Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý & cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y tế ở bệnh viện đa khoa Bà Rịa - Vũng Tàu

Lời nói đầu
Con ngời là nguồn tài nguyên quan trọng nhất quyết định sự phát triển của
đất nớc, trong đó sức khoẻ là vốn quý giá nhất của mỗi con ngời và của toàn xã
hội, đây cũng là một trong những niềm hạnh phúc lớn nhất của mỗi ngời, mỗi gia
đình. Vì vậy, đầu t cho sức khoẻ mọi ngời đều đợc chăm sóc sức khoẻ chính là đầu
t cho sự phát triển kinh tế xã hội của đất nớc, nâng cao chất lợng cuộc sống của
mỗi cá nhân, của mỗi gia đình.
Đất nớc ta qua hơn 13 năm chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ tập trung
quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, theo định hớng
xã hội chủ nghĩa đã thu đợc những thành tựu hết sức to lớn trên các lĩnh vực kinh
tế - xã hội, đời sống của nhân dân đã dần đợc cải thiện. Do vậy nhu cầu cần đợc
chăm sóc sức khoẻ của nhân dân ngày một cao.
Nhận thức đợc vai trò của con ngời trong quá trình xây dựng và phát triển
đất nớc. Nghị quyết Trung Ương IV đã nêu rõ:"Sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ là
trách nhiệm của cộng đồng và mỗi ngời dân, là trách nhiệm của các cấp Đảng uỷ
và chính quyền, các đoàn thể nhân dân và các tổ chức xã hội, trong đó ngành Y tế
giữ vai trò nòng cốt". Chính phủ đã có nghị quyết 37/CP ngày 20/06/1996 và định
hớng chiến lợc công tác chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân với nòng cốt là
ngành Y tế. Và hệ thống y tế địa phơng đã có sự thay đổi theo nghị định 01/1998
NĐ-CP của Chính phủ để phù hợp với điều kiện mới.
Trong khi Quyết định số 07UB/TĐTL ngày 23/1/1975 của Uỷ ban kế hoạch
Nhà nớc hớng dẫn cơ cấu tổ chức biên chế cán bộ của các cơ sở y tế địa phơng ra
đời đã hơn 20 năm đến nay có nhiều điểm không còn phù hợp nữa. Hơn nữa, sự
phát triển của kinh tế xã hội những năm qua đã gây ảnh hởng lớn đến môi trờng
sinh thái làm cho bệnh tật trong nhân dân ngày một gia tăng, do vậy nhiệm vụ của
ngành Y tế càng nặng nề thêm. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật nói
chung và khoa học kỹ thuật y nói riêng đòi hỏi phải có sự sắp xếp lại đội ngũ cán
bộ y tế hợp lý đáp ứng nhu cầu trớc mắt cũng nh lâu dài.
2
Trớc tình hình đó, yêu cầu sắp xếp lại cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y
tế trong các cơ sở y tế hiện nay là hết sức cần thiết, nhằm nâng cao chất lợng

khám, chữa bệnh cho nhân dân. Sau một thời gian học tập, nghiên cứu tại trờng
Đại học Kinh tế Quốc dân và qua thời gian khảo sát thực trạng cơ cấu cán bộ y tế
tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu em đã chọn đề tài "Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản
lý và cơ cấu cán bộ công chức, viên chức y tế ở bệnh viện đa khoa tỉnh Bà Rịa -
Vũng Tàu" làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Vì còn hạn chế về mặt thời gian, trình độ và kiến thức của bản thân nói
chung và kiến thức ngành Y tế nói riêng nên những vấn đề đề cập đến trong bài
viết này không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Rất mong đợc sự góp ý của
các thầy cô và cán bộ trong ngành Y tế.
3
Phần thứ nhất
Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản
lý và cơ cấu lao động trong tổ chức
I/ Những vấn đề lý luận chung
1. Khái niệm về tổ chức
1.1. Định nghĩa
Theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ
lực của hai hay nhiều ngời đợc kết hợp với nhau một cách có ý thức. Nói cách
khác, khi ngời ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách chính thức để phối
hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì một tổ chức
sẽ đợc hình thành. Trong tổ chức con ngời cùng làm việc và hợp tác với nhau trong
mối quan hệ tơng tác qua lại, do vậy mà sự hình thành tổ chức không phụ thuộc
vào số lợng các thành viên.
1.2. Những đặc điểm chung của các tổ chức
Các tổ chức cho dù ở cỡ nào cũng có các quy tắc, chính sách và thủ tục nhất
định. Chúng đợc sử dụng để xác định các mục tiêu cho các thành viên, để vạch ra
phơng pháp tốt nhất cho thực hiện một nhiệm vụ nào đó, để chỉ ra khía cạnh nào
của một công việc là quan trọng nhất, và để đa ra cách đánh giá cá nhân.
Theo nhà tâm lý học tổ chức Edgars thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả
các tổ chức:

Một là, kết hợp các nỗ lực của các thành viên.
Nh chúng ta thờng thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp
những nỗ lực vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có
thể hoàn thành. Sự kết hợp nỗ lực nhân lên sự đóng góp của các cá nhân.
Hai là, có mục đích chung.
Sự kết hợp nỗ lực không thể thực hiện đợc, nếu những thành viên tham gia
không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó. Một mục
4
tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau
lại.
Ba là, sự phân công lao động.
Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành những
công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách hiệu
quả. Phân công lao động tạo điều kiện cho mỗi thành viên của tổ chức trở lên tài
giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể.
Bốn là, hệ thống thứ bậc quyền lực.
Theo lý thuyết tổ chức truyền thống nếu bất cứ công việc gì đợc hoàn thành
thông qua những nỗ lực chung chính thức thì một ngời nào đó nên đợc giao quyền
nhằm bảo đảm cho các mục tiêu đã đề ra đợc thực hiện một cách hiệu quả. Các
nhà lý thuyết tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền điều khiển hành động của
những ngời khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự
phối hợp những cố gắng của thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu
hiện của hệ thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.
Qua những đặc điểm trên ta có thể xác lập sự hiện diện của một tổ chức.
1.3 Phân loại tổ chức
Các tổ chức đợc thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể
phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải
thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.
1.3.1. Các tổ chức kinh doanh mu lợi
Các tổ chức kinh doanh mu lợi là những tổ chức hoạt động với mục đích tạo

ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận đợc.
Loại tổ chức này không thể tồn tại đợc nếu không tạo ra lợi nhuận thông qua con
đờng sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu xã hội.
1.3.2. Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận.
Những tổ chức loại này thờng cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một
khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ
phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào sự biếu tặng, trợ cấp,
5
hay tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo... Các tổ chức loại này bao gồm các tr-
ờng học, bệnh viện miễn phí.v.v.
1.3.3. Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể
Những tổ chức loại này đợc thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho
các thành viên của nó. Để tồn tại, những tổ chức loại này cũng phải hoạt động một
cách hiệu qủa và hữu hiệu. Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các
tổ chức chính trị, các hiệp hội, hội đoàn .v.v.
1.3.4. Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng
Những tổ chức loại này đợc thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch
vụ công cộng. Mục tiêu chung của chúng là đảm bảo sự an toàn hay lợi ích chung
cho toàn xã hội. Chẳng hạn, những tổ chức loại này bao gồm các đơn vị quân đội,
cảnh sát, các đơn vị thuộc ngành bu chính viễn thông...
Bản chất của Nhà nớc ta là Nhà nớc xã hội chủ nghĩa, Nhà nớc của dân, do
dân và vì dân. Tất cả các đơn vị y tế thuộc ngành Y tế đều do Nhà nớc quản lý. Do
vậy mà mục đích phục vụ , chăm sóc sức khoẻ nhân dân là mục đích chủ yếu. Do
đó các đơn vị y tế Nhà nớc đều thuộc loại "tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận
và dịch vụ công cộng".
2. Cơ cấu tổ chức của một đơn vị
2.1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức bộ máy của một đơn vị (cơ cấu tổ chức quản trị) là tổng hợp
các bộ phận ( đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm , quyền hạn nhất định, đ-

ợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức
năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của đơn vị.
Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và xử dụng hợp lý các nguồn lực
- phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng bộ phận và công việc cụ
thể. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ
thể và trách nhiệm quyền hạn gắn liền với mỗi cá nhân, phân hệ của cơ cấu - xác
định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên theo quy chế
của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thống phân cấp quyền hạn trong tổ
6
chức. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng. Nó trợ
giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ ràng. Nó giúp xác định cơ
cấu quyền lực cho tổ chức.
2.2. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu của một tổ chức gồm có 4 yếu tố cơ bản:
2.2.1. Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân
công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm
chúng. Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu
vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất.
2.2.2. Tiêu chuẩn hoá
Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó
các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất
và thích hợp. Quy trình nàY tác động vào mỗi nhân viên nh một cơ chế mà các
công việc không đợc tiêu chuẩn hoá thì tổ chức không thể đạt đợc các mục tiêu
của nó.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lờng các thành tích của nhân
viên. Đồng thời cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để
tuyển chọn nhân viên cho tổ chức.
2.2.3. Sự phối hợp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết các hoạt

động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu,
các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết những hoạt động này. Còn trong
những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong
việc giải quyết những vấn đề của toàn đơn vị, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách
nhiệm và sự truyền thống một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.
2.2.4. Quyền lực
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của ngời khác.
7
Mỗi tổ chức thờng có những cách thức phân bố quyền lực khác nhau. Trong
những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định đợc uỷ quyền cho cấp dới
và ngợc lại, trong các tổ tập quyền thì quyền ra quyết định đợc tập trung vào các
nhà quản trị cao cấp.
Ngày nay các tổ chức thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách tập
trung một số chức năng nào đó, đồng thời cũng tiến hành phân tán một số chức
năng khác.
2.3. Các loại cơ cấu tổ chức
Nh chúng ta đã thấy rằng sự chuyên môn hoá xảy ra thông qua sự phân
công lao động. Nhờ sự phân công lao động mà quá trình sản xuất, dịch vụ trở nên
ít phức tạp hơn và có thể phân biệt dễ dàng hơn. Nhng quá trình này có khuynh h-
ớng phân nhỏ nên xuất hiện nhu cầu phối hợp các bộ phận của tổ chức với nhau.
Khuynh hớng kết hợp phổ biến nhất là sự cơ cấu hoá những công việc, những hoạt
động có liên quan mật thiết với nhau thành các bộ phận, đơn vị trong tổ chức.
Có 4 hình thức cơ cấu hoá cơ bản các hoạt động của tổ chức là:
- Cơ cấu theo chức năng
- Cơ cấu theo sản phẩm, dịch vụ
- Cơ cấu theo phạm vi địa lý
- Cơ cấu ma trận
2.3.1. Cơ cấu theo chức năng
Các chức năng là các phần việc đợc tiến hành trong một tổ chức nh chức
năng tài chính, chức năng tổ chức, chức năng kế hoạch, chức năng , sản xuất. Cơ

cấu chức năng phân công các thành viên theo những lĩnh vực chuyên môn mà họ
tinh thông, cùng những nguồn lực giúp họ hoàn thành các công việc của tổ chức.
Các bộ phận chức năng đợc phân chia tuỳ theo tính chất của từng tổ chức.
Chẳng hạn các bộ phận chức năng trong một bệnh viện thì đợc phân chia khác hẳn
so với một doanh nghiệp sản xuất vật chất.

8
Lãnh đạo
Bộ phận chức
năng I
Bộ phận chức
năng II
Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức theo chức năng
1,2,3,4 là các bộ phận thực hiện theo chức năng nhỏ hơn.
* Những u, nhợc điểm của cơ cấu theo chức năng .
u điểm:
- Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với những lĩnh vực cá
nhân đợc đào tạo.
- Tập trung quyền lực và quyền ra quyết định vào các quản trị gia cao cấp.
Việc ra các quyết định thuộc về các nhà quản trị đứng đầu các bộ phận và cấp trên
của họ. Do đó họ có thể ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời.
- Cơ cấu chức năng cho phép tổ chức tiết kiệm chi phí bởi nó là một cấu
trúc đơn giản, mặt khác các thành viên của tổ chức có cơ hội nâng cao kỹ năng tay
nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ và gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua
sự phối hợp với các đồng nghiệp trong cùng một bộ phận.
- Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới chuyển
dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức.
Nh ợc điểm:
- Cơ cấu có thể thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân và dẫn tới các công
việc nhàm chán và một tuyến.

- Khi tổ chức phát triển với quy mô lớn thì việc ra quyết định trở nên khó
khăn, phức tạp hơn, bởi quá trình này phải qua nhiều tầng nấc, nhất là khi có sự
mâu thuẫn giữa các bộ phận thì quá trình này càng phức tạp tốn kém thời gian
hơn.
- Các nhà quản trị gia có thể mất khá nhiều thời gian, sức lực để phối hợp
các hoạt động của các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau. Đồng thời các
nhà quản trị và nhân viên của mỗi bộ phận thờng chú trọng vào những mục tiêu
của bộ phận mà họ đang làm hơn là mục tiêu chung của tổ chức . Do đó lãnh đạo
chỉ lo lắng cho bộ phận mà họ phụ trách nên rất khó đồng tình với quan điểm của
9
1
2
3
4
các nhà quản trị khác. Trong khi đó, do trung thành với bộ phận của họ nên các
nhân viên cũng rất khó hợp tác với nhân viên ở bộ phận khác.
2.3.2. Cơ cấu theo khu vực địa lý
Cơ cấu chức năng theo khu vực địa lý thờng đợc các đơn vị lớn áp dụng,
hoạt động kinh doanh dịch vụ trong nhiều vùng địa lý khác nhau. Tại mỗi khu vực
địa lý có một đơn vị nhỏ, ngời lãnh đạo đơn vị nhỏ đợc giao quyền đảm nhiệm
thực hiện tất cả các chức năng nh đơn vị lớn nhng với quy mô nhỏ hơn.
Mỗi đơn vị của tổ chức hoạt động tại một khu vực địa lý có thể trực tiếp
theo sát mọi biến động và đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng. Về mặt
sản xuất, nhà máy đặt tại các khu vực gần nơi cung cấp nguyên liệu do đó có thể
tiết kiệm đợc chi phí do giá cả nguyên liệu, chi phí vận chuyển và sử dụng đợc lao
động tại chỗ. Đồng thời các dịch vụ khách hàng, dịch vụ hậu mãi đợc tiến hành
phù hợp với khách hàng sở tại.
Cơ cấu theo khu vực địa lý thờng đợc áp dụng trong việc tổ chức bộ máy
chính quyền ở các nớc, áp dụng đối với các công ty lớn, các tập đoàn, các ngành
kinh tế - xã hội.

Sơ đồ 2: cơ cấu theo khu vực địa lý.
1, 2, 3, 4, là các khu vực địa lý khác nhau
* Ưu nhợc điểm của cơ cấu theo cùng địa lý.
u điểm:
- Cơ cấu theo khu vực địa lý cho phép nắm bắt đợc mọi biến động một cách
nhanh nhất để có quyết định hợp thời đáp ứng đợc nhu cầu của từng khu vực.
- Tại các vùng thờng có nguồn nguyên liệu và nhân lực dồi dào có thể sử
dụng tại chỗ vừa tiết kiệm đợc chi phí, vừa hạn chế đợc việc điều động nhân lực.
10
Văn phòng
trung tâm
1 2 3 4
- Các nhà quản trị có thể phát triển các kỹ năng, chuyên môn, kỹ thuật để
giải quyết các vấn đề chuyên môn phù hợp với thực tế.
Nh ợc điểm:
- Tất cả các bộ phận chức năng đều đợc thiết lập tại mỗi văn phòng khu vực
do đó cơ cấu tổ chức bộ máy khá cồng kềnh .
- Rất dễ xảy ra những xung đột giữa các mục tiêu của mỗi văn phòng khu
vực với các mục tiêu chung của tổ chức.
- Tổ chức phải đề ra nhiều quy chế và quy định để phối hợp và đảm bảo sự
thống nhất giữa các bộ phận khu vực.
- Cơ cấu này không khuyến khích các nhân viên phát triển những kiến thức
giải quyết những vấn đề tại các khu vực khác.
2.3.3. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ

Sơ đồ 3: cơ cấu theo sản phẩm hay dịch vụ
1, 2, 3, là các bộ phận chức năng.
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ phân chia tổ chức thành những
đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hay dịch vụ nào
đó. Cơ cấu theo mô hình này tỏ ra rất phù hợp với các đơn vị, tổ chức có quy mô

lớn.
Trong mỗi đơn vị đợc tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ đều phải hiện diện
đầy đủ các bộ phận chức năng phục vụ cho hoạt động của đơn vị đó.
11
Lãnh đạo
sản phẩm dịch vụ
X
sản phẩm dịch vụ
Y
1 2 3
1 2 3
* u, nhợc điểm của cơ cấu theo sản phẩm hay dịch vụ
u điểm:
- Gia tăng sự chuyên môn hoá bởi cơ cấu này cho phép các nhà quản trị và
nhân viên trong từng bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ mà họ
đảm nhận.
- Cho phép xác định một cách khá chính xác các yếu tố; chi phí, lợi nhuận,
những vấn đề cần giải quyết và khả năng thành công trong mỗi tuyến sản phẩm,
hay dịch vụ.
- Cho phép mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi
thế chiến lợc của mỗi sản phẩm hay dịch vụ.
- Do chú trọng vào một vài sản phẩm hay dịch vụ nên các nhà quản trị có
thể duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu tiêu
dùng và sự thay đổi của môi trờng.
Nh ợc điểm:
- Sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, bởi phải thờng tổ chức
ra tất cả các bộ phận chức năng cho mỗi tuyến sản phẩm hay dịch vụ. Nếu sản
phẩm hay dịch vụ có tính mùa vụ cao thì có thể gây lãng phí về nhân công.
- Rất khó phối hợp hoạt động giữa các bộ phận sản phẩm bởi nhân viên th-
ờng chú trọng vào sản phẩm hay dịch vụ của họ hơn là các mục tiêu của toàn tổ

chức. Tình trạng này làm giảm khả năng cạnh tranh chung của tổ chức bởi rất khó
khăn. Khi điều động các nguồn lực từ sản phẩm hay dịch vụ mạnh chi viện tăng c-
ờng cho sản phẩm hay dịch vụ yếu.
- Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ làm giảm sự điều động nhân sự
trong nội bộ. Bởi nhân viên tập trung vào một sản phẩm hay dịch vụ nên họ chú
trọng phát triển những kỹ năng cần thiết cho loại sản phẩm hay dịch vụ đó. Sự
chuyên môn hoá đó không cho phép họ có thể thuyên chuyển sang các chức vụ
thuộc các sản phẩm khác.
- Có thể lãnh đạo cấp cao đặt ra những tiêu chuẩn chung cho tất cả các
tuyến sản phẩm hay dịch vụ của cả tổ chức mà không quan tâm đến những đặc
điểm của các đơn vị khác nhau.
12
Trong ngành Y tế nớc ta thờng áp dụng cơ cấu này đối với việc quản lý các
bệnh viện chuyên khoa.
2.3.4. Cơ cấu tổ chức ma trận
Cơ cấu tổ chức ma trận là loại cơ cấu tổ chức dựa trên những hệ thống
quyền lực và hỗ trợ nhiều chiều. Cơ cấu này tạo ra một bộ phận chịu trách nhiệm
phối hợp các hoạt động của các bộ phận khác và phân chia quyền lực với tất cả các
lãnh đạo các bộ phận theo chức năng và lãnh đạo các bộ phận theo sản phẩm hay
dịch vụ.
Trong một cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền lực, tuyến chức năng hoạt
động theo chiều dọc và tuyến sản phẩm hay dịch vụ hoạt động theo chiều ngang.
Bởi vậy một cơ cấu ma trận tồn tại ba tập hợp các mối quan hệ đơn tuyến.
- Các mối quan hệ giữa lãnh đạo bộ phận chịu trách nhiệm phối hợp là ngời
đứng đầu và cân bằng hai tuyến quyền lực với các lãnh đạo bộ phận theo chức
năng và lãnh đạo bộ phận theo sản phẩm hay dịch vụ.
- Các mối quan hệ giữa lãnh đạo bộ phận chức năng và lãnh đạo bộ phận
theo sản phẩm hay dịch vụ.
- Các mối quan hệ giữa các cấp dới ở các bộ phận.
Cơ cấu mà trên đợc sáng tạo ra nhằm tận dụng những lợi điểm của cả mô

hình cơ cấu tổ chức theo chức năng và mô hình tổ chức theo sản phẩm hay dịch
vụ, đồng thời tối thiểu hoá những bất lợi của chúng. Cơ cấu này phá vỡ những rào
cản bằng cách cho phép các nhân viên từ các bộ phận chức năng khác nhau đóng
góp những kỹ năng của họ trong việc giải quyết những vấn đề chung của tổ chức.
Do đó, làm tăng khả năng sử dụng các nguồn lực nhằm thích nghi với sự tác động
của môi trờng.
Đây là một cơ cấu tổ chức khá phức tạp đòi hỏi sự phối hợp giữa các thành
viên ở các bộ phận là rất cao.
13
Lãnh đạo
L nh đạo bộã
phận phối hợp
L nh đạo chứcã
năng 1
L nh đạo chứcã
năng 2
L nh đạo chứcã
năng 3
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức ma trận.
1.2. Là phụ trách các dự án hoặc sản phẩm hay dịch vụ
* Những u, điểm và nhợc điểm của cơ cấu tổ chức ma trận.
Ưu điểm:
- Kết hợp sức mạnh và hạn chế yếu điểm của cơ cấu chức năng và cơ cấu
theo sản phẩm hay dịch vụ. Đồng thời các nhà quản trị có thể rút ra đợc nhiều kỹ
năng chuyên môn từ nhiều lĩnh vực khác nhau và do đó, họ có thể giải quyết
những vấn đề phức tạp với hiệu quả tối đa.
- Thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức. Do đó có thể điều
động nhân sự giữa các bộ phận một cách dễ dàng.
Nh ợc điểm:
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo các bộ phận có thể trùng

nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị và sự không
nhất quán.
- Đây là một cơ cấu rất cồng kềnh, do vậy không kinh tế. Hơn nữa, nhiều
khi không còn sự thống nhất mệnh lệnh của lãnh đạo các bộ phận. Làm cho nhiều
khi nhân viên khó xử.
3. Sự phối hợp các bộ phận trong tổ chức
3.1. Khái niệm
Sự thiết lập cơ cấu đã phân chia công việc của tổ chức, cho phép chuyên
môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Tuy nhiên, đã đạt đợc những mục tiêu
chung của tổ chức các nhà quản trị cũng cần phối hợp hoạt động của các thành
viên, các dự án và công việc trong tổ chức. Phối hợp là một tập hợp các cơ chế mà
tổ chức sử dụng để liên kết những hành động của các bộ phận thành một khối
14
1
2
thống nhất để hoàn thành những mục tiêu chung. Nếu không có sự phối hợp sẽ dẫn
tới sự lãng phí, trì trệ và vô hiệu hoá những có gắng của mọi ngời. Do đó, phối hợp
là một trong những yếu tố cơ bản trong cấu trúc của tổ chức, và nó là một quá
trình năng động và liên tục.
3.2.Mục đích của sự phối hợp
Phối hợp nhằm mục đích xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và
hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban,
thông tin giữa các cấp quản trị thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi), thống nhất
mọi hoạt động của các bộ phận xây dựng mối quan hệ công tác giữa các bộ phận
của tổ chức và trong mỗi bộ phận riêng lẻ, duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa tổ
chức với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp và liên hệ với các
cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp, lập quy.
3.3. Các phơng pháp phối hợp
Để phối hợp cá bộ phận của cơ cấu tổ chức ngời ta thờng sử dụng một số
phơng pháp hình thức và phi hình thức. Các phơng pháp hình thức nhấn mạnh khía

cạnh chính thức hoá và tiêu chuẩn hoá. Trong một số trờng hợp, chỉ có ít khả năng
cho đối thoại và thảo luận giữa nhân viên và nhà quản lý. Nói chung các tổ chức
nhấn mạnh vào các phơng pháp hình thức thờng trở nên kém linh động. Ngợc lại,
các phơng pháp phối hợp phi hình thức nh là các giá trị chung, thông tin không
chính thức và bàn bạc trong hội đồng, mở ra khả năng sáng tạo cao hơn cho con
ngời của tổ chức. Điều then chốt ở đây là nhân viên và các nhà quản lý có cơ hội
trao đổi ý kiến và tranh luận cùng nhau. Những phơng pháp phi hình thức cho
phép tổ chức xác định đợc những nhu cầu đặc biệt quan trọng của các bộ phận và
cá nhân khác nhau trong tổ chức. Các phơng pháp phi hình thức đợc chú trọng
nhiều hơn khi những cá nhân của các phòng ban khác nhau trong tổ chức cần phải
phối hợp chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động giữa họ với nhau.
3.3.1. Các phơng pháp phi hình thức
Các giá trị chung: chúng đợc xây dựng trong quản lý qua sự tuyển chọn
chuyên môn hoá, đào tạo và sự tăng cờng. Nh một tổ chức xác định cách thức ăn
mặc hoặc triết lý kinh doanh riêng.
15
Hệ thống thông tin chính thức: mặc dù có đợc rất nhanh nhng những thông
tin này thờng không chính xác và cần đợc bổ sung bằng các phơng tiện chính thức
hơn.
Hội đồng : hội đồng cho phép sự tham gia và tranh luận qua lại giữa các bộ
phận. Hội đồng rất tốt cho sự đồng bộ liên lạc qua lại cho phép có đợc thông tin có
chất lợng cao và đặc biệt bổ ích khi các nhà quản lý phải phối hợp hành động.
Sự bắt buộc của công việc: các cá nhân từ các bộ phận khác nhau của tổ
chức cùng nhau xác định và giải quyết vấn đề liên quan giữa các phòng ban.
3.3.2. Các phơng pháp hình thức
Những quy tắc, chính sách và thủ tục: chúng bao gồm cả khung tiến độ
ngân sách và kế hoạch.
Những bộ phận đợc chuyên môn hoá: những bộ phận này đợc sử dụng để
phối hợp các chức năng trong cơ cấu. Trong cơ cấu ma trận chức năng phối hợp
nhân viên thờng phát triển thành một trung tâm quyết định theo tuyến.

Những hệ thống thông tin quản lý: chúng bao gồm cả các hệ thống đề xuất,
các bản tin... ngày nay chúng còn bao gồm cả hệ thống thông tin đã đợc máy tính
hoá và hệ thống lu trữ.
4. Quyền hạn
4.1. Khái niệm
Quyền hạn là quyền để hành động hay đa ra một quyết định. Quyền hạn là
chất keo của cơ cấu tổ chức và nó có tác dụng gắn kết các hoạt động của tổ chức.
Thông thờng thì đa số các quyết định hay mệnh lệnh của ngời lãnh đạo đều
rơi vào "vùng trung tính" của cấp dới. Điều đó có nghĩa là cấp dới sẽ hoàn toàn
chấp nhận hay tuân theo các quyết định hoặc mệnh lệnh mà không có bất cứ nghi
ngờ nào cả. Tuy nhiên, nếu các quyết định hay mệnh lệnh rơi ra ngoài vùng này
thì cấp dới sẽ xem xét chúng để tuân theo hay từ chối. Chẳng hạn khi ngời lãnh
đạo yêu cầu một nhân viên thực hiện một nhiệm vụ thuộc trách nhiệm của anh ta
và đã đợc ghi rõ trong bản mô tả công việc thì mệnh lệnh đó rơi vào trong " vùng
trung tính" của ngời nhân viên. Anh ta sẽ chấp hành mệnh lệnh này vô điều kiện.
16
Nhng nếu yêu cầu đó không ghi trong bản mô tả công việc thì ngời nhân viên này
sẽ cân nhắc để có thể từ chối.
Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm. Điều đó có nghĩa
là khi thực thi quyền hạn các nhà quản trị nhận trách nhiệm để hành động và sẵn
sàng chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại do hành động để mang lại.
Hơn nữa, khi giao phó nhiệm vụ cho cấp dới các nhà quản trị cần bảo đảm bảo sự
tơng xứng giữa trách nhiệm - quyền hạn và gắn liền với sự chịu trách nhiệm về kết
quả.
4.2. Trách nhiệm
Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ đợc giao của một
nhà quản trị hay nhân viên. Ngời nhân viên nhận lãnh trách nhiệm này dựa trên sự
chấp nhận công việc hay một sự phân công cụ thể. Còn ngời lãnh đạo thì không
phải chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ nào đó mà còn phải chịu trách
nhiệm đối với hành động của cấp dới.

4.3. Sự chịu trách nhiệm
Chịu trách nhiệm là việc ngời nhân viên kỳ vọng sẽ nhận đợc công lao hay
sự khiển trách do kết quả thực hiện nhiệm vụ mang lại. Còn các nhà lãnh đạo thì
chờ đợi nhân viên báo cáo về kết quả công việc của họ. Dựa vào những thông tin
phản hồi này, các nhà lãnh đạo sẽ đánh giá những quyết định mà họ đã đa ra có
đúng đắn và mức độ hoàn thành có thích hợp hay không.
Các nhà lãnh đạo không thể kiểm tra mỗi hành động mà cấp dới của họ đã
làm, do đó họ phải thiết lập những nguyên tắc chỉ đạo mà ngời nhân viên phải tuân
theo khi tiến hành công việc. Ngời nhân viên chỉ chịu trách nhiệm đối với kết quả
trong những giới hạn này. Bởi vậy, sự chịu trách nhiệm luôn luôn xuất phát từ trên
xuống và chịu trách nhiệm là điểm gặp nhau giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Khi không giao đủ trách nhiệm hay quyền hạn, các nhà lãnh đạo sẽ không
đòi hỏi cấp dới hoàn thành đúng mức nhiệm vụ. Đồng thời, trong trờng hợp các
nhà lãnh đạo không đề ra mức độ chịu trách nhiệm rõ ràng thì cấp dới cũng có thể
dễ dàng biện minh cho sự không hoàn thành nhiệm vụ của họ.
4.4. Uỷ quyền
17
Uỷ quyền là quá trình mà các lãnh đạo trao quyền hành động và ra quyết
định trong những phạm vi nào đó cho cấp dới. Hay nói cách khác, nhà lãnh đạo
giao một nhiệm vụ cho cấp dới cùng dới quyền hạn tơng xứng để thực hiện nó một
cách hiệu quả. Sự uỷ quyền bắt đầu khi cơ cấu tổ chức đợc thiết lập và nhiệm vụ đ-
ợc phân công cho các thành viên đảm nhiệm.
Các yếu tố thành phần cơ bản của quá trình uỷ quyền là đánh giá các kết
quả dự kiến, phân công nhiệm vụ, giao quyền hạn để hoàn thành chúng và xác lập
mức độ chịu trách nhiệm đối với kết quả. Đây là một quá trình liên tục không tách
rời nhau.
5. Các nguyên tắc để hình thành cơ cấu tổ chức
Để hình thành một cơ cấu tổ chức hoạt động mang lại hiệu quả cao, phải
tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trởng và

trách nhiệm cá nhân.
- Cơ cấu tổ chức bảo đảm cân đối giữa các chức năng, nhiệm vụ và quyền
hạn của các cán bộ quản trị, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng
quản trị. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc
thuộc phạm vi chức năng của mình .
- Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức không đợc bỏ sót chức năng,
cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại đợc giao cho hai hay
nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trờng hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật
thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện rõ chức năng đó.
- Trong cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và
nhân viên thừa hành nhất thiết phải đợc xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể
có một ngời chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc.
- Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản trị cũng nh số lợng cán
bộ và nhân viên quản trị. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh
trong quá trình quản trị.
- Cơ cấu tổ chức phải đợc thiết kế và thực hiện trong một thời gian dài, chỉ
nên thay đổi khi thật sự cần thiết, do mục tiêu đòi hỏi.
18
- Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có
trong phạm vi của mình. Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị với đối tợng
quản trị. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý thế nào đi nữa cũng không tính hết đợc
các tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh tác động tới. Cơ cấu tổ chức
phải năng động, mềm dẻo, co dãn với các tình hình biến động của môi trờng.
- Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức cần thu hút sự tham gia của cán bộ,
nhân viên trong tổ chức. Tinh thần chủ động cho phép họ giúp giải quyết đúng đắn
hơn các vấn đề đặt ra.
Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện hành là bổ
sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận
cho lãnh đạo đơn vị và các nhân viên thừa hành chủ chốt của đơn vị.
6. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức

Xác định phân bổ đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về
các kiểu cơ cấu tổ chức là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng nh
hình thành cơ cấu tổ chức mới. Sự tuỳ tiện hình thành xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ
cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện,
thờng gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối thiểu trớc khi hình thành một bộ phận nào
đó của tổ chức là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán
bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận
mới này trong hệ thống những bộ phận đã có trớc của tổ chức.
Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức đến nay đã hình thành
những quan điểm và những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức cho một tổ chức
sau đây:
6.1. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức
Thứ nhất, là việc hình thành cơ cấu tổ chức cho một tổ chức bao giờ cũng
bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển. Trên cơ sở này tiến
hành tập hợp cụ thể các yếu tố của tổ chức tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại
giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phong pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến
chi tiết, đợc ứng dụng cho những tổ chức đang hoạt động.
Thứ hai, là việc hình thành cơ cấu tổ chức của một tổ chức trớc hết phải đợc
bắt đầu từ việc mô tả chi tiết các hoạt động của các đối tợng quản trị và xác lập tất
cả các mối liên hệ thông tin. Rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức, quản trị.
19
Quan điểm này dùng phơng pháp quy nạp đi từ chi tiết đến tổng hợp áp dụng cho
trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức mới.
Thứ ba, là việc hình thành cơ cấu tổ chức theo phơng pháp hỗn hợp, nghĩa
là có sự kết hợp một cách hợp lý hai quan điểm trên. Trớc hết phải đa ra những kết
luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hay hình thành cơ cấu tổ chức quản trị,
sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu,
soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu, đồng thời xác
lập các kênh thông tin cần thiết. Nh vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi
tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã đợc khẳng định. Quan

điểm này chỉ đạt hiệu quả khi việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đã có sự quan tâm th-
ờng xuyên, có sự tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của tổ chức.
6.2. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức
6.2.1. Phơng pháp tơng tự
Đây là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kết
những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu
tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ
cấu tổ chức sắp hình thành. Cơ sở phơng pháp lý luận để xác định sự tơng tự là sự
phân loại các đối tợng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Nh là tính
đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động, tính đồng nhất về các chức năng
quản trị đợc thực hiện, chịu ảnh hởng của các nhân tố giống nhau... Điểm nổi bật
của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu
ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Đây là một ph-
ơng pháp đợc áp dụng khá phổ biến. Tuy vậy, phải ngăn ngừa sự sao chép kinh
nghiệm một cách máy móc, và phải phân tích các điều kiện thực tế của cơ cấu tổ
chức mới.
6.2.2. Phơng pháp phân tích theo yếu tố
Đây là một phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp mọi
đối tợng quản trị. Phơng pháp này thờng đợc chia thành ba giai đoạn đợc biểu diễn
ở sơ đồ 5.
Sẽ xảy ra 2 trờng hợp:
6.2.2.1. Trờng hợp thứ nhất: đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang
hoạt động
20
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành đợc bắt đầu bằng cách
nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo
những căn cứ nhất định. Để làm đợc điều đó, ngời ta biểu thị cơ cấu tổ chức hiện
hành và các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ rõ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc
của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Nội dung phân tích đối
với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:

- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận,
từng nhân viên của bộ máy quản trị.
- Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiện
khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý.
- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ
trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang, dọc trong cơ cấu.
- Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp
quản trị.
- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc
của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong nội bộ cơ cấu tổ chức của đơn vị.
- Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp
so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lơng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản
phẩm.
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên hiện có (cơ cấu trình
độ nghề nghiệp) với yêu cầu công việc.
- Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động
của cán bộ và nhân viên.
- Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến
việc duy trì sự ổn định của tổ chức.
Kết quả phân tích là những nhận xét đánh giá mặt hợp lý và cha hợp lý của
cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới.
6.2.3.2. Trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức mới
Bớc 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các cơ
quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ
21
cấu tổ chức tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản của cơ cấu tổ chức này: kết
quả thực hiện giai đoạn I là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ
chức năng nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho
từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và các cơ quan
cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và

thông tin. Nh vậy, đây là bớc giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối
với cơ cấu tổ chức.
Bớc 2: Xác định các bộ phận, các thành phần của cơ cấu tổ chức và xác lập
mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản của bớc này đợc thể hiện ở
việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chơng trình mục tiêu. Cơ
sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá
hoạt động quản trị, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ
quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các
dấu hiệu ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức.
Bớc 3: những công việc cụ thể ở bớc này là phân phối và cụ thể hóa các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, nhân viên cho từng
bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm
việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao.

Sơ đồ 5: Lôgíc của việc hình thành cơ cấu
22
Phơng pháp phân tích theo yếu tố
Giai đoạn
1
Giai đoạn
2
Giai đoạn
3
Xây
dựng sơ
đồ cơ
cấu tổng
quát
Xác định
những kết

luận có tính
chất
nguyên tắc
của tổ chức
Xác định
các thành
phần cho
các bộ
phận của
cơ cấu
Xác định
mối liên hệ
giữa các bộ
phận
Xác định
những đặc tr-
ng của các
yếu tố cơ cấu
(chức năng,
nhiệm vụ
quyền hạn)
Quy định
hoạt động của
cơ cấu tổ
chức quản lý
(điều lệ, nội
quy, quy chế)
theo phơng pháp phân tích theo yếu tố.
II. Các loại lao động của ngành Y tế
Y tế là một ngành chuyên môn mang tính chất cộng đồng, với nhiệm vụ

quan trọng là chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ cho nhân dân. Do đó lao động trong
ngành Y tế có tính chất đặc thù riêng, với trách nhiệm hết sức to lớn, đó là tính
mạng và sức khoẻ của con ngời. Để thuận lợi cho việc sắp xếp và bố trí lao động,
lao động trong ngành Y tế thờng chia ra làm 3 loại là: lao động quản lý, lao động
chuyên môn kỹ thuật ngành Y và lao động phục vụ y tế.
1. Lao động quản lý
Nếu xét trên quan điểm của lý thuyết hệ thống và lý thuyết quản lý thì bất
kỳ một tổ chức nào cũng đều là một hệ thống đợc tạo thành từ hai hệ thống bộ
phận là hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý.
Hệ thống quản lý bao gồm: hệ thống các chức năng quản lý; hệ thống các
bộ phận quản lý (các phòng, ban) và các cán bộ, nhân viên làm việc trong bộ phận
đó; hệ thống các mối quan hệ quản lý và hệ thống các phơng tiện vật chất - kỹ
thuật, các phơng pháp quản lý cần thiết để giải quyết các công việc quản lý.
Với t cách là chủ thể quản lý, hệ thống quản lý tác động và hệ thống bị
quản lý nhằm thống nhất hành động, đảm bảo mối quan hệ tơng hỗ, thống nhất
mục đích công tác của tất cả các bộ phận, các thành viên trong tổ chức để đảm bảo
đa tổ chức đạt mục tiêu chung. Sự tác động có hớng đích đó của quản lý đợc thực
hiện thông qua các quá trình hoạt động lao động của các cán bộ, nhân viên làm
việc trong bộ máy quản lý để thực hiện các chức năng quản lý. Do đó lao động
quản lý đợc hiểu là tất cả những lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham
gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý.
Do đặc thù riêng của ngành Y tế cho nên lao động quản lý tại các đơn vị
khám chữa bệnh của ngành thì chỉ có ban giám đốc và các trởng phòng, phó
phòng, trởng ban, phó ban chức năng mới đợc tính là lao động quản lý. Mặc dù
các trởng khoa, phó khoa, điều dỡng trởng cũng phải thực hiện các chức năng
quản lý, song những ngời này vẫn thực hiện lao động chuyên môn nghiệp vụ y tế
của mình.
23
2. Lao động chuyên môn nghiệp vụ y tế
Lao động chuyên môn nghiệp vụ y tế đợc quy định tại quyết định

415/TCCP- VC ngày 29/5/93 của Bộ trởng- trởng ban tổ chức Chính Phủ theo tiêu
chuẩn của ngạch công chức ngành Y tế bao gồm 24 ngạch.
1. Bác sỹ cao cấp 13. Kỹ thuật viên Y
2. Bác sỹ chính 14. Dợc sỹ cao cấp
3. Bác sỹ 15. Dợc sỹ chính
4. Y sỹ 16. Dợc sỹ
5. Y tá cao cấp 17. Dợc sỹ trung cấp
6. Y tá chính 18. Kỹ thuật viên chính Dợc
7. Y tá 19. Kỹ thuật viên Dợc
8. Nhà hộ sinh cao cấp 20. Dợc tá
9. Nữ hộ sinh chính 21. Nhân viên y tế (Hộ lý)
10. Nữ hộ sinh 22. Nhân viên nhà xác
11. Kỹ thuật viên cao cấp Y 23. Y công
12. Kỹ thuật viên chính Y24. Lơng y
Tiêu chuẩn nghiệp vụ của các ngạch trên là căn cứ để các bộ, ngành, địa ph-
ơng thực hiện việc sử dụng, tuyển dụng bổ nhiệm, đào tạo, bồi dỡng, nâng bậc l-
ơng và chuyển ngạch cho công chức ngành Y theo quy định của Nhà nớc. Do vậy
mà chỉ những ngời làm việc ở các khu lâm sàng và cận lâm sàng tại các đơn vị
khám và chữa bệnh mới đợc tính là lao động chuyên môn nghiệp vụ ngành Y tế.
3. Lao động phục vụ y tế
Lao động phục vụ y tế là những ngời làm công việc chuyên môn ngoài
ngành Y tế và những ngời làm công việc phục vụ nhằm duy trì mọi hoạt động cho
các đơn vị khám và chữa bệnh của ngành Y tế nh là kế toán lái xe, hành chính, thợ
điện, thợ bảo dỡng thiết bị y tế, bảo vệ ...
24
Phần thứ hai
Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý và cơ
cấu cán bộ công chức, viên chức y tế tại bệnh
viện Đa khoa Tỉnh Bà rịa - Vũng tàu.
I. Những nhân tố ảnh hởng đến tổ chức bộ máy và cơ

cấu cán bộ công chức, viên chức của bệnh viện đa khoa
tỉnh bà rịa vũng tàu.
1. Vị trí địa lý và đặc điểm kinh tế xã hội
Bà Rịa- Vũng Tàu là một tỉnh thuộc vùng Miền Đông Nam bộ của nớc ta.
Trớc đây là Đặc khu Vũng Tàu- Côn Đảo và chính thức chuyển thành tỉnh Bà Rịa-
Vũng Tàu từ năm 1991. Với diện tích 1967 km
2
và dân số 752317 ngời. Nằm ở
phía Đông- Nam của miền Đông Nam Bộ, có phía Đông Bắc giáp tỉnh Bình
Thuận, phía Bắc giáp tỉnh Đồng Nai, phía Tây giáp thành phố Hồ Chí Minh và với
hơn 100 km phía Nam và Đông Nam giáp biển. Trung tâm thành phố Vũng Tàu
chỉ cách trung tâm thành phố Hồ Chí Minh 119 km đờng bộ. Đây là một tỉnh có vị
trí rất quan trọng trong việc bảo vệ an ninh quốc phòng và hết sức thuận lợi trong
việc phát triển kinh tế xã hội của đất nớc nói chung và của tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu
nói riêng.
Bà Rịa- Vũng Tàu là một tỉnh có nhiều thế mạnh để phát triển kinh tế nh
khai thác dầu khí, đánh bắt và nuôi trồng hải sản, trồng cây công nghiệp nh cao
su, điều... và đặc biệt là có nhiều bãi biển đẹp để phát triển du lịch. Ngoài ra các
ngành công nghiệp và nông nghiệp cũng rất phát triển. Đây là một tỉnh có thu
nhập bình quân đầu ngời cao nhất toàn quốc, khoảng 1.730.000đ /ngời/tháng
(1998). Tuy vậy, nhng đây lại là địa phơng có nhiều dân di c đến làm ăn, sinh
sống, số này có thu nhập thấp, không ổn định vì không có đất đai, trang trại. Bên
cạnh đó, hàng năm số lợng khách du lịch đến tham quan, nghỉ mát ở đây nhiều.
Đó cũng là nguyên nhân làm cho bệnh tật dễ lây lan, phát triển, khó kiểm soát.
Cơ cấu hành chính của tỉnh bao gồm: thành phố Vũng Tàu là trung tâm
kinh tế, chính trị- xã hội của tỉnh; thị xã Bà Rịa; và 5 huyện: Xuyên Mộc, Long
Đất, Châu Đức, Tân Thành và huyện Côn Đảo. Đặc biệt huyện Côn Đảo chỉ có
25
khoảng 2700 dân và cách xa đất liền hơn 200 km đờng biển. Còn lại tất cả các xã
đều có đờng ô tô rải nhựa đến tận nơi và đều có điện thắp sáng. Nói chung, về cơ

sở hạ tầng về điện, đờng, trờng, trạm cho các xã là đầy đủ. Tuy nhiên, một số xã
vùng sâu, vùng xa của tỉnh, đời sống, dân trí còn rất thấp, do tập tục địa phơng còn
lạc hậu cha đợc thay đổi. Do đó, công tác phòng bệnh và chữa bệnh còn gặp nhiều
khó khăn.
2. Đặc điểm hệ thống y tế, cơ cấu cán bộ công chức, viên chức
y tế và kết quả của ngành Y tế tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu
2.1. Đặc điểm hệ thống y tế
Hệ thống y tế tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu (sơ đồ 7) đợc tổ chức theo quy định
của thông t 02/1998/TTLB- BVT- BTCCBCP (sơ đồ 6) bao gồm:
Bệnh viện đa khoa Bà Rịa: với 300 giờng bệnh, đây là bệnh viện tuyến tỉnh là
đơn vị khám bệnh cao nhất của tỉnh.
Bệnh viện đa khoa Lê Lợi: với 200 giờng bệnh là bệnh viện đa khoa khu vực
thành phố Vũng Tàu, phục vụ khám chữa bệnh cho nhân dân trong thành phố
và khách du lịch.
Trung tâm y tế dự phòng: thực hiện các mặt công tác vệ sinh, phòng chống
bệnh dịch, vệ sinh lao động, phòng chống sốt rét, bớu cổ, kiểm dịch y tế quốc
tế, vệ sinh thực phẩm, vệ sinh học đờng... cho toàn tỉnh. Đồng thời, hiện nay
đảm nhiệm công tác truyền thông giáo dục sức khoẻ cho nhân dân trong tỉnh.
Trung tâm bảo vệ sức khoẻ bà mẹ trẻ em- kế hoạch hoá gia đình.
Trung tâm kiểm nghiệm dợc phẩm, mỹ phẩm: làm công tác kiểm nghiệm chất
lợng dợc phẩm, mỹ phẩm.
Trờng đào tạo cán bộ Y tế: làm nhiệm vụ bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ và
đào tạo cán bộ y tế cho tỉnh.
Công ty Dợc- Vật t y tế: làm nhiệm vụ sản xuất và kinh doanh dợc phẩm và
dụng cụ, thiết bị, vật t y tế theo luật doanh nghiệp Nhà nớc và hớng dẫn của
ngành Y tế.

26
UBND
huyện

UBND
xã