Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi

MỤC LỤC
M C L C  .......................................................................................................................... 1
Ch ng I: Các v n đ v qu n tr      .................................................................. 3
1. Khái ni m v qu n tr    ........................................................................... 3
2. Vai trò v ý ngh a c a ho t ng qu n trà       ........................................... 3
3. Qu n tr l m t khoa h c, m t ngh thu t, m t nghà         ........................ 4
3.1. Qu n tr l m t khoa h cà    ........................................................... 4
3.2. Qu n tr l m t ngh thu t à     ...................................................... 5
Ch ng II: Nh qu n trà   .......................................................................................... 7
I. NHÀ QU N TR ................................................................... 7
1. Th n o l nh qu n trà à à   .......................................................................... 7
2. Các c p qu n tr   ..................................................................................... 7
2.1. Qu n tr viên cao c p (Top managers)   ........................................... 8
2.2. Qu n tr viên c p gi a hay c p trung gian (Middle Managers)     .... 8
2.3. Các qu n tr viên c p c s (Fist- Line Managers)      ...................... 8
3. Vai trò v k n ng c a các nh qu n tr à à     .............................................. 9
3.1. Vai trò c a nh qu n trà   .................................................................. 9
II. CÁC PH M CH T C N THI T C A M T NHÀ QU N TR GI I ................ 14
1. Kh n ng nh n th c v t duyà     ........................................................... 14
2. ý chí, ngh l c, lòng kiên nh n v s quy t tâmà     ............................... 17
3. o c v ý th c trách nhi mà    .......................................................... 22
4. S c kh e   .............................................................................................. 25
6. Bi t tuy n d ng nhân t ià   ..................................................................... 27
Ch ng III: Chân dung các nh qu n tr t i baà à   ..................................... 32
I. FORD VÀ V NG QU C Ô TÔ C A ÔNG ........................................ 32
II. WARREN BUFFETT VÀ CÔNG TY BERKSHIRE HATHAWAY .................... 35
III. ANDREW CARNEGIE - ÔNG VUA S T THÉP ................................... 36
L I K T  ............................................................................................................................ 41
T i li u tham kh oà   ................................................................................................. 43
Trang 1
LỜI MỞ ĐẦU

Gần 60 năm đã trôi qua kể từ khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc, nhìn lại lịch sử
nhân loại, tôi bỗng giật mình khi nhìn thấy Đức, Nhật, ý, các nước bại trận trong
cuộc chiến khốc liệt đó nay đã trở thành các cường quốc về kinh tế. Nền kinh tế của
Tây Đức thịnh vượng hơn nền kinh tế của Anh, Pháp, mức sống của họ hiện cao
nhất ở Tây âu. Nhật còn thịnh vượng hơn nữa: khắp thế giới, ngay cả ở Mỹ, đều
mua máy chụp ảnh, ô tô của Nhật, xe honda, xe Suzuki tràn ngập thị trường Việt
nam, kỹ nghệ đóng tàu của họ đứng vào bậc nhất thế giới. Không một chính phủ nào
dám coi thường các dân tộc bại trận đó, họ đã vượt được nhiều dân tộc đã thắng họ
60 năm trước. Vì sao vậy? Câu trả lời rất đơn giản: thế giới ngày nay đã không còn
là thiên hạ của các nhà quân sự nữa mà là thiên hạ của những nhà quản trị, những
nhà kinh doanh. Chiến tranh giờ đã thay bằng cạnh tranh, chiến trường đã thay bằng
thị trường. Chính vì vậy mà ngày nay, tài nguyên thiên nhiên đã không còn đóng vai
trò quan trọng hàng đầu trong việc phát triển kinh tế nữa mà thay vào đó là tài
nguyên con người.
Nhìn lại tình cảnh nước ta mà thấy đau lòng. Toàn thắng trong hai cuộc chiến
tranh chống hai cường quốc quân sự lớn là Mỹ và Pháp, ai cũng nghĩ tương lai sẽ
thuộc về chúng ta, nhưng mọi người đã lầm. Gần 30 năm sau chiến tranh, so với
một số nước trong khu vực, chúng ta đã kém xa họ về nhiều mặt chứ chưa nói đến
các cường quốc kinh tế trên thế giới, dù rằng đất nước ta có “rừng vàng biển bạc”,
có tài nguyên thiên nhiên phong phú. Hiện nay trong 5 giai đoạn phát triển của một
xã hội, đất nước ta mới đang ở giai đoạn thứ hai, cứ như vậy không biết mấy kiếp
nữa chúng ta mới theo kịp Nhật Bản.
Cho nên, tôi cho rằng, muốn cho nền kinh tế quốc gia phát triển, phải khuyến
khích, đào tạo một lớp thanh niên tin ở sự tiến bộ, tin ở khả năng của mình, có óc
mạo hiểm, kiên nhẫn chiến đấu, cương quyết làm việc, tức một hạng nhà kinh doanh
theo tinh thần Âu- Mỹ, chứ không phải theo tinh thần hưởng thụ của rất nhiều thanh
niên nước ta hiện nay.
Đề tài: các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
Trang 2
Viết bài này, tôi mong muốn các thanh niên Việt Nam hãy cố gắng rèn luyện

hơn nữa, để trở thành những nhà kinh doanh giỏi, những nhà quản trị giỏi, để cứu
lấy đất nước của chúng ta. Tôi xin chân thành cảm ơn các tác giả của các tài liệu mà
tôi đã sử dụng và tham khảo cho bài viết của mình, xin chân thành cảm ơn cô giáo,
TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ đã có những đóng góp quý báu để tôi có thể hoàn
thành bài viết tốt hơn.
Chương I: Các vấn đề về quản trị
1. Khái niệm về quản trị
Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ từng tác giả nghiên
cứu. Chẳng hạn, James H.Donnelly, James L.Gibson trong giáo trình “Quản trị học
căn bản” đã cho rằng “Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều người thực hiện,
nhằm phối hợp những hoạt động của những người khác để đạt đựơc những kết quả
mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được.
Lý thuyết hành vi lại định nghĩa “Quản trị là hoàn thành công việc thông qua con
người”.
Có người lại cho quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra
các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với
kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
1
Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con
người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.
2. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị
Để tồn tại và phát triển con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp
những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêu chung. Chính vì vậy mà từ hàng
ngàn năm trước đây đã có những nỗ lực có tổ chức dưới sự trông coi của những
người hoạch định, tổ chức, điều khiển và giám sát để chúng ta có được những công
trình vĩ đại cho đến ngày nay như Vạn lý trường thành, Kim tự tháp...Nghĩa là hoạt
1
Gi¸o tr×nh khoa häc qu¶n lý, tËp 1-Khoa khoa häc qu¶n lý- §¹i häc Kinh tÕ quèc d©n
Trang 3
động quản trị đã xuất hiện rất lâu trước khi nó chính thức trở thành một môn khoa

học.
Quản trị giúp cho các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình,
giúp tổ chức thực hiện được sứ mệnh của mình. Đây là yếu tố quan trọng nhất đối
với mọi con người trong tổ chức. Cứ thử tưởng tượng xem nếu một doanh nghiệp có
hàng chục ngàn công nhân, có trụ sở và chi nhánh ở nhiều nước khác nhau, nếu
không có các hoạt động quản trị thì làm sao các công nhân viên có thể hướng tới
mục tiêu của tổ chức, lúc đó tổ chức như một đội quân ô hợp, và sớm muộn sẽ đi
đến phá sản.
Quản trị giúp cho tổ chức đối phó được với các cơ hội và thách thức từ môi
trường.Trong thực tế không có một tổ chức nào mà lại hoạt động mà không có môi
trường. Quản trị tốt giúp cho tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt
hơn các cơ hội và giảm bớt các tiêu cực do môi trường đem lại.
Chính vì các vai trò hết sức to lớn của hoạt động quản trị mà đã có rất nhiều nhà
khoa học đã nghiên cứu về nó và đã biến nó trở thành một môn khoa học thực thụ.
Có thể nói một cách chắc chắn rằng quản trị học có vai trò to lớn trong những sự
thay đổi và phát triển cực kỳ nhanh chóng của thế giới hiện đại ngày nay và nước
Mỹ có thể tự hào rằng một trong những đóng góp quý báu của họ cho nền văn hoá
nhân loại chính là nền khoa học quản trị hiện đại.
3. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề
3.1. Quản trị là một khoa học
Tính khoa học của quản trị tổ chức trước hết đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm
vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức, đó là các quy
luật về kinh tế, các quy luật tâm lý xã hội.
Mặt khác nó cũng đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phương pháp
đo lường hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại.
Những tác phẩm xuất sắc như “Principles and Methods of Scientific
Management” của Fredrich. W.Taylor (Mỹ) hay “Industrial and General
Administration” của Henry Fayol (Pháp) là một bước phát triển quan trọng của khoa
học quản trị hiện đại. Ngày nay khoa học quản trị đã phát triển mạnh mẽ và trở
Trang 4

thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học
đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm và những thành
tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị.
3.2. Quản trị là một nghệ thuật
Một nhà quản trị nổi tiếng đã nói rằng: “Một vị tướng tài thì không cần biết kỹ
thuật điều khiển tên lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế nào để
xe tăng vượt qua được chướng ngại vật, nhưng phải biết khi nào thì dùng pháo và
loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào thì dùng máy bay, khi
nào dùng xe tăng. Sự phối hợp của chúng như thế nào và có thể mang lại những hiệu
quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Người làm tướng
phải nắm chắc những kiến thức loại này và phải luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản
trị kinh doanh cũng vậy”.
Như vậy có thể nhận thấy tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng
phong phú, muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong quá trình quản trị
vì dù đã có khoa học về quản trị nhưng không phải mọi hiện tượng đều mang tính
quy luật và không phải mọi quy luật có liên quan đến quá trình quản trị đều đã được
nhận thức thành lý luận.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là
cha truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học của quản trị. Sẽ là sai
lầm khi cho rằng người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh không ai
có thể học được cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người
học không có năng khiếu. Thực ra khoa học và nghệ thuật trong quản trị luôn luôn
song hành với nhau, mà người quản trị luôn phải vận dụng khéo léo những kinh
nghiệm trong thực tiễn để giải quyết rất nhiều những tình huống cụ thể phát sinh
trong sản xuất kinh doanh như nghệ thuật sử dụng con người ( đặt đúng chỗ, đúng
khả năng), nghệ thuật mua hàng (làm sao mua được nguyên vật liệu tốt, rẻ, nhanh),
nghệ thuật bán hàng, “câu khách”...và trong thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật
quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà cả những kinh nghiệm thất
bại.
3.3. Quản trị là một nghề

Trang 5
Đặc điểm này được hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt
động quản trị nhưng có thành công hay không, có giỏi nghề hay không lại còn tuỳ
thuộc vào nhiều yếu tố của nghề (học ở đâu?, ai dạy cho?, cách học nghề ra sao?
chương trình học thế nào?, người dạy có thực tâm truyền hết nghề hay không? Năng
khiếu nghề nghiệp, ý chí làm giàu, lương tâm nghề nghiệp của người học nghề ra
sao? các tiền đề tối thiểu về vật chất ban đầu cho sự hành nghề có bao nhiêu?).
Như vậy, muốn quá trình quản trị có kết quả thì trước tiên nhà quản trị tương lai
phải được phát hiện năng lực, được đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, tay nghề,
kinh nghiệm một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy
đủ các quy luật khách quan, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp nhằm
tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó.
Trang 6
Chương II: Nhà quản trị
I. Nhà quản trị
1. Thế nào là nhà quản trị
Nhà quản trị là những người làm việc trong các tổ chức, công việc của họ là phối
hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc không phải là quản
trị trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó.
Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức
cũng là nhà quản trị. Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: người
thừa hành và nhà quản trị.
Người thừa hành là người trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách
nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác.
Trái lại các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy điều khiển, giám sát hoạt động của
những người khác. Ví dụ trong một xí nghiệp, công nhân trực tiếp sản xuất là những
người thừa hành, còn tổ trưởng, quản đốc, giám đốc là những nhà quản trị.
2. Các cấp quản trị
Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con người, và chính vì
vậy nó cũng cần được chuyên môn hoá. Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trị

không chỉ có tính chuyên môn hoá cao mà nó còn mang tính thứ bậc rõ nét. Tuỳ
theo cấp bậc có thể chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cao cấp, các
nhà quản trị cấp giữa và các nhà quản trị cấp cơ sở. Thứ bậc của 3 cấp quản trị này
được mô tả trong mô hình sau:
Cấp Các quyết định chiến lược
cao
Cấp giữa Các quyết định chiến thuật
Trang 7
Cấp cơ sở Các quyết định tác nghiệp
Những người thực hiện Thực hiện quyết
định
2.1. Quản trị viên cao cấp (Top managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức. Họ chịu
trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản
trị cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược, duy trì
và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất
kinh doanh thường là: Chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên hội đồng quản trị, các
tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, giám đốc, các phó giám đốc.
2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian (Middle Managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên cao cấp, nhưng ở trên
các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật
thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động các
công việc để hoàn thành mục tiêu chung.
Các quản trị viên cấp giữa thường là các trưởng phòng, ban, các phó phòng, phó
quản đốc...
2.3. Các quản trị viên cấp cơ sở (Fist- Line Managers)
Đây là các quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà
quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác
nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn điều khiển các nhân viên trong các công việc sản
xuất kinh doanh, công việc cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.

Các quản trị viên cấp cơ sở thường là đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất, tổ
trưởng các tổ bán hàng.
Trang 8
3. Vai trò và kỹ năng của các nhà quản trị
3.1. Vai trò của nhà quản trị
Trong tác phẩm “Tính chất công việc của giám đốc”, Henry Minzberg cho rằng
công việc của một nhà quản trị đặc biệt là của nhà quản trị cấp cao khác với công
việc của một công nhân cơ khí, một kỹ sư, một tổng biên tập, một nhân viên bán
hàng bởi tính chất gấp gáp,đa dạng và lặt vặt của nó, khối lượng công việc của họ
rất lớn, chính vì vậy họ có vai trò đặc biệt quan trọng trong tổ chức. Sau khi nghiên
cứu một cách cẩn thận, ông đã đưa ra kết luận rằng nhà quản trị thực hiện 10 vai trò
khác nhau trong 3 nhóm và rất liên quan đến nhau.
3.1.1. Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ
và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò
cơ bản sau:
- Vai trò đại diện cho tổ chức: Với quyền uy chính thức của mình, nhà quản
trị là người tượng trưng cho tổ chức và phải thực hiện nhiều chức trách thuộc tính
chất này.Trong những chức trách này có một số mang tính hành chính, một số mang
tính cổ vũ lòng người, nhưng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa
người với người, không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết
định quản lý. Trong một số tình huống, sự tham gia của nhà quản trị là điều mà pháp
luật đòi hỏi như ký kết một văn bản. Trong một số trường hợp khác sự tham gia của
nhà quản trị được coi như một nhu cầu xã hội, như chủ trì một số cuộc họp hoặc
một số nghi lễ để tăng thêm ý nghĩa và tầm quan trọng của chúng.
- Vai trò người lãnh đạo: Nhà quản trị là người chịu trách nhiệm động viên
và dẫn dắt cấp dưới, bao gồm việc thuê, dùng, huấn luyện, đánh giá, đãi ngộ, đề bạt,
biểu dương, can thiệp và cho thôi việc. Sự thành công của tổ chức là do tâm sức và
khả năng nhìn xa trông rộng của các nhà quản trị quyết định. Nếu nhà quản trị bất
tài thì tổ chức sẽ rơi vào tình trạng đình đốn. Vai trò lãnh đạo của các nhà quản trị là

ở chỗ kết hợp các nhu cầu cá nhân của các thành viên trong tổ chức với mục tiêu
của tổ chức đó, do đó mà thúc đẩy quá trình tác nghiệp một cách hữu hiệu.
Trang 9
- Vai trò người liên lạc: Vai trò này liên quan đến mối quan hệ giữa nhà quản
trị với vô số những cá nhân và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Nhà quản trị thông qua
các kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối quan hệ của tổ chức với những cá nhân
và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Vai trò liên lạc là một bộ phận then chốt trong các
chức năng của giám đốc. Thông qua vai trò này, nhà quản trị liên lạc với thế giới
bên ngoài sau đó lại thông qua vai trò người phát ngôn, người truyền bá thông tin và
người đàm phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức được những
điều bổ ích, những thông tin mà mối quan hệ ấy tạo ra.
3.1.2. Vai trò thông tin
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn
lực thứ tư ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự
có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các
thông tin chính xác đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản trị
mà chính bản thân họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này.
Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà quản trị chúng ta thấy:
- Trước hết nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên
quan đến tổ chức và hoạt động của đơn vị mình.
Nhà quản trị đảm nhận vai trò thu thập thông tin bằng cách thường xuyên xem xét,
phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động,
những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổ chức.
Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi tiếp xúc
với mọi người...
- Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là vai trò người truyền bá thông
tin, nghĩa là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan.
Người có liên quan có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thượng cấp. Thông tin có thể
là về những sự thật đang diễn ra hoặc những thông tin có liên quan đến việc lựa
chọn quyết định quản lý và những việc phải làm. Chẳng hạn, khi công ty làm ăn

thua lỗ, giám đốc có thể sẽ phải trình báo cáo lên chủ tịch hội đồng quản trị công ty
về việc sẽ xa thải một số nhân viên, sau đó ông ta thông báo quyết định này cho
trưởng phòng nhân sự.
Trang 10
-Vai trò thông tin thứ ba của nhà quản trị là vai trò người phát ngôn. Có thể
nói vai trò người truyền bá thông tin là vai trò trong nội bộ tổ chức, còn vai trò
người phát ngôn là vai trò đối ngoại. Đó là việc truyền bá những thông tin của tổ
chức cho những cơ quan và cá nhân bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của sự phát ngôn
có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
3.1.3. Vai trò quyết định
Loại vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm 4 vai trò: Vai trò nhà doanh
nghiệp, vai trò người khắc phục khó khăn, vai trò người phân phối nguồn lực và vai
trò người đàm phán (hay nhà thương thuyết).
- Vai trò nhà doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ nhà quản trị là người khởi
xướng và thiết kế nhiều cải cách của tổ chức trong phạm vi quyền hạn của mình.
Mục đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này
có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ
thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
- Trong vai trò người khắc phục khó khăn, nhà quản trị phải xử lý những tình
huống ngoài ý muốn và những biến đổi hàm chứa những nhân tố không thể điều
khiển được. Chẳng hạn như khi một cỗ máy chủ yếu bị hỏng, khi nguồn điện bị cúp,
khi khách hàng chủ yếu đột ngột không mua hàng nữa, khi mặt hàng kinh doanh đột
nhiên bán khá chạy... Khi đó vai trò của nhà quản trị trong các tình huống này là
phải nhanh chóng, kịp thời và quyết đoán để đưa tổ chức trở lại hoạt động bình
thường và hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể có hoặc là tận dụng tối
đa các cơ hội mới, những yếu tố mới để phát triển.
- Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối nguồn
lực cho ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò là
người phân phối nguồn lực. Vai trò này gồm có 3 phần:
* Sắp xếp thời gian của bản thân: Thời gian của nhà quản trị là một

trong những nguồn lực quý báu nhất của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là việc
sắp xếp thời gian của nhà quản trị có ý nghĩa quyết định đối với lợi ích của tổ chức
và được thực hiện theo thứ tự ưu tiên của tổ chức.
* Sắp xếp công việc: Chức trách của nhà quản trị là thiết lập một chế
độ làm việc của tổ chức mình, làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để
Trang 11
làm..Vấn đề này liên quan đến việc phân phối những nguồn lực cơ bản và nói
chung, liên quan đến những phương án làm việc mang tính chất cải tiến. Thực chất
của vấn đề này là sắp xếp công việc cho cấp dưới. Đó là một vấn đề quan trọng
trong phân phối nguồn lực.
* Những quyết định quan trọng phải được nhà quản trị phê chuẩn
trước khi thực hiện: Điều này sẽ giúp nhà quản trị có thể duy trì sự điều khiển liên
tục đối với việc phân phối nguồn lực. Nhà quản trị phải là người giữ quyền phê
chuẩn mọi quyết định quan trọng để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó,
khiến cho các quyết định đó bổ sung cho nhau, không trái ngược nhau và lựa chọn
được phương án tốt nhất trong tình hình nguồn lực có hạn. Nếu quyền lực này bị
phân tán thì có thể dẫn đến những quyết định quản lý không ăn khớp và sự không
nhất trí trong chiến lược.
* Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò là nhà thương thuyết, đàm
phán, thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Sở dĩ nhà quản trị phải thay
mặt cho tổ chức tham gia những cuộc đàm phán quan trọng vì họ là người tượng
trưng cho tổ chức. Sự tham gia của họ có thể làm tăng thêm sự tin cậy cho đối
phương. Với tư cách là người phát ngôn của tổ chức, ông ta là người đại diện về mặt
đối ngoại của những thông tin và tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Điều quan trọng hơn
nữa là, với tư cách là người phân phối nguồn lực, ông ta có quyền chi phối nguồn
lực của tổ chức. Đàm phán là trao đổi nguồn lực, nó đòi hỏi người tham gia đàm
phán phải có đủ nguồn lực chi phối và nhanh chóng quyết định vấn đề.
Tóm lại với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ vai trò quan trọng
trong sự thành công hay thất bại của tổ chức và đó cũng là lý do chính của nhu cầu
cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả

nước.
3.2. Các kỹ năng quản trị
Robert Katz, trong bài viết “Skills of an effective administrator” đăng trên tạp
chí Harvard Business Rewiew trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần có,
đó là kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng nhận thức hay tư duy. Tầm quan
Trang 12
trọng của 3 loại kỹ năng trên là tuỳ thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ
chức. Điều này đựơc thể hiện trong sơ đồ sau:
Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp giữaQuản trị viên cấp thấp
Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng tư duy
3.2.1. Kỹ năng kỹ thuật (technichcal skills): hoặc chuyên môn nghiệp vụ.
Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho các quản trị
viên cấp trung gian hoặc cao cấp. Ví dụ soạn thảo hợp đồng, lập trình, thiết kế sản
phẩm...
3.1.2. Kỹ năng nhân sự (Human skills):
Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự.
Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách diễn đạt
một cách hiệu quả suy nghĩ của mình, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác,
xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân
sự trong tổ chức để hoàn thành các kết quả kỳ vọng. Kỹ năng nhân sự đối với mọi
cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù kinh doanh
hay phi kinh doanh.
3.1.3. Kỹ năng nhận thức hay tư duy (Conceptual skills):
Là cái khó hình thành nhất và khó nhất nhưng lại có vai trò đặc biệt quan
trọng nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề
ra đúng đường lối chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm
sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy
hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm

Trang 13
những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ
chức.
Như vậy nhìn vào sơ đồ ta thấy ngay rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng
cần nhiều những kỹ năng về tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp thì
càng cần nhiều những chuyên môn về kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì ở đâu, ở cấp
nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy trên thực tế những đòi hỏi cụ
thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tuỳ từng loại cán bộ quản trị,
nhưng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó thì nó lại đóng vai trò quan
trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng
khác của mình vì theo họ “ quản trị là đạt được mục tiêu thông qua người khác”
II. Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị giỏi
Nhà quản trị giỏi là người luôn hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình, với kết
quả và hiệu quả cao, bất kể trong môi trường thuận lợi hay khó khăn. Chính vì vậy
họ là người mà mọi xã hội đều cần đến bất kể trong một chế độ xã hội nào. Sự thành
công của một tổ chức thường gắn liền với quá trình hoạt động của nhà quản trị,
chính vì vậy có một nhà quản trị giỏi trong tổ chức như có một kho báu tiềm tàng.
Tuy nhiên không phải ai cũng có thể trở thành nhà quản trị giỏi, họ phải có những
phẩm chất cần thiết cho quá trình quản trị của mình. Có rất nhiều ý kiến khác nhau
về các phẩm chất của một nhà quản trị giỏi, nhưng tựu chung lại nhà quản trị cần có
những phẩm chất sau:
1. Khả năng nhận thức và tư duy
Khả năng tư duy là khả năng tuyệt vời nhất của con người mà nhờ đó loài người
mới là chúa tể của muôn loài. Mặc dù quý giá như vậy nhưng không phải ai cũng có
khả năng tư duy như nhau. Điều hiển nhiên là các nhà quản trị cần phải có khả năng
tư duy tốt. Chức vụ càng cao đòi hỏi khả năng tư duy càng lớn.
Một trong những phẩm chất quan trọng về khả năng tư duy ở mỗi nhà quản trị là
khả năng xét đoán. Xét đoán là khả năng đánh giá và dự đoán các sự kiện, sự việc
tin tức một cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt, các nhà quản trị phải
Trang 14

cú lng tri, s chớn chn, am hiu lý lun sõu sc v kinh nghim thc t phong
phỳ. Ngi ta thng thy rng nng lc xột oỏn thng tng lờn cựng vi tui tỏc,
trỡnh hc vn v kinh nghim. iu ny gii thớch ti sao khi tuyn ngi vo cỏc
v trớ qun tr cỏc doanh nghip thng yờu cu cỏc ng viờn phi cú kinh nghim
trong lnh vc tuyn dng. Tuy nhiờn khụng phi ai hc nhiu, tui cao hoc cú
nhiu kinh nghim l cú kh nng xột oỏn tt.
Ngi cú trớ xột oỏn tt cú th suy xột vn mt cỏch khỏch quan, nhanh
chúng tỡm ra li gii ỏp thụng minh, d bỏo c cỏc s vic vi chớnh xỏc cao
v ra c nhng quyt nh sỏng sut ngay c trong nhng tỡnh hung xu, him
nghốo m ngi bỡnh thng khụng lm ni.
Kh nng t duy ca nh qun tr thng c ỏnh giỏ qua cỏc khớa cnh c bn
l: trc giỏc nhy cm, nhy bộn, nng ng quyt oỏn.
Cú mt tm gng sỏng v kh nng t duy nhy bộn, úc xột oỏn tt, mt trc
giỏc nhy cm hn ngi ú l Bao Ngc Cng- vua thuyn ca th gii
2
.
Bao Ngc Cng bt u t mt con tu t than c k ch khụng n mt vn
tn, kinh doanh mc khụng y 100 vn ụ la M, trong thi gian 10 nm ngn
ngi ó xõy dng c 1 i thng thuyn cú tờn tui vi mc ch 18 triu tn,
t n mc ca nhng nh t bn vn chuyn hng hi ni ting cú i thuyn ó
xõy dng trc ụng 10 nm. i thuyn ca tp on vn ti hng hi Hng Cng
mang nhón W ca ụng cú mt trờn khp cỏc i dng ca th gii. Chic m vua
thuyn ca th gii khụng th khụng thuc v ụng. Cõu chuyn k v ụng nh sau:
Nm 1949, trc ngy gii phúng Thng Hi, ngõn hng Thng Hi gii th,
Bao Ngc Cng cựng gia quyn chuyn n Hng cng. Lỳc u ụng c gng
xut khu ng, nhp vitamin v bỏn, song tỡnh hỡnh khụng tt p cho lm. n
gia nm 50, Bao Triu Long- cha ụng cho rng chớnh tr v kinh t ca Hng
cng cú v trớ khỏ n nh. ễng hy vng tp trung vn ling kinh doanh nh t.
Song nm 1955, Bao Ngc Cng sau khi phõn tớch n ng thỏi kinh t th gii
ó khụng oỏi n s khuyờn can ca gia ỡnh v bn hu,dt khoỏt quyt nh s

kinh doanh ngnh vn ti hng hi. ễng cho rng lm kinh doanh nh t l cht,
ch cú th cho thuờ, b hn ch rt ln, khú tin cy c, m lm ngh tu thuyn l
2
Chân dung các nhà tỷ phú trên thế giới-Nhà xuất bản văn hoá thông tin- Trang 393.
Trang 15
sống, bởi Hương cảng có bến cảng rất tốt, nghành vận tải hàng hải có liên quan với
các nghành tiền tệ, mậu dịch, bảo hiểm, đóng thuyền, là một hoạt động mang tính
quốc tế có tiền đồ rộng lớn. Song cả nhà lại phản đối chủ trương của ông, họ đều
cho rằng nghành vận tải hàng hải gặp phải mạo hiểm rất lớn, hơi có một chút không
thận trọng đã có thể rơi vào sự phá sản. Mà Bao Ngọc Cương lúc bấy giờ với
nghành vận tải ấy còn không thông hiểu, đến như đầu thuyền hay đuôi thuyền cũng
không phân biệt được. Phụ thân của Bao Ngọc Cương nói với ông rằng: “Anh định
kinh doanh tàu bè là căn bản không hiểu biết, sao làm được ? Tiền vốn sẽ rất dễ bị
mất đấy”. Ông thiếu vốn phải đến nước Anh để vay, bạn hữu ở Luân Đôn khuyên
ông rằng: “Ông còn trẻ, đối với vận tải hàng hải lại chẳng biết gì, cẩn thận, không
khéo đến cái áo lót cũng mất sạch”. Song Bao Ngọc Cương đã quyết tâm, ông cuối
cùng đã thuyết phục được người trong nhà.
Năm1955 Bao Ngọc Cương tập hợp được số tiền 77 vạn đôla Mỹ, mua được
môt con tàu đã dùng 28 năm, đó là con tàu cũ đốt than có sức chở 8700 tấn, ông đặt
tên là Kim An và sáng lập ra tập đoàn tàu thuyền Hoàn Cầu. Năm 1956 tình hình
vận tải trên biển tăng lên khá mạnh. Bao Ngọc Cương đem chiếc tàu Kim An cho
một công ty vận tải hàng hải của Nhật Bản thuê, sau đó ông dùng số lợi nhuận từ
việc cho thuê ấy để mua thêm tàu. Đến cuối năm 1956 đội tàu của ông đã tăng lên 7
chiếc.
Mấy năm sau đó, Bao Ngọc Cương lại mua thêm một số tàu cũ, đội tàu của ông
mau chóng khuếch đại thêm. Năm 1960 Bao Ngọc Cương giành được cổ phần của
công ty vận tải á châu từ tập đoàn Đức Phong. Cuối những năm 60 Bao Ngọc
Cương thấy cần phải mua tầu mới để thay thế cho tàu cũ của mình. Ông nắm thời cơ
có lợi, hướng đến xưởng đóng tàu Nhật Bản đặt mua tàu, lại đem những chiếc tàu ấy
cho các công ty Nhật Bản thuê lại. Nguy cơ ở Trung Đông tháng 6 năm 1967, khiến

việc vận chuyển qua kênh Xuyê bị bế tắc, Nhật Bản và các nước phương Tây có nhu
cầu rất lớn đối với tàu chở dầu, công ty Hoàn Cầu lập tức mua thêm nhiều tàu chở
dầu loại 10 vạn tấn, lực lượng của đội tàu mau chóng lớn mạnh, Bao Ngọc Cương
leo lên vị trí hàng đầu vận tải hàng hải thế giới. Tập đoàn Hoàn Cầu là do hơn 250
công ty cấu thành, lực lượng của nó có thể cân bằng đựơc với bất cứ tập đoàn quốc
tế nào.
Trang 16
Nh vy vi úc phỏn oỏn tinh tng, nhón quan xa rng, ụng ó nm bt c
mt xu th mi ca thi i by gi ú l nghnh vn ti hng hi. Th hi, nu lỳc
u ụng khụng quyt tõm i theo con ng ó chn, nghe theo li khuyờn, s ngn
cm ca gia ỡnh thỡ lm sao cú tp on Hon Cu, lm sao cú th tr thnh Vua
thuyn ca th gii ly lng thiờn h.
Túm li cú th núi rng, tr thnh nh qun tr gii dt khoỏt phi cú mt t
duy sỏng sut, cú tm nhỡn xa trụng rng, mt s nhy bộn vi thi cuc, cú nh
vy mi cú th vt lờn trờn i th cnh tranh ca mỡnh, ginh c nhng thng
li v vang, khụng nhng cho bn thõn, gia ỡnh, m cũn cho t quc.
2. ý chớ, ngh lc, lũng kiờn nhn v s quyt tõm
Kinh doanh l cụng vic cc k khú khn v phc tp, l lnh vc hot ng gn
lin vi ri ro v bt trc, nờn trong thc tin sn xut kinh doanh, khụng phi lỳc
no doanh nghip cng t c thnh cụng nh mong mun, thm chớ ng bờn b
vc ca s phỏ sn, khi ú nh qun tr cn cú ý chớ, ngh lc, lũng kiờn nhn v s
quyt tõm mi cú th lốo lỏi con thuyn kinh doanh ra khi cn súng giú v i ti s
thnh cụng.
Nh qun tr cú nhng c tớnh ny, khi gp s c thng ht sc bỡnh tnh v
sỏng sut. Cũn i vi nhng nh qun tr khụng cú cỏc c tớnh ny, ngay khi gp
th thỏch ó hoang mang lo s, hnh ng ri lon, kt qu l a t chc n ch
v. Trong thc t cú ý chớ v ngh lc st ỏ, cú lũng kiờn nhn v s quyt
tõm cao, nh qun tr phi khụng ngng rốn luyn, c bit t lỳc cũn tr. Phi rốn
luyn c tinh thn khụng c lựi bc trc bt c khú khn th thỏch no, nu
tht bi thỡ khụng c nn lũng, khụng c t b con ng mỡnh ó chn ch vỡ

cú khú khn ngỏng ng.
Cú bit bao tm gng sỏng cho chỳng ta noi theo v nhng ngi nh cú ý chớ,
ngh lc, lũng kiờn nhn v s quyt tõm m ó vn ti nh cao ca s thnh
cụng, li danh ting ly lng trờn th gii. Vớ d m tụi a ra ú chớnh l Trnh
Chu Vnh- Nh doanh nghip giu nht chõu ỏ
3
.Tp on ca ụng hot ng v
ni ting trờn nhiu lnh vc nh úng tu, kin trỳc, ụ tụ. Tuy nhiờn cú mt iu
3
Tính cách và những quan hệ giao tiếp để thành công- Vơng Vĩ- Nhà xuất bản văn hoá thông tin- Trang
115.
Trang 17