Luận văn tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng tmcp đông nam á chi nhánh quảng ninh

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì
ngồi việc có cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến thì cần phải phát
huy tối đa nguồn lực con người. Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại
thành cơng cho doanh nghiệp. Có được đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến
hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn đạt được.
Tuy nhiên, thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên
thường xuyên nhảy việc, họ khơng cịn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với
doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy khơng thỏa đáng họ sẽ tìm cơng việc mới.
Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát
triển kinh doanh của công ty. Có rất nhiều ngun nhân dẫn đến tình trạng trên, một
trong những ngun nhân quan trọng đó là cơng ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù
lao, điều kiện làm việc... khơng kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ.
Làm thế nào để tạo được động lực cho nhân viên, duy trì được một nguồn
nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các
nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều cơng sức để tìm ra câu trả lời. Tạo động lực làm
việc cho nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với
các doanh nghiệp và tổ chức.
Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nền
kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có sự đam mê,
sáng tạo, năng động và ln ln phải thích nghi với sự thay đổi. Trong nhiều năm
qua, SeABank luôn phấn đấu để trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ tiêu
biểu, trong đó vai trị rất lớn có cơng đóng góp của đội ngũ nhân viên.
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất nhiều
định chế tài chính và các ngân hàng thương mại khác. Hiện tượng “chảy máu chất
xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở. Làm thế nào để nhân viên
có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ chân được nhân tài,
đồng thời phát huy tối đa được năng lực của nguồn nhân lực nhằm tạo ra lợi thế

2

cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài tốn khó. Xuất phát từ những thực tiễn
trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh” để tiến hành nghiên cứu và làm
đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả của nhân viên,
Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan
tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Có nhiều thuyết về
vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập đến trong các giáo trình, bài giảng, có thể
kể ra một số học thuyết như sau:
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow: Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa
mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo
thứ tự từ thấp đến cao bao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội,
Nhu cầu được tơn trọng, Nhu cầu tự hồn thiện. Học thuyết này giúp chúng ta hiểu
rằng muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu
hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn
các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được
giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert: Đưa ra mơ hình hai nhóm yếu tố: Nhóm
yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy, thơng qua đó nhà quản lý khơng thể mong
đợi sự thỏa mãn đơn giản bằng cách xóa đi các nhân tố gây ra sự bất mãn mà đòi
hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố.
Từ việc phân tích hệ thống các học thuyết về động lực làm việc của người lao
động cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp
nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng trong
đánh giá, bố trí thiết kế cơng việc phù hợp và tạo mơi trường làm việc tốt.

Bên cạnh đó, qua q trình tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan và tra cứu
trên mạng Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực


3

cho người lao động, cụ thể như sau: Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo
động lực cho lao động: Lê Ngọc Hưng (2012), Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực cho
người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền
(2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn Thông – Tin học”.
Luận văn Thạc sỹ Bùi Quốc Bảo bảo vệ năm 2009 tại Đại học Kinh tế Quốc
dân với đề tài: “Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công
ty xi măng Việt Nam” đã đề cập một số quan điểm về xác định nhu cầu của người
lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu là căn cứ xác định giải pháp. Trên cơ
sở đó đưa ra một số giải pháp về hồn thiện đánh giá cơng việc, phân tích cơng việc
thường xun, hồn thiện thiết kế hệ thống tiền lương đảm bảo tính cơng bằng, xây
dựng hệ thống khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn.
Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và
chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty.
Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực, các giải pháp khuyến
khích người lao động nói chung. Tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào được công bố
nghiên cứu về giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh, trong phạm vi nghiên cứu tại Chi nhánh tác
giả nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vơ cùng quan
trọng, mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm
nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại Chi nhánh. Việc chọn vấn đề
nghiên cứu của học viên làm đề tài tốt nghiệp không trùng lắp với các đề tài trước
đó và giải quyết được một số vấn đề thực tiễn đặt ra.
3. Mục tiêu nghiên cứu

Luận Văn nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người
lao động, hệ thống hoá các học thuyết tạo động lực và lựa chọn học thuyết phù hợp
nhất để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh. Sau khi phân tích thực
trạng trên cơ sở quan sát và số liệu từ năm 2016 - 2018, tìm ra nguyên nhân và đánh
giá những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh. Từ đó đề xuất


4

một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động
tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh theo định hướng phát
triển những năm tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực
làm việc cho nhân viên trong ngân hàng
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
tạo động lực làm việc cho người lao động
+ Về mặt không gian : Tại chi nhánh Ngân hàng SeABank Quảng Ninh, 476478 Nguyễn Văn Cừ, Hồng Hải, Hạ Long, Quảng Ninh.
+ Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng Trong khoảng thời gian từ năm 2016 –
2018. Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong vịng 3- 5 năm tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và nghiên
cứu thực tiễn: Tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý thuyết; tổng hợp số liệu của Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh có liên quan đến tạo động lực lao
động tại phịng hành chính nhân sự; phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình
chỉ tiêu hoạt động của SeABank Quảng Ninh; đối chiếu giữa các năm hoạt động của
SeABank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 - 2018;

Phương pháp thu nhập thông tin, số liệu: Luận văn sử dụng nguồn số liệu sơ
cấp và thứ cấp. Số liệu thứ cấp được cung cấp từ Phòng Hỗ trợ tín dụng của Ngân
hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016- 2018. Số liệu sơ cấp
được thu thập thông qua phiếu điều tra. Thời điểm tiến hành khảo sát bằng phiếu
điều tra vào tháng 08 năm 2019. Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựng phù
hợp theo nội dung của vấn đề nghiên cứu. Các mẫu phiếu điều tra được xây dựng
với những câu hỏi thể hiện mức độ đánh giá của người lao động với từng nội dung
tạo động lực lao động tại SeABank Quảng Ninh. Phiếu khảo sát được in và gửi trực


5

tiếp đến các phòng ban tại SeABank Quảng Ninh. Số lượng phiếu phát ra 60 phiếu,
thu về hợp lệ 60 phiếu.
Phương pháp xử lý thông tin, số liệu: Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so
sánh, phân tích, thống kê số liệu thu nhập được trên Excel.
6. Kết cấu của đề tài
Ngồi phần Lời nói đầu và kết luận; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Ngân hàng
TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình hành vi
tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn
(2009), Giáo trình Hành vi tổ chức)
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của
tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” (Ths. Bùi
Văn Chiêm (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực)
M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có
nghĩa là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân. Theo Maier
& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo
Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi
cá nhân theo mục đích nhất định”. Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố
gắng để đạt được mục tiêu”. Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn”. Theo Robbins (2001)
“Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá
nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát
huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. Schulze và Steyn


7

(2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhu
cầu và động cơ. Điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.
Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm hướng
tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗ lực của mỗi
cá nhân và tập thể.
Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất:
• Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Khơng
có động lực chung chung khơng gắn với cơng việc cụ thể nào.
• Động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
khơng có người có động lực và người khơng có động lực.
• Trong trường hợp các nhân tố khác khơng thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả cơng việc cao hơn.
• Người lao động nếu khơng có động lực vẫn có thể hồn thành cơng việc.
Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả
năng thực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức.
1.1.1.2. Khái niệm Tạo động lực làm việc
“Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
cơng việc”
Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúng
với sự nỗ lực lớn nhất.

➢ Mục đích của công tác tạo động lực làm việc:
+ Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng
của người lao động trong tổ chức. Từ đó, người lao động có thể phát huy hết khả
năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là q trình tự
hồn thiện trong công việc.


8

+ Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với tổ
chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức. Điều này vừa có lợi cho cá
nhân người lao động và cho cả tổ chức.
➢ Xét theo Quan điểm nhu cầu, q trình tạo động lực bao gồm các bước

Nhu
cầu
khơng
được
thoả
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi tìm
kiếm

Nhu
cầu
được
thoả
mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 1.1. Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,
trang 87)

Sơ đồ cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng
và sự căng thẳng này thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân. Những động
cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu
được thỏa mãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên
làm việc chăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong
muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể
là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động, nhằm tạo ra các tác động đến
khả năng làm việc, tinh thần, thái độ của nhân viên để đem lại hiệu quả cao trong
công việc. Nói như trên khơng có nghĩa là khơng có động lực thì người lao động
khơng hồn thành được nhiệm vụ, công việc được giao. Nhưng chúng ta không chỉ
muốn người lao động hồn thành nhiệm vụ, mà cịn phải hồn thành nhiệm vụ một
cách vượt mức. Có nghĩa cần phải có những biện pháp tạo động lực để người lao
động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể
khơng hồn thành nhiệm vụ của mình hoặc hồn thành nhưng kết quả khơng cao.
Đến một mức độ nào đó, người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức.


9

Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực
cho người lao động trong tổ chức mình.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể
đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai
đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích
kĩ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù cơng việc
thực tế của chính tổ chức đó.
1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc
➢ Đối với bản thân người lao động
Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu
về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm
việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả cơng việc cũng như năng suất lao động,
khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên
cạnh đó cịn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng
được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hồn thiện được
bản thân.
Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn,
đây là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.
➢ Đối với tổ chức
Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà cịn
hữu dụng đối với tổ chức, bởi lẽ:
Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành
sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao
động phục vụ lợi ích chung của tổ chức.
Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác
thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao
động với tổ chức.
Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng
trong cơng việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn. Từ đó thực hiện cơng việc với kết

10

quả cao nhất, nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt
động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, những chính sách tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn tới thành cơng
của tổ chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người lao
động cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
Bảng 1.1. Nội dung các lý thuyết tạo động lực
Tên học thuyết
Abraham Maslow
Lý thuyết về hệ thống phân
cấp nhu cầu

Học thuyết hai nhân tố của F.
Herzberg

Tài liu tham
kho

Cụng c to ng lc

Koỗel, 2005, trang
Nhu cu sinh lý, nhu cầu an toàn,
639; Arnold and
nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng,
Feldman 1986,
nhu cầu tự thể hiện

trang 52- 54

Herzberg, 1968,
trang
53- 62

Nhân tố duy trì (phương pháp giám
sát, hệ thống phân phối thu nhập,
quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện
làm việc, chính sách của cơng ty,
cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ
qua lại giữa các cá nhân)
Nhân tố động viên (sự thách thức
của công việc, các cơ hội thăng
tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự
nhận dạng khi công việc được thực
hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm)

McClelland cho rằng con người có
ba nhu cầu cơ bản (nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu
Các lý thuyết về động lực của Certo 1997, trang
quyền lực)
McClelland và Alderfer
387
Clayton Alderfer đưa ra ba nhu
cầu (nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ và nhu cầu phát triển)
Học thuyết
mong

đợi
của Victor H. Vroom

Vroom 1996

Kỳ vọng để đạt được kết quả tích
cực do cải thiện hiệu suất.


11

Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đề
cập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động.
Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động.
Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trường
hợp cụ thể. Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lại
khơng phù hợp. Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động lực nào
phù hợp với tổ chức của mình.
Thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng người lao động có
năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp
sẽ phải được thỏa mãn trước khi xất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những
nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công vệc nhất định để được đáp
ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu
cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:

Hình 1.2. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động

– xã hội, Hà Nội, trang 158)


12

Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, khơng khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ...đây là bậc thấp nhất trong mơ hình tháp nhu cầu của
Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản
để đảm bảo thực hiện cơng việc...
Nhu cầu an tồn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an tồn thể chất mà cịn đề
cập đến an tồn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ
chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã
hội, chính sách an tồn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như
những chính sách an tồn khác.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu... Trong tổ chức, những
nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp,
được tham gia cơng việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ
những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để
được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thường khơng thể thỏa mãn được
nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Khơng giống như những nhu
cầu trước đó, nhu cầu được tơn trọng khơng chỉ là sự hài lịng bên trong, mà nó cịn
phụ thuộc vào những thơng tin phản hồi từ bên ngồi. Những nhu cầu này khó được
thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào khơng chỉ ý kiến của những người xung quanh
mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân

khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong


13

muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản
thân và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở
nên tốt hơn, hồn thiện hơn. Tự hồn thiện bao gồm biết chấp nhận những cơng
việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để
đạt được mục đích
Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người
phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự
tin đối phó với những u cầu cơng việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách
nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan
sát bảng sau:
Bảng 1.2. Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào mơi trường làm việc của doanh nghiệp
Cấp
độ

5

4

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào mơi trường làm việc

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát
triển tiềm năng sáng tạo,
vượt lên chính mình trong
hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết
định khi thực hiện nhiệm vụ. Được khuyến
khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được
xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại
dấu ấn của mình.

Nhu cầu được tơn trọng: Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc
Chứng tỏ năng lực của mình, lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích,
gây được ảnh hưởng, được động viên của lãnh đạo
xung quanh chấp nhận và
được tôn trọng.

3

2

Nhu cầu xã hội: Là thành Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả. Được
viên của một nhóm. Được làm việc trong mơi trường làm việc thân thiện.
lắng nghe và được hiểu, chia Được kết giao tình bạn trong cơng việc.
sẻ.
Nhu cầu an tồn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được hưởng
dàicủa các nhu cầu cấp 1 như các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp.
được bảo hiểm, tiết kiệm.

Được trả lương theo lao động và đóng góp.


14

1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu
ăn, uống, ngủ, sinh sơi…
như khơng khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp
ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ
bản, địa điểm làm việc.

(Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á- AIM)

➢ Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Trong năm 1959, Herzberg cơng bố phân tích của ông về cảm xúc của 200 kỹ
sư và kế toán từ hơn 9 cơng ty ở Hoa Kì. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo một sự
ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai
tình trạng là thỏa mãn hoặc bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, Herzberg
đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn.
Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác gọi là các nhân tố động viên,
các nhân tố liên quan tới sự bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các
nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa mãn và từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng giải
quyết tốt thì sẽ tạo tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau :
Bảng 1.3. Các nhân tố trong học thuyết của F. Herzberg

Các nhân tố duy trì
Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Các nhân tố động viên
Sự thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
Ý nghĩa của các trách nhiệm


15

Bảng 1.4. Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F.Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Khơng thỏa mãn

Khơng động viên

Ảnh hưởng tiêu cực

Động viên được
Khơng có sự bất mãn
tăng cường

Thuyết hai nhân tố của F.Herberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngủ quản trị là phải loại
trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
➢ Các lý thuyết về động lực của Mc.Clelland và Alderfer
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành

tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người theo đuổi việc
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do những kết quả của hành động
bản thân họ thực hiện. Điều này có nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách
thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh giống với nhu cầu xã hội của
A.Maslow: được chấp nhận, tình yêu, bạn bè...Người lao động có nhu cầu liên minh
mạnh mẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó địi hỏi kỹ
năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích
những cơng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.


16

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới
người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh đan
xen với nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người cịn
cho rằng nhà quản trị là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu
thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
Clayton Alderfer – Giáo sư của Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình, ơng cho rằng hành động của con
người bắt nguồn từ nhu cầu giống như các nhà nghiên cứu khác. Song theo ông, con
người cùng lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và
nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung gần giống như nhu
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự

trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài.
Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng. Tức là phần tự
trọng được thỏa mãn từ nội tại.
Học thuyết này cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thõa mãn tất
cả các nhu cầu. Một khi nhu cầu nào đó bị cản trở và khơng được thỏa mãn thì con
người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.
➢ Học thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Vrom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow hay Herzberg, Vrom
không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết
xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ
(Robbin, 2002) :


17

- Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nổ lực (effort) và kết quả
(performance).
- Instrumentality (Tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn tới
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/ rewards).
- Valence (Hóa trị): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiên công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng (outcome/ rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Vrom cho rằng
người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay
mối quan hệ trên là tích cực.
Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động.

Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao
động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, cịn nhà quản lý phải quan
tâm đến mức tiền cơng, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó khơng vượt quá kết quả làm
được của người lao động nhưngvẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.
Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân
viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính
sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa
nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những
điều này, động lực lao động của người lao động sẽ tạo ra.
❖ Sự tiến triển của các học thuyết tạo động lực
Học thuyết củng cố cho rằng có thể lặp lại các hành vi tương tự nhau để tạo ra
các kết quả thuận lợi. Điều này gợi ý cho lãnh đạo lặp lại các hành vi để tạo động
lực cho nhân viên.
Thuyết mong đợi của Lawler – Porter: Xuất phát từ học thuyết của Vroom, học
thuyết này cho rằng sự cần thiết của lãnh đạo là phải biết khen thưởng theo nhiệm vụ


18

của nhân viên trong tổ chức, biết được kiến thức, kỹ năng cũng như sự mong đợi của
họ. Từ đó mới tạo động lực làm việc cho nhân viên một cách thành công.
Học thuyết công bằng cho rằng sự thành cơng và sự hài lịng tỷ lệ với nhau
theo cách nhân viên cảm thấy được thoải mái trong các tổ chức. Thiếu cảm giác này
sẽ làm mất đi động lực.
Học thuyết thiết lập mục tiêu cho rằng nhân viên khi theo đuổi nhiệm vụ
khó khăn hơn và mục tiêu cao hơn sẽ cố gắng thực hiện tốt hơn và có nhiều động
lực hơn so với nhân viên giải quyết các nhim v ớt thỏch thc (Koỗel 1999,
trang 482).
Bng 1.5. S tiến triển của các học thuyết tạo động lực

Tên học thuyết

Tài liệu tham khảo

Công cụ tạo động lực
Lặp đi lặp lại hành vi theo
kết quả

Học thuyết củng cố

Davis (1981),
trang 69

Thuyết mong đợi của

Dubrin (1978),

Lawler - Porter

trang 52

kiến thức, kỹ năng và nhận
thức về vai trị của tổ chức

Học thuyết cơng bằng

Luthans (1981),
trang 197

Đối xử cơng bằng và bình

đẳng giữa các nhân viên
trong tổ chức

Học thuyết thiết lập mục
tiêu

Gannon (1979),
trang 176

Mức độ có thể đạt được của
mục tiêu

Sự kết hợp của kỳ vọng với

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả lao động cao. Theo
bài giảng của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực khơng phải là đặc điểm tính cách cá
nhân. Điều đó có nghĩa là khơng có người có động lực, khơng có người khơng có
động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn đến
năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu


19

dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn
phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực thực hiện
công việc. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng
việc, nhưng người lao động nếu mất động lực lao động hoặc suy giảm động lực lao

động sẽ mất khả năng thực hiện cơng việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức. Động lực
của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, bao gồm:
Mục tiêu cá nhân: mục tiêu chính là mục đích cuối cùng muốn đạt tới, nó định
hướng cho mỗi người càng làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu mong đợi
đặt ra. Công việc của nhà quản trị là phải biết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo
kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu
quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó sẽ dẫn tới thất vọng. Mục tiêu
được xem là hợp lý khi cụ thể, rỏ ràng, lượng hóa được và có tính thách thức để tạo
điều kiện hồn thành tốt mục tiêu.
Hệ thống nhu cầu cá nhân.
Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho
một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái
căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một
hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự
mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá
trị. Thơng thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành
động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:
* Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu
cầu tinh thần. Có nghĩa là ngưịi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao động
duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngồi ra người lao động cịn
mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích cho bản
thân và xã hội.
* Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì
trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những


20

tiến bộ khoa học kỹ thuật. Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập,

đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được u cầu cơng việc và khẳng định vị thế
của mình trong xã hội.
* Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người
lao động. Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động để xây dựng
môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức.
Mục tiêu và giá trị cá nhân.
Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc. Mục tiêu của
người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn. Đối
với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động của họ
là khác nhau. Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo cuộc sống
của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc khơng phải vì thu nhập nhất là
những người có mức sống và có trình độ cao, họ làm việc để tự khẳng định mình và
phát triển bản thân trở nên hồn thiện hơn. Vì thế người quản lý phải đi sâu, tiếp
cận, quan tâm đến họ nhiều hơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động
tạo nên động cơ tốt của người lao động.
Thái độ lao động của người lao động.
Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức đều khác nhau, nó
được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động. Tuy
nhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ có thái độ làm
việc tốt hơn. Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năng suất lao
động vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động để tạo nên những thái độ
làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theo dõi những thái độ làm việc
tiêu cực để kịp thời điều chỉnh.
Khả năng làm việc của bản thân người lao động.
Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năng khướu
bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động. Khả năng làm việc của
người lao động cịn có thể là sở trường của người lao động, đó là năng lực của cá
nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú cao cho