Báo cáo bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của Shopee

T

U
H

M

ST
.C

U
IL
IE

ST
.C

U

O

H

M

TA

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

ST
.C

EU

O

H

M

U

------------------

O
M

TA
IL

IE
U

O

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ

H

U

TA

BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN

IL

IE
U

Đề tài:

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

M

TA

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE

.C

O

Giảng viên :Ths.Nguyễn Quang Chương

ST
U
U

H

Sinh viên:

1

M
H
LI
E

HÀ NỘI-2021

U

20192312

O

.C
U
ST
H
U

O

20192277

ST
.C

Chu Thị Thúy Hạnh

U

20192308

Thân Thị Kim Yến

IE

20192270

Đàm Thị Thu Trang

M

U

H

Phí Thị Ngọc Anh

IL
IE

20192275

TA

U
ST
.C

Phạm Thị Dung

TA
I

O

M

Nhóm:04


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

H

M

U

ST
.C

O
M

Mục lục

ST
.C

EU

O

PHẦN I: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................. 3

IL
IE

U

IL
I

TA

H

U

1.1:Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................... 3
1.2:Nội dung của chiến lược kinh doanh .................................................................. 3
1.3:Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................................... 10

U

TA

1.4:Đánh giá chiến lược .......................................................................................... 13

KHÁI QUÁT VỀ SHOPEE .......................................................................... 17

H

IL
IE

ST
.C

2.1

U

O

M

PHẦN II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE ....... 17

H

U

TA

2.2:PHÂN TÍCH SWOT CỦA SHOPEE ................................................................ 17

IE
U

- Điểm mạnh (Strengths) ..................................................................................... 17

TA

IL

- Điểm yếu (Weaknesses) .................................................................................... 18

O

M

- Cơ hội (Opportunities) ..................................................................................... 18

ST

.C

- Thách thức (Threats) ........................................................................................ 19

U
H

IL
IE

U

2.3.1:Lợi thế cạnh tranh của Shopee ................................................................... 19

TA

2.3.2: Chiến lược marketing của Shopee ............................................................ 24

IE

U

LI
E
2

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

U

O

M

PHẦN III: KẾT LUẬN ......................................................................................... 31

H

U
ST
.C

O

M

2.3:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE .......................................... 19


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M
ST
.C

1.1:Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh

U

-Khái niệm

U
H
U

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

ST
.C

EU

O

H

M

Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
-Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thơng
qua việc phân tích và dự báo mơi trường kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình.
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ và cả các nguy cơ
đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các
nguồn lực nhân sự, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích

chung, cùng phát triển doanh nghiệp.
- Tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

.C

O

1.2:Nội dung của chiến lược kinh doanh
Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

U

ST

1.2.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của doang nghiệp
-Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là một trong những nội dung đầu tiên hết sức
quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và
lựa chọn chiến lược doanh nghiệp.
-Tầm nhìn là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm
tin vào tương lai của doanh nghiệp
-Mục tiêu chiến lược : chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh
nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây
dựng chiến lược. Để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra
phải phù hợp thực tiễn , phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp

IE

U

LI
E

3

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

M
O

U
ST
.C

H

U

PHẦN I: CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH


T

U

H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

H
U

H

U

IL
IE

U

ST
.C

O

M

TA

H

M

U

O

4

TA
I

LI
E

.C
U
ST
H
U
IE

O

M

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE

U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

O

M

U

TA

IL
I

ST
.C

U
H

U
IL
IE

TA

U
ST
.C

H

U

Phân tích mơi trường bên ngồi là q trình xem xét và đánh giá các lĩnh vực
mơi trường bên ngồi doanh nghiệp để xác định các xu hướng tích cực ( cơ hội ) hay
tiêu cực (thách thức ) có thể tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Mơi trường bên ngồi được chia thành mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô
a) Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức,
doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp.
Mơi trường vĩ mơ có ảnh hưởng lâu dài tới doanh nghiệp. Mức độ tác động và tính
chất tác động của môi trường khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm
chí khác nhau trong từng hoạt động của từng doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường
vĩ mơ có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội
bộ
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính
trị, xã hội, văn hóa, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ.
 Môi trường kinh tế :
Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và

thách thức khác nhau với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh
hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp
-Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân ( GDP và
GNP) cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính
bình qn đầu người , từ đó cho phép doanh nghiệp dự đốn dung lượng thị trường
của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của
tiết kiệm , tiêu dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động
kinh doanh, nhu cầu tiêu dùng của người dân sẽ giảm xuống do họ gửi tiền vào
ngân hàng nhiều hơn.
- Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định có ảnh hưởng
đến mơi trường kinh tế nói chung
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái : sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi
những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác
nhau đối với các doanh nghiệp.
Tỷ giá VND/USD ổn định sẽ khiến các nhà đầu tư nước ngoài dễ dàng hơn trong
việc đầu tư vào sản xuất hàng hóa, tăng hỗ trợ việc cung cấp hàng cho các thương
mại điện tử như Shopee.


T

U
H

M

TA
IL

IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

TA

IL
I

ST
.C

U

H

U

U

IL
IE

TA

TA

IL
IE

ST
.C

-Luật pháp : đưa ra những quy định cho phép hoặc khơng cho phép, hoặc những ràng
buộc địi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.

U

O

H

M

Sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp :

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

Theo luật Số 38/2012/QH14, hệ thống chính sách và quản lý thuế của Việt Nam
ngày càng được hoàn thiện đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và nâng
cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.
Theo nghị định 52/2013/NĐ-CP về thương mại điện tử. Pháp luật về thương mại
điện tử có sự kết hợp các quy phạm truyền thống với quy phạm hiện đại. Pháp luật
về thương mại điện tử có sự giao thoa của các quy phạm pháp luật ở nhiều ngành

luật. Pháp luật về thương mại điện tử có độ trễ nhất định nhưng nhanh chống lạc
hậu. Pháp luật về thương mại điện tử có đối tượng điều chỉnh bao gồm vật thể và
phi vật thể Pháp luật về thương mại điện tử được thực thi chủ yếu trên mơi trường
mạng
- Chính phủ : trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trị là
người kiểm sốt, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai
trị là khách hàng quan trọng với doanh nghiệp và sau cùng là vai trò một nhà cung
cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp.
- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống
cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến đổi phức tạp trong mơi
trường chính trị pháp luật sẽ tạo những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.
Ổn định chính trị là độ bền vững và tính tồn vẹn của một chế độ chính quyền
hiện hành dưới sự lãnh đạo của đảng chính trị.

IE

U

LI
E

5

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

M

O

U
ST
.C

H

U

- Mức độ lạm phát : lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền
kinh tế . Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư
vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng
Chỉ số lạm phát của Việt Nam năm 2019 là 2.73% thấp nhất trong 3 năm gần đây
với 2018 là 3.54% và 2017 là 3.53%.
Lạm phát thấp có tác động tích cực thơng qua kênh tiết kiệm và đầu tư. Lạm phát
mức này sẽ giúp các nhà sẵn xuất ra được nguyên liệu và sử dụng lao động với mức
giá thấp hơn. Ngoài ra chúng giúp thị trường tiền tệ ổn định. Lạm phát thấp hỗ trợ
nhà đầu tư đầu tư và thương mại điện tử.
- Các biến động trên thị trường chứng khoán : tạo ra những cơ hội, rủi ro đối với
các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
 Mơi trường chính trị và pháp luật


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

TA

IL
IE

U

H

M

O

ST
.C

U

H

IE
U

U

H

U

IL
IE

U

ST
.C

O

M

TA

H

M

U

O

6

TA
I

LI
E

.C

U
ST
H
U
IE

O

M



ST

.C

O

M

TA

IL



U

TA

IL
I

ST
.C

U
H
U
IL
IE

TA



U
ST
.C

H

U



Theo thống kê của Tạp chí điện tử tải chính cho thấy, Việt Nam nằm trong số
78% các quốc gia trên thế giới cổ giao dịch điện tử và nằm trong số 38% quốc gia
cổ chính sách bảo vệ người tiêu dùng, 45% quốc gia có chính sách bảo vệ dữ liệu cá
nhân và trong số 75% quốc gia có Luật An ninh mạng.
Mơi trường văn hóa- xã hội
Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới
các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ,
lối sống, nghề nghiệp; những phong tục tập quán, truyền thống văn hóa; những quan
tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

Những hiểu biết về mặt văn hóa – xã hội là những cơ sở rất quan trọng cho nhà
quản trị trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ở các
doanh nghiệp.
Môi trường dân số
Những thay đổi của mơi trường dân số sẽ có tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường, phân phối, quảng cáo, nhân lực…
Môi trường tự nhiên
Các điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người,
là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như : nơng nghiệp, cơng nghiệp
khai khống , du lịch, vận tải… Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên
trở thành yếu tố quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch
vụ.
Môi trường công nghệ
Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp bao
gồm: xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa
các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; cơng nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
địi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh;…
Những cơ hội đến từ môi trường cơn g nghệ có thể kể đến là: có điều kiện tiếp
cận với công nghệ mới để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao hơn, có khả năng
cạnh tranh tốt hơn, tạo những thị trường mới cho doanh nghiệp; tạo điều kiện tiếp
cận nhanh với thông tin nhanh hơn; …
•Tốc độ chuyển đổi cơng nghệ
Chính phủ xác định cơng nghệ thơng tin – truyền thơng là ngành chính đóng góp
cho sự phát triển của đất nước, đưa ra kế hoạch tổng thể về công nghệ thông tin mục


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

ST

.C

H
U

IL
IE

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

Michael Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard (Mỹ), đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành. Đó là: đe dọa của những người nhập nhành; sức đàm phán
của người cung cấp; sức đàm phán của người mua; đe dọa của sản phẩm thay thế;
cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

U

U

TA

IL
I

Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là môi trường ngành, gắn trực tiếp với
từng doanh nghiệp và hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.

TA

IL

IE
U

H

U

TA

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập
vào ngành, đem dến cơng suất sản xuất mới cho ngnahf, mong muốn có được thị
phần. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của
những nhà cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào

mức độ hấp dẫn của ngành và rào cản xâm nhập ngành.

U

ST

.C

O

M

- Mức độ hấp dẫn của ngành: phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức
độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…
- Sáu nguồn rào cản xâm nhập ngành chính theo Michael Porter là :
+ Lợi thế kinh tế theo quy mô
+ Sự khác biệt về sản phẩm
+ Các địi hỏi về vốn
+ Chi phí chuyển đổi
+ Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
+ Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ
- Các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi.
 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, đe dọa
đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh ranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

IE

U

LI
E
7

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

M
O

U
ST
.C

H

U

tiêu đến năm 2020 nhằm biến Việt Nam thành một quốc gia CNTT tiên tiến. Chính
phủ đã cam kết đầu tư khoảng 415 triệu đô la Mỹ từ Ngân sách Nhà nước trong lĩnh
vực CNTT-TT vào năm 2020. Tuy nhiên, các hạ tầng cho kinh tế số, như hạ tầng
thanh toán điện tử, hạ tầng phân phối điện tử hạ tầng nhân lực TMĐT và CNTT, hạ
tầng an toàn an ninh thơng tin cịn nhiều hạn chế.
b) Mơi trường vi mô

T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

H
U

IL
IE

U

O

H

M

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

O

M

U

TA

IL
I

ST
.C

U
H
U

IL
IE

TA

U

LI
E

8

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

 Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía người mua chủ yếu có 2 dạng là địi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để
có chất lượng phục vụ tốt hơn, xuất phát từ những điều kiện sau:
- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn
- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người
bán
- Sản phẩm bán cho khách hàng khơng có sự khác biệt cơ bản
- Khách hàng có nhiều lựa chọn, có thể mua cùng một lúc sản phẩm của nhiều
doanh nghiệp

IE

U
ST
.C

H

U

- Cấu trúc cạnh tranh: số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường
của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu
- Điều kiện về cầu/ tốc độ tăng trưởng của ngành : tăng giảm cầu về sản phẩm
ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tai; nhành có tốc độ tăng trưởng chậm
sẽ biến cuộc cạnh tranh của accs doanh nghiệp thành cuộc chiến dữ, giành giật
và mở rộng thị phần, trong khi ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì việc cạnh
tranh là khơng căng thẳng , các doanh nghiệp có nhiều cơ hội trong tăng trưởng
để đáp ứng nhu cầu tăng lên rất nhanh.
- Rào cản ra khỏi nhành: càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt, phụ thuộc các
yếu tố :
+ Chi phí cố định khi ra khỏi ngành
+ Năng lực dư thừa
+ Tính đa dạng của ngành
+ Các mối liên hệ tương quan chiến lược
+ Các rào cản tinh thần/ các yếu tố tình cảm
+ Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội
 Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doang nghiệp ở ngành
khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các yếu tố tạo ra sự cạnh
tranh của sản phẩm thay thế bao gồm :
- Sự sẵn có của sản phẩm/ dịch vụ thay thế
- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp
- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh
tranh sản phẩm của ngành
- Người mua khơng đạt được lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “ giá trị giá cả” của sản phẩm thay thế cao.


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

EU

O

- Số lượng nhà cung cấp ít
- Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế khơng có sẵn và sản phẩm
của nhà cung cấp là quan trọng với phía doanh nghiệp mua
- Người mua khơng phải khách hàng lớn
- Sản phẩm khác biệt và chi phí cao nếu người mua chuyển sang nguồn
khác
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước: kiểm sốt phía đầu
ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua

- Doanh nghiệp khơng có khả năng nhẩy vào ngành kinh doanh của người
cung cấp

H
U

IL
IE

ST
.C

O

M

U

TA

IL
I

ST
.C
U
H
U
IL
IE

TA

U

H

M

Những yếu tố tạo thế mặc cả của người cung cấp bao gồm :

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

1.2.3. Phân tích mơi trường bên trong
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh của mình. Để xây dựng chiến lược kinh doanh được thành công,
doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất,
tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, thông tin,…
 Nguồn nhân lực :
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và nhân viên trong doanh
nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các
điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong doanh nghiệp, trong từng bộ phận
chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo
và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các
chiến lược đã đề ra
 Sản xuất, thi công:
Sản xuất, thi cơng là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra
sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch
vụ, chi phí thấp làm hài lịng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất, thi cơng
giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
 Tài chính:

IE

U

LI
E

9

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

M
O

U
ST
.C

H

U

- Người mua có đủ thơng tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá
thành của bên cung ứng…
 Áp lực của người cung ứng


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

H
U

H

U

IL
IE

U

TA
I

LI
E

.C

U
ST
H
U

O

ST
.C

U
H

M

O

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động
10

M

TA

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

IE

O

M

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

O

M

U

TA

IL
I

ST
.C

U
H
U
IL
IE

TA

U
ST
.C

H

U

Phân tích đánh giá các hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm sốt được
hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động
vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản
xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh
cho doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý .
 Marketing:
Hoạt động marketing trong doanh nghiệp : nghiên cứu thị trường để nhận dạng
các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho
phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, là yếu tố không thể thiếu
trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Nghiên cứu và phát triển :
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các cơng nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế
cạnh tranh về phát triển sản suất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến q trình
sản suất, giảm bớt chi phí.

 Hệ thống thơng tin:
Phân tích hệ thống thơng tin giúp đánh giá thơng tin giúp đánh giá thơng tin của
doanh nghiệp hiện có đầy đủ khơng, thơng tin thu thập được có chính xác và kịp thời
giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thơng tin với độ
chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở để xây dựng chiến lược đúng đắn.
 Chuỗi giá trị
Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhắm phát triển lợi thế cạnh
tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một cơng cụ hữu ích để phân cách doanh nghiệp trong
một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là chuỗi giá trị.
 Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường bên trong để từ đó xác định năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc
chiến lược điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay kỹ
năng doanh nghiệp trong lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước,
khơng có khả năng thay thế.
1.3 :Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.2
Các công cụ để xây dựng chiến lược


T

U
H

M

TA
IL

IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

H
U

IL
IE

ST
.C

O

M

U

TA

IL
I

ST
.C

U
H
U
IL
IE

TA

IE
U

H

U

TA

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, mặt
yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương
tự như ma trận EFE

U

ST

.C

O

M

TA

IL

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước
sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng).
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng
số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm
của ma trận.
 Ma Trận SWOT
Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh
giá từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

IE

U

LI
E

11

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

M
O

U
ST
.C

H

U

của mơi trường bên ngồi đến cơng ty. Ma trận EFE thực hiện theo 5 bước:
B1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
B2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),
tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
B3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng
nhiều nhất).
B4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm
xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
B5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng
của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận [1;4]. Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp
phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh
nghiệp phản ứng yếu với mơi trường bên ngồi.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)


T

U
H

M

ST
.C

U

H

U

TA

M

O

CÁC CHIẾN LƯỢCS/T
Vượt qua những bất trắc bằng tận
dụng những điểm mạnh
CÁC CHIẾN LƯỢC W/T
Tối thiểu hoá những điểm yếu để
tránh khỏi các mối đe dọa

TA

IL
IE

ST
.C

NHỮNG
ĐIỂM
MẠNH (S) Liệt kê những

điểm mạnh
NHỮNG ĐIỂM YẾU
(W) Liệt kê những điểm
yếu

IL
I

(O)
Liệt kê những cơ hội
CÁC CHIẾN LƯỢC
S/O Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
CÁC CHIẾN LƯỢC
W/0 Hạn chế các mặt
yếu để tận dụng các cơ
hội

U

NHỮNG NGUY CƠ (T) Liệt
kê những nguy cơ

EU

O

NHỮNG CƠ HỘI

ST

.C
U
H
U
IL
IE

TA

H

M

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT

O
M

TA
IL
IE
U

O

U

LI
E

12

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

S : Strengths = Những mặt mạnh.

W : Weaknesses = Các mặt yếu.
O : Opportunities = Các cơ hội.
T : Threats = Các nguy cơ.
+ Các chiến lược S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng
những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngồi.
+ Các chiến lược W/O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng
những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngồi đang tồn tại, nhưng
Cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
+ Các chiến lược S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để vượt
qua những mối đe doạ từ bên ngoài.
+ Các chiến lược W/T: Là những chiến lược phịng thủ nhằm làm tối thiểu hóa
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên
ngồi. Trong thực tế một cơng ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên kết,
hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
 Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin
đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

IE

M
O

U
ST
.C

H

U

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
- Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/ T


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

U

H

M

EU

O

H
U

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

O

M

U

TA

IL
I

ST
.C

U
H
U
IL
IE

TA

IL

1.4:Đánh giá chiến lược

U

ST

.C

O

M

TA

Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp có cịn phù hợp với mơi trường kinh doanh khơng?
Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều
chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận? Nếu khơng điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh
mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào?
Để trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có cịn phù hợp với
mơi trường kinh doanh khơng? cũng có thể có nhiều phương pháp khác nhau. Một trong
phương pháp có thể sử dụng là phương pháp đánh giá chiến lược kinh doanh bằng ma
trận. Theo phương pháp đánh giá ma trận, trước hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi
liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường kinh doanh (mơi trường bên ngồi
và mơi trường nội bộ) tác động đến chiến lược kinh doanh . Từ các câu trả lời đối với
từng loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh
bao quát như trình bày ở bảng dưới đây:

IE

U

LI
E
13

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

M
O

U
ST
.C

H

U

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi CL. Chỉ có những chiến lược trong
cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1
= khơng hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước
2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,
chiến lược càng hấp dẫn
2.3.2
Lựa chọn chiến lược
Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích mơi trường bên trong và mơi trường

bên ngồi, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó
làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình. Các
chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp để từ đó
doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho doanh nghiệp.


TA
I

M

O

ST

U

H

U

IL
IE

TA

M

O

U
ST
.C

H

U

ST
.C

U

H

U

LI
E

M

O

.C

U
ST

H

U

IE

14

M

O

.C

TA

U

H

U

IL
IE

M

O

ST
.C

U

H

IE
U

IL

TA

TA

U

H

EU

IL
I

M

O

ST
.C

U

H

U

IL
IE

TA

O
M

ST
.C

T

U

M

H

TA
IL
IE
U

O


T

U
H

M

U
U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

U

O

H

M

TA

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

ST
.C

EU

O

H

M

U

ST
.C

O
M

TA
IL
IE
U

O

IL
IE

U

H

M

ST
.C

O

M

TA

Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh
giá sự tác động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu chiến
lược kinh doanh .

U

Theo S. Tiles có sáu câu hỏi về chất lượng có ích cho đánh giá chiến lược kinh
doanh là:

U

15

LI
E

TA
I

H

U
ST

.C

- Chiến lược kinh doanh có nhất qn với mơi trường khơng?

U

O

H

M

- Chiến lược kinh doanh có nhất qn với bên trong khơng?

IE

O

U
ST
.C

H

U

Cách đánh giá chiến lược kinh doanh bằng phương pháp ma trận như trên là
phương pháp hết sức khái quát và mang tính chất định tính.


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST

.C

- Chiến lược kinh doanh có gắn với mức rủi ro cho phép khơng?

U

- Chiến lược kinh doanh có lịch thời gian phù hợp khơng?

EU

O

H

M

- Chiến lược kinh doanh có thể hoạt động không?

IL
IE

U

H

U

TA

IL

I

ST
.C

Những câu hỏi trên tuy rất quan trọng và không thể thiếu được song lại khá khái
quát và mang tính chất định tính cao độ. Nếu đánh giá chiến lược kinh doanh chỉ dựa
trên cơ sở các câu hỏi đó dễ dẫn tới kết luận đánh giá hàm chứa nhiều yếu tố chủ quan.
Vì thế F. R. Davis đưa ra một số câu hỏi bổ sung:
- Cân đối về đầu tư giữa những dự án có rủi ro cao và rủi ro thấp như thế nào?

U

U
U

TA

IL
IE

O

ST
.C

- Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa các khu vực phát triển khác nhau ra sao?

H

M

TA

- Cân đối về đầu tư của doanh nghiệp giữa những dự án dài hạn và ngắn hạn ra sao?
- Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa thị trường phát triển nhanh và thị trường
phát triển chậm ra sao?

IE
U

H

- Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội ở chừng mực
nào?

M

TA

IL

- Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược kinh doanh chủ yếu bên trong và bên ngồi
là gì?

.C

O

- Các đối thủ chính có kì vọng ra sao để phản ứng với những chiến lược kinh doanh

cụ thể?

U

ST

Những hoạt động đánh giá chiến lược có thể khơi lại sự tự tin trong chiến lược
thương mại hiện tại hoặc trong một thời điểm hành động cần thiết để sửa lại những yếu
điểm như là sự bào mịn tính ưu việt sản phẩm hoặc khuyết điểm kỹ thuật. Trong nhiều
trường hợp, lợi ích của đánh giá chiến lược là việc tiến xa hơn nữa đối với kết quả của
q trình có thể là một chiến lược mới cơ bản mà sẽ dẫn đầu, ngay cả trong cơng ty có
lợi nhuận kha khá rồi để gia tăng số lời đáng kể. Đây là một khả năng để minh chứng
đánh giá chiến lược cho ta kết qủa có thể rất lớn.

IE

U

LI
E
16

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

M
O

U
ST
.C

H

U

- Chiến lược kinh doanh có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có khơng?


T

U
TA
IL
IE
U

O
M

H

M

O

U

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

U

O

H

M

TA

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

ST
.C

EU

O

H

M

U

ST
.C

2.1 KHÁI QUÁT VỀ SHOPEE
Shopee là ứng dụng mua sắm trực tuyến (Shopee Live), và sàn giao dịch thương mại
điện tử có trụ sở đặt tại Singapore, thuộc sở hữu của Sea Ltd (trước đây là Garena),
được thành lập vào năm 2009 bởi Forrest Li

Shopee được giới thiệu lần đầu tại Singapore vào năm 2015, và hiện đã có mặt tại các
quốc gia: Singapore; Malaysia; Thái Lan; Đài Loan; Indonesia; Việt Nam, Philippines
và Brazil.
Vào năm 2015, Shopee được ra mắt tại Singapore với định hướng là sàn thương
mại điện tử phát triển chủ yếu trên thiết bị di động, hoạt động như một mạng xã hội
phục vụ nhu cầu mua bán mọi lúc, mọi nơi cho người dùng. Tích hợp hệ thống vận
hành, giao nhận và hỗ trợ về khâu thanh toán, Shopee là bên trung gian giúp việc mua
sắm trực tuyến dễ dàng và an toàn hơn cho cả bên mua lẫn bên bán.
Tại Việt Nam, mơ hình ban đầu của Shopee Việt Nam là C2C Marketplace – Trung
gian trong quy trình mua bán giữa các cá nhân với nhau. Tuy nhiên, hiện nay Shopee
Việt Nam đã trở thành mơ hình lai khi có cả B2C (doanh nghiệp đến người tiêu dùng).
Shopee đã tính phí của người bán / hoa hồng và phí đăng bán sản phẩm.

ST

.C

O

M

TA

IL

Kể từ khi ra mắt, Shopee đã đạt được sự tăng trưởng theo cấp số nhân. Nền tảng
này hiện có hơn 160 triệu danh sách đang hoạt động với khoảng 6 triệu người bán, bao
gồm hơn 7.000 thương hiệu (Brand) và nhà phân phối hàng đầu. Hiện nay, nền tảng
TMĐT này đã có mặt tại hầu hết các nước Đông Nam Á như Singapore Malaysia,
Thái Lan, Indonesia, Việt Nam

H
U
IL
IE

- Điểm mạnh (Strengths)

Bắt trend nhanh: Mặc dù “sinh sau đẻ muộn” so với Tiki, Lazada, Sendo
nhưng khi Shopee xuất hiện với những chiến dịch quảng cáo rầm rộ, ưu đãi
cực hot, mã giảm giá cho đến miễn phí vận chuyển đã thu hút người tiêu
dùng Việt.



Chiếm thị phần cao trong thị trường thương mại điện tử: Trong năm 2020,
Shopee đứng thứ nhất toàn quốc về cả lượt tải về lẫn sử dụng ứng dụng.

U

LI
E

17

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C



O

M

TA

Về điểm mạnh, Shopee sở hữu một số những điểm mạnh như sau:

IE

O

M

U

2.2:PHÂN TÍCH SWOT CỦA SHOPEE

U
ST
.C

H

U

PHẦN II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

Có nguồn tài chính lớn, rót vốn liên tục: Trong 6 tháng đầu năm 2018, cũng
được công ty mẹ là Tập đoàn SEA (Singapore) bổ sung thêm hơn 1.200 tỷ
đồng vốn điều lệ…



Mạng lưới phân phối rộng lớn, nhanh chóng



Chính sách bảo vệ người mua hàng cũng như người bán hàng trên Shopee
rất tốt.

ST
.C

EU

O

H

M

U

ST

.C

O
M



TA

IL
I

Các sản phẩm được bán giá rất ưu đãi, thường xun có những chương trình
khuyến mãi hấp dẫn.

IL
IE

U

H

U



TA

- Điểm yếu (Weaknesses)

Một số những điểm yếu chính trong mơ hình SWOT của Shopee có thể được
kể đến như sau:



Đổi hàng thì bên mua phải chịu mất thêm phí ship.



Shopee rất khó có thể kiểm sốt nguồn hàng của người bán trên nền tảng của
mình.



Hệ thống đánh giá mua hàng khơng tồn diện với việc quản lý kém. Người
bán có thể dễ dàng xóa nhận xét hoặc đánh giá xấu từ người dùng (hoặc họ
có thể trả tiền và thuê người đánh giá nhận xét tích cực).

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C



U

O

H

M

U

Bên cạnh những điểm mạnh, Shopee cũng có những điểm yếu cần phải khắc phục.

H

IL
IE

U

Để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, Shopee có thể nắm bắt một số những
cơ hội có lợi để phát triển thương hiệu và tăng doanh số bán hàng như sau:
Thời lượng sử dụng Internet của người Việt Nam cao: Trung bình 1 ngày,
người Việt sử dụng Internet lên đến 4 tiếng. Đây là một cơ hội lớn để phát
triển kinh doanh online.



Xu hướng mua hàng online đang tăng mạnh: Với sự phát triển vũ bão của
kinh doanh online, người tiêu dùng đang có xu hướng mua hàng online ngày
càng nhiều, đây là một cơ hội lớn để phát triển của Shopee nói riêng và các
sàn thương mại điện tử nói chung.

U

M
O

ST
.C

IE

U

LI
E
18

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

TA



H

U
ST
.C

O

M

U

- Cơ hội (Opportunities)


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

Thuộc top các ngành nghề được chính phủ khuyến khích và ưu tiên phát
triển

ST
.C



M

U

- Thách thức (Threats)



Hình thức kinh doanh online: Tuy việc mua hàng online đang phát triển
mạnh, song song đó trước nhiều sự việc mua hàng fake, lừa đảo, đã tạo nên
xu hướng dè chừng khi không được kiểm hàng.

H

IE
U

H

U

TA

ST
.C

IL
IE

Chi phí bán hàng cao: Thương mại điện tử là hình thức bán hàng cịn khá
mới ở Việt Nam, do đó chi phí để duy trì trang, các kho và hỗ trợ khách
hàng là rất cao
2.3:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SHOPEE


U

O

M

U

U

TA

IL
IE

IL

I

Đối thủ cạnh tranh mạnh: Đối với sự phát triển như vũ bão của thị trường
thương mại điện tử hiện nay, Shopee có nhiều đối thủ cạnh tranh đáng để lo
lắng như Lazada, Tiki, Sendo

TA



H

U

ST
.C

EU

O

H

Bên cạnh cơ hội thì Shopee cũng cần đối mặt với một số những thách thức. Các thách
thức chính trong phân tích SWOT của Shopee có thể được liệt kê như sau:

TA

IL

2.3.1:Lợi thế cạnh tranh của Shopee

M

-Phân tích khách hàng

H

U

IL
IE

IE

U

LI
E
19

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

U

O

M

TA

H

U
ST
.C

O

M

U

ST

.C

O

Trước hết, vì Shopee là một ứng dụng được thành lập tại quốc gia thuộc Đông Nam
Á, hơn thế nữa hãng cũng hoạt động mạnh mẽ tại nơi đây nên khách hàng mục tiêu của
hãng là các thị trường như: Singapore, Myanmar, Thailand, Indonesia, Malaysia,
Vietnam, Philippines. Đây cũng là một thị trường mà khách hàng có nhu cầu cao về
mua sắm Online, ngành TMĐT cũng được cho là có mức tăng theo hàng năm vượt trội.
Nếu để so sánh thì tiềm năng, doanh thu từ ngành này tạo ra cao hơn tất cả những ngành
khác khi tiếp cận được 20 triệu lượt Download


T

U
H

M

U
IL
IE

ST
.C

U

O

H

M

TA

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

ST
.C

EU

O

H

M

U

ST
.C

O
M

TA
IL
IE
U

O

TA

U

H

IE

U

IL

U
H

U

 Nhóm đối tượng khách hàng “tìm kiếm”

TA

IL
IE

Khách hàng “tìm kiếm” là những khách hàng chủ động tìm kiếm sản phẩm, có nhu
cầu mua sản phẩm từ trước.

O

M

 Nhóm đối tượng khách hàng “thấy”

ST
.C

Đây là nhóm đối tượng khách hàng bị động.

U

LI
E

20

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

Nhóm đối tượng khách hàng “thấy” là những khách hàng chưa có nhu cầu cụ thể về
một sản phẩm nào đó. Họ tìm đến các sàn thương mại điện tử với mục đích lướt xem,
giải trí,…hoặc đơn giản là săn sale. Khi đó, khách hàng tiếp cận với sản phẩm của bạn

bằng hành vi “nhìn thấy”, tức là từ việc vơ tình thấy được những hình ảnh, tên, thơng

IE

O

M

ST

.C

O

M

TA

Ví dụ như quảng cáo trên Google và Facebook. Trên Google – khách hàng đã định
hình nhu cầu và chủ động tìm kiếm sản phẩm. Cịn trên Facebook – khách hàng lướt
Facebook hằng ngày, vơ tình thấy quảng cáo, thấy nội dung của sản phẩm đó hấp dẫn
và phát sinh nhu cầu mua. Hai nhóm đối tượng khách hàng tiếp cận sản phẩm để đi đến
hành vi mua hàng cũng vậy.

U
ST
.C

H

U

Việc xác định được hành vi khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp xác định được đối
tượng mua hàng. Cụ thể, có rất nhiều cách để khách hàng tiếp cận sản phẩm trên sàn và
được chia vào 2 nhóm chính: Nhóm đối tượng khách hàng tìm kiếm và Nhóm đối tượng
khách hàng thấy.


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

H

M

U

Khách hàng trong nhóm đối tượng này thường “thấy” các sản phẩm qua các quảng
cáo trên sàn như Banner, Flash sale, Deal 1k, Game, Shopee live, Feed,…

IL
I

ST
.C

EU

O

Nhóm đối tượng khách hàng này chiếm đa số trên các sàn thương mại điện tử, khơng
chỉ riêng Shopee.

H
U

TA

IL
IE

ST
.C

O

M

TA

IL
IE

U

H

Shopee hiện đang có mặt ở 7 quốc gia phục vụ hàng trăm triệu khách hàng tại những
quốc gia đó, chính vì thế Đơng Nam Á là một nơi cực kỳ tốt để các thương hiệu rót vốn
vào đầu tư. Có thể thấy đối thủ cạnh tranh hàng đầu mà hãng luôn đem ra làm trọng tâm
chính là: Lazada, một thương hiệu con được Alibaba rót vốn đầu tư. Thêm vào đó, tại
nhiều thị trường thì hãng có đối thủ cạnh tranh nội địa riêng cạnh tranh trực tiếp tới thị
phần của hãng. Ví dụ như tại Việt Nam có: Tiki, Sendo, Adayroi! hay tại Indonesia có:
Tokopedia, Bukalapak,; Philippines có: Zalora; Singapore có: Qoo 10 Singapore.

U

U

TA

-Đối thủ cạnh tranh

TA

IL

IE
U

H

U

Bản đồ thương mại điện tử quí II/2020 của iPrice chỉ ra rằng tại Việt Nam, Shoppe
hiện đang là sàn thương mại điện tử có lượng truy cập web lớn nhất với khoảng 52,5
triệu lượt/tháng. Theo sau là Tiki (21,1 triệu lượt/tháng) và Lazada (18,5 triệu
lượt/tháng).

U

ST

.C

O

M

Dẫu đang dẫn đầu thị trường, và thậm chí cịn gia tăng cách biệt trong giai đoạn dịch
bệnh (quí II/2020), nhưng rõ ràng nói chưa thể nói rằng Shopee đang một mình một
ngựa trên thị trường đầy khốc liệt, nhất là khi các đối thủ xếp sau đang có những động
thái quyết liệt để cạnh tranh.

Cụ thể nhất phải kể đến nỗ lực sáp nhập của Tiki và Sendo trong hè 2020. Dẫu việc
sáp nhập sau đó đã khơng thành cơng, nhưng cũng cho thấy việc các sàn nội địa đang
không chịu thua trong cuộc đua giành thị phần với các sàn ngoại (Shopee và Lazada).

O

ST
.C

Báo cáo thương mại điện tử mới đây của Qandme chỉ ra rằng, Shopee đang chiếm
ưu thế về giá cũng như đa dạng mặt hàng nếu xét trong các sàn thương mại điện tử tại
Việt Nam. Trong khi đó, Tiki lại được đánh giá cao về độ tin cậy của khách hàng.

M

TA

IL
IE

U

H

M

U

LI
E

21

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

Cụ thể, điểm đa dạng sản phẩm (53%); giá tốt (44%); giao hàng tốt (39%) và thông
tin hữu ích (42%) của Shopee đều áp đảo hai đối thủ xếp dưới là Tiki và Lazada. Lợi
thế của Tiki đến từ điểm hàng cao cấp, độc đáo (33%) và đáng tin cậy (33%).

IE

O

U
ST
.C

H

U

tin,… về sản phẩm của bạn mà nảy sinh ra nhu cầu mua hàng khi khơng có ý định từ
trước.


T

U
H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

ST

.C

U

H

M

EU

O

ST
.C

U
U

O

H

M

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

U

O

H

M

TA

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

Bản đồ thương mại điện tử quí II/2020 của iPrice chỉ ra rằng tại Việt Nam, Shoppe hiện
đang là sàn thương mại điện tử có lượng truy cập web lớn nhất với khoảng 52,5 triệu
lượt/tháng. Theo sau là Tiki (21,1 triệu lượt/tháng) và Lazada (18,5 triệu lượt/tháng).

IL
IE

Bản đồ thương mại điện tử quí II/2020 của iPrice

U

LI
E

22

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

O

ST
.C

Với khảo sát "đâu là điểm khiến khách hàng thỏa mãn nhất khi mua hàng trên sàn
thương mại điện tử, giá cả (59%) và đa dạng sản phẩm (50%) đang là hai yếu tố được
đề cao nhất. Rất trùng hợp đây là hai tiêu chí mà Shopee đang gây dựng tương đối tốt,

nếu nhìn vào phản hồi của người tiêu dùng như đã trình bày phía trên.

M

TA

Mỗi tiêu chí sẽ đem đến cho từng sàn thương mại điện tử những lợi thế riêng khi cạnh
tranh với đối thủ.

IE

U
ST
.C

H

U

Còn lại, dường như Lazada đang đi theo hướng "trung dung" giữa Tiki và Shopee.
Trong các tiêu chí mà Qandme khảo sát, Lazada hầu như không nổi bật lên ở điểm nào.
Tuy nhiên ở hầu hết các chỉ số đánh giá, Lazada đều ở mức trung bình. Hai điểm nhấn
của
Lazada được đánh giá cao nhất là sản phẩm dành cho người lớn (27%) và đa dạng sản
phẩm (27%).


T

U

H

M

TA
IL
IE
U

O

ST
.C

O
M

Ở chiều ngược lại, các yếu tố khiến người tiêu dùng "mất điểm" nhất với một sàn
thương mại điện tử chính là chất lượng sản phẩm (50%). Yếu tố này cũng vượt xa tiêu
chí tiêu cực xếp ngay sau là chăm sóc khách hàng (22%).

M

EU

O

H

Giao diện đơn giản dễ sử dụng

ST
.C

-

U

-Lợi thế

TA

IL
I

Hàng shopee đa dạng phong phú và giá nhìn chung tương đối rẻ hơn các trang
TMĐT khác
Mã giảm giá dễ săn, dễ sử dụng hơn, nhiều mã giảm giá

-

Đánh giá từ phía khách hàng khá khách quan

-

Đổi trả hang cũng rất thuận tiện

U

-

U
M

ST
.C

U

O

H

TA

IL
IE

U
ST
.C

U

O

H

M

U

ST

.C

O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

O

Theo thống kê tính đến quí II/2021 thì tỷ lệ truy cập trực tiếp vào website lên tới
59%, Cao hơn nhiều so với Lazada (42%) và Tiki (39%).

H

M

TA

IL
IE

U

H

U

-

IE

U

LI
E
23

TA

I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

Bảng đồ thương mại điện tử Việt Nam


T

U
H

M

TA

IL
IE
U

O

O
M

ST
.C

H
U

IL
IE

ST
.C

O

M

TA

Các nền tảng thương mại điện tử sẽ chú trọng tích hợp nhiều yếu tố tương tác hơn
như trị chơi và livestream nhằm gia tăng kết nối với người tiêu dùng. Trong giai đoạn
giãn cách xã hội, người tiêu dùng tận dụng tối đa các nền tảng trực tuyến để vừa đáp

ứng nhu cầu thiết yếu, vừa phục vụ mục đích giải trí.

U

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

ST
.C

EU

O

H

M

U

Hình thức vận hành là khách hàng tới khách hàng C2C, bên cạnh đó nền tảng trở
thành 1 phiên chợ cho phép các nhãn hiệu có thể trực tiếp bán sản phẩm của mình tới
tay người tiêu dung. Nhờ vậy những nhà phân phối thường nhận được sự hỗ trợ tốt hơn
đặc biệt về thanh toán và logistic đồng thời hưởng lợi từ lượng người dung có sẵn của
các nền tảng trên và Shopee thu lợi bằng cách bán quảng cáo và các dịch vụ cho nhà
bán hàng bên cạnh đó họ cịn thực hiện chiết khấu đơn hàng tại một số thị trường nhất
định.

IE
U

H

U

TA

Sự tăng trưởng của thương mại điện tử đã thúc đẩy sự phát triển của các phương
thức thanh toán kỹ thuật số.

.C

O

M

TA

IL

Các vấn đề liên quan đến dịch vụ hậu cần, thương hiệu và nhà bán hàng cần sử dụng
hiệu quả công nghệ để đảm bảo hàng hóa giao nhanh với chi phí tiết kiệm. Nhất là khi
nhu cầu mua sắm trực tuyến hàng thiết yếu ngày càng gia tăng, phương thức hiệu quả
nhất chính là khai thác mạng lưới rộng lớn và tích hợp của các nền tảng thương mại
điện tử.

U

ST

Với tầm nhìn đó, Shopee dự kiến tiếp tục gia tăng hỗ trợ các doanh nghiệp mở rộng
quy mô, tăng trưởng hiệu quả bằng cách theo dõi tồn bộ q trình từ kiểm duyệt đến
giao hàng; bao gồm cả việc liên tục củng cố mạng lưới hậu cần và năng lực kho hàng.

U

H

M

H
U

O

M

Chiến lược marketing Mix của Shopee – Chiến lược 4P của Shopee

LI
E

TA
I

H

U
ST

.C

Dưới đây sẽ là những phân tích chiến lược 4P của shopee bao gồm: Product (Sản
phẩm), Price (giá), Place (Kênh phân phối), Promotion (Quảng bá).

U

O

ST
.C
U

2.3.2: Chiến lược marketing của Shopee

24

M

TA

IL
IE

Năm 2020, Shopee Express, dịch vụ chuyển phát nhanh của Shopee, đã mở rộng
phạm vi hoạt động để tiếp cận nhiều người dùng hơn, bao gồm khu vực nông thôn.
Nhiều doanh nghiệp đã khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng hậu cần này với số lượng mặt
hàng vận chuyển từ kho tăng gấp ba lần năm 2020.

IE

O

U
ST
.C

H

U

Shopee còn tập trung định hướng cho nền tảng ứng dụng di động, Shopee đang tăng
trưởng rất tốt về lượt sử dụng trên thiết bị di động, là sàn TMDT đứng đầu về xếp hạng
trên Android và iOS.


T

U

H

M

TA
IL
IE
U

O

O
M

-Chiến lược sản phẩm của Shopee – Product

U
O

M

TA

IL

IE
U

H

U

TA

IL
IE

ST
.C

U

O

H

M

TA

IL
IE

U

H

U

TA

IL
I

ST
.C

EU

O

H

M

U

ST
.C

Shopee thu hút khách hàng của mình bằng cách tối ưu hóa trải nghiệm của người
dung trên cả 3 nền tảng: điện thoại,máy tính bảng và máy tính.Bên cạnh đó Shopee
cịn thu hút khách hàng của mình bằng slogan rất độc đáo: “Thích Shopping Lướt
Shopee”.

IE

U

M

LI
E

25

TA
I

H

U
ST

.C

U

O

H

M

U

ST
.C

U

O

H

TA

IL
IE

U
ST
.C

U

O

H

M

U

ST

.C

Là một sàn thương mại điện tử do đó sản phẩm chính của shopee là cung cấp dịch
vụ nơi để người mua, người bán có thể dễ dàng tìm đến để thực hiện những giao dịch
mua bán hàng hóa.