

H

M

định kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ

So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra
Bước so sánh này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo biết được các hoạt động

H

M

U

đang tiến triển như thế nào so với mục tiêu đã định, các hoạt động của

U

TA

mức nào.

IL
IE

ST
.C
O

doanh nghiệp có đi chệch mục tiêu hay khơng và nếu có thì sai lệch đến

EU
H

U

Khi nào kết quả thực sự nằm trong giới hạn kiểm sốt trên và dưới, và nếu

khơng thấy có xu hướng xấu, nhà quản trị phải có thể yên tâm. Nếu kết quả

TA

IL

I

vượt quá giới hạn hay xu hướng tiêu cực nổi lên trong giới hạn, nhà quản

.C

O

Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch
Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục

ST

2.5.

M

trị phải có biện pháp khắc phục kịp thời.

H

O
M

U

tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với

.C

EU

năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược

ST

LI

doanh nghiệp đã huy động được những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt

M

nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới.

ST

Trong trường hợp các kết quả hoạt động thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn

.C
O

U

TA
I

được những cơ hội không được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh

O
M

U

đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động thực sự quá thấp so với

ST
.C

EU

H

năng lực của doanh nghiệp, khi đó các nhà lãnh đạo cần xem xét các biện

IL

IE

U

LI

23

TA
I

H

U

pháp điều chỉnh nhằm cải thiện hiệu quả của hoạt động. Một nguyên nhân


TA

ST
.C
U
IE
U

H

M

TA
IL

khác cần phải quan tâm trong trường hợp này là do tác động khách quan
của các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn do suy thoái kinh tế nên gây ra tình

O
M

trạng sản phẩm tiêu thụ chậm hơn so với dự kiến.

ST

.C

Tuy nhiên, chúng ta cũng không nên loại trừ những nguyên nhân chủ quan

U

có thể là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định

IL
IE
U

O

H

M

các mục tiêu quá cao so với các phương tiện mà doanh nghiệp có thể huy

ST
.C

động, trong trường hợp này thì mục tiêu của doanh nghiệp đề ra là khơng

LI
E

TA

2.6.

U

Tìm các biện pháp khắc phục
Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm kiếm nguyên

U

ST
.C
O

họ có hai hướng giải quyết:

H

TA
I

nhân của các sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định bắt đầu điều chỉnh,

M

H

U

xác đáng và cần phải xem xét lại.

IL

IE

U

- Trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến khơng

TA

thực hiện được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm

EU
H

U

soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ
phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên.

TA

IL
I

Chẳng hạn, để thực hiện mục tiêu doanh thu cho một điểm bán hàng thì

M

chúng ta nên thay thước đo đánh giá là thời gian có mặt của nhân viên

.C

O

bằng doanh thu/ngày/nhân viên. Các điều chỉnh này được gọi là điều

ST

chỉnh trực tiếp trên hệ thống.

H

O
M

U

- Trường hợp ngun nhân là do tính khơng xác đáng của mục tiêu so với

.C

EU

phương tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù

TA
I

ST

LI

hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và của các bộ phận. Biện

IL

IE

U

M
LI

24

TA
I

H

U

ST
.C

EU

H

O
M

U

ST

.C
O

U

pháp này được gọi là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu.