(Đồ án hcmute) thực trạng quy trình tuyển dụng và công tác đào tạo tại công ty việt thắng jean

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
NGÀNH QUẢN LÝ CƠNG NGHIỆP

THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
VÀ CƠNG TÁC ÐA`O TẠO
TẠI CÔNG TY VIỆT THẮNG JEAN

GVHD: TRẦN ĐĂNG THỊNH
SVTH : LÊ VIỆT HƯNG
MSSV: 14124181

SKL 0 0 5 0 7 1

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 07/2018

do an


TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
TẠI CƠNG TY VIỆT THẮNG JEAN

SVTH: Lê Việt Hưng
MSSV: 14124181

Khố : 2014
Ngành: Quản Lý Cơng Nghiệp
GVHD: Ts.Trần Đăng Thịnh

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2018

do an


TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ CƠNG TÁC ĐÀO TẠO
TẠI CƠNG TY VIỆT THẮNG JEAN

SVTH: Lê Việt Hưng
MSSV: 14124181
Khố : 2014
Ngành: Quản Lý Cơng Nghiệp
GVHD: Ts.Trần Đăng Thịnh

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 7 năm 2018

1

do an


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----***----

Tp. Hồ Chí Minh, ngày--- tháng--- năm 2014

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên sinh viên:

MSSV:

Ngành:
Giảng viên hướng dẫn:
Ngày nhận đề tài:

Lớp:
ĐT:
Ngày nộp đề tài:

1. Tên đề tài:

2. Các số liệu, tài liệu ban đầu:

3. Nội dung thực hiện đề tài:

4. Sản phẩm:

TRƯỞNG NGÀNH

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

2

do an


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành khóa luận này, em xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến thầy đã tận
tình hướng dẫn trong suốt q trình viết khóa luận tốt nghiệp.
Em chân thành cảm ơn quý thầy, cô trong khoa Chất Lượng Cao Trường Đại
Học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em
học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong q trình học khơng chỉ là nền tảng cho
q trình nghiên cứu khóa luận mà cịn là hành trang q báu để em bước vào đời một
cách vững chắc và tự tin.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty Việt Thắng Jean đã cho phép và
tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty.
Trong quá trình làm bài khóa luận tốt nghiệp, khó tránh khỏi sai sót, rất mong
các thầy, cơ bỏ qua. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn cịn
hạn chế nên bài khóa luận tốt nghiệp khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất
mong nhận được ý kiến đóng góp thầy, cơ để em học thêm được nhiều kinh nghiệm.
Em xin chân thành cảm ơn!

3

do an


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NHÂN SỰ ........................................................................................................... 10

1.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự. ........................................................................10
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng. ...............................................................................10
Tầm quan trọng của tuyển mộ. ........................................................................10
Tầm quan trọng của quá trình tuyển chọn. ....................................................10
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. .....................................10
Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài. .....................................................................11
Các yếu tố ảnh hưởng bên trong. .....................................................................11
1.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự. .................................................................11
Lập kế hoạch tuyển dụng. .................................................................................11
Tìm kiếm, thu hút ứng viên. .............................................................................12
Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ. .................................................................................13
Sơ tuyển. .............................................................................................................13
Phỏng vấn. ..........................................................................................................13
Quyết định tuyển dụng......................................................................................14
Theo dõi, thử việc. .............................................................................................14
Tuyển chính thức. ..............................................................................................14
1.1.4. Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự. ..................................................14
1.2. Công tác đào tạo nhân sự. ................................................................................15
1.2.1. Khái niệm công tác đào tạo nhân sự. ........................................................15
1.2.2. Các phương pháp đào tạo. .........................................................................15
Đào tạo trong công việc. ....................................................................................15
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc. ..................................................16
Đào tạo theo kiểu học nghề. ..........................................................................16
Kèm cặp và chỉ bảo. .......................................................................................17
Luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc. ..................................................17
Đào tạo ngồi cơng việc. ....................................................................................17
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. ............................................................17
Cử đi học ở các trường chính quy. ...............................................................18
4

do an


Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. ............................................18
Đào tạo theo phương thức từ xa. ..................................................................18
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính. .........18
Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm. ............................................................19
Mơ hình hóa hành vi. .....................................................................................19
Đào tạo kĩ năng xử lý cơng văn, giấy tờ. ......................................................19
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG
JEAN. ............................................................................................................................ 20
2.1. Giới thiệu vài nét về sự hình thành và phát triển của Cơng ty TNHH Việt
Thắng Jean. ...............................................................................................................20
2.1.1.Chức năng, nhiệm vụ của công ty ..............................................................22
2.1.2.Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh .............................................................22
2.1.3. Sản phẩm: ....................................................................................................23
2.1.4. Năng lực thị trường: ...................................................................................23
2.2. Cơ cấu tổ chức và các phịng ban ở Cơng ty...................................................24
2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. ...........................................24
2.2.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty. .......................................................28
2.3.Định hướng phát triển của công ty. ..................................................................30
CHƯƠNG III. THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ CƠNG TÁC
ĐÀO TẠO TẠI CƠNG TY VIỆT THẮNG JEAN ................................................... 32
3.1. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017.................32
3.2. Tình hình nhân sự Công ty năm 2016-2017....................................................33
3.2.1. Tổng quan nhân sự 2016-2017. ..................................................................33
3.2.2. Biến đổi nhân sự 2016-2017. ......................................................................34
3.3. Thực trạng quy trình tuyển dụng tại cơng ty TNHH Việt Thắng Jean. ......34
3.3.1. Cơ cấu lao động giai đoạn 2016 – 2017. ....................................................35
3.3.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng tại cơng ty TNHH Việt Thắng Jean. 38

3.3.3. Chi phí tuyển dụng lao động của Công ty trong giai đoạn 2016-2017. ..46
3.4. Thực trạng công tác đào tạo của Công ty TNHH Việt Thắng Jean. ............47
3.4.1. Thực trạng công tác đào tạo Công ty. .......................................................47
3.4.2. Những quy định về đào tạo của cơng ty Việt Thắng Jean. .....................50
3.4.3. Sơ đồ quy trình đào tạo của công ty..........................................................52

5

do an


3.4.4. Phân tích quy trình đào tạo của cơng ty Việt Thắng Jean......................52
3.4.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo. ...................................................................52
3.4.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo. ..................................................................53
3.4.4.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo. ................................................................ 54
3.4.4.4. Triển khai thực hiện hoạt động đào tạo nhân lực. ............................56
3.4.4.5. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực. ....................................................56
3.5. Công tác đào tạo gắn liền với tuyển cụng của công ty. ..................................56
CHƯƠNG IV. ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG ..................................... 58
VÀ ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY VIỆT THẮNG JEAN ............................................ 58
4.1. Đánh giá quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Việt Thắng Jean. ......................58
4.1.1. Mặt tích cực. ................................................................................................ 58
4.1.2. Mặt tiêu cực. ................................................................................................ 59
4.2.Đánh giá công tác đào tạo tại Công ty Việt thắng Jean. .................................59
CHƯƠNG V. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY VIỆT THẮNG JEAN ............................ 61
5.1 Giải pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng. ...................................................61
5.1.1. Phân tích cơng việc. ....................................................................................61
5.1.2. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. ................................................................ 61
5.1.3. Kiến nghị......................................................................................................62

5.2. Giải pháp hoàn thiện cơng tác đào tạo. ...........................................................65
5.2.1. Giải pháp hồn thiện đào tạo nhân lực.....................................................65
5.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo. ...................................................................65
5.2.1.2. Xác định đối tượng đào tạo. ................................................................ 66
5.2.1.3. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp, lựa chọn giáo viên
đào tạo cho các học viên. ...................................................................................66
5.2.1.4. Dự tính chi phí đào tạo.........................................................................67
5.2.1.5. Tổ chức thực hiện đào tạo. ..................................................................67
5.2.1.6. Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo............................................67
5.2.2. Giải pháp tăng hiệu quả đào tạo nhân lực. ..............................................68
5.2.2.1. Trong Công ty. ......................................................................................68
5.2.2.2. Bản thân người lao động. .....................................................................69
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 70
6

do an


DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Việt Thắng Jean
Sơ đồ 2.2.2. Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty Việt Thắng Jean
Sơ đồ 3.3.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng của Cơng ty Việt Thắng Jean.
Sơ đồ 3.4.3. Sơ đồ quy trình đào tạo cơng ty.
Bảng 2.1. Chi nhánh của Công ty Việt Thắng Jean.
Bảng 2.2. Chuỗi cửa hàng Vitajean Esprit.
Bảng 3.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017.
Bảng 3.2. Bảng số lượng nhân viên của công ty 2016-2017.
Bảng 3.3. Bảng biến đổi nhân sự 2016-2017.
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn giai đoạn 2016 – 2017.
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giao đoạn 2016 – 2017.

Bảng 3.6. Cơ cấu lao động theo giới tính 2016 – 2017.
Bảng 3.7. Cơ cấu tuyển dụng bên trong và ngồi Cơng ty.
Bảng 3.8. Chi phí tuyển dụng giai đoạn 2016 – 2017.
Bảng 3.9. Quy mô đào tạo của Công ty.
Bảng 3.10. Quy mô đào tạo của Cơng ty Việt Thắng Jean.
Bảng 3.11. Chi phí cơng tác đào tạo công ty Việt Thắng Jean.

7

do an


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đê tài.
Nguồn nhân lực là yếu tố khơng thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào và nó
có vai trị vơ cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay bại của một tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong giai đoạn ngày càng gay gắt thì sợ hữu
được nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh
nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.
Nhận thức được vai trò nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh, Công ty
Việt Thắng Jean đã rất quan tâm đến quy trình tuyển dụng và cơng tác đào tạo nguồn
nhân lực. Qua thời gian thực tập tại Vitajeans ,em thấy quy trình tuyển dụng và cơng
tác đào tạo của cơng ty đã có những thành cơng nhất định,tuy nhiên bên cạnh đó vẫn
cịn những mặt hạn chế khơng nhỏ.Từ những lý do đó mà em chọn đề tài : “Thực
trạng quy trình tuyển dụng và cơng tác đào tạo tại Cơng ty Việt Thắng Jean”.
2. Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài này là nhằm:
- Hiểu rõ về quy trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực trong các
doanh nghiệp nói.
- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng quy trình

tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại công ty Việt Thắng Jean.
- Rút ra những hạn chế cịn tồn tại trong quy trình tuyển dụng, đào tạo nhân lực
tại công ty Việt Thắng Jean.
- Giúp cơng ty Việt Thắng Jean có nguồn nhân lực ổn định, năng động để cơng
ty hồn thành các mục tiêu đề ra trong sản xuất kinh doanh, phát triền bền vững trong
tương lai, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động.
- Đề ra các giải pháp để cải thiện các hạn chế cịn tồn tại và hồn thiện quy trình
tuyển dụng, đào tạo nhân lực tại công ty Việt Thắng Jean.
3. Đối tượng nghiên cứu
Quan sát tình hình thực tế kết hợp việc thảo luận trực tiếp với người làm công
tác quản trị, cũng như đúc kết phần việc cụ thể mà mình được tham gia, từ đó phân
tích và nêu lên những nhận xét của bản thân.
Nghiên cứu quy trình tuyển dụng và đào tạo trong giai đoạn 2016-2017 và định
hướng giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động tại Công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập số liệu trên sổ sách của Công ty trong 2 năm 2016 – 2017, tham khảo
tài liệu liên quan từ bộ phận nhân sự.

8

do an


Dùng phương pháp phân tích, thống kê, tổng hợp đánh giá tình hình kinh doanh
qua các năm theo mức độ ảnh hưởng.
5. Kết cấu đề tài.
-

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ
ĐÀO TẠO NHÂN SỰ.

-

CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT
THẮNG JEAN.

-

CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ CƠNG
TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY VIỆT THẮNG JEAN.

-

CHƯƠNG 4. ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
TẠI CƠNG TY VIỆT THẮNG JEAN.

-

CHƯƠNG 5. GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY VIỆT THẮNG JEAN.

9

do an


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
1.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự.
1.1.1. Khái niệm tuyển dụng.

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác
nhau những nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển. Tìm kiếm, thu hút nhân viên trong tuyển dụng có thể nhờ vào thương hiệu
tuyển dụng của doanh nghiệp vì nó truyền đạt thơng tin về văn hóa, mục tiêu và giá trị
của doanh nghiệp để thu hút nhân tài về đầu quân. Một thương hiệu mạnh trong tuyển
dụng nhân sự mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Trước hết, thương hiệu này
giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng. Khi quảng bá rộng rãi những giá
trị, mục tiêu và văn hóa của tổ chức thì bạn sẽ giảm thiểu được lượng ứng viên không
phù hợp ứng tuyển vào công ty. Quan trọng hơn, nếu xây dựng được danh tiếng như
một trong những nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân
nhân tài vì người tài ln tìm kiếm nơi xứng đáng để “dụng võ”.
Tầm quan trọng của tuyển mộ.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển
chọn vì họ khơng được biết các thơng tin tuyển mộ, hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn
xin việc. Chất lượng của q trình lựa chọn sẽ khơng đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : Đánh giá tình
hình thực hiện cơng việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các
mối quan hệ lao động….
Tầm quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong q trình thực hiện các cơng việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp

thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thơng tin một cách khoa học.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
Có nhiều yêu tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn
ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm những nhân tố sau:
10

do an


Các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài.
-

Tỷ lệ thất nghiệp: tỷ lệ thất nghiệp của những người làm cùng công việc hay vị
trí, ngành nghề mà tổ chức đang tuyển. Nếu tỷ lệ thất nghiệp cao thì tổ chức có
thuận lợi thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngược lại tổ chức sẽ bị hạn chế do
khan hiếm lao động ở một số ngành nghề trên thị trường.

-

Đối thủ cạnh tranh: nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến hoạt
động tuyển chọn của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh và điểm yếu
của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình
tuyển dụng hiệu quả hơn.

-

Khả năng sẵn có của nguồn lực theo mùa (sinh viên vừa tốt nghiệp).

-

Những ảnh hưởng của luật lao động.
Các yếu tố ảnh hưởng bên trong.

-

Tính chất cơng việc hay vị trí cần tuyển: gồm kinh nghiệm, trình độ tay nghề; vị
trí cơng việc có hấp dẫn hay khơng: thu nhập, mơi trường làm việc, cơ hội
thăng tiến…

-

Hình ảnh của tổ chức hai doanh nghiệp: uy tín, danh tiếng, loại hình sở hữu, tên
gọi, quy mơ, ngành nghề kinh doanh. Ví dụ như: hàng khơng, thuế, hải quan,
liên doanh…

-

Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức: lương, thưởng, chế độ BHXH, BHYT,
thất nghiệp…

-

Tính ổn định của cơng việc: ít rủi ro, địa điểm làm việc thuận lợi.

-

Quan điểm của nhà quản trị về nhân viên (phải có hộ khẩu thành phố…

-

Các giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp: trong giai đoạn tăng trưởng
nếu tuyển dụng sẽ thu hút nhiều ứng viên hơn, giai đoạn suy thoái doanh nghiệp
ít quan tâm đến tuyển dụng nên khả năng thu hút bị hạn chế.

-

Thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, truyền hình; các trung tâm giới
thiệu việc làm; niêm yết trước cổng cơ quan, doanh nghiệp…
1.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự.
Quy trình tuyển dụng nhân sự gồm 8 bước.
Lập kế hoạch tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần xác định rõ số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần
tuyển và các tiêu chuẩn cần đặt ra cho từng vị trí cần tuyển.
Tuyển theo kế hoạch hàng năm: tùy theo kế hoạch, chiến lược, chính sách và
mục tiêu kinh doanh hằng năm mà doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên
cho năm tiếp theo.
11

do an


Tuyển khi có thay đổi bất thường: khi tổ chức, doanh nghiệp có sự biến động
nhân sự bất thường như người lao động bất ngờ xin nghỉ việc mà không thể thông báo
trước cho tổ chức; hoặc khi tổ chức nhận được những hợp đồng hay dự án mà nhân lực
hiện có khơng thể đáp ứng được nhu cầu và tính chất cơng việc nên phải tuyển thêm
nhân sự để bổ sung.
Tìm kiếm, thu hút ứng viên.
Hiểu rõ được chất lượng thị trường lao động hiện tại tổ chức có thể thu hút ứng
viên một cách hiệu quả thông qua hai nguồn tuyển dụng là bên trong và bên ngoài tổ

chức.
 Nguồn tuyển chọn bên trong (nội bộ):
 Áp dụng hồ sơ thuyên chuyển: áp dụng cho cán bộ quản trị.
 Niêm yết chỗ trống: áp dụng cho nhân viên có chức vụ thấp hơn.
 Khuyến khích mọi người đăng ký tham gia.
 Tuyển người đang làm công việc hiện hành trong doanh nghiệp.
Hình thức tuyển nhân viên nội bộ được ưu tiên hàng đầu và được thực hiện
công khai. Các tiêu chuẩn tuyển chọn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên trong doanh
nghiệp. Để xác định có bao nhiêu ứng viên trong nội bộ doanh nghiệp nên có những
thơng tin về số lượng, chất lượng và những phẩm chất cá nhân của nhân viên thông
qua thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển hay phiếu thăng
chức.
 Nguồn tuyển chọn bên ngồi:
 Thơng qua giới thiệu: thư tay, trao đổi, giới thiệu của người thân, bạn bè,
nhân viên.
 Các trường đào tạo: đây là nguồn cung cấp lao động rất lớn cho doanh
nghiệp. Họ là những người trẻ tuổi và rất linh hoạt, chịu khó học hỏi, dễ tiếp thu cái
mới, có tinh thần cầu tiến và chấp nhận rủi ro cao. Tuy nhiên, họ lại thiếu kinh nghiệm
nên xử lý công việc thiếu chín chắn, phản ứng vội vàng; tính trung thành và gắn bó với
doanh nghiệp thấp do đó tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc cao (thích tự do, làm việc tùy hứng).
Trong trường hợp doanh nghiệp địi hỏi gấp thì nguồn này khơng đáp ứng được vì tốn
chi phí, thời gian và công sức đào tạo.
 Cựu nhân viên: doanh nghiệp nên tìm hiểu rõ động cơ quay trở lại làm việc
của nhân viên này để tránh tình trạng gây ra phản ứng tâm lý cho các nhân viên khác
“muốn thì đi, thích thì quay lại”.
 Từ các tổ chức, doanh nghiệp khác: cần quan tâm tới tính trung thành của
nhân viên vì có trường hợp chấp nhận được tuyển dụng nhưng thực chất là để : “ăn
cắp” bí quyết kinh doanh, công nghệ, khách hàng, …

12

do an


Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ.
Là việc thu thập và đánh giá về ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển, trên cơ
sở đối chiếu với yêu cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp
cho các vòng tuyển dụng sau.
Một hồ sơ xin việc được gọi là hoàn chỉnh phải cung cấp nhiều thông tin cho
nhà tuyển dụng và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với các hồ sơ khác nhằm gây ấn
tượng cho nhà tuyển dụng.
Đánh giá ứng viên thể hiện trong hồ sơ dự tuyển trên cơ sở đối chiếu với yêu
cầu công việc để chọn ra những ứng viên có triển vọng phù hợp cho các vịng tuyển
dụng sau.
Hồ sơ phải cung cấp nhiều thông tin và phải tạo được sự khác biệt hóa đối với
các hồ sơ khác.
Sơ tuyển.
Đây là cuộc tiếp xúc đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và người lao động nên nó để lại
nhiều ấn tượng cho họ. Nhà tuyển dụng sẽ:
-

Kiểm tra kiến thức, kỹ năng chun mơn của ứng viên.

-

Tìm hiểu động cơ tìm việc và cho họ biết về cơng việc sắp tới để họ có thể
khẳng định mình có thích hợp hay khơng.

-

Có thể sử dụng các hình thức trắc nghiệm tâm lý, tính cách hoặc cho họ kiểm
tra qua công việc mẫu, …

-

So sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những ứng viên khác.
Phỏng vấn.

Đây là cuộc phỏng vấn chính thức nên thời gian khá dài, khoảng tử 0,5 – 1 giờ/ ứng
viên. Có thể áp dụng các phương pháp phỏng vấn sau:
-

Phỏng vấn theo mẫu.

-

Phỏng vấn khơng chỉ dẫn.

-

Phỏng vấn nhóm.

-

Nhóm phỏng vấn.

-

Phỏng vấn căng thẳng.

Mục đích: tạo cơ hội để ứng viên tìm hiểu về công việc để họ so sánh với kế
hoạch và tham vọng của họ; tạo cơ hội để nhà tuyển dụng tiếp xúc ứng viên và tạo mối
quan hệ giữa ứng viên với công việc.

13

do an


Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: vóc dáng, trang phục, thái độ,
tướng mạo, quan điểm ứng xử, … cái mà qua hồ sơ dự tuyển không thể thể hiện, hay
thể hiện không rõ ràng.
Quyết định tuyển dụng.
Nhà tuyển dụng tập hợp lại mọi thông tin mà họ có được trong suốt q trình từ
sơ tuyển đến phỏng vấn để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên so với tiêu
chuẩn công việc và mục tiêu tuyển chọn của tổ chức.
Nhà tuyển dụng có hồn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình hay khơng là cả một
vấn đề nan giải. Họ thường mắc phải những sai lầm gì trong quá trình “đãi cát tìm
vàng” cho tổ chức, doanh nghiệp.
Theo dõi, thử việc.
Trưởng bộ phận lập và theo dõi chương trình hội nhập và thử việc gồm: kế
hoạch đào tạo kiến thức công việc, mục tiêu cơng việc, quy trình thực hiện, các cam
kết với cơng ty, cách phối hợp.
Phịng nhân sự cập nhật thơng tin, tư vấn khi cần thiết, yêu cầu đánh giá thử
việc, lưu hồ sơ.
Tuyển chính thức.
Hai bên, nhà tuyển dụng và người lao động tiến hành thương lượng lương bổng
và đãi ngộ. Khi hai bên đạt được sự thống nhất thì phòng nhân sự tiến hành ký kết hợp
đồng lao động và các thủ tục khác để hoàn thành thủ tục tiếp nhận nhân viên chính
thức.

1.1.4. Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự.
Sau một quá trình tuyển dụng thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
dụng của mình để hồn thiện cơng tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá
thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển dụng. Để đảm bảo được các nội dung
này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây :
•

Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến các chi phí tài
chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song
không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.

•

Đánh giá hiệu quả của các chương trình quảng cáo tuyển dụng đánh giá hiệu
quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.

•

Tất cả các cơ hội xin việc có được đảm bảo tính cơng bằng hay khơng?

•

Các thông tin mà tổ chức thu được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển chưa.

•

Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

14

do an


•

Chi phí cho q trình tuyển mộ hết bao nhiêu?

1.2. Công tác đào tạo nhân sự.
1.2.1. Khái niệm công tác đào tạo nhân sự.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp
thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm
vụ và quyền hạn của mình
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy phát triển nguồn lực con người tri
thức, phát triển các kỹ năng và các phẩm chất lao động mới, thúc đẩy sáng tạo thành
tựu khoa học – công nghệ mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghề, lĩnh
vực và tồn xã hội. Q trình đào tạo làm biến đổi nguồn lực cả về số lượng, chất
lượng và cơ cấu nhằm phát huy, khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn
bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả năng lực vật chất và năng
lực tnh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện về đạo đức và tay nghề, cả về
tâm hồn và hành vi từ trình độ chất lượng này đến trình độ chất lượng khác cao hơn
hoàn thiện hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho cơng nghiệp hóa –
hiện đại hóa đất nước.
Vậy, Cơng tác đào tạo nguồn nhân lực được hiểu “Là các hoạt động để duy trì
và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các
tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”. Do đó, trong các
tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.
1.2.2. Các phương pháp đào tạo.

Có nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có
cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù
hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình.
Sau đây, chúng ta nói tới các phương pháp đào nhân lực chủ yếu đang được thực hiện
ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta.
Đào tạo trong công việc.
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động
lành nghề hơn.
Phương pháp này thường được áp dụng bởi chi phí khơng cao, người học viên
có thể nắm bắt ngay bài học. Họ được thực hành ngay những gì mà tổ chức trơng
mong ở họ sau khoá đào tạo. Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với
những đồng nghiệp tương lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ
có thể bắt chước những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học,
học viên được làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhược điểm, đó là lý thuyết

15

do an


khơng được trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với cơng nhân
lành nghề thì học viên có thể bắt chước những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực
hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ cơng
việc.
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong cơng việc.
Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Cơng
nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ,
có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của

cơng việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học
viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người
học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến
khi thuần thục mới thơi.Trong q trình học, người học cũng như người dạy đều phải
có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề
của mình đối với học viên, ngồi ra cịn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người
học. Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được
học viên có trình độ như mong muốn.
Phương pháp này có ưu điểm là khơng địi hỏi phải có một khơng gian riêng,
cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho viên
nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn.
Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại
máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học.
Đào tạo theo kiểu học nghề.
Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người
học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những
công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện… Chương trình học bắt
đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới
sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề
cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Q trình học có thể kéo dài từ
một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có
thể được trả cơng bằng một nửa tháng lương của cơng nhân chính thức và được tăng
đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn
chỉnh cho công nhân.
Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ
thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khố học, học viên
có kỹ năng thuần thục. Ngồi ra, phương pháp này cịn có ưu điểm là có chỗ học lý
thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh
nghiệp.

16

do an


Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ
chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là tồn diện về kiến
thức nên có phần khơng liên quan trực tiếp đến công việc.
Kèm cặp và chỉ bảo.
Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát.
Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo cơng nhân sản xuất. Đây
cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ
bảo trong quá trình cùng làm việc.
Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều
kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm cơng việc đó một cách đầy
đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Đối với công nhân sản xuất thì việc ln chuyển và thun chuyển cơng việc là
nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc. Có những cơng việc do thời gian thực
hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì
vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác.
Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp
cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Mục
đích của q trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những
công việc cao hơn trong tương lai.
Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật
nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên
chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến khơng hiểu biết
đầy đủ về một cơng việc.
Đào tạo ngồi cơng việc.

Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phương pháp đó bao gồm:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học
riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho
học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các
cơng việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được.
Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực
hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách cịn phần thực hành thì
đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề.

17

do an


Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ
thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành
của học viên khơng ảnh hưởng đến cơng việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này
địi hỏi khơng gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm
thiết bị riêng cho học tập.
Cử đi học ở các trường chính quy.
Với những nghề phức tạp, địi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao
động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên
có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức
hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả
lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất,
mang lại kiến thức tồn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có
thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm
làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình
đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người
lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có.
Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị
riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách
bày tỏ, thể hiện ý kiến của mình trước đám đơng.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp.
Đào tạo theo phương thức từ xa.
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không
trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thơng qua các phương tiện
nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng
hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng sự phát triển
của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố
trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm
xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo
có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có
tính chun mơn hóa cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư
lớn.
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.
Ngày nay, cơng nghệ thơng tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiện
dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng.
Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và

18

do an

ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm
theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này địi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian
vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi
có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngồi ra, học viên cũng phải đa năng mới
có thể học được.
Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần
người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội
dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp
tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án
ngay giúp người học giải quyết vướng mắc.
Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm.
Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có
thể xảy ra trong thực tế được mơ hình hố qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mơ
phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý… thông qua các cuộc hội thảo. Ưu điểm của
phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên cịn có cơ hội
được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người
và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này địi hỏi tốn nhiều cơng sức, tiền của,
thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu.
Mơ hình hóa hành vi.
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mơ
hình hóa các hành vi hợp lí trong các tình huống đặc biệt.
Đào tạo kĩ năng xử lý công văn, giấy tờ.
Đây là phương pháp đào tạo, huấn luyện cho người lao động cách ra quyết định
nhanh chóng trong cơng việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận
được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dị của cấp
trên và các thơng tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn.
Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng
làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và
ảnh hưởng tới công việc của bộ phận.

Tuỳ theo vào nhu cầu đặc điểm nghề cũng như trình độ cơng nhân mà tổ chức
lựa chọn phương pháp phù hợp với nguồn tài chính của mình.Vì mỗi phương pháp đào
tạo đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó nên tổ chức cân xem xét kỹ trước khi
lựa chon một phương án nào đó.

19

do an


CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH
VIỆT THẮNG JEAN.
2.1. Giới thiệu vài nét về sự hình thành và phát triển của Cơng ty TNHH Việt
Thắng Jean.

Hình 2.1. Logo VTJ
(Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân Sự)
Tên cơng ty: Cơng ty TNHH Việt Thắng Jean.
Trụ sở chính: 38 Quang Trung, P. Hiệp Phú, Quận 9, TPHCM
Tên giao dịch Tiếng Việt: Công ty TNHH Việt Thắng Jean.
Tên giao dịch Tiếng Anh: Viet Thang Jean Company Limited.
Tên viết tắt: VitaJean Co.,LTD.
- Vốn điều lệ: 36.000.000.000 đồng.
- Mã số thuế: 0301429219.
Quyết định thành lập: Số 1194/CI-UB, UBND TP.HCM cấp ngày 09/06/1995.
Giấy phép kinh doanh: Số 0301429219, Sở KH-ĐT TP.HCM cấp ngày
05/06/2003
Văn phòng đại diện: Số 06, Thái Văn Lung, Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM.
Trụ sở chính & xưởng sản xuất: Số 38, Quang Trung, Hiệp Phú, Quận 9,
TP.HCM.

- Điện thoại: (08) 3896 1424 – (08) 37305352.
- Fax: (08) – 38960104.
Email:

20

do an


Web: www.vitajeans.com
Người đại diện pháp luật của công ty: Tổng Giám đốc - Ông Phạm Văn Việt.
Bảng 2.1. Chi nhánh của Công ty Việt Thắng Jean.
CH Việt Thắng Jean

36 Nguyễn Trãi, P3, Q5, HCM

Kho HH Cty TNHH SX - TM Việt
Thắng Jean

200/7 Nguyễn Trọng Tuyển, P8, Phú Nhuận,
HCM

CN KVI - Cty TNHH SX - TM Việt
Thắng Jean

27B ngõ 424, Trần Khát Chân, Phố Huế, Hai Bà
Trưng, HN
Nguồn phòng Nhân sự

Bảng 2.2. Chuỗi cửa hàng Vitajean Esprit.

CH Vitajean Esprit

101 Tôn Dật Tiên, tân phú, Q7

CH Vitajean Esprit

35 Bis Lê Thánh Tôn, Bến Nghé, Q1

CH Vitajean Esprit

184 Lê Đại Hành, P. 15, Q11

CH Vitajean Esprit

126 Hùng Vương, P. 12, Q5

CH Vitajean Esprit

34 Lê Duẩn, Bến Nghé, Q1

CH Vitajean Esprit

58 Đồng Khởi, Bến Thành, Q1
Nguồn phịng Nhân sự

Q trình hình thành và sự phát triển của Công ty
Thành lập 1988, từ 2 nhà xưởng ban đầu, công ty đã mở rộng quy mô không
ngừng và hiện nay công ty đã sở hữu 4 nhà xưởng cho từng công đoạn khác nhau cùng
với chuỗi cửa hàng Vitajean Esprit chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang. Việt
Thắng Jean đã trở thành một trong những Công ty hàng đầu chuyên sản xuất, xuất

khẩu sản phẩm Jean và Kaki các loại (có qua xử lý Wash-Nhuộm-Chống nhăn- Tạo
nhàu theo ý muốn và Tạo chủ đề thời trang nghệ thuật) ở Việt Nam với 100% vốn tư
nhân trong nước.
Uy tín của cơng ty được thể hiện qua các chỉ số tăng trưởng hàng năm, theo
phương châm “Chất lượng - Tiến độ - Phong cách phục vụ” cùng các tiêu chuẩn cạnh
tranh khác. Công ty Việt Thắng Jean đã đạt được tiêu chuẩn đánh giá của các khách
hàng LEVIS, WAL-MART, UNIONBAY, BONGO…

21

do an


2.1.1.Chức năng, nhiệm vụ của cơng ty
Chức năng
Chức năng chính của công ty là sản xuất và gia công hàng may mặc phục vụ
cho nhu cầu xuất khẩu và nhu cầu tiêu dùng hàng may mặc trong nước. Sản phẩm
chính của công ty là các sản phẩm quần, áo jean, kaki.
Nhiệm vụ
 Đối với khách hàng: Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh
đúng tiến độ, đảm báo đáp ứng đầy đủ các đơn đặt hàng với chất lượng sản phẩm ngày
càng tốt hơn. Tạo niềm tin cho khách hàng, không ngừng củng cố và phát huy uy tín
của cơng ty.
 Đối với đối thủ cạnh tranh: Khơng ngừng cải tiến quy trình cơng nghệ để
thích ứng với nhu cầu thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao
động và tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
 Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên: Quản lý theo đúng chế độ, chính
sách của Nhà nước, tích cực đưa ra các biện pháp nhằm phát huy sự cố gắng, nâng cao
tính sáng tạo ở mỗi cán bộ công nhân viên và ngăn ngừa những hạn chế có thể xảy ra
bằng cách: khen thưởng, phê bình, giám sát, đơn đốc,…. Đảm bảo sức khỏe cho người

lao động, có chính sách bồi dưỡng thích đáng cho cơng nhân ở bộ phận độc hại.
 Ngồi ra, cơng ty cịn có các nhiệm vụ, đóng góp đối với nhà nước và xã hội:
 Đối với nền kinh tế: Đóng góp vào sự phát triển của ngành may mặc nói
riêng và của nền kinh tế nói chung; góp phần bình ổn thị trường may mặc trong nước.
 Đối với Nhà nước: Thực hiện nghiêm túc các nghĩa vụ về thuế, vệ sinh môi
trường.
 Đối với xã hội: Tạo việc làm cho người lao động, góp phần ổn định xã hội,
giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm các tệ nạn xã hội.
2.1.2.Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh
Theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty TNHH hai thành viên trở
lên, đăng ký thay đổi lần thứ 16, ngày 24 tháng 12 năm 2014, công ty đăng ký các
ngành, nghề kinh doanh như sau:
 May cơng nghiệp (sản phẩm chính là các loại quần áo chất liệu jean, kaki).
 Hoàn thành sản phẩm dệt: giặt tẩy (wash), dệt nhuộm.
 Đại lý ký gửi hàng hóa.
 Mua bán máy móc nguyên phụ liệu ngành dệt, may; mua bán bách hóa.
 Giặt là, làm sạch các sản phẩm dệt và lông thú.

22

do an


 Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép.
 Bán bn máy móc, thiệt bị và phụ tùng máy khác.
2.1.3. Sản phẩm:
SẢN PHẨM JEAN
Bằng óc sáng tạo kết hợp với công nghệ wash hiện đại, đội ngũ chuyên viên
thiết kế thời trang của công ty luôn cho ra đời các tác phẩm nghệ thuật mới lạ và đa
dạng (Sand-blast, Chemical-blast, Paint-blast, Print, Whiskers…) đi trước thị trường

thời trang, thỏa mãn tối đa sở thích của người tiêu dùng. Cơng ty Việt Thắng Jean đã
qua nhiều năm hợp tác với các khách hàng nổi tiếng trên thế giới như: LEVIS, WALMART, UNIONBAY, BONGO…
SẢN PHẨM KHAKI
Với công nghệ wash tiên tiến và dây chuyền chống nhăn – tạo nhàu hoàn chỉnh
đã được ứng dụng từ năm 1996 làm cho sản phẩm đạt cấp 3 trở lên theo tiêu chuẩn của
sản phẩm may mặc hiện đại, luôn phẳng mịn, tạo ly vĩnh viễn (không bám bụi bẩn, tiết
kiệm thời gian ủi sau khi giặt). Ngược lại chống nhăn là công nghệ làm nhàu sản phẩm
theo ý muốn. Với cả hai công nghệ chống nhăn và làm nhàu đầu tiên ở Việt Nam,
Công ty đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng: Nhật Bản - MITSUBISHI,
SANDRA, MARUBENI; Mỹ - CHEROKEE, Hàn Quốc - TBJ, O & N, E & T…
2.1.4. Năng lực thị trường:
Cơng ty có năng lực sản xuất trung bình 8.000.000 đến 10.000.000 sản phẩm
/năm, và thực hiện các khâu kỹ thuật như Wash - nhuộm - chống nhăn - tạo nhăn và
tạo chủ đề thời trang trong nghệ thuật... chất lượng Quốc tế.
Sản phẩm của công ty Việt Thắng Jean được xuất đi hơn 40 Quốc gia và khu
vực trên thế giới như Mỹ, Đức, Pháp, CH Czech, Nga, Canada, Hàn quốc, Nhật bản,
Hồng Kông, Đài loan... Công ty hợp tác và đáp ứng tiêu chuẩn của các hãng nổi tiếng
nhất Thế giới như Levi's, Wal-malt, Union Bay, Bongo, Misusbishi, Sandra,
Marubeni, Cherokee, TBJ, O&N, E&T...
Công ty thường xuyên tham gia các chuyên đề hội thảo, hội chợ triển lãm để
làm quen, trao đổi kinh nghiệm và mời các chuyên gia giỏi nước ngoài: Mỹ, Pháp, Đài
Loan, Trung Quốc hỗ trợ việc ứng dụng kỹ thuật công nghệ cao nhằm tăng chiều sâu
sản phẩm và chiều rộng kênh phân phối. Thương hiệu VITAJEAN đạt huy chương
vàng Hội chợ Triển lãm Quốc tế năm 1998 và được người tiêu dùng bình chọn Hàng
Việt Nam Chất Lượng Cao trong nhiều năm. Hàng tháng, Cơng ty chúng tơi đã xuất
xưởng trung bình 600.000 - 800.000 sản phẩm các loại phân phối trên toàn lãnh thổ
Việt Nam và đến hơn 40 quốc gia trên thế giới đạt doanh số trên 30 triệu USD hàng
năm.

23

do an