Xây dựng & hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp tại Công ty Cao su Sao Vàng

Lời nói đầu
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở, chuyên sản xuất kinh doanh tạo ra
của cải vật chất làm nguồn tích luỹ cho cơ sở, đồng thời cung cấp vật chất cho xã
hội, giải quyết nhu cầu sống của ngời lao động và nguồn vốn tập trung cho nhà n-
ớc.
Trong suốt mấy thập kỷ qua đất nớc ta phải tồn tại trong cơ chế bao cấp, bộ
máy quản lý của chúng ta đã góp phần không nhỏ trong việc kéo lùi sự phát triển
kinh tế của nớc nhà. Do đó, trong nền kinh tế thị trờng hiện nay để đứng vững và
phát triển, việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ
có phẩm chất, trình độ và năng lực là vấn đề hết sức quan trọng và then chốt góp
phần Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nớc.
Qua quá trình nghiên cứu thực tế kết hợp với những kiến thức cơ bản về kinh
tế thu lợm đợc em thấy: cơ cấu bộ máy quản lý đợc tổ chức hợp lý và phù hợp với
tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp phần không
nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản đặt ra. Đó là lý do em chon đề tài :
Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nội
dung bao gồm 3 phần:
Phần I: Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ
bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Phần II: Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng.
Phần III: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn
thiện bộ máy quản lý ở Công ty Cao su sao vàng.

1
Phần I
Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố
cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh
I-/ Một số quan niệm về quản lý doanh nghiệp.
1-/ Khái niệm.
Ngày nay, các nhà quản lý không chỉ am hiểu kiến thức nghiệp vụ chuyên

môn mà còn am hiểu về lĩnh vực quản lý, cách thức tổ chức sao cho có hiệu quả
nhất. Do đó có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý nhng cần thiết quy nạp
về một số lĩnh vực nhất định.
a- Nếu theo lĩnh vực sản xuất:
Quản lý là quá trình tính toán, lựa chọn các biện pháp để chỉ huy, phối hợp
và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng các công cụ quản lý nh: kế
hoạch, định mức, thống kê, kế toán, phân tích kinh doanh và thông tin kinh tế để
sản xuất đáp ứng đợc ba yêu cầu sau:
- Yêu cầu của thị trờng về số lợng, chất lợng, giá cả và thời điểm
- Phải đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi
- Tôn trọng pháp luật của nhà nớc
b- Nếu theo lĩnh vực kinh doanh
Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối t-
ợng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống để đa hệ thống đến một mục tiêu
đã định trong bối cảnh môi trờng biến động.
Tuy nhiên quản lý doanh nghiệp cũng có thể hiểu là quá trình vận dụng
những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong viêc lựa chọn và xác định những
biện pháp kinh tế - chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật để tác động đến tập thể
ngời lao động. Đồng thời thông qua họ mà tác động đến các yếu tố vật chất của
sản xuất kinh doanh. Song dù quan niệm nào thì mục đích của quản lý cũng phải
đạt đợc đó là:
- Sản xuất kinh doanh có lãi
2
- Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm ngời lao động
với nhau
- Xây dựng đợc cơ chế để chuyên môn hoá các hình thức sở hữu từ những u
thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình.
2-/ Phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp
Một doanh nghiệp hoạt động với nhiều nội dung, hình thức cũng nh cách tiếp
cận khác nhau, nhng cần thiết phải quản lý.

Các nhà thực tiễn cùng giới khoa học đều có thể tìm kiếm đến cùng có chung
một tiếng nói. Hoạt động quản lý đó đợc gọi là các chức năng quản lý.
Vậy chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản lý,
nó thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý đến đối tợng quản lý.
Việc xác định đúng đắn những chức năng quản lý là tiền đề cần thiết và
khách quan để quản lý doanh nghiệp đợc tốt hơn. Do đó quá trình phân loại chức
năng quản lý của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng về lý luận và thực tiễn.
Để tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ và có
hiệu lực cần phải phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với những chức
năng quản lý.
Chức năng quản lý đặc trng cho nội dung lao động quản lý. Do đó sự phát
triển của chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý
kinh tế nói chung, chế độ quản lý kinh doanh nói riêng. Có hai cách phân loại
chức năng quản lý
a. Theo nội dung của quá trình quản lý:
Theo H . Fayol (1841 -1952) quản lý bao gồm:
- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớng dẫn bởi một
chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất kinh
doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào? với nguồn tài chính
nào?
- Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cho
hoạt động của nó.
- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh
nghiệp nhằm tạo ra sự nhịp nhàng và có hiệu quả.
- Chỉ huy: cơ chế xã hội đã đợc xây dựng, bây giờ chỉ việc làm cho nó hoạt
động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
3
- Kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại, xem tất cả có đợc tiến hành phù
hợp chơng trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã
thừa nhận.

b- Theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động xản xuất kinh doanh.
Chức năng quản lý gồm:
- Chức năng kỹ thuật: gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phơng tiện
đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chức năng kế hoạch th ơng mại : gồm những việc liên quan đến chiến lợc
phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch chiến lợc phát triển của
doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch sản xuất kinh doanh, tìm kiếm, khai
thác thị trờng, ký kết hợp đồng kinh tế, quảng cáo.
- Chức năng dân sự: gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo, bồi dỡng,
khen thởng, kỹ thuật, định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối với nhân viên
của doanh nghiệp.
- Chức năng tài chính: gồm các công tác tạo vốn, quản lý các loại vốn và quỹ
của doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra và phân tích hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp
- Chức năng tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội: Đó là việc tổ
chức ăn ở đi lại của cán bộ công nhân viên, các hoạt động văn hoá thể thao và các
hoạt động xã hội khác.
Qua hai cách phân loại trên kết hợp với nhau làm cho quá trình quản lý đợc
hoàn chỉnh, có hiệu lực, đồng thời có sự phân công rõ ràng và chuyên môn hoá
một cách hợp lý. Việc phân loại theo chức năng là mục đích đảm bảo quán triệt
các yêu cầu của khoa học quản lý, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản lý
nào cũng đều đợc tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Do đó, là cơ sở phân tích
đánh giá tình hình quản lý tại một doanh nghiệp để từ đó tìm ra cách tháo gỡ.
3-/ Phân loại theo lĩnh vực quản lý doanh nghiệp
Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lý khi
đợc sắp xếp trong một bộ phận mà ở đó có ngời chỉ huy liên quan đến việc ra các
quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá
trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động
kinh doanh cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của doanhnghiệp.

4
Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh truyền thống
quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của doanh nghiệp. Đồng thời nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể
và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. Linh vực quản lý doanh nghiệp bao
gồm:
a- Lĩnh vực vật t :
Nhiệm vụ: phát hiện nhu cầu vật t, tính toán vật t tồn kho, mua sắm vật t,
nhập kho và bảo quản, cấp phát vật t
b- Lĩnh vực sản xuất:
Là toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các
yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã có thể chế biến các sản
phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ.
Nhiệm vụ của lĩnh vực này là:
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
c- Lĩnh vực marketing có nhiệm vụ
-Thu thập các thông tin về thị trờng
-Hoạch định chính sách sản phẩm
-Hoạch định chính sách giá cả
-Hoạch định chính sách phân phối
-Hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ
d- Lĩnh vực nhân sự có nhiệm vụ
-Lập kế hoạch nhân sự
-Tuyển dụng nhân sự
-Bố trí nhân sự
-Đánh giá nhân sự
5

-Phát triển nhân sự (lãnh đạo bồi dỡng đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự
thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua hệ thống hoạt động của nhân viên và hỗ trợ
đời sống.
e-Lĩnh vực tài chính kế toán
-Lĩnh vực tài chính có nhiệm vụ
+Tạo vốn
+Sử dụng vốn
+Quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lu thông thanh toán và các quan
hệ tín dụng)
-Lĩnh vực kế toán có nhiệm vụ:
+Kế toán sổ sách
+Tính toán chi phí - kết quả
+Xây dựng các bảng cân đối
+ Tính toán lỗ lãi và các nhiệm vụ khác nh: thẩm định kế hoạch, tống
kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế
f- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ
+Thực hiện các nghiên cứu cơ bản
+Nghiên cứu ứng dụng
+Đa nghiên cứu khoa học vào áp dụng
+Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật đợc áp dụng
g- Lĩnh vực tổ chức và thông tin
-Lĩnh vực tổ chức thực hiện dự án, phát triển, cải tiến và tổ chức bộ máy
doanh nghiệp.
-Lĩnh vực thông tin thờng xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho
doanh nghiệp, đồng thời chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và
giám sát thông tin
h- Lĩnh vực hành chính pháp chế và dịch vụ chung
Lĩnh vực này thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh
nghiệp.Tổ chức thực hiện các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp
6

Mục đích của việc phân loại theo lĩnh vực quản lý là chỉ ra tất cả các lĩnh vực
cần phải tổ chức, thực hiện quản trị trong doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan
trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý
phải phù hợp với tình hình kinh doanh và là căn cứ để tuyển dụng, bố trí, sử dụng
các quản trị viên, là cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động trong toàn bộ bộ máy
quản lý, thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, đồng thời là cơ sở điều hành hoạt
động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp
Tóm lại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa
học quản lý, là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một
doanh nghiệp. Do đó, việc phân loại theo lĩnh vực quản lý có ý nghĩa quan trọng
về cả lý luận và thực tiễn, chúng không gạt bỏ nhau mà ngợc lại chúng có mối
quan hệ trực tiếp hữu cơ với nhau.
4-/ Vai trò của công tác quản lý đối với hoạt động quản trị kinh doanh
Xuất phát từ những quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh
nghiệp và giữ đợc một vai trò quan trọng, thể hiện:
Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp. Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp. Luôn luôn chọn đợc ph-
ơng án tối u trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời luôn phát huy đợc quyền chủ
động sáng tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và giúp cho các doanh nghiệp
luôn duy trì và mở rộng đợc thị trờng tiêu thụ sản phẩm, thông qua cơ chế có thái
độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ với khối lợng hàng
lớn và những khách hàng đến với doanh nghiệp lần đầu. Phơng thức thanh toán
phải linh hoạt, mềm dẻo.
Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp cho các doanh
nghiệp thực hiện đợc phơng châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không ngừng
nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý thích ứng với cơ chế thị trờng.
II-/ Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản lý doanh nghiệp.
Công tác quản lý doanh nghiệp phải làm sao mang lại hiệu quả kinh tế xã
hội,..., tối u phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Nhng suy cho cùng thì ở đây ta xét đến

nhân tố trực tiếp và nhân tố gián tiếp có ảnh hởng đến công tác quản lý nh sau:
1-/ Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý
+Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp
7
+Tính chất và đặc điểm sản xuất nh chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,
loại hình sản xuất.
Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hởng đến nội dung của chức năng quản lý.
Thông qua chúng mà ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh
nghiệp
2-/ Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
+Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp
+Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý
+Trình độ cơ giới hoá và tập trung trình độ quản lý, trình độ kiến thức, tay
nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ
+Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng lãnh đạo đối với
ngời lãnh đạo, đối với các hoạt động của ngời cấp dới
+Chính sách đãi ngộ của ngời cấp dới đối với đội ngũ cán bộ quản lý
+Cơ chế quản lý của Đảng và nhà nớc, sự vận dụng cơ chế này vào hoàn cảnh
thực tiễn của doanh nghiêp
III-/ Bộ máy quản lý của doanh nghiệp
1-/ Khái niệm
Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp (gồm các
phòng ban... chức năng) có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc chỉ huy và điều hành
quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả
cao nhất
2-/ Yêu cầu của bộ máy quản lý
Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức tạp,
đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thể hiện tính hữu ích của công việc vấn
đề đó. Đối vối việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một
quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt trên cơ sở bắt buộc phải

tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế thị trờng hiện nay.
Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuất kinh
doanh mới có hiệu quả. Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanh nghiệp
không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trờng, những
sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm mà còn dẫn đến làm
8
giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lãng phí thời gian. Do đó, việc hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc thực hiện theo phơng hớng ngày
càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chủ thể của
tổ chức cũng nh phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận hành của nền
sản xuất hàng hoá. Vì vậy, nó cần phải có các yêu cầu sau:
a- Tính tối u
Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia
chức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều dọc). Đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lợng
cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản suất.
b- Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào xảy
ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài doanh nghiêp.
c- Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin
đợc sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động
và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận ngành, của doanh nghiệp.
d- Tính kinh tế
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao
nhất.Trong đó, mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và thu về kết quả chính là
tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này.
e-Thực hiện nguyên tắc chế độ một thủ tr ởng

Thủ trởng có quyền quyết định những vấn đề về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức
hành chính, đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp.Thủ trởng quản lý mọi hoạt
động của đơn vị mình đợc trao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn
toàn trách nhiệm về những quyết định của mình. Mọi ngời trong doanh nghiệp và
từng bộ phận phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởng. Thực hiện tốt
những yêu cầu này và áp dụng vào những cơ cấu tổ chức thì trong mọi điều kiện
dù khó khăn hay thuận lợi doanh nghiệp vẫn luôn có cơ cấu tổ chức nhất quán và
vững mạnh. Xuất phát từ những yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công
nghiệp, từ những quyết định, mối quan hệ trong phân công lao động chuyên môn
hoá ngày càng cao, sâu sắc tất yếu sẽ dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kì một
9
sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu
quả.Vì vậy, bất kì một sự hợp tác nào cũng phải có ngời chỉ huy thống nhất.
Các chức danh thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này trong
cơ cấu tổ chức bộ máy.
TT
Chức danh
thủ trởng
Vị trí từng chức
danh trong DN
Phạm vi phát
huy tác dụng
Ngời giúp
việc thủ tr-
ởng
Ngời dới
quyền
1 Giám đốc
Thủ trởng
cao nhất DN

Toàn bộ DN Các phó GĐ
Mọi ngời trong
DN
2 Quản đốc
Thủ trởng
cao nhất PX
Toàn bộ PX Các phó GĐ
Mọi ngời
trong PX
3 Đốc công
Thủ trởng cao nhất
trong ca
Toàn ca
làm việc
Kông
Mọi ngời trong
cac
4
Tổ trởng
công tác
Thủ trởng cao nhất
trong tổ
Toàn tổ Tổ phó
Mọi ngời trong
tổ
5
Thủ trởng các
phòng ban
Thủ trởng
cao nhất trong

phòng ban
Toàn phòng
ban
Phó phòng
Mọi ngời trong
phòng
3-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành nhiều cơ cấu tổ chức quản
lý. Mỗi cơ cấu chứa đựng những đặc điểm, u nhợc điểm khác nhau và đợc áp dụng
trong những điều kiện cụ thể nhất định.
a- Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dới.
Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng. Cấp lãnh đạo doanh
nghiệp trực tuyến điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanh nghiệp.
Cơ cấu trực tuyến đợc áp dụng cuối thế kỷ XX, chủ yếu đợc áp dụng ở doanh
nghiệp nhỏ, sản xuất với sản phẩm khá phức tạp, mang tính chất sản phẩm không
liên tục.
10
Người lãnh đạo Doanh nghiệp
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
A1 A2 An B1 B2 Bn
Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn đợc áp dụng, đặc biệt đối với tổ sản xuất. Đặc
điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến là ngời lãnh đạo thực hiện
tất cả các chức năng quản lý, các mối quan hệ theo đờng thẳng thì ngời thừa hành
mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó mà
thôi.
Với những đặc điểm đó, còn có các nhợc điểm đó là ngời lãnh đạo phải có
kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về mặt quản
lý. Khi cần phối hợp, hiệp tác giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các
tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi đờng vòng theo kênh liên hệ đã

quy định.
b- Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng đợc áp dụng với chế độ đốc công. Phạm vi ứng dụng của
nó đợc mở ra phù hợp với khối lợng công tác ngày càng lớn.
Nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng
quản lý và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm
nhận một chức năng nhất định. Những ngời thừa hành cấp dới nhận mệnh lệnh
không chỉ từ ngời lãnh đạo doanh nghiệp mà cả những ngời lãnh đạo các chức
năng khác nhau.
Cơ cấu này có u điểm thu hút đợc nhiều chuyên gia vào công việc lãnh đạo,
giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt
gánh nặng về quản lý cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp.
Nhợc điểm chủ yếu của cơ cấu này là ngời lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể
phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng ngời thừa hành trong
một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngợc nhau.
11
Người lãnh đạo Doanh nghiệp
Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B
1 2 3 4
c- Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Để khắc phục cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng về những nhợc điểm của
nó. Hiện nay, cơ cấu liên hợp, thực tuyến chức năng đợc áp dụng rộng rãi trong
mọi doanh nghiệp.
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp, dới sự giúp đỡ của ngời lãnh
đạo để chuẩn bị các chức năng, các quyết định hớng dẫn và kiểm tra thực hiện
quyết định. Nói chung ngời lãnh đạo đợc sự hỗ trợ giúp sức của các phòng chức
năng, các chuyên gia, các hội đồng t vấn trong việc nghiên cứu, suy nghĩ bàn bạc
tìm ra những giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp. ở cơ cấu này, ngời lãng
đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn bộ quyền quyết định
trong phạm vi doanh nghiệp.

Những quyết định quản lý do các phòng chức năng quản lý nghiên cứu, đề
xuất. Khi thủ kho thông qua biến thành mệnh lệnh đợc truyền đạt từ trên xuống d-
ới theo tuyến đã quy định. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mu toàn
bộ hệ thống trực tuyến đã quy định. Đặc biệt, các phòng chức năng không có
quyền ra mệnh lệnh cho các phân xởng hay bộ phận sản xuất.
Cơ cấu này đã lợi dụng đợc u tiên của kiểu cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức
năng nhng lại xuất hiện những nhợc điểm mới. Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải
giải quyết thờng xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng.
Ngoài ra, mỗi khi ngời lãnh đạo các bộ phận chức năng có ý kiến khác nhau làm
cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải họp nhiều, tranh luận căng thẳng không ra đợc
12
Người lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu
Người lãnh
đạo tuyến 1
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh
đạo tuyến 2
1 2 n-1 n
những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, ngời lãnh đạo sử dụng các bộ
phận tham mu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào
đó. Nó giống nh cơ cấu tham mu trong quân đội, nhờ đó ngời lãnh đạo lợi dụng tài
năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thờng xuyên với họ, không
cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức
năng quản lý.
d- Cơ cấu khác
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn đợc chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu
không chính thức. Hai hình thức này có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì

vậy, việc phân loại các cơ cấu này là rất cần thiết.
Cơ cấu chính thức đợc gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ, định hớng trong
một doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức, hoàn toàn không có gì là cứng
nhắc hay quá hạn trong cách diễn đạt này. Nếu một ngời quản lý có ý định tổ chức
thật tốt cơ cấu tổ chức đó phải tạo ra một môi trờng, ở đó việc thực hiện của từng
cá nhân trong hiện tại và tơng lai phải có đóng góp hiệu quả nhất vào các mục tiêu
của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh
nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác.
Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động
qua lại của các cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài
phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức có vai trò vô cùng quan trọng và to lớn trong việc
quản lý. Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại và song song với cơ cấu
chính thức. Nó có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của
doanh nghiệp và đợc xuất phát từ những cơ sở sau:
+Cá nhân, các chủ thể doanh nghiệp có mối quan hệ không chỉ là ngời thực
hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do cơ chế tổ chức tiêu chuẩn nghiệp
vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên
quan tới công cụ nhng lại liên quan đến thái độ đối với cá nhân, đối với con ngời từ
phía những ngời đồng nghiệp, những ngời cấp dới .
+Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc thực
hiện hoàn thành nhiệm vụ thờng gặp khó khăn.
Nếu chỉ tuân theo những thủ tục thể lệ đã quy định chính thức đặc biệt khi
xuất hiện những điều kiện, tình huống mới mà cha tính trớc để thực hiện một cách
chi tiết trong các thủ tục đã quy định.
13
Trong các trờng hợp nh vậy cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân,
làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và các cán bộ quản lý của các doanh
nghiệp khác.Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ cho cơ cấu chính thức góp
phần làm cụ thể hoá hơn những mệnh lệnh còn quá chung chung. Sự tồn tại khách

quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra điểm yếu và trình độ cha
hoàn thiện của cơ cấu chính thức.
Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lãnh đạo
doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt, ngời lãnh đạo cần nghiên cứu thờng
xuyên cơ cấu không chính thức, đẩy mạnh sự phát triển những xu hớng hỗ trợ đạt
đợc những mục đích của doanh nghiệp.
IV-/ Một số phơng hớng biện pháp hình thành bộ máy quản lý
doanh nghiệp
Trong những năm bao cấp, các doanh nghiệp đều có xu hớng mở rộng quy
mô bộ máy quản lý. Chính vì vậy hầu hết các đơn vị này đều có bộ máy quản lý
công kềnh làm ăn kém hiệu quả. Năm 1986, với phớng hớng cơ chế quản lý kinh
tế đã đợc khẳng định là xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp, xây dựng cơ chế mới
phù hợp với quy luật khách quanvà trình độ phát triển của nền kinh tế. Cho đến
nay, chúng ta đã thực hiện đợc cơ bản về đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý.
Đặc biệt, trong các doanh nghiệp đã và đang có xu hớng giảm mạnh với bộ
máy quản lý gọn nhẹ ít đầu mối trung gian (số lợng của bộ máy quản lý mà các
doanh nghiệp hớng tới là từ 8 đến 12% tổng số CBCNV) bộ máy quản lý đã dần phù
hợp với qui mô, đặc điểm kinh tế kĩ thuật của từng doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng cơ cấu phi hình thức. Điều này, đảm bảo cho
các doanh nghiệp phát huy đợc nguồn lực bên ngoài và làm tăng khả năng trong
cạnh tranh cũng nh đứng vững đợc trên thị trờng, bộ máy hoạt động đợc linh hoạt,
nhịp nhàng, thu hút đợc chất xám từ bên ngoài. Một số doanh nghiệp đã sử dụng
có hiệu quả các chuyên gia trong lĩnh vực tham mu, t vấn vào công tác sản xuất
kinh doanh.
Mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ với cơ chế thị trờng, sự cay nghiệt của cạnh tranh,
một số doanh ngiệp nhà nớc đã và đang tìm ra cho mình một bộ máy quản lý thích
hợp, năng động để tồn tại và phát triển trong thời kì mở cửa đất nớc. Tuy nhiên
vẫn còn một số doanh nghiệp không theo kịp đợc với xu hớng của thời đại, làm ăn
kém hiệu quả.
Cho nên, vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý ở các doanh nghiệp phải đợc quan

tâm thoả đáng. Dới đây là một số ý kiến nhằm khắc phục tình trạng trên.
14
1-/ Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Trong nền kinh tế thị trờng, cơ cấu bộ máy quản lý phải luôn đợc hoàn thiện
theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ
cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ với số lợng, khâu quản lý ít nhất,
gọn nhẹ nhất. Có nh vậy, cơ cấu quản lý mới năng động đi sâu đi sát vào phục vụ
sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao chất lợng quản lý và nâng cao nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2-/ Sử dụng hợp lý cán bộ quản lý
Để làm tốt bất cứ một công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí hợp lý
về chuyên môn năng lực của cán bộ. Cứ nh vậy, quá trình sản xuất mới diễn ra đợc thuận
lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Cần tránh bố trí nhân lực và khả năng không đáp
ứng đợc yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, vừa lãng phí, vừa gây khó khăn cho
quá trình sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp.
3-/ Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý
Những ngời quản lý phải thực sự có tài tổ chức sắp xếp công việc có óc sáng
tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn.Trong tổ chức phải có khả năng tập hợp quần
chúng dới quyền, tạo môi trờng làm việc và kích thích sự sáng tạo cũng nh lòng
nhiệt tình của nhân viên. Đặc biệt cán bộ quản lý phải có năng lực chuyên môn,
trình độ học vấn nhất định, có khả năng đúc kết kinh nghiệm, vận dụng thực tiễn
và đa kiến thức vào thực tiễn.
4-/ Tạo điều kiện làm việc và tạo không khí tốt công tác tổ chức nơi làm việc
Điều này rất cần thiết, nó tác động thiết thực đến qúa trình lao động và chất l-
ợng lao động quản lý. Điều kiện nơi làm việc phải đầy đủ, thuận lợi. Bầu không
khí thoải mái vui vẻ, đoàn kết sẽ nâng cao tinh thần làm việc, đồng thời phải có
chế độ khen thởng kịp thời, những ngời làm việc có hiệu quả nhằm khích lệ tinh
thần làm việc tích cực hơn tất yếu sẽ đem lại hiệu quả cao cho cá nhân và cả doanh
nghiệp .
5-/ Bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp

Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt mọi tiềm năng về
nhân tài, vật lực thì ngời cán bộ công nhân viên tại các phòng ban là vô cùng cần
thiết để họ luôn bắt kịp với tiến độ của khoa học kỹ thuật, công nghệ cùng với biến
động không ngừng của xã hội và nền kinh tế.
15
phần ii
thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng
A- Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở công ty cao
su sao vàng có ảnh hởng đến bộ máy quản lý.
I-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su sao
vàng.
Cao su là tên một loại cây có mủ của ngời thổ dân da đỏ (Nam Mỹ). Đây là
một loại cây mà con ngời biết đến rất sớm, từ hàng nghìn năm trở về trớc. Đến
năm 1939, thế kỷ XIX, sau phát minh ra phơng pháp lu hoá cao su bằng lu huỳnh
của Goodyear, Dunlop đã chế tạo thành công lốp bánh hơi. Năm 1988, cao su mới
đợc sử dụng rộng rãi và công nghiệp cao su mới thực sự phát triển.
Do tầm quan trọng của công nghiệp cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên
ngay sau khi miền Bắc giải phóng (10/1954) ngày 7/10/1956 xởng đắp vá săm lốp
ô tô đợc thành lập tại số 2 phố Đặng Thái Thân (nguyên là xởng Indo của quân đội
Pháp) và bắt đầu đi vào hoạt động tháng 11/1956, đến đầu những năm 1960 thì sát
nhập vào công ty cao su sao vàng, nó chính là tiền thân của Nhà máy cao su sao
vàng Hà nội sau này. Đồng thời kế hoạch khôi phục và phát triển kinh tế 3 năm
(1958-1960) Đảng và chính phủ đã phê duyệt phơng án xây dựng khu công nghiệp
Thợng đình gồm 3 nhà máy: cao su - xà phòng - thuốc lá Thăng long (gọi tắt là
khu Cao - Xà - Lá ) nằm ở phía nam thuộc quận Thanh Xuân, Hà nội ngày nay .
Sau hơn 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xởng, lắp đặt
thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản hoàn thành. Ngày 4/6/1960 nhà máy
tiến hành sản xuất thử những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đời mang nhãn
hiệu sao vàng cũng từ đó nhà máy mang tên: Nhà máy cao su sao vàng Hà nội.
Ngày 23/5/1960, nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành, hàng năm lấy ngày

này làm ngày truyền thống, ngày kỷ niệm thành lập nhà máy một bông hoa hữu
nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt - Trung, toàn bộ công trình xây dựng này nằm
trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ Trung Quốc tặng nhân
dân ta. Đây cũng là một xí nghiệp quốc doanh lớn nhất, lâu đời nhất và duy nhất
16
sản xuất săm lốp ô tô con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế tạo các sản
phẩm cao su của Việt nam.
Kế hoạch sản suất năm 1960 - năm thứ nhất nhận kế hoạch của nhà nớc giao,
nhà máy đã hoàn thành các chỉ tiêu:
-Giá trị tổng sản lợng : 2.459.442 đ
-Các sản phẩm chủ yếu :
+Lốp xe đạp : 93.664 chiếc
+Săm xe đạp : 38.388 chiếc.
-Đội ngũ cán bộ công nhân viên : 262 ngời đợc phân trong 3 phân xởng sản
xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không có ai tốt nghiệp đại học, chỉ có
2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp .
Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp (1980-1987) nhịp
độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao động tăng không ngừng. Song
nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít đợc cải tiến vì không có
đối tợng cạnh tranh, bộ máy gián tiếp thì cồng kềnh, ngời đông, hoạt động trì trệ,
hiệu quả thấp, thu nhập ngời lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn.
Năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ chuyển đổi từ cơ chế hành
chính bao cấp sang cơ chế thị trờng. Đây là thơì kỳ thách thức và cực kỳ nan giải,
nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp xã hội chủ nghĩa. Song với
truyền thống sao vàng luôn toả sáng, đội ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, có kinh
nghiệm, sáng tạo đoàn kết nhất trí nhà máy đã tiến hành tổ chức sắp xếp lại sản
xuất có chọn lọc đã dần đa nhà máy thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm
1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập của ngời lao động có chiều hớng tăng lên, đã
có những biểu hiện lành mạnh, chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và hoà nhập đợc
trong cơ chế mới.

Từ năm 1991 đến nay, nhà máy đã khẳng định đợc vị trí của mình, là một
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu, các khoản nộp ngân
sách năm sau cao hơn năm trớc, thu nhập của ngời lao động tăng dần, đợc tặng
nhiều cờ và bằng khen của cơ quan cấp trên.
Qua một thời gian khá dài phấn đấu, ngày 27/8/1992 theo quyết định số 645/
CNN của bộ Công nghiệp nặng đổi tên Nhà máy cao su sao vàng thành Công ty
Cao su sao vàng và đến ngày 1/1/1993 Chính phủ chính thức đợc sử dụng con dấu
mang tên Công ty cao su sao vàng, ngày 5/5/1993 theo QĐ số 215 QĐ/TCNSĐT
của bộ Công nghiệp nặng cho thành lập lậi thành doanh nghiệp nhà nớc.
17
Các sản phẩm chủ yếu của Công ty: Săm, lốp xe đạp, xe máy, săm lốp ô tô
mang tính chất truyền thống đạt chất lợng cao, có tín nhiệm trên thị trờng và đợc
ngời tiêu dùng mến mộ.
Do chuyển thành Công ty nên cơ cấu to lớn hơn, các phân xởng trớc đây sẽ
chuyển thành xí nghiệp thành viên, đứng đầu là một giám đốc xí nghiệp. Về mặt
kinh doanh công ty đã cho phép các xí nghiệp có quyền hạn rộng lớn, đặc biệt
trong quan hệ đối ngoại, công ty có quyền kí kết các hợp đồng mua bán nguyên
vật liệu, liên doanh trong sản xuất và bán các sản phẩm với đơn vị nớc ngoài.
Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua có sự
tăng trởng, có sự tiến bộ đáng khích lệ, song để hoà nhập với cơ chế thị trờng luôn
biến động, công ty đã gặp những khó khăn đáng kể.
Nguồn vốn còn hạn hẹp nên đầu t thiết bị còn chắp vá và không đồng bộ,
công nghệ sản xuất vẫn dựa trên nền tảng thiết bị, nhà xởng cũ, mặt bằng chật hẹp,
máy móc đa phần là cũ kỹ hỏng hóc, công nghệ nhìn chung còn lạc hậu chủ yếu là
thủ công bán cơ khí cha hoàn chỉnh, số công nhân lớn tuổi khá đông, có phần hạn
chế về sức khoẻ và trình độ nên cha theo kịp những yêu cầu đòi hỏi của một nền
sản xuất công nghiệp hiện đại. Trong một số lĩnh vực chuyên môn, công ty có có
xu hớng hẫng hụt, đang dần thiếu những cán bộ đầu ngành, những chuyên gia có
năng lực, có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn giỏi. Công ty cần phải sớm có
những biện pháp phù hợp khắc phục tình trạng này.

II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có
ảnh hởng đến bộ máy quản lý
1-/ Đặc điểm về máy móc thiết bị
Công ty Cao su sao vàng là một khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và
Chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Do đó máy móc thiết bị hiện nay của công ty
đa phần là nhập từ Trung Quốc. Ngoài ra công ty còn nhập một số máy móc nh: luyện
kim của Xô (cũ ), một số máy thành hình và lu hoá săm, lốp xe máy nhập của Đài
Loan và một số máy móc thiết bị trong nớc tự chế tạo lấy: các khuôn hình mặt lốp xe
máy, xe đạp do xí nghiệp cơ điện của công ty chế tạo.
Sau đây là bảng các máy móc thiết bị hiện có tại XN Cao su.
TT Tên thiết bị SL
Nớc
sản
xuất
T.gian
sử
dụng
Tỷ lệ
k.hao
T.gian
K.hao
Chỉ
tiêu
KT
Kích th-
ớc
18
1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Bình nén khí 3M3
H. thống ống hơi nóng
H. thống ống khí nén
H. thống ống nớc
H. thống ống nớc thải

Máy bào B 665
Máy cán hình 4 trục
phi 230
Máy cán trắng phi
450#1220
Máy cắt cao su số 11
Máy cắt vải nằm
nghiêng SC220
Máy cắt VIA
Máy cát VIA mới nối
đầu tanh
Máy ép sắt phi 115
Máy lọc nớc PHD-2A
Máy lu hoá cốt hơi Bu
ty1
M. Lu hoá lốp xe đạp
2 tầng
M. Luyện phi 460
#1200
M. Luyện phi 400
M. Luyện phi
406*1200
M.Luyện phi 455
M. Luyện phi 560
M.luyện phi 660
M. Nén khí 45P-13
M. Thành hình lốp xe
đạp
Máy SCBC
M. Tiện T6-

M12-761051
M. Tiện T6-M16
Máy xé vải
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
3
1
1
1
90
1
1
1
1
2
1
1
6
4
1
1

1
LX
VN
VN
VN
VN
VN
LX
TQ
TQ
ĐL
VN
VN
TQ
VN
VN
TQ
TQ
TQ
TQ
TQ
TQ
LX
Bỉ
VN
ĐL
VN
VN
TQ
9/1/98

11/1/61
1/1/77
1/161
1/1/59
1/1/82
1/1/70
1/1/58
1/1/76
7/1/98
11/1/95
3/1/95
1/1/58
6/1/98
9/1/98
5/1/98
1/1/58
3/1/95
1/158
1/1/69
1/1//64
1/1/85
1/10/98
1/1/73
7/1/98
1/1/80
1/1/82
1/1/94
16.67
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
1.37
16.67
20.73
20.73
0.00
16.67
16.67
16.67
0.00
93.83
0.00
0.00
0.00
0.94
6.67
0.00
16.67
3.30
3.30
17.57
11/28/98
nt
nt
450kw
10kw

28kw
45p-13
16kg
300m/h
420m/h
760t/h
200kg/h
13ch/h
40kg/mẻ
40kg/mẻ
40/kg/mẻ
56/kg/mẻ
91kg/mẻ
19
Nhìn chung, các trang thiết bị giữa thiết bị lao động cơ khí và thủ công, các
dây truyền máy móc ở dạng bán tự động, nên có những máy móc đã khấu hao hết
nhng vẫn còn sử dụng. Do đó, máy móc rất cũ lạc hậu, một số máy móc không
còn phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất để đáp ứng những nhu cầu ngày
càng cao về thị trờng chất lợng sản phẩm.
Trong những năm gần đây, công ty công ty đã rất chú trọng đến vấn đề đổi
mới công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp xe đạp đã đợc đầu t mua các máy móc
mới nh: máy thành hình, máy cắt vải của Đài Loan, máy lu hoá hai tầng của Trung
Quốc. Đồng thời, xí nghiệp máy cũng đợc xây dựng trong những năm gần đây với
thiết bị 70-80% nhập ngoại: máy lu hoá săm lốp của Đài Loan, máy thành hình
lốp tự động của Đài Loan.
Do máy móc thiết bị không đồng bộ, làm chi phí máy móc thiết bị tăng
(Tổng chi phí sửa chữa lớn năm1997 là 6197 triệu, năm 1998 tăng nên 7260 triệu
đồng). Từ đó làm giá thành thay đổi (tăng lên), lợi nhuận của công ty giảm xuống.
Cho nên, để máy móc đầu t đem lại hiệu quả cao thì công ty phải mua sắm toàn
bộ. Trong điều kiện cha đổi mới đợc thì việc đầu t nâng cấp máy móc thiết bị là

cần thiết để duy trì và nâng cao năng lực cho sản xuất, đảm bảo cho sản xuất liên
tục, cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lợng.
Ngày nay, nền kinh tế với khoa học công nghệ phát triển nh vũ bão đã buộc
công ty cũng phải tự chuyển mình theo, để sao cho phù hợp với nhu cầu phát triển
trong khu vực và thế giới. Côngty đã nhập thêm dây truyền lò hơi đốt bằng nhiên
liệu FO của Cộng hoà Liên Bang Đức, đa thêm một số công đoạn trong dây truyền
sản xuất tự động, thay thế cho một số công đoạn trong dây truyền sản xuất bán thủ
công đã khấu hao vô hình hết nh: máy lu hoá , máy thành hình. Tuy nhiên, do còn
hạn hẹp về vốn đầu t mua sắm thiết bị không đồng bộ nhng lại đồng bộ về sản
xuất, máy móc của công ty đa phần khấu hao hết. Điều này dẫn đến nhợc điểm
trong sản xuất là trình độ không cao, chất lợng là khó quản lý. Đây là cơ hội lớn
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trờng, phần khấu hao tích luỹ đợc đa vào
quỹ khen thởng phát triển sản xuất.
20
Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất lốp
Qua sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty cao su sao vàng
là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, song chu kỳ sản xuất
ngắn. Do đó, việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xởng. Đây
là điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sắp xếp cũng nh bố trí lao động phù hợp,
đồng thời cũng tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn sản xuất của công
ty. Có thể nói, đây cũng là chiến lợc phát triển thành công trong diễn biến hiện tại
và trong tơng lai gần.
21
Nguyên vât liệu
Cao su sống
Hoá chất Vải mành
Dây thép tanh
Cắt ,sấy tự nhiên Sàng sấy...
Sơ luyện
Thí nghiệm

nhánh
Phối luyện
Cán tráng
Cán hình mặt lốp
Định hình lốp
Lưu hoá lốp
Kiểm tra thành
phẩm (KCS)
Hỗn luyện
Nhiệt luyện
Thành hình lốp
Thành hình
cốt hơi
Lưu hoá
cốt hơi
Đóng gói
Sấy
Xé vải Ren răng 2 đầu
Lồng ống nối và
dập tanh
Cắt vành và via
thành vòng tanh
Nhập kho
Đảo tanh
Cắt tanh
2-/ Đặc điểm nguyên vật liệu
Công ty cao su sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nên
nguyên liệu chính dùng cho sản xuất của công ty là cao su thiên nhiên.
Việt Nam là một nớc nằm trong vùng nhiệt đới, có vùng đất đỏ Bazan rộng
lớn ở Tây Nguyên nên rất thuận lợi cho việc trồng cây cao su để khai thác mủ và

chế biến thành cao su thiên nhiên. Do vậy, có thể khẳnh định công ty Cao Su Sao
Vàng có u thế to lớn là một nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính dồi dào, phong
phú ngay từ trong nớc. Ngoài ra còn có các loại nguyên vật liệu và chất phụ gia
khác lấy từ trong nớc nh: các chất xúc tiến, nhựa thông, ôxit kẽm... các loại
nguyên vật liệu phải nhập: cao su tổng hợp, vải mành, chất phóng lão, cơ sở thép
tanh, van ô tô, xe máy.
Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất 3 năm 97-99
Chỉ tiêu
T trờng
C. ứng
ĐV TH1997 TH1998
KH
1999
TH 1999
SS ớc
TH/KH
1999
-Giá trị NK
-Vải mành
-C.su T.hợp
-Chất CS
-Tanh
-Silicon-silica
-axit stearic
-Van ô tô xe máy
-Than đen
TQ
NTTiên
TQ-NTT
M-P-N

In-Malay
N-NTT
NTT
USD
Tấm
-
-
-
Tấn
Bộ
Tấn
4031676
542
775
60
256
4
30
900000
392
4101434
521
401
23
497
10
109
147000
1062
7210000

550
500
100
600
10
100
1300000
1200
4146408
692.27
939.55
115
818.0
9.76
125
1900000
1600
101.65
128.87
187.91
115.0
136.33
97.60
125.0
146.15
133.33
Nhìn chung, số lợng nguyên vật liệu nhập ngoại 1999 so với 1998 tăng do
yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Những nguyên vật liệu chọn đợc, công ty nhập nhiều lần trong một năm, mỗi
lần mua với khối lợng lớn. Công việc thu mua nguyên vật liệu của công ty đợc giao

cho xí nghiệp dịch vụ thơng mại, còn những vật t kỹ thuật khác đợc bảo quản trong
kho, cấp phát theo định mức hoặc khi có nhu cầu đột xuất theo đề nghị của bộ phận
sản xuất và đợc giám đốc duyệt. Những hàng hoá vật t mua về đợc kiểm tra chất l-
ợng, sau đó mới nhập kho.
Để sản xuất một loại sản phẩm, đòi hỏi phải có một số lợng các chi tiết, bộ phận
và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa lợng nguyên vật
liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau luôn thay đổi, lập kế hoạch chính
xác nhu cầu nguyên vật liệu đúng khối lợng và thời điểm yêu cầu, là cơ sở quan trọng
để duy trì lợng dự trữ nguyên vật liệu ở công ty với mức thấp nhất, góp phần làm
giảm chi phí mà vẫn thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
22
3-/ Đặc điểm về lao động
Nhân tố con ngời luôn đợc công ty đa lên vị trí số một, vì giải quyết tốt đợc
khâu nguồn lực và giải quyết đợc tất cả mọi vấn đề, coi con ngời vừa là nguồn lực
vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số lợng, chất lợng lao động trong
công tác sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su đạt hiệu quả cao.
Theo thống kê năm 1999, công ty cao su sao vàng có trên 255 cán bộ công
nhân viên làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ và các xí nghiệp sản xuất. Là đơn vị
sản xuất ở công nghiệp hoá chất, số lợng lao động nữ chiếm tỷ trọng thấp 35%, t-
ơng đơng với 896 ngời, còn lại nam chiếm 65%. Trong đó, cán bộ có trình độ tốt
nghiệp đại học là 420 ngời (bao gồm cả lao động gián tiếp là 320 ngời và lao động
trực tiếp là 100 ngời) chiến 16%, Đây là lực lợng cán bộ chủ chốt trong công ty,
giúp công ty các vấn đề về kỹ thuật cũng nh nghiệp vụ. Cán bộ lao động gián tiếp
(320 ngời) chiếm 12%, lao động trực tiếp 2235 ngời chiếm 87,5%.
Hiện nay, bậc thợ trung bình trong công ty là bậc 5. Trong khi đó, cấp bậc kỹ
thuật công việc bình quân chủ yếu là bậc 3.
Chỉ tiêu Năm 1999
-Tổng số cán bộ công nhân viên (ngời)
-Nam
-Nữ

-Đại học
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Trung cấp
+Số lợng
+Tỷ trọng
-Bậc thợ
+Bậc 7
+Bậc 6
+Bậc 5
+Bậc 4,3,2,1
2559
1665
896
420
16%
289
11%
105
320
264
1161
Ngày nay, công ty đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lợng và khối
lợng.
23
Bảng so sánh tình hình lao động qua 2 năm 1997-1998
Qua bảng trên ta thấy, số lợng lao động tăng trong các năm. Đó là, do yêu
cầu của sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợp lý hơn
thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp có xu hớng giảm dần. Trong công ty, do yêu cầu
sản xuất tại các phân xởng, lao động nam chiếm đa số trong tổng số lao động. Đây

là một thuận lợi về mặt sức khoẻ. Tuy nhiên, tuổi bình quân của công nhân viên
khá cao, nên cũng có phần hạn chế về sức khoẻ, trình độ cha theo kịp những yêu
cầu đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại.
Bảng chất lợng lao động
TT Xí nghiệp
Số lao
động
(ngời)
T.Độ
ĐH
T.Độ
CĐ
CNKT
Bậc
thợ
7/7
Bậc
thợ
6/7
Bậc
thợ
5/7
Còn
lại
LĐ
phổ
thông
1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
-Cao su số1
-Cáo su số 2
-Cao su số 3
-Cao su số 4
-Điện
-năng lợng
-DV-MT
-XDCB
-Cáo su T.Bình
-Pin-Cao su X.Hoà
337
384
312
146
76
165
63
29
98
210
6
8
7

2
2
3
2
1
3
4
11
11
14
4
5
7
2
3
3
3
314
350
286
138
66
153
58
25
93
198
8
13
12

8
4
9
5
3
7
14
64
78
61
37
16
42
17
6
21
49
196
192
174
74
31
81
24
10
49
104
46
67
39

19
15
21
12
6
16
31
6
7
5
2
3
2
1
0
2
2
Vậy, số công nhân bậc 7 và 6 là 474 ngời chiếm 28,19% công nhân kỹ thuật,
đa số là số công nhân bậc 5 chiếm 55,6% công nhân kỹ thuật. Đây là những ngời
trụ cột trong các tổ đội sản xuất, công ty cần có chế độ u đãi vơí số ngời này.
4-/ Đặc điểm về sản xuất của công ty
Sản phẩm sản xuất chính và tiêu thụ của công ty là các loại săm lốp xe đạp,
xe máy, săm lốp ô tô mang nhãn hiệu Sao Vàng. Bên cạnh đó công ty còn sản
xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm khác (trên 60 loại sản phẩm với 194 mặt hàng
khác nhau) nh: gioăng cao su các loại, dây curoa, ống cao su, đệm cao su, pin R20
điện cực... Các loại sản phẩm cao su này đợc sản xuất và tiêu thụ không nhiều. Do
24
Năm Tổng số Tuổi bình LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nam Nữ
CBCNV quân
SL % SL % SL % SL %

1997 2529 45 295 15.5 1652 84.8 1207 62 740 38
1998 2559 41 320 12.5 2239 87.5 1663 65 896 35
đó, điều đáng chú ý quan tâm nhất về kết cấu sản phẩm vẫn là các sản phẩm chính
săm lốp các loại.
Số lợng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào nhu cầu thị
trờng và căn cứ vào các đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết. Chất lợng
sản phẩm ở các phân xởng đều có bộ phận KCS làm nhiệm vụ kiểm tra chất lợng
sản phẩm. Sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn về chất lợng mới đợc đa ra thị trờng tiêu
thụ. Chính vì vậy, công ty chỉ có duy nhất một loại phẩm cấp đó là loại I, còn
các sản phẩm thứ cấp không đợc tiêu thụ trên thị trờng. Điều này đã giúp cho sản
phẩm của công ty có uy tín đối với ngời tiêu dùng.
Bảng chất lợng sản phẩm trong 2 năm 97- 98
Qua bảng trên, ta thấy các sản phẩm loại I có chiều hớng tăng nhng cha ổn
định. So với sản phẩm khác, lốp xe máy là mặt hàng có tỷ lệ sai hỏng nhỏ nhất. Đó
là, do toàn bộ dây truyền sản xuất lốp xe máy đợc đầu t bằng máy móc thiết bị
khuôn mẫu Đài Loan- Công nghệ thành hình nối đầu tự động làm cho chất lợng
sản phẩm nâng cao, lốp không lắc đảo nh trớc.
Nguyên nhân các sản phẩm sai hỏng là do thiếu cao su, lệch tanh, phồng, hay
do tạp chất, bục tanh, hở mối nối trong van.
Ngày nay, chất lợng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh hiện
nay càng gay gắt, mang tính quốc tế, chất lợng đợc coi là một giải pháp có lợi
nhất, một vũ khí tham gia cạnh tranh. Nhận thức đợc tầm quan trọng đó, ngày
23/5/1999 Công ty đã đa ra Chính sách chất lợng của công ty Cao Su Sao Vàng.
25
Phẩm cấp 1997 1998
1-Lốp xe đạp
- Loại I( %) 98,5 98,5
- Loại phế( %) 1,46 1,45

- Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,04 0,05
2-Săm xe đạp
- Loại I( %) 99,38 99,27
- Loại phế( %) 0,55 o,68
- Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,07 0,05
3-Săm xe máy
- Loại I( %) 97,94 97,78
- Loại phế( %) 1,84 2,07
- Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,22 0,15