Vứt bỏ tâm lý không phải việc của mình pdf

Vứt bỏ tâm lý không phải việc của mình
Mỗi cá nhân tự giới hạn trong việc làm tốt nhiệm vụ của mình là chưa đủ để
tạo ra môi trường hợp tác hiệu quả. Tại sao họ lại ngần ngại khi tiếp cận các
phòng ban khác, đặc biệt là khi điều đó có ý nghĩa sống còn đối với khách
hàng và cấp trên của họ?
Ron Ashkenas là đối tác quản lý của công ty tư vấn Schaffer Consulting; ông
còn là đồng tác giả của các cuốn sách The GE Work-out (Bài tập của GE) và
The Boundaryless Organization (Tổ chức không ranh giớ). Cuốn sách gần
đây nhất của ông là Simply Effective (Đơn giản mà hiệu quả ). Một vị đứng
đầu bộ phận dịch vụ tài chính lớn của một công ty gần đây có nhờ tôi tư vấn
cách khuyến khích nhân viên biết chủ động hơn trong công việc.

Công ty anh được chuyên môn hóa khá sâu sắc với từng bộ phận chuyên
trách các mảng riêng biệt như bán hàng, giao dịch, đầu tư, quản lý hồ sơ, tín
dụng, rủi ro, và hoạt động; một số bộ phận trực tiếp do anh quản lý, một số
khác lại do trụ sở chính của công ty quản lý.
Với cơ cấu như thế này, cách hoạt động duy nhất - xét cả về nội bộ và khi
giao dịch với khách hàng - là nhân viên thuộc các phòng ban chức năng khác
nhau phải chủ động phối hợp với nhau.
Nhưng vì mỗi bộ phận hầu như lại chỉ quan tâm tới các ưu tiên riêng của
mình mà không cần thiết phải đánh giá toàn cục, nên phần nhiều những hoạt
động hợp tác chéo giữa họ không được thực hiện một cách có hệ thống và
chặt chẽ.
Chẳng hạn, một quản lý sản phẩm cấp dưới của anh nhận được những lời
phàn nàn từ phía khách hàng về quy trình giao dịch chậm trễ. Khi cô phản
ánh điều này với đội hoạt động, họ trả lời rằng đây là vấn đề xuất phát từ một
hệ thống cũ, không có khả năng xử lý số lượng đơn hàng lớn trong giai đoạn
cao điểm; và theo lịch trình, hệ thống này phải tới năm sau mới được cập
nhật.
Như vậy có nghĩa là họ yêu cầu cô và khách hàng của mình hãy làm quen với
những sự chậm trễ đó. Một tuần sau, khi những lời than phiền này tới được

tai vị trưởng bộ phận, anh hỏi người quản lý sản phẩm rằng tại sao cô không
yêu cầu các đội phụ trách hoạt động và hệ thống tập trung lại để cùng tìm ra
giải pháp.
Lúc này, cô lại trả lời rằng họ không thuộc quyền quản lý của cô, nên cô
không có thẩm quyền chủ động làm việc đó.
Đây là một hiện tượng quá phổ biến. Khi độ chuyên biệt, độ phức tạp, và quy
mô của các công ty ngày càng trở nên lớn hơn, thì phần lớn các lãnh đạo cấp
cao (như vị lãnh đạo trong câu chuyện trên) đều nhận ra rằng họ không còn
có khả năng kiểm soát tất cả những nguồn lực cần thiết để hoàn thành các
mục tiêu của mình.
Thay vì trực tiếp quản lý, họ cần phải tạo ảnh hưởng tới các đồng nghiệp,
chia sẻ nguồn lực, xây dựng những đội làm việc tạm thời, và xây dựng lại các
ưu tiên. Vấn đề ở đây là các lãnh đạo cấp cao không có đủ thời gian để thực
hiện tất cả những thay đổi đó một mình.
Họ cần các quản lý cấp dưới phải biết nhận ra những sự liên quan giữa các bộ
phận chức năng khác nhau, tìm kiếm đúng người phù hợp, và hoàn thành
công việc. Nên coi đây là một phần trong văn hóa của công ty.
Vậy thì tại sao các nhà quản lý (nhiều người trong số họ vẫn thường kêu ca
rằng mình không được giao nhiều thẩm quyền) lại không chủ động bước qua
những ranh giới trách nhiệm chuyên môn hạn hẹp của mình?
Tại sao họ lại ngần ngại khi tiếp cận các phòng ban khác, đặc biệt là khi điều
đó có ý nghĩa sống còn đối với khách hàng và cấp trên của họ?

Trên thực tế, tất cả chúng ta đều sống và làm việc trong khuôn khổ một chiếc
hộp cá nhân, và chiếc hộp này hạn chế những gì chúng ta nghĩ rằng mình có
thể làm được.
Một phần của chiếc hộp được quyết định do những giới hạn chính thức được
đưa ra trong những bản mô tả công việc, trong cách tổ chức nhân sự, và trong
các quy định khi làm việc.
Nhưng một phần lớn khác của chiếc hộp - đúng ra là phần lớn chiếc hộp - lại

do chúng ta tự tạo ra và tự áp đặt cho mình. Chúng ta làm việc trong môi
trường quen thuộc của mình, làm những gì mình cho rằng nên làm và quen
làm.
Và thường thì chúng ta không mấy khi tự hỏi, thách thức, hay kiểm nghiệm
về những giới hạn đó - và chính nhờ vậy mà chúng lại càng có điều kiện để
tiếp tục tồn tại.
Nếu các nhà quản lý muốn thành công trong các công ty ngày nay, thì họ sẽ
phải xác dịnh lại các giới hạn của mình và bước ra ngoài môi trường quen
thuộc bấy lâu. Thay vì bị trói tay buộc chân bởi những ranh giới về trách
nhiệm, họ cần phải làm mọi việc có thể (trong khuôn khổ đạo đức cho phép)
để hoàn thành công việc; và nếu phải cần đến sự hợp tác của các phòng ban
khác, hãy làm như vậy.
Dĩ nhiên là khi đã tiếp cận được với những người này, họ sẽ phải tác động
đến họ để họ điều chỉnh các ưu tiên của mình hoặc đưa ra những giải pháp
sáng tạo - và cũng có rất nhiều khả năng là trong khi làm như vậy, họ sẽ
khiến một vài người khó chịu.
Nếu vị nữ quản lý sản phẩm kia xác định lại các giới hạn của mình, thì hẳn cô
sẽ cảm thấy mình có đủ thẩm quyền (và được quyền làm vậy) huy động các
đội phụ trách hoạt động và hệ thống của công ty để cùng giải quyết vấn đề
cho các khách hàng của mình.
Dĩ nhiên là các đội đó đều đã có những ưu tiên và lịch trình làm việc riêng,
nên có thể việc thu xếp giữa họ sẽ gặp nhiều khó khăn, và không phải lúc nào
cũng tìm ra những giải pháp phù hợp. Nhưng nếu không chủ động thực hiện
bước đi đầu tiên, thì chắc chắn sẽ chẳng có thay đổi nào diễn ra cả.