Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1

Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
Lời nói đầu
Nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý là đòi hỏi khách quan đối với các
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng. Đây là một vấn đề hết sức phức tạp và có
vai trò đặc biệt quan trọng, bởi lẽ những đối tợng của nó là những ngời làm việc
trong lĩnh vực quản lý, những ngời làm công tác chuẩn bị và lãnh đạo hoạt động
sản xuất kinh doanh về mọi mặt, mà hoạt động lao động của họ có tác dụng quyết
định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, ảnh hởng đến việc
thực hiện mục tiêu quản lý.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là nhằm hoàn thiện
quá trình sản xuất kinh doanh với chất lợng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao
động, sử dụng có hiệu quả các yếu tố cấu thành của quá trình kinh doanh, đồng
thời làm cho bộ máy quản lý năng động, gọn nhẹ, hoạt động nhịp nhàng và đạt
hiệu quả cao.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý không phải là một việc làm đơn giản,
mà nó đòi hỏi phải có sự nghiên cứu một cách kỹ lợng dựa trên những luận cứ
khoa học. Hoàn thiện tổ chức lao động, phối hợp và sử dụng lao động một cách
hợp lý và có hiệu quả là một vấn đề lớn và có ý nghĩa quan trọng trong phát triển
kinh tế và tăng năng suất lao động.
ở nớc ta ngành Bu chính - Viễn thông đã có từ khá lâu, song Công ty dịch
vụ viễn thông chỉ mới ra đời cách đây vài năm. Do vậy, phần lớn bộ máy quản lý
các đơn vị thuộc Công ty còn nhiều mặt hạn chế và kém năng động. Việc hoàn
thiện tổ chức bộ máy quản lý các đơn vị này có ý nghĩa quan trọng cho sự phát
triển của Công ty dịch vụ viễn thông.
Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I là đơn vị trực thuộc Công ty, cũng
nh nhiều đơn vị khác, bộ máy quản lý còn nhiều tồn tại cần giải quyết. Xuất phát
từ thực tế đó, tôi chọn đề tài: Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm
dịch vụ viễn thông khu vực I làm đề tài Luận văn tốt nghiệp.
Nội dung của bài viết này bao gồm các phần chính nh sau:
Chơng 1: Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy

quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I
Chơng 2: Tình hình tổ chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn
thông khu vực I
1
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
Chơng 3: Một vài biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở
Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I.
Chơng 1
Lý luận cơ bản và ý nghĩa của việc hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lý ở Trung tâm dịch vụ viễn thông
khu vực I
1.1. Lý luận chung về tổ chức bộ máy quản lý của Doanh nghiệp
1.1.1. Quản lý
1.1.1.1. Khái niệm quản lý
Quản lý là tác động có hớng đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý
nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các
cơ hội để đa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi
trờng.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy
luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội, tổ
chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động. Từ đó tác động đến các yếu tố vật
chất của sản xuất kinh doanh.
Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt đợc năng suất cao
nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ
chức lao động.
Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con ngời, vì con ngời là yếu tố
cơ bản của lực lợng sản xuất. Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai trò quản lý
cần phải đợc nâng cao, có nh vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ thống.
Quản lý con ngời gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì con ngời chịu ảnh

hởng của nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội... Các yếu tố
này luôn tác động qua lại hình thành nhân cách con ngời. Vì vậy, muốn quản lý
2
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
tốt, con ngời phải vừa là một nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa là nhà xã hội,
vừa là nhà chiến lợc.
Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trong
việc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và mỗi hoạt
động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quả
tối u.
1.1.1.2. Chức năng quản lý
Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện
những phơng pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm thực
hiện những mục tiêu quản lý.
Việc phân loại chức năng quản lý nhằm làm cho quá trình quản lý đợc trọn
vẹn ở từng chức vụ quản lý, ở từng cấp quản lý trong doanh nghiệp. Nó tạo điều
kiện để xác định khối lợng công việc và số lợng lao động quản lý, từ đó làm cơ sở
để tổ chức bộ máy theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ, công tác quản lý đợc tiến
hành có khoa học và phân bố lao động một cách hợp lý.
Có hai cách phân loại chức năng quản lý nh sau:
Theo nội dung quá trình quản lý, quản lý đợc chia thành 5 chức năng sau:
Chức năng dự kiến (kế hoạch hóa): Là dự đoán có căn cứ khoa học sự
phát triển có thể xảy ra của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, từ đó lập ra kế hoạch hành động cho doanh nghiệp.
Chức năng tổ chức: Là kết hợp, liên kết các bộ phận riêng rẽ trong doanh
nghiệp thành một hệ thống, kết hợp các yếu tố sản xuất với nhau để tiến hành sản
xuất kinh doanh.
Chức năng phối hợp: Là việc lắp đặt các bộ phận khác nhau vào đúng vị
trí và đảm bảo vận hành nhịp nhàng và ăn khớp với nhau để đạt hiệu quả cao.

Chức năng chỉ huy: Đây là chức năng quan trọng, phải nắm đợc các lý
thuyết ra quyết định, để đa ra một quyết định đúng đắn về một vấn đề cần có
thông tin, kiến thức về vấn đề đó. Ngời quản lý mà do dự khi quyết định sẽ có
3
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
thể bỏ qua thời cơ, quyết định không tính toán chu đáo sẽ dẫn doanh nghiệp đến
bờ vực thẳm của sự phá sản.
Chức năng kiểm tra: Là xem xét toàn bộ những diễn biến trong quá trình
sản xuất so với kế hoạch chơng trình, phát hiện, tìm nguyên nhân và tìm những
biện pháp khắc phục những sai lệch.
Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh:
Chức năng quản lý kỹ thuật: Gồm tất cả những công việc liên quan đến
chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy trình, quy
phạm kỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy
móc thiết bị, nghiên cứu để phát triển kỹ thuật, ứng dụng phơng pháp công nghệ
mới, thiết kế sản phẩm mới...
Chức năng quản lý kinh tế: Bao gồm chức năng kế hoạch hóa và điều
động sản xuất; chức năng thơng mại; chức năng tổ chức lao động và thù lao lao
động; chức năng tài chính, kế toán, hành chính pháp chế và bảo vệ doanh
nghiệp...
1.1.1.3. Mối quan hệ giữa quản lý và đối tợng quản lý
Theo quan điểm điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng nh bất kỳ một
đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ:
chủ thể quản lý và đối tợng bị quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận
bị quản lý).
Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhân viên
quản lý, các phơng tiện quản lý và hệ thống các phơng tiện quản lý.
Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xởng, các bộ phận sản
xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phơng tiện công nghệ.

Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn
nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Có thể minh họa mối quan hệ giữa chủ
thể quản lý và đối tợng quản lý qua sơ đồ sau:
Các mục tiêu Mối quan hệ ngợc
4
Chủ thể quản lý
Đối tượng quản lý
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tợng
quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi quản lý -
mối quan hệ ngợc mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh quyết định đa ra.
Trong mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp khi đợc thành lập đều có bộ
phận chịu trách nhiệm điều hành những công việc thuộc phạm vi chuyên môn của
bộ phận đó và tổng thể các bộ phận chuyên trách nh vậy đã tạo nên bộ máy quản
lý doanh nghiệp.
1.1.2. Lao động quản lý
1.1.2.1. Khái niệm
Theo C.Mác: Lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của lao
động sản xuất, để hoàn thành các chức năng sản xuất khác nhau, cần thiết phải
có quá trình đó .
Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị
sản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số
loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo
công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình.
Tất cả những ngời lao động hoạt động trong bộ máy quản lý đợc hiểu là
lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động
quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không.
1.1.2.2. Tính chất và đặc điểm của lao động quảnlý
* Tính chất:

Lao động quản lý có các tính chất sau:
- Tính kỹ thuật: thể hiện ở các công việc thiết kế, phân tích chuyên môn.
5
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
- Tính hành chính: biểu hiện ở sự thực hiện các công việc nhằm tổ chức
thực hiện các phơng án thiết kế, các quyết định, nh việc lập kế hoạch, hớng dẫn
các công việc điều chỉnh, kiểm tra và đánh giá công việc.
- Tính sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc nh suy nghĩ, khai
thác, tìm tòi và phát minh ra các sáng kiến mới, các quyết định và các phơng
pháp hoàn thành công việc.
- Tính thực hành đơn giản: đó là thực hiện các công việc đơn giản theo các
quy định, hớng dẫn sẵn có.
- Tính hội họp và sự vụ khác: nh tham gia các cuộc họp về chuyên môn
hoặc giải quyết các công việc có tính chất thủ tục.
* Đặc điểm:
Đối với các loại lao động quản lý khác nhau song đều có chung các đặc
điểm sau:
- Hoạt động của lao động quản lý là loại lao động trí óc và mang tính chất
sáng tạo.
- Hoạt động của lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao.
- Thông tin vừa là đối tợng lao động, vừa là kết quả lao động và vừa là ph-
ơng tiện của lao động quản lý.
- Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các t liệu phục vụ cho việc
hình thành và thực hiện các quyết định quản lý.
1.1.2.3. Chức năng của lao động quản lý
Lao động quản lý bao gồm các chức năng sau:
+ Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những ngời đợc đào tạo ở các trờng kỹ
thuật hoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tơng đơng đợc cấp
trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là ngời trức tiếp làm công tác kỹ

thuật, trực tiếp chỉ đạo hớng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Loại này bao gồm:
- Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc hoặc Phó quản đốc phụ
trách kỹ thuật, Trởng phòng và Phó phòng, Ban kỹ thuật.
- Các kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật.
6
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
+ Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngời làm công tác tổ chức, lãnh
đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nh:
- Giám đóc hoặc Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh, Kế toán trởng.
- Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận nh: kế toán, tài vụ,
kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lơng...
Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản
lý đợc chia thành:
+ Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động quản lý trực tiếp thực hiện
chức năng lãnh đạo. Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản
đốc, các Trởng ngành, Đốc công, Trởng và Phó các phòng ban trong bộ máy
quản lý doanh nghiệp.
Nói tóm lại, cán bộ lãnh đạo là những ngời lao động quản lý đợc chính
thức giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển những ngời khác hoàn thành công
tác.
+ Các chuyên gia: Là những lao động thực hiện công việc chuyên môn,
không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp. Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ
thuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của
họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công
tác quản lý tham mu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý
chung.
+ Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những lao động quản lý thực hiện
các công việc đơn giản, thờng xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin
nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hoạch toán

và kiểm tra (nh kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lờng; nhân viên giao nhận, viết hóa
đơn; nhân viên kế toán, thủ kho...), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn
bị tài liệu nh kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy và lu trữ,...; các nhân viên
làm công tác phục vụ nh kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng...
1.1.3. Bộ máy quản lý
1.1.3.1. Khái niệm
7
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các con ngời cùng với các ph-
ơng tiện của tổ chức đợc liên kết theo một số nguyên tắc và quy tắc nhất định mà
tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm
đạt đợc các mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, bộ máy quản lý chính là chủ
thể quản lý của hệ thống.
1.1.3.2. Yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý
Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đợc giao, thực hiện đầy đủ,
toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị.
Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trởng, chế độ trách nhiệm cá
nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong
đơn vị.
Thứ ba, phải phù hợp với khối lợng công việc, thích ứng với đặc điểm kinh
tế, kỹ thuật của đơn vị.
Thứ t, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực.
1.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.1.4.1. Khái niệm
Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình thức
bên trong của một hệ thống. Một trong những nội dung đầu tiên và rất quan trọng
của tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý.

Cơ cấu bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ
và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hóa, đợc giao những nhiệm vụ
nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý hệ thống.
Cơ cấu bộ máy quản lý đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản
lý.
Hiểu một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra các bộ phận nhỏ
hơn theo những tiêu thức chất lợng khác nhau. Những bộ phận đó thực hiện từng
8
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
chức năng riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ mục tiêu chung
của tổ chức.
Tổ chức là một chỉnh thể hoạt động tơng đối độc lập, riêng rẽ, có mục tiêu
riêng, có bộ phận hợp thành.
Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình hoạt động trong hệ
thống nhằm hoàn thiện mục đích đề ra của hệ thống, dựa trên cơ sở các nguyên
tắc, quy tắc quyết định quản trị.
1.1.4.2. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp đã hình thành nên nhiều cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý theo nhiều cấp khác nhau, mỗi kiểu cơ cấu gọi là một hệ
thống cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Mỗi hệ thống cơ cấu tổ chức trong doanh
nghiệp là sự phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc đợc phân cấp
với nhau theo quan hệ phân quyền (uỷ quyền), ra mệnh lệnh. Mối quan hệ đẳng
cấp giữa các nơi làm việc cá biệt đợc hình thành với t cách bình đẳng hay trên d-
ới. Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức doanh nghiệp đợc hình thành.
Sau đây là một số hệ thống có tính chất điển hình:
1/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến:
Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp
dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theo
nguyên tắc.

Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đờng thẳng rõ ràng về quyền ra
lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tợng quản lý. Hệ thống
này đợc mô tả theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1: Hệ thống cơ cấu trực tuyến
9
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
tuyến 1
Đối tượng quản lý
Người lãnh đạo
tuyến 2
Đối tượng quản lý
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dới. Ngời
lãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ đ-
ợc thực hiện theo chiều thẳng đứng.
Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô
nhỏ, cơ cấu không phức tạp.
Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung.
- Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ.
- Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra.
- Ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt động của
cấp dới quyền.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ thủ trởng.
Nhợc điểm:
- Để cơ cấu này phát huy đợc thì đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức
toàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có có quyết đoán.
- Không sử dụng đợc ngời có trình độ chuyên môn cấp dới.

- Không tận dụng đợc sự t vấn của các chuyên gia.
- Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáo
thông tin đi theo đờng cong.
2/ Hệ thống cơ cấu chức năng:
Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến, đ-
ợc Taylor xây dựng trong phạm vi phân xởng. Trong phân xởng ngời lao động
nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau, trong
10
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với t cách thiết lập mối
quan hệ giao nhận nhiệm vụ nh thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua tính
thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2: Hệ thống cơ cấu chức năng
Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý đợc tổ chức theo chức năng. Do đó
hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức
năng quản lý nhất định. Cấp dới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận chức
năng, mà còn chịu sự lãnh đạo của ngời chủ doanh nghiệp và bộ phận chức năng
khác.
Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tơng đối
phức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhng phổ
biến hơn.
Ưu điểm:
- Phát huy đợc ngời có trình độ chuyên môn cấp dới.
- Thu hút đợc các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý.
- Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh
nặng trách nhiệm quản lý cho ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm:
- Không duy trì đợc tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp.
- Cơ cấu phức tạp, đòi hỏi nhiều bộ phận.

11
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
3/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến - chức năng:
Hệ thống này là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ cấu
chức năng. Hệ thống cơ cấu chức năng đợc mô tả qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Hệ thống cơ cấu trực tuyến chức năng
ở đây lãnh đạo tổ chức đợc sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng
trong việc ra quyết định để hớng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh
kệnh theo tuyến đã đợc quy định. Ngời lãnh đạo các phòng, ban chức năng
không có quyền ra quyết định cho ngời thừa hành ở các tuyến.
Ưu điểm:
12
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A

nnăng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Người lãnh đạo
cấp 2
Người lãnh đạo
chức năng A
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
Đối tượng quản
lý
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
- Tận dụng đợc u điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng.
- Phát huy đợc năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng.
- Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến.
Nhợc điểm:
- Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo tổ chức thờng phải họp
hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian.
- Có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không
thống nhất quyền hạn, quan điểm.
4/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mu:

Kiểu cơ cấu này duy trì đợc tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiện các
nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động. Hệ thống cơ cấu trực
tuyến tham mu đợc mô tả theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 4: Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mu
Tham mu là những ngời giúp việc cho ngời lãnh đạo đa ra quyết định. Nhờ có
bộ phận tham mu nên công việc ngời lãnh đạo giảm bớt. Tham mu không đợc phép ra
quyết định mà chỉ ngời lãnh đạo mới có quyền ra quyết định.
Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ.
- Sử dụng chuyên gia tốt hơn.
13
Người lãnh đạo
Tham mưu 1 Tham mưu 1 Tham mưu 1
Người lãnh đạo
cấp 2
Người lãnh đạo
cấp 2
Đối tượng quản lý
TM1 TM2 TM1 TM2
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
- Giảm nhẹ gánh nặng cho ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm:
- Công việc của ngời lãnh đạo vẫn nặng nề.
- Nếu tham mu tốt sẽ giúp ngời lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngợc lại nếu
tham mu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguy hiểm.
1.1.4.3. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý doanh
nghiệp
Xác định phân cấp đúng đắn chức năng quản lý và nắm vững kiến thức về
các kiểu cơ cấu là tiền đề để hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng nh hình

thành, xóa bỏ hay sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó nếu thiếu sự phân tích khoa
học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thờng gây ra nhiều tai hại. Yêu cầu tối
thiểu trớc khi hình thành một doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ sản xuất
kinh doanh một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ để hoàn thành nhiệm vụ và
xác định đúng vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống bộ phận đã có của doanh
nghiệp .
Qua lý luận và thực tiễn hoàn thành cơ cấu đến nay đã hình thành nhiều
quan điểm và cơ cấu tổ chức quản lý. Sau đây là những quan điểm hình thành cơ
cấu tổ chức quản lý:
Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt
đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển. Trên cơ sở này việc tiến
hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa
các yếu tố đó. Quan điểm này đi từ tổng hợp đến chi tiết, đợc ứng dụng với các
cơ cấu tổ chức hiện đang hoạt động.
Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải bắt đầu từ việc mô
tả chi tiết hoạt động của tất cả các đối tợng quản lý và xác lập các mối liên hệ thông
tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Quan điểm này đi từ chi tiết đến
tổng hợp và đợc ứng dụng trong việc hình thành cơ cấu tổ chức mới.
Quan điểm 3: Việc hình thành cơ cấu tổ chức theo phơng pháp hỗn hợp,
tức là sự kết hợp một cách hợp lý cả hai quan điểm trên. Trớc hết phải đa ra
những kết luận có tính nguyên tắc và kiểu hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau
14
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
đó mới tổ chức việc nghiên cứu chi tiết các bộ phận trong cơ cấu đó, đồng thời
xác định các kênh thông tin cần thiết. Nh vậy toàn bộ việc nghiên cứu chi tiết là
quyết định làm sáng tỏ, cụ thể hóa những kết luận đã đợc khẳng định.
Phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức:
+ Phơng pháp tơng tự: là phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm đã thành công, đã gạt bỏ những yếu

tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Cơ sở phơng pháp luận để xác sự tơng tự
là xác định sự phân loại đối tợng quản lý, căn cứ vào những dấu hiệu nhất định.
Chẳng hạn: tính đồng nhất về sản phẩm cuối cùng của hoạt động quản lý ; tính
đồng nhất về chức năng quản lý đợc thực hiện; tính khác nhau về lãnh thổ; đặc
điểm kinh tế kỹ thuật...
Ưu điểm nổi bật của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh,
chi phí để thiết kế kết cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu
của những ngời đi trớc.
Tuy nhiên, cũng có hạn chế là thờng xảy ra sự sao chép một cách máy
móc, thiếu sự phân tích thực tế của cơ cấu sắp hoạt động. Đó là những khuynh h-
ớng cần phải ngăn ngừa.
Đây là phơng pháp áp dụng phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nớc.
+ Phơng pháp phân tích theo yếu tố: Là một phơng pháp khoa học đợc áp
dụng rộng rãi ở mọi cấp, mọi đối tợng quản lý. Phơng pháp này thờng đợc chia
làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: - Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát;
- Xây dựng những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu;
Giai đoạn 2: - Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu;
- Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận;
Giai đoạn 3: - Xác định những đặc trng của các yếu tố cơ cấu (chức năng,
nhiệm vụ và mối quan hệ);
- Quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức quản lý (điều lệ, nội
quy, quy chế);
15
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đang hoạt động, cần phải bắt đầu
nghiên cứu kỹ lợng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo
những căn cứ nhất định. Cơ cấu tổ chức quản lý và các bộ phận của nó thờng đợc
biểu thị dới dạng sơ đồ. Từ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và

từng chức năng mà nó phải thi hành.
1.1.5. Vai trò và các nhân tố ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp
1.1.5.1. Vai trò của bộ máy quản lý
Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những
mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức
thực hiện. Đó chính là lực lợng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy
quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ
chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trởng trực tiếp chỉ
đạo lực lợng quản lý, thc hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù
hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành
viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của mỗi thành
viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra nh năng suất, chất lợng hạ giá
thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp ... Nh vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu
không có bộ máy quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm
vụ quản lý, ngợc lại không có quá trình tổ chức nào đợc thực hiện nếu không có
bộ máy quản lý
Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp tác
lao động. C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sự
chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình
đợc phối hợp lại.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm cho quá trình
quản lý đợc thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng
quản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa. Bộ
máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những ngời có trình độ cao trong doanh
16
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân
viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết kế

các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sự sẽ góp phần
hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.5.2. Những nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý
Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hởng đến bộ máy quản lý:
Nhóm các nhân tố thuộc đối tợng quản lý:
- Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất.
- Tính chất và đặc điểm của sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô
sản xuất, loại hình sản xuất.
- Số lợng công nhân viên.
Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý:
- Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hóa các hoạt động quản trị.
- Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình độ
năng lực quản lý của cán bộ quản lý.
- Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra
của lãnh đạo đối với hoạt động của những ngời cấp dới.
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ quản lý.
1.1.6. Nội dung cơ bản của tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
1.1.6.1. Xác định chức năng cụ thể cần thực hiện
Xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp, xác định các lĩnh vực hoạt
động cần quản lý, từ đó sẽ hình thành sự phân cấp quản lý giữa các phòng
ban chức năng. Mỗi phòng ban chức năng đảm nhận một chức năng riêng
17
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
biệt và chịu sự điều tiết, chi phối của lãnh đạo doanh nghiệp. Nội dung này
bao gồm:
1/ Phân tích và xây dựng các chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
chức năng

Căn cứ vào các đặc trng khác nhau mà phân chia nhiệm vụ cho các phòng
ban chức năng. Các nhiệm vụ và đối tợng cùng loại đợc tập hợp vào cùng một
phòng ban, nhng thực hiện các công việc không giống nhau. Chẳng hạn, ngời phụ
trách lĩnh vực kinh tế của doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều công việc khác
nhau nh: công tác kế hoạch hóa, công tác nghiên cứu thị trờng, công tác mua sắm
và công tác tiêu thụ sản phẩm... Nếu sắp xếp vào cùng một phòng ban số nhiệm
vụ thì phòng ban đó sẽ thực hiện một số loại công việc nhng trên các đối tợng
khác nhau, nh công tác kế hoạch hóa nhng ở các cấp khác nhau (cấp doanh
nghiệp, cấp phân xởng cấp ngành, tổ sản xuất và từng nơi làm việc).
2/ Phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban
Việc phân chia chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban xuất phát từ nhiệm
vụ chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó sẽ chia thành nhiều bộ phận đảm nhận
các chức năng khác nhau, sự liên kết các bộ phận đó sẽ xuất hiện sự phân công
lao động và một trình tự hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ xây dựng bộ máy quản lý là phân chia nhiệm vụ chung của
doanh nghiệp thành nhiều nhiệm vụ bộ phận ở các cấp quản lý khác nhau, sau đó
liên kết các nhiệm vụ bộ phận đó hình thành từng phòng ban cụ thể. Mỗi phòng
ban sẽ thực hiện một nhiệm vụ xác định.
Để đạt đợc điều đó bớc đầu cần phân tích nhiệm vụ, rồi tổng hợp các
nhiệm vụ cá biệt lại để hình thành các phòng ban; thông qua đó cũng hình thành
mối quan hệ giữa chúng. Mối quan hệ này tồn tại hai chiều: theo chiều dọc có
mối quan hệ cấp quản lý (mối quan hệ ra lệnh, nhận lệnh hay giao nhiệm vụ);
theo chiều ngang thì đó là các mối quan hệ trao đổi thông tin hoặc đối tợng lao
động trong quá trình làm việc, hoàm thành nhiệm vụ của mình.
a) Phân tích nhiệm vụ
18
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
Có thể hiểu nhiệm vụ là sự quy định những hành động nhất định của con ng-
ời nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định. Nhiệm vụ của mỗi phòng ban đòi hỏi ngời

phụ trách phòng ban đó phải thực hiện lãnh đạo và chỉ đạo phòng ban của mình
thực hiện những nhiệm vụ và ý đồ mà cấp trên giao phó.
Để phân tích, đầu tiên phải mô tả nhiệm vụ, từ đó sẽ tạo ra một bức tranh
khái quát về nhiệm vụ. Phải xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ, quy mô... của
doanh nghiệp mà mô tả nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp. Thông qua đó có thể
giới hạn nội dung, khái quát nhiệm vụ và trở thành cơ sở để phân tích nhiệm vụ.
Khi phân tích nhiệm vụ phải luôn phân biệt giữa nguyên tắc tập trung và
phi tập trung:
- Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc tập trung: theo nguyên tắc này
nhiệm vụ đợc tập trung vào một số bộ phận nhất định. Tập trung hóa việc phân
chia nhiệm vụ là bắt buộc, nếu doanh nghiệp không có đủ năng lực chuyên môn
phù hợp đảm nhận những nhiệm vụ của doanh nghiệp. Cách phân chia này thờng
gây ra nguy cơ cấp dới là ngời nhận lệnh, phải thực hiện nhiệm vụ nhng không
phát huy tính sáng tạo của mình. Đồng thời hạn chế sự tiếp xức giữa lạnh đạo và
cấp dới.
- Phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc phi tập trung: là nguyên tắc mà
nhiệm vụ đợc giao cho nhiều nơi khác nhau, nó kích thích tinh thần và hứng thú
lao động của các thành viên trong doanh nghiệp. Nguyên tắc này cho pháp làm
giảm bộ máy quản lý cấp cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trách nhiệm
quản lý của nhân viên dới quyền đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý con ngời cao
hơn so với việc tập trung quyền lực ở một số ít ngời. Bên cạnh đó nó cũng đòi hỏi
số lợng lớn lao động chuyên môn có đầy đủ điều kiện để đảm đơng nhiệm vụ đó.
Mặt khác phi tập trung cũng dẫn đến nguy cơ sự thiếu trật tự trong doanh nghiệp,
do đó thiếu bao quát của lãnh đạo doanh nghiệp và sự chia nhỏ giới hạn nhiệm
vụ. Ngoài ra, các nguyên tắc này không phát huy đợc các u điểm hợp lý hóa của
phân chia lao động.
b) Tổng hợp nhiệm vụ
19
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động

Là phối hợp các bộ phận nhiệm vụ đã đợc hình thành trong khuôn khổ
phân tích nhiệm vụ sao cho làm xuất hiện các đơn vị lao động (phòng, ban) và
xâu nó thành cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Với ý nghĩa đó mỗi phòng ban là một
tế bào của cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản lý nói
riêng. Nó tập hợp nhiệm vụ bộ phận vào lĩnh vực lao động và nhiệm vụ cho một
ngời lao động.
Không có câu trả lời chung cần bao nhiêu nhiệm vụ bộ phận và loại nhiệm
vụ nào cho một phòng ban độc lập. Mục tiêu của việc thành lập phòng ban là tính
toán nhiệm vụ cùng loại mà ngời phụ trách và nhân viên trong phòng ban đó có
thể đảm nhận đơc. Hạn chế của phơng pháp này là tính đơn điệu có thể hạn chế
hứng thú của nhân viên trong mỗi phòng ban.
Nh vậy việc xây dựng phòng ban từ đó tạo ra các bộ phận trong bộ máy
quản l ý doanh nghiệp sao cho thù hợp với tính chất hoạt động của mỗi doanh
nghiệp đợc dựa trên phân tích và tổng hợp nhiệm vụ.
1.1.6.2. Lựa chọn cơ cấu bộ máy quản lý
Trên cơ sở đòi hỏi về quy mô, cơ cấu, đặc điểm ngành nghề kinh doanh,
mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành xác định
cơ cấu bộ máy quản lý. Cơ cấu phải hợp lý và có tính hệ thống, tạo thành một
tổng thể hoạt động nhịp nhàng, có hiệu lực, cho phép sử dụng tố u các nguồn lực
phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1.6.3. Phân chia quyền lực
Sự phân chia quyền lực tập trung theo hai hớng: Tập quyền và phân quyền.
- Tập quyền là tập trung toàn bộ quyền lực vào cơ quan quản lý cấp trên,
cấp dới chỉ thừa hành một cách thụ động. Ưu điểm của tập quyền là tạo ra sự
thống nhất ý chí và hành động một cách kỷ cơng, cứng rắn, quá trình thực hiện có
thể diễn ra nhanh gọn. Tuy nhiên nó đòi hỏi năng lực quản lý vừa bao quát, vừa
sâu của cấp trên, rất dễ phạm sai lầm trong công việc phức tạp và không khai thác
đợc trí tuệ, tính sáng tạo và sự hứng thú của cấp dới.
20
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế

lao động
- Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định quản lý, là cơ sở
giao và quyết định quyền hạn cho mỗi cấp, là tạo việc cho mỗi ngời có quyền
hành nhất định để hoàn thành trách nhiệm đợc giao.
Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau:
Quy mô của tổ chức càng lớn thì mức độ phân quyền càng tăng, để cấp
trên chỉ huy nắm những vấn đề lớn và quan trọng nhất, không thể xử lý các công
việc cụ thể phân quyền mạnh cho cấp dới sẽ giúp cho việc ra quyết đinh nhanh
nhạy hơn, sát thực tế và chỉ đạo thực hiện hiệu quả hơn.
Tầm quan trọng của nhiệm vụ và quyết định quản lý càng xuống cấp
càng giảm, do đó cần giao quyền quyết định cho cấp dới; ngợc lại cấp trên cần
nắm quyền quyết định các nhiệm vụ quan trọng hơn, phức tạp và có tầm xa hơn.
Năng lực của cấp dới càng cao thì càng có điều kiệm phân quyền mạnh
hơn với độ tin cậy cao hơn.
1.1.6.4. Tổ chức lao động trong bộ máy quản lý
1/ Công tác tuyển chọn, thuyên chuyển và đề bạt công nhân viên tronh
phòng ban
a) Công tác tuyển chọn
Con ngời vừa là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vừa vận hành tổ chức
và quyết định sự thắng bại của tổ chức. Do vậy, con ngời là nguồn lực quan
trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành
công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào yếu tố hiệu
suất của ngời lao động.
Lao động, đặc biệt là lao động quản lý là lực lợng quyết định phần
lớn sự thành công của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn nhân viên bổ sung
vào lực lợng quản lý là một việc làm hết sức quan trọng. Việc tuyển chọn
lao động quản lý không chỉ căn cứ vào năng lực, trình độ quản lý mà còn
phải dựa trên tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị.
Tuyển chọn đúng ngời, đúng việc bổ sung vào những chỗ còn trống và
khuyết thiếu trong doanh nghiệp là một việc làm hết sức khó khăn. Trớc hết

21
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
doanh nghiệp cần xác định những vị trí còn trống và khuyết thiếu trong các
phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp để bổ sung
lao động quản lý. Nguồn này có thể xuất phát từ thị trờng lao động, nội bộ
doanh nghiệp, doanh nghiệp khác và các trờng đại học. Từ đó doanh nghiệp
xây dựng nên các tiêu chuẩn cho đối tợng cần tuyển chọn của mình.
Hình thức tuyển chọn có thể theo các phơng pháp: trắc nghiệm, phỏng vấn
hoặc kết hợp cả hai. Qua các cuộc thi này doanh nghiệp sẽ sàng lọc ra các lao
động quản lý phù hợp nhất với những chức vụ còn thiếu trong doanh nghiệp.
b) Công tác thuyên chuyển - đề bạt:
Thuyển chuyển ngời lao động nhằm kích thích khả năng giỏi nhiều nghề
và linh hoạt. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao hiệu quả trong
công việc đạt tới mục tiêu và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên một
vấn đề đặt ra là phải làm nh thế nào để lao động quản lý sau khi thuyên chuyển
vẫn hoàn thành nhiệm vụ của mình ở vị trí mới. Do vậy, viêc thuyên chuyển lao
động quản lý phải rất thận trọng; nhất là trong việc chuyển những cán bộ cấp cao
từ vị trí này sang vị trí khác.
Tiến hành thuyên chuyển lao động quản lý từ bộ phận phòng ban này sang
bộ phận phòng ban khác đảm nhận vị trí nhiệm vụ mới nhằm bố trí đúng ngời
đúng việc, phát huy tối đa khả năng của lao động quản lý.
Song song với việc thuyên chuyển lao động quản lý, doanh nghiệp tiến
hành đề bạt những cán bộ công nhân viên thực sự có năng lực sang đảm nhận vị
trí công tác mới cao hơn, kèm theo đó là trách nhiệm, uy tín lớn hơn và kỹ xảo
cao hơn, đợc trả lơng cao hơn và thời gian lao động hoặc điều kiện làm việc tốt
hơn. Mục đích của việc đề bạt:
- Củng cố tính trung thành của lao động đối với tổ chức.
- Để giữ đợc những lao động giỏi và có năng lực.
- Để thởng công đối với những lao động có kỹ năng kỹ xảo và tính thật thà

trong công việc.
- Nhằm đề cao phẩm chất lao động.
22
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
- Khuyến khích ngời lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình.
- Để giảm bớt sự biến động lao động;
Với những ý nghĩa to lớn trên, công tác đề bạt đợc đặt ra là một trong
những hình thức tạo động lực cho cán bộ quản lý và là một trong những yêu cầu
tiến tới hoàn thiện chất lợng đội ngũ quản lý viên của doanh nghiệp.
Đề bạt lao động trớc hết phải dựa trên năng lực và thành tích đạt đợc của
quản lý viên. Trên cơ sở phân tích công việc và đánh giá kết quả việc thực hiện
công việc giúp cho cán bộ cấp cao xác định đúng năng lực của các nhân viên dới
quyền mình.
Dựa vào những thành tích mà quản lý viên đã đạt đợc và khả năng của họ
khi đợc bố trí vào một công việc mới gắn với quyền hạn và trách nhiệm họ phải
đảm nhận; doanh nghiệp sẽ tiến hành đề bạt lao động quản lý dới các hình thức:
Đề bạt thẳng hay đề bạt ngang, để nhằm khuyến khích tăng hiệu quả toàn diện
của tổ chức và hỗ trợ sự phát triển toàn diện nguồn lực quản lý cho toàn doanh
nghiệp nói chung và bộ máy quản lý nói riêng.
2/ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động học tập có tổ
chức, đợc điều khiển trong thời gian nhất định nhăm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Theo nghĩa này, có ba loại hoạt động khác nhau: Đào tạo, giáo dục và phát
triển liên quan đến công việc, cá nhân con ngời và tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và phát triển tiềm năng con ngời. Vì vậy, phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực, nhất là lao động quản lý trong doanh nghiệp là
một khâu xung yếu trong nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo lao động quản lý để nâng cao việc thực hiện chức năng và nhiệm vụ của
họ, phát triển khả năng hiểu biết trong lĩnh vực quản lý để đảm bảo hợp tác đầy
đủ các bộ phận phòng ban chức năng và các cấp quản lý khác nhau.
Mục tiêu cuối cùng của việc phát triển nguồn nhân lực là đạt hiệu quả cao
về tổ chức. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn lực quản lý doanh nghiệp liên
23
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
quan chặt chẽ đến quá trình bộ máy quản lý. Chính vì thế, để không ngừng nâng
cao năng lực cho cán bộ, nhân viên quản lý mỗi doanh nghiệp, coi đào tạo và
phát triển là một khâu không thể thiếu đợc trong bộ máy quản lý.
Với những thay đổi và biến đổi về thị trờng, công nghệ và những yêu cầu
của sản xuất kinh doanh việc lập chơng trình kế hoạch chiến lợc đào tạo đội ngũ
quản trị viên kinh tế, kỹ thuật là hết sức cần thiết. Công tác này đợc tổ chức linh
động theo các hình thức khác nhau tuỳ theo mục đích và nguồn kinh phí doanh
nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu t sinh lợi lâu
dài cho chính bản thân doanh nghiệp và ngời lao động.
3/ Quan hệ giữa các nhân viên trong các phòng ban:
Trong xã hội hiện đại các mối quan hệ đợc hình thành giữa ngời chủ t liệu
lao động sản xuất và ngời lao động; giữa chủ thể quản lý điều hành cấp trên với
quản lý điều hành cấp dới; và giữa những ngời lao động với nhau. Đó là các mối
quan hệ phức tạp đan xen, phụ thuộc lẫn nhau và chúng có thể chồng chéo lên
các mối quan hệ xã hội.
Có thể định nghĩa một cách bao quát nh sau: Quan hệ lao động là toàn bộ
các mối quan hệ và mối quan hệ xã hội hình thành giữa các bên trong quá trình
lao động.
Có hai nhóm quan hệ cấu thành quan hệ lao động cụ thể:
Nhóm thứ nhất: Gồm các quan hệ giữa ngời và ngời trong quá trình lao
động. Nhóm này gần gũi với khái niệm về tổ chức quản lý lao động. Nó gồm các
nội dung nh: Quan hệ hợp tác giữa những ngời lao động, giữa các tổ nhóm các

khâu trong một dây chuyền sản xuất; quan hệ giữa ngời chỉ uy điều hành với việc
tiến hành phân công, hợp tác sản xuất, trang bị kỹ thuật và công nghệ quyết định.
Nhóm thứ hai: Quan hệ giữa ngời và ngời liên quan tực tiếp tới quyền lợi
và nghĩa vụ trong và sau quá trình lao động.
Nh vậy, quan hệ lao động là quan hệ liên quan tới quyền lợi và nghĩa vụ
giữa các bên tham gia trong quan hệ lao động.
24
Luận văn tốt nghiệp Chuyên ngành Kinh tế
lao động
4/Tổ chức và phục vụ nơi làm việc, điều kiện làm việc của lao động quản lý
Tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho lao động quản lý
Nơi làm việc là một phần diện tích của phòng làm việc có những thiết bị và
dụng cụ cần thiết để lao động quản lý làm việc với hao phí ít nhất về thời gian,
thể lực và trí lực mà lại đạt hiệu suất công tác cao nhất.
Nội dung của tổ chức và phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề chủ yếu
sau:
- Trang bị và sắp xếp thiết bị đồ đạc nơi làm việc phù hợp với tính chất
công việc do từng nhân viên thực hiện. Chẳng hạn nh kích thớc đồ đạc phải phù
hợp với nơi làm việc, bàn ghế phù hợp với kích thớc ngời ngồi và tính chất sử
dụng nh ghế quay, ghế tựa,..
- Bố trí hợp lý về mặt phẳng nơi làm việc có xét tới phạm vi, tầm với
của nhân viên, tài liệu dụng cụ cần đợc sắp xếp thuận tiện cho việc sử dụng.
- Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, đẹp mắt.
- Trang bị nơi làm việc những thiết bị văn phòng hiện đại nh máy vi
tính, máy điện toán, máy fax,..
Điều kiện làm việc:
Điều kiện lao động là tập hợp các nhân tố của môi trờng sản xuất,
những điều kiện phục vụ sinh hoạt xã hội và cả những quan hệ giữa các thành
viên trong một tập thể, một đơn vị công tác có ảnh hởng đến sức khỏe và khả
năng làm việc của ngời lao động. Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố:

Chiếu sáng, màu sắc, tiếng ồn, bầu không khí tập thể.
5/ Chế độ lơng thởng:
Tiền lơng là một phạm trù kinh tế thuộc về lĩnh vực quan hệ sản xuất,
do đó tiền lơng hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuất phát
triển và ngợc lại nó sẽ kìm hãm sản xuất. Trong doanh nghiệp vấn đề khó
khăn và phức tạp nhất là quản lý con ngời, mà cơ sở nảy sinh vấn đề đó chính
là phải phân phối nh thế nào. Để quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệu quả cao,
một vấn đề quan trọng là phải phân phối tiền lơng hợp lý. Xét về mặt kinh tế
thuần tuý, tiền lơng đóng vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển
25