Tiểu luận quản trị doanh nghiệp thay đổi và đổi mới trong các doanh nghiệp vn

ĐẠI HỌC UEH

KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI:
THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 22D1MAN50200104
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS.Bùi Dương Lâm
SINH VIÊN THỰC HIỆN: Phan Hữu Lợi
MSSV: 31201023331

-THỰC HIỆN NĂM 2022-


MỤC LỤC
I. Cơ sở lý luận: .......................................................................................................... 3
1. Hiểu biết về sự thay đổi và đổi mới trong tổ chức: .......................................... 3
a) Khái niệm của sự thay đổi và đổi mới trong tổ chức: .................................. 3
b) Nguyên nhân của sự thay đổi trong tổ chức: ................................................ 3
c) Đặc điểm của sự thay đổi trong tổ chức: ....................................................... 3
d) Các dạng của sự thay đổi: ............................................................................... 4
2. Phản ứng với sự thay đổi trong tổ chức: .......................................................... 4
3. Mơ hình lãnh đạo sự thay đổi: ........................................................................... 4
4. Những thay đổi chủ yếu trong các doanh nghiệp: ........................................... 5
5. Các giải pháp nhằm hạn chế sự cản trở thay đổi: ........................................... 7
II.

Thực trạng việc thay đổi và đổi mới trong các doanh nghiệp Việt Nam ....... 8

1. Các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ thay đổi và đổi mới:.................... 8
2. Thành tựu đạt được:........................................................................................... 9
3. Những hạn chế .................................................................................................. 10
III.

Các giải pháp đề xuất: ...................................................................................... 11

TÀI LIỆU THAM KHẢO:......................................................................................... 12


THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
I.

Cơ sở lý luận:
1. Hiểu biết về sự thay đổi và đổi mới trong tổ chức:
a) Khái niệm của sự thay đổi và đổi mới trong tổ chức:
Sự thay đổi trong tổ chức là quá trình điề u chỉnh sửa đổ i tổ chức để thích
ứng với những áp lực của môi trường hoa ̣t đô ̣ng và gia tăng năng lực hoa ̣t đô ̣ng
(năng lực ca ̣nh tranh) của tổ chức .
Ý nghĩa: Sự thay đổ i ta ̣o ra sự ca ̣nh tranh cho doanh nghiệp từ đó yêu cầu
doanh nghiệp phải tìm cách đa ̣t được hiể u suất cao hơn trong hoa ̣t đô ̣ng và từ
những thay đổ i khác để giữ cho tổ chức có khả năng sinh lợi. Do vậy sự thay đổi là
điề u kiện tiên quyết cho sự tồn ta ̣i và phát triể n của doanh nghiệp.
Mô ̣t tổ chức không chấp nhận sự thay đổ i và thay đở i sẽ trở nên già cỗi, suy
tàn. Chính vì thế thay đở i là duy trì sức sống mới cho tổ chức.
Sự đổi mới đề cập đến những đổ i mới về sản phẩm, dịch vụ, hay quy trình
cơng nghệ mà những đở i mới đó sẽ ta ̣o nên mô ̣t sự thay đổ i tận gốc về những quy
luật điề u khiể n cuô ̣c chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành.
b) Nguyên nhân của sự thay đổi trong tổ chức:
Trong thời đa ̣i ngày nay, sự phát triể n về công nghệ và thông tin làm sự thay

đổ i trên mọi lĩnh vực hoa ̣t đơ ̣ng trên tồn cầu ngày càng trở nên nhanh chóng. Về
sự thay đở i trong tở chức doanh nghiệp. Có rất nhiề u nguyên nhân ta ̣o nên sự thay
đở i đó. Sự thay đở i bị tác đô ̣ng bởi nguyên nhân kể cả bên trong và bên ngồi tở
chức cụ thể như sau:
 Do các yếu tố bên ngoài thay đổi:
- Sự phát triể n của công nghệ kỹ thuật
- Những điề u chỉnh về chính sách kinh tế
- Chế đô ̣ chính trị và luật pháp
- Sự xâm nhậm của văn hóa
- Áp lực ca ̣nh tranh
- Yêu cầu của thị trường…..
 Do các yếu tố bên trong tổ chức thay đổi:
- Công nghệ thay đổ i
- Công việc thay đổ i
- Nguồn nhân lực thay đở i
- Văn hóa thay đở i
- Cấu trúc thay đổ i
- Lañ h đa ̣o thay đổ i….
c) Đặc điểm của sự thay đổi trong tổ chức:
 Chưa có tiền lệ
Bởi lẽ sự thay đở i là sự ma ̣o hiể m đối với mô ̣t tở chức vì chưa có các thử
nghiệm trước đỏ để noi theo, rút kinh nghiệm hay học hỏi. Chính vì thế muốn có sự
thay đở i trong mơ ̣t tở chức yêu cầu tổ chứ phải luôn bám sát yêu cầu thực tiễn, vừa


thực hiện vừa rút kinh nghiệm và đưa ra bài học bản thân, khắc phục và phát triể n.
Tuy nhiên điề u này là không dễ dàng.
 Đa biến và rất khó quản lý
Nhận thấy sự thay đở i khơng chỉ tác đô ̣ng đến mô ̣t yếu tố duy nhất mà liên
kết từ đó ta ̣o ra hiệu ứng thay đở i đồng loa ̣t từ đó rất khó để có thể kiể m sốt và

quản lý mơ ̣t các chặc chẽ.
 Chứa đựng rủi ro cao
Sự thay đổ i như mô ̣t trận “đánh cược” của doanh nghiệp. Khơng đoán trước
được kết quả, hay khó dự toán được kết quả tương lai. Chính vì thế việc thay đổ i
chứa đựng rủi ro cực kỳ lớn đối với tổ chức.
d) Các dạng của sự thay đổi:
 Thay đổi tiệm tiến (thay đổi dần)
Thay đổi tiệm tiến là sự thay đổ i ở mức đô ̣ vừa phải trong pha ̣m vi khn
khở hiện ta ̣i của tở chức. Đó là sự gia tăng từng bước quá trình điề u chỉnh cải tiến
các hệ thống và các công việc hiện hữu nhằm làm cho chúng thích ứng với các cơ
hơ ̣i vừa xuất hiện.
Mục đích của thay đổ i tiệm tiến là thay đổ i từng bước thông qua các cải tiến
liên tục mà không phá bỏ và làm la ̣i hệ thống.
Sự thay đổ i tiệm tiến thường xảy ra ở các lĩnh vực: phát triể n sản phẩm, quy
trình làm việc, cơng nghệ và hệ thống làm việc…
 Thay đổi về chất (thay đổi triệt để)
Thay đổi về chất là thay đổ i tận gốc hay thay đổ i phá vỡ khn khở hiện
hành nó dẫn đến mơ ̣t sự tái định hướng cơ bản và toàn diện của tổ chức.
Sự thay đổ i này thường được khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao.
 Thay đổi phản ứng
Thay đổi phản ứng là thay đổ i nhằm phản ứng với những sự kiện mới xuất
hiện.
 Thay đổi đón đầu
Thay đổi đón đầu là sự chủ đơ ̣ng thay đở i để đón nhận mơ ̣t thời cơ hay mô ̣t
xu hướng mới.
2. Phản ứng với sự thay đổi trong tổ chức:
- Không đồng tình và chống la ̣i sự thay đổ i.
- Thờ ơ với sự thay đổ i.
- Chấp nhận sự thay đổ i.
- Tích cực thực hiện sự thay đở i.

3. Mơ hình lãnh đạo sự thay đổi:
 Thay đổi từ trên xuống:
Thay đổ i từ trên xuống: Là thay đổ i khi nhà quản trị cấp cao đề xuất các
thay đổ i nhằm cải thiện hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức
Để thực hiện sự lañ h đa ̣o thay đổ i thành công các nhà quản trị tiến hành
những việc sau:


Ta ̣o ra nhận thức về sự khẩn cấp cần phải thay đổ i cho mọi thành viên,
mọi cấp.
- Thiết lập mô ̣t liên minh đủ ma ̣nh để dẫn dắt sự thay đở i.
- Hình thành sứ mệnh và truyề n thông sứ mệnh.
- Trao quyề n cho những người cần thiết để dẫn dắt sự thay đổ i đúng
hướng.
- Khen thưởng cho những thành quả ngắn ha ̣n và cơng nhận sự đóng góp
của những người ta ̣o ra thành quả đó.
- Dựa vào thành quả ban đầu tiến hành lôi kéo mọi người đi theo cách làm
mới.
- Kiên trì thực hiện sự thay đở i, ta ̣o nên thông điệp phù hợp và đấu tranh
cho việc thực hiện sứ mệnh.
 Thay đổi từ dưới lên:
Thay đổi từ dưới lên: Là thay đổ i bắt nguồn từ những ý tưởng sáng kiến từ
cấp thấp hơn trong tổ chức sau đó ngấm dần lên cấp trên
Để thực hiện sự thay đổ i này các nhà quản trị cần làm những việc sau:
- Cần tổ chức những cuô ̣c họp mà ở đó các nhà quản trị cấp cao gặp gỡ
các nhóm các nhân viên th ̣c các chức năng và các cấp khác nhau để
tiếp nhận những ý tưởng của họ về những gì không đúng đang diễn ra và
những thay đở i gì cần thực hiện để khắc phục các sai lầm đó.
- Cần phải xây dựng mơ ̣t mơi trường văn hóa mà ở đó mọi nhân viên đề u
được khuyến khích sử dụng kiến thức và tinh thần vì mục đích chung

của cơng ty nhằm cải thiện mọi hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức.
4. Những thay đổi chủ yếu trong các doanh nghiệp:
 Thay đổi sản phẩm
Thay đổi sản phẩm là sự thay đổ i trong đầu ra về sản phẩm và dịch vụ của
công ty.
 Thay đổi công nghệ
Thay đổi công nghệ là sự thay đở i trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp
(Sự thay đổ i cách thức tổ chức thực hiện công việc).
Để thay đổ i về sản phẩm và công nghệ các doanh nghiệp thường sử dụng ba
chiến lược sau:
- Khám phá ý tưởng:
 Xây dựng mơi trường khuyến khích Sáng ta ̣o.
 Tiếp cận từ dưới lên.
 Các cuô ̣c thi nô ̣i bô ̣.
 Các vườn ươm ý tưởng.
- Hợp tác:
 Cơ chế phối hợp theo chiề u ngang.
 Các khách hàng và đối tác.
 Sáng ta ̣o mở.
- Tác nhân đổ i mới:
-


 Hình thành cơ chế về cấu trúc.
 Các đô ̣i thực hiện dự án đổ i mới.
 Các đơn vị đổ i mới đô ̣c lập.
 Ngân quỹ cho dự án đổ i mới .
 Sản phẩm dịch vụ và công nghệ mới.
Cơ chế về cấu trúc phải đảm bảo có sự tương tác giữa bốn loa ̣i người: Người
sáng ta ̣o, người bảo vệ, người bảo trợ, người phản biện.

 Thay đổi con người và văn hóa tổ chức
Thay đổi con người và văn hóa tổ chức: Là sự thay đổ i liên quan đến cách
thức mà nhân viên suy nghĩ, hay nói mơ ̣t cách khác đó là sự thay đổ i về tư duy.
Để thay đổ i con người và văn hóa tở các tở chức thường áp dụng các giải
pháp sau:
- Đào tạo và phát triển: Đây là giải pháp phổ biến để làm thay đổ i tư duy
của con người
- Phát triển tổ chức: Là mơ ̣t quy trình thay đở i có kế hoa ̣ch và có hệ
thống; quy trình này sử dụng các kiến thức và kỹ thuật của khoa học hành vi
để cải thiện năng lực và hiệu quả của tổ chức thơng qua khả năng điề u chỉnh
để thích nghi với môi trường, cải thiện được các quan hệ nô ̣i bô ̣, gia tăng
năng lực học tập và khả năng giải quyết vấn đề .
 Phát triể n tổ chức giúp doanh nghiệp giải quyết được những vấn đề
thường xuất hiện hiện nay: Sáp nhập và mua la ̣i cơng ty, cơng ty suy
thối cần ta ̣o ra sức sống mới, quản trị xung đô ̣t.
 Các hoa ̣t đô ̣ng phát triể n tổ chức:
 Thực hiện các hoa ̣t đô ̣ng xây dựng đô ̣i trong tổ chức qua đó làm
gia tăng sự gắn kết giữa các thành viên
 Thực hiện các hoa ̣t đô ̣ng phản hồi thông tin từ các nghiên cứu
điề u tra để mọi người hiể u được các khúc mắc trong quá trình
nghiên cứu về sự đở i mới từ đó thực hiện sự hịa nhập vào q
trình đở i mới
 Thực hiện các can thiệp vào các nhóm có quy mơ lớn: tở chức
tiến hành tở chức các nhóm lớn bao gồm các thành viên từ những
bô ̣ phận bên trong và có thể có các đối tượng hữu quan từ bên
ngoài để thảo luận các vấn đề các cơ hô ̣i các kế hoa ̣ch cho sự thay
đổ i.
 Các bước phát triể n tổ chức (Các giai đoa ̣n thay đổ i):
Theo Kurt Lewin-3 giai đoa ̣n để ta ̣o ra sự thay đổ i:
- Làm tan băng: Đây là giai đoa ̣n phải làm cho mọi người nhận

thức được nhu cầu của sự thay đổ i.
- Ta ̣o sự thay đổ i: Ta ̣o các thay đổ i thực sự trong hệ thống.
- Tái đóng băng : Ổn định hóa hệ thống sau khi thay đở i.


 Ứng biến: Tiến hành những điề u chỉnh cần thiết khi thay đổ i diễn ra
trong các giai đoa ̣n.
5. Các giải pháp nhằm hạn chế sự cản trở thay đổi:
 Nguyên nhân cản trở sự thay đổi
Do sự tư lợi thiển cận (lợi ích cá nhân):
- Sợ mất chức hay mất vị trí.
- Lo lắng triể n vọng nghề nghiệp bị ảnh hưởng.
- Sợ bị giảm lợi ích.
- Sợ mất mát mối quan hệ đã được xây dựng từ trước.
- Sợ rủi ro.
- Sợ thay đổ i buô ̣c phải thay đở i thói quen làm việc…
Do có sự hiểu lầm: Các thành viên do thiếu thông tin nên không hiể u được
lý do và nô ̣i dung của sự thay đở i từ đó dẫn đến sự cản trở thay đổ i.
Do thiếu tin tưởng đố i với người khởi xướng sự thay đổi.
Do có sự đánh giá khác nhau giữa người khởi xướng sự thay đổi và những
người chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi.
Do khả năng chịu đựng sự thay đổi kém
- Sợ không đủ khả năng đáp ứng sự thay đổ i.
- Sợ mất thể diện.
Do tương quan giữa lực thúc đẩy và lực cản trơ ̉ sự thay đổi.
Lực thúc đẩy sự thay đổi: Có được từ các thời cơ và những vướng mắc ta ̣o
ra đô ̣ng lực cho sự thay đổ i.
Lực cản trơ ̉ sự thay đổi là những rào cản tới sự thay đổi.
 Các giải pháp hạn chế cản trở sự thay đổi
Giáo dục, truyền thông: Cần tổ chức thảo luận, trình bày, và minh chứng để

giáo dục người khác trước về sự thay đổ i.
Tham gia và lôi kéo: Đô ̣ng viên những người cản trở sự thay đổ i cùng tham
gia thiết kế và thực hiện sự thay đở i để họ góp ý kiến qua đó giúp họ đồng tình với
sự thay đở i.
Thương lượng và thỏa thuận: Người khởi xướng cùng bàn ba ̣c với người
cản trở sự thay đổ i chấp nhận lợi ích của nhau qua đó ha ̣n chế sự cản trở.
Tạo thuận lợi và hỗ trợ: Đối với những người chấp nhận sự thay đổ i nhưng
còn nghi ngai nhà quản trị cần lắng nghe tìm hiể u nguyên nhân, giải thích ta ̣o mọi
điề u kiện thuận lợi để họ ủng hô ̣ sự thay đổ i.
Thao túng và tranh thủ:
- Thao túng: là phương pháp sử dụng những thủ đoa ̣n (như: cung cấp thiếu
thông tin hoặc thông tin sai lệch, dùng người này tác đô ̣ng vào người
khác…) để thuyết phục người cản trở là việc thay đổ i mang la ̣i nhiề u lợi
ích cho họ.


Tranh thủ: để tranh thủ được cần cho những người cản trở sự thay đổ i
những vai trò quan trọng trong thiết kế và thực hiện sự thay đổ i. Phương
pháp này về mặt đa ̣o đức không tốt nên không nên sử dung tràn lan.
É p buộc công khai và ngấm ngầm: Đây là phương pháp dùng hành vi đe dọa
để ép buô ̣c các thành viên chấp nhận sự thay đổ i như: Không chấp nhận sự thay đổ i
sẽ mất việc, mất cơ hô ̣i thăng thưởng, mất những đặc quyề n đặc lợi…
 Phương pháp này có thể được việc nhưng nếu khơng khéo có thể gây nên
mâu thuẫn hận thù.
Có sự ủng hơ ̣ mạnh mẽ từ các nhà quản trị cấp cao.
II. Thực trạng việc thay đổi và đổi mới trong các doanh nghiệp Việt Nam:
1. Các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ thay đổi và đổi mới:
 Về thay đổi cơng nghệ
Nhìn chung, các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn thờ ơ trước sự thay đổ i và
đổ i mới, xu hướng phát triể n của nề n kinh tế thị trường tồn cầu hiện đa ̣i.Việt Nam

là mơ ̣t nước đang trên đà phát triể n, các doanh nghiệp vừa và nhỏ được thành lập
ngày càng trở thành số lượng lớn trong nề n kinh tế thị trường chiếm 97%. Nhìn
chung là có sự tăng trưởng nhưng chủ yếu dựa vào sự đầu tư tăng về nguồn lao
đô ̣ng và vốn đầu tư, trình đô ̣ đổ i mới sáng ta ̣o và trình đơ ̣ khoa học cơng nghệ cịn
thấp. Nhưng ở xu thế phát triể n hiện ta ̣i, thời kỳ 4.0 nếu tiếp tục hướng đi này thay
vì đầu tư hơn về tri thức và cơng nghệ thì các doanh nghiệp sẽ mau chóng t ̣t hậu
và sụp đổ . Theo nghiên cứu “Đổ i mới sáng ta ̣o yếu tố mang tính sống cịn của sự
phát triể n” cho biết chỉ hơn 20% các doanh nghiệp Việt Nam tăng trưởng dựa vào
đầu tư tri thức và công nghệ còn la ̣i là đầu tư phát triể n bằng cách gia tăng vốn đầu
tư vào lao đô ̣ng. Có từ hớn 80% máy móc sử dụng trong các doanh nghiệp là sản
phẩm nhập khẩu và hơn 80% trong số đó là những cơng nghệ cũ từ các thập kỷ
trước. Điề u này là mô ̣t vấn đề lớn trong xu thế phát triể n thời nay, khó có thể đáp
ứng và cha ̣y theo kịp nhu cầu thực tiễn khách quan.
Tuy nhiên, đứng trước sự phát triể n của khoa học và cơng nghệ tồn cầu
cùng với điề u kiện là mô ̣t nước đang trên đà phát triể n Đảng và Nhà nước ta luôn
xác định vai trị, vị trí và tầm quan trọng của Khoa học – Công nghệ là quốc sách
hàng đầu và đưa ra những chính sách hỗ trợ, phát triể n và khuyến khích các doanh
nghiệp phát triể n theo hướng Cơng nghệ hóa hoa ̣t đơ ̣ng kinh doanh, sản xuất và
cung cấp dịch vụ. Như Nghị Quyết 20-NQ/TW của Ban chấp hành Trung ương
khóa XI về phát triể n khoa học và cơng nghệ phục vụ sự nghiệp cơng nghiệp hóa,
hiện đa ̣i hóa trong điề u kiện kinh tế thị trường định hướng xã hô ̣i chủ nghĩa và hô ̣i
nhập quốc tế. Hay trong Chiến lược phát triể n kinh tế xã hô ̣i 10 năm 2021-2030
khẳng định Khoa học và Công nghệ gắn liề n với Đổ i mới sáng ta ̣o là đơ ̣ng lực
chính, là nơ ̣i hàm đô ̣t phá mới phát triể n kinh tế-xã hô ̣i trong giai đoa ̣n 2021-2030.
 Về thay đổi sản phẩm
Nhu cầu về đổ i mới và sáng ta ̣o là tất yếu cho sự phát triể n, nắm bắt xu thế
của thị trường các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng đó và
bắt đầu từ việc thay đổ i sản phẩm. Theo nghiên cứu “Đổ i mới sáng ta ̣o của doanh
-

nghiệp Việt Nam” của Phùng Xuân Nha ̣, Lê Quân, Đa ̣i học Quốc gia Hà Nô ̣i cho
thấy việc đổ i mới sáng ta ̣o ở các doanh nghiệp thường chỉ diễn ra khi kết hợp cùng
với các nhà cung cấp, trong tổ ng các doanh nghiệp được khảo sát chỉ có 32%
doanh nghiệp thực hiện quá trình đở i mới, trong đó đa số là các cơng ty tư hữu,
45% các doanh nghiệp thực hiện đổ i mới với các công ty bên ngoài để phát triể n
sản phẩm. Từ đó nhận thấy các doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào việc bán hàng
và marketing hơn là việc nghiên cứu và phát triể n sản phẩm.
 Về con người và văn hóa tổ chức
Sự thay đở i và đổ i mới trong mô ̣t doanh nghiệp diễn ra khi mơi trường trong
đó nhân viên khơng sợ mắc lỗi. Chính vì thế mà việc thúc đẩy nhân viên tiến hành
đổ i mới sáng ta ̣o là trách nhiệm của người quản lý nói riêng và ban lañ h đa ̣o cơng
ty nói chung. “Hơn 50% sớ doanh nghiệp được khảo sát nói rằng họ dung thứ cho
những sai lầm và thất bại trong việc đổi mới sáng tạo ở mức đợ vừa phải. Và cũng
hơn 50% trong sớ đó khuyến khích và đợng viên những tư duy sáng tạo và ý tưởng
mới trong một chừng mực nhất định. Khi được hỏi về văn hóa đổi mới sáng tạo,
57% đớ i tượng phỏng vấn nói rằng lãnh đạo của họ khuyến khích và đợng viên
nhân viên có những ý tưởng mới ở mức độ vừa phải, và gần 60% cho rằng lãnh
đạo dung thứ cho những sai sót về đổi mới sáng tạo ở mức vừa phải. Có khoảng
6% sớ người phỏng vấn nói rằng lãnh đạo rất dễ dàng dung thứ cho những sai sót
về đổi mới sáng tạo. Bên cạnh đó, 65% cho rằng doanh nghiệp chưa tạo thuận lợi
cho việc chia sẻ tri thức và phát huy văn hóa học tập.”
2. Thành tựu đạt được:
Nhìn về tầm vĩ mô, trong quá trình thay đổ i và đổ i mới của các doanh
nghiệp Việt Nam đã đa ̣t được nhiề u thành tựu đáng ghi nhận. Theo “Đề án thành
lập Hô ̣i đồng Điề u phối hoa ̣t đô ̣ng khoa học, công nghệ và Đổ i mới sáng ta ̣o”, Bô ̣
Khoa học và Công nghệ cho biết:
- “Khoa học công nghệ ứng dụng thể hiện qua trình đơ ̣ cơng nghệ có những
bước tiến rõ nét. Chỉ số đóng góp của năng suất các nhân tố tổ ng hợp (TFP)
vào tăng trưởng tăng từ 33,6% bình quân giai đoa ̣n 2011-2015 lên 45,2%

giai đoa ̣n 2016-2020 (vượt mục tiêu 35%); KH&CN ngày càng đóng góp
nhiề u vào giá trị gia tăng của sản phẩm hàng hóa.”
- “Hệ sinh thái khởi nghiệp ĐMST Việt Nam bắt đầu được hình thành và phát
triể n. Hiện nay có khoảng hơn 3000 doanh nghiệp khởi nghiệp sáng ta ̣o ta ̣i
VN. Số lượng vốn được công bố đầu tư vào các doanh nghiệp khởi nghiệp
sáng ta ̣o liên tiếp tăng trưởng cao (đa ̣t xấp xỉ 1 tỷ USD liên tiếp trong 2 năm
gần đây), đưa Việt Nam trở thành quốc gia năng đô ̣ng thứ 3 ASEAN về
khởi nghiệp sáng ta ̣o.”
- “Tỉ trọng giá trị xuất khẩu sản phẩm công nghệ cao trong tổ ng giá trị xuất
khẩu hàng hóa tăng từ 19% năm 2010 lên khoảng 50% năm 2020;”
Thành tựu được ghi nhận trải rô ̣ng trên nhiề u lĩnh vực và hầu hết các ngành
khác nhau. “Trong, ngành Xây dựng, nhiề u doanh nghiệp trong nước đã làm chủ
công nghệ trong thiết kế, thi công nhà cao tầng, sản xuất nhiề u loa ̣i vật liệu xây


dựng mới để thay thế hàng nhập khẩu. Ngành giao thông đã làm chủ nhiề u công
nghệ trong thiết kế, thi công đường cao tốc, cầu với nhịp cầu lớn, cơng trình ngầm.
Ngành cơng nghệ thơng tin đã có sự phát triể n nhảy vọt, doanh thu của Công nghệ
thông tin-truyề n thông vào năm 2019 là 120 tỉ USD, gấp 400 lần năm 2000, tương
ứng mức tăng trưởng bình quân 37%/năm trong suốt 19 năm”. Trong lĩnh vực nông
nghiệp, việc không những tìm tòi thay đổ i và đổ i mới, các công nghệ tiên tiến được
áp dụng vào trồng trọt, các giống cây với năng suất tốt nhất, các kỹ thuật máy móc
giảm áp lực cho người làm nông nhưng vẫn đảm bảo năng suất trồng trọt,…
3. Những hạn chế:
Theo “Nghiên cứu về chỉ số phát triể n kỹ thuật số của doanh nghiệp vừa và
nhỏ khu vực Châu Á – Thái Bình Dương” của Cisco System, cho thấy: Ta ̣i Việt
Nam, trong q trình chủ n đở i kỹ thuật số các doanh nghiệp đang đối mặt với
những rào cản về thiếu kỹ năng số và nhân lực chiếm 17% trong số các ha ̣n chế,
thiếu nề n tảng công nghệ thông tin là điề u kiện để thực hiện chuyể n đổ i số chiếm
16,7%, thiếu tư duy kỹ thuật số trong văn hóa cơng ty trong các doanh nghiệp

chiếm 15,7% và nhiề u yếu tố khác là rào cản cho việc thay đổ i và đổ i mới sáng tạo
công nghệ trong tổ chức các doanh nghiệp ta ̣i Việt Nam.
Yếu tố ha ̣n chế nắm then chốt trong vấn đề này là chi phí. Bởi lẽ chi phí có
q trình thực hiện chủ n đổ i số hay đáp ứng cho việc nghiên cứu phát triể n lĩnh
vực khoa học công nghệ trong các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và tồn nề n
kinh tế thị trường Việt Nam nói riêng là quá cao, điề u này là rất khó cho các doanh
nghiệp Việt Nam để có thể khắc phục và đáp ứng được. Theo nghiên cứu “Đổ i mới
sáng ta ̣o của doanh nghiệp Việt Nam” của Phùng Xuân Nha ̣, Lê Quân, Đa ̣i học
Quốc gia Hà Nô ̣i cho thấy: các Doanh nghiệp Việt Nam thường đầu tư tài chính
cho bô ̣ phận Nghiên cứu và Phát triể n (R&D) là ít, chỉ có 4% trong tở ng số 583
doanh nghiệp được khảo sát chi cho việc đổ i mới sáng ta ̣o là trên 10 tỷ đồng.
Doanh nghiệp chưa cấn đối được ưu tiên tài chính cho R&D vì thế mà ha ̣n chế
đô ̣ng lực thúc đẩy mức đô ̣ sáng ta ̣o của nhân viên trong doanh nghiệp được thể
hiện như sau: mức sáng ta ̣o và đổ i mới của nhân viên trong công việc chỉ chiếm từ
6% đến 10%, hơn 56% doanh nghiệp trong các doanh nghiệp được khảo sát đánh
giá mức đổ i mới của nhân viên là yếu và khơng có doanh nghiệp nào cho rằng nhân
viên đổ i mới sáng ta ̣o.
Bên ca ̣nh đó, các doanh nghiệp Việt Nam chưa ta ̣o mô ̣t môi trường thuận lợi
thúc đẩy quá trình thay đổ i và đổ i mới. Như chưa chú trọng đào ta ̣o nâng cao năng
lực nguồn nhân lục phục vụ đổ i mới sáng ta ̣o. Các doanh nghiệp thường đưa ra các
chiến lược tập trung bán hàng và marketing hơn là nghiên cứu và phát triể n kể cả
về sản phẩm mới và về nguồn nhân lực hay văn hóa nơ ̣i bơ ̣ doanh nghiệp. Và yếu
tố sâu xa đó là mơ ̣t số doanh nghiệp trong công tác quản lý chưa đủ kinh nghiệm và
năng lực của người lañ h đa ̣o về việc thay đổ i và đổ i mới
Về phía nhà nước, mặc dù những chính sách, chiến lược của nhà nước đã
góp phần thúc đầy quá trình thay đổ i, đổ i mới sáng ta ̣o trong các doanh nghiệp tuy
nhiên còn nhiề u ha ̣n chế cần được khắc phục. Chẳng ha ̣n như: Chưa xây dựng hàng


lang pháp lý và môi trường thuận lợi để thúc đẩy doanh nghiệp tích cực, chủ đợng

thực hiện đở i mới công nghệ, đổ i mới sáng ta ̣o;Chưa thiết kế được nhiề u chương
trình, nhiệm vụ KH&CN có tầm vóc và pha ̣m vi tác đơ ̣ng sâu rơ ̣ng liên ngành.
Chính sách Nhà nước thiếu ổ n định (Được cho là trở nga ̣i chính cho việc đở i mới
của 80% doanh nghiệp được khảo sát), việc đổ i mới mang nhiề u rủi ro nhưng thiếu
sự bảo hô ̣ của pháp luật (là vấn đề ha ̣n chế của 70% doanh nghiệp trên tổ ng số
doanh nghiệp được khảo sát).
III. Các giải pháp đề xuất:
Việc thực hiện đổ i mới là không dễ dàng đối mới mô ̣t doanh nghiệp, muốn thay
đổ i, đổ i mới đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiề u điề u kiện cần và đủ. Nhưng
việc thích nghi với việc đở i mới là điề u vơ cùng cần thiết, chính vì thế mà doanh
nghiệp cần phải xây dựng mơ ̣t cấu trúc đở i mới ngay trong chính doanh nghiệp của
mình. Nhưng để có thể thực hiện đở i mới mơ ̣t cách có hiệu quả phụ th ̣c vào
người quản lý, ban lañ h đa ̣o. Do vậy người quản lý phải ta ̣o đô ̣ng lực thúc đẩy, kêu
gọi các bô ̣ phận hay từng người nhân viên của mình thực hiện sáng ta ̣o và mang tư
duy đổ i mới, không sợ sai, không sợ ca ̣nh tranh để doanh nghiệp có thể tập trung
phát triể n năng suất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp.
Không thể phủ nhận sự đóng góp của tiến bơ ̣ khoa học đã góp phần gia tăng
chất lượng và năng suất của doanh nghiệp. Nhưng góp phần thúc đẩy sự thành
cơng đó là yếu tố con người. Chính vì thế yếu tố con người trong doanh nghiệp
chưa bao giờ bị xem nhẹ. Chính vì thế việc đầu tư và phát triể n nguồn lực, tri thức
là vô cùng quan trọng. Để làm được điề u đó doanh nghiệp cần:
- Xây dựng văn hóa chấp nhận việc sai như đã được đề cập ở phần II,
cần trích nguồn quỹ cho việc đầu tư những ý tưởng sáng ta ̣o đô ̣t phá.
- Ta ̣o mơ ̣t mơi trường khuyến khích sáng ta ̣o, đở i mới trong văn hóa
doanh nghiệp bằng cách ta ̣o điề u kiện, đáp ứng các nhu cầu cần thiết
cho nhân viên bằng các chính sách khen thưởng, nghỉ ngơi, ưu đaĩ cho
nhân viên.
- Công nhận, khen thưởng, biể u dương những ý tưởng sáng ta ̣o của
nhân viên khi ý tưởng đó mang la ̣i lợi ích cho doanh nghiệp.
Để làm được những điề u trên doanh nghiệp cần phải đẩy ma ̣nh đầu tư cho việc

nghiên cứu phát triể n và duy trì đô ̣ng lực đở i mới về cả tài chính và tinh thần.
Về phía Nhà nước:
-

Cần nắm bắt được xu hướng thời đa ̣i để kịp thời đổ i mới thể chế chính
sách phù hợp với yêu cầu và bối cảnh mới.
Cải cách thể chế phải đi trước mô ̣t bước để mở đường cho phát triể n.
Cần tăng cường điề u phối chung về định hướng hoa ̣t đô ̣ng, phân bở
nguồn lực… cho phù hợp với tính chất đa ngành của KHCN&ĐMST
để giải quyết những vấn đề có tính liên ngành, xuyên ngành, đảm bảo
cho việc phát triể n tiề m lực KHCN&ĐMST có trọng tâm, trọng điể m,
mang la ̣i hiệu quả cao.


TÀI LIỆU THAM KHẢO:
[1] Richard L. Dafl, “Kỷ nguyên mới của quản trị”, NXB Cengage Learning.
[2] Giáo trình Quản trị học, Khoa Quản trị, Đa ̣i học UEH.
[3] Phùng Xuân Ha ̣, Lê Quân, “Nghiên cứu Đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt
Nam , Kinh tế và Kinh doanh”, Ta ̣p chí Khoa học ĐHQGHN, Tập 29, Số 4 1-11.
[4] Ngọc Quỳnh (TTXVN/Vietnam+), “Các doanh nghiệp vẫn còn thờ ơ với việc
chủn đổi sớ ”, Ta ̣p chí Cơng nghệ VietnamPlus.
[5] Đề án thành lập Hội đồng Điều phố i hoạt động khoa học, công nghệ và Đổi mới
sáng tạo Quố c gia, Bô ̣ Khoa học và Công nghệ.