Giải Pháp Nâng Cao Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Cơ Điện Thủ Đức 6670715.Pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.74 MB, 60 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------
BÙI MINH LONG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------
BÙI MINH LONG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp này, là cơng trình do tơi nghiên cứu
một cách lập, khơng sao chép của bất kỳ ai. Nó được tơi thực hiện trên cơ sở nghiên
cứu các lý thuyết, nghiên cứu, khảo sát các số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty cổ
phần cơ điện Thủ Đức và dưới sự hướng dẫn của Thầy PGS. TS. Hồ Tiến Dũng.
Các số liệu và những kết quả trong luận văn hoàn toàn trung thực, đúng với
kết quả khảo sát thực tế. Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao
động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức được đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh
nghiệm, tham khảo các nghiên cứu trước đó, tham khảo các thông tin trên internet,
các trang wed… được liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo.
Tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài và nội dung của nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2019
Bùi Minh Long
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TĨM TẮT
BẢNG TIẾNG ANH
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1.
Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
2.
Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 3
3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3
4.
Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4
5.
Kết cấu luận văn ............................................................................................. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ........... 6
1.1 Khái niệm động lực lao động .......................................................................... 6
1.2 Khái niệm tạo động lực lao động ..................................................................... 8
1.3
Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc ........................................................... 8
1.4
Các học thuyết về tạo động lực………………………………………………..9
1.4.1 Abraham Maslow (1908 – 1970)……………………………………………..9
1.4.2 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg………………………………….10
1.4.3 Thuyết kì vọng của Victor Vroom…………………………………………...11
1.4.4 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam……………………………. 11
1.4.5 Học thuyết 4 động cơ của Lawrence & Nohria (2002)………………………12
1.5 Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc ................................................. 13
1.5.1 Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987) .................................................. 13
1.5.2 Lindner, 1998………………………………………………………………...14
1.5.3 Charles and Marshall, 1992………………………………………………….14
1.5.4 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) ................................................... 14
1.5.5 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).................16
1.6 Các yếu tố đo lường động lực làm việc của người lao động........................... 16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ
ĐIỆN THỦ ĐỨC ................................................................................................. 25
2.1
Tổng quan về Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức .......................................... 25
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển Cơng ty cổ phần cơ điện Thủ Đức ........... 25
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ..................................................................... 26
2.1.3 Tổng quan về cơ cấu tổ chức và nhân sự ....................................................... 26
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức........ 28
2.2 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
tại công ty Cổ phần cơ điện Thủ Đức..................................................................... 32
2.2.1 Về thu nhập và phúc lợi ................................................................................ 32
2.2.2 Về thương hiệu của Công ty ......................................................................... 37
2.2.3 Về đặc điểm công việc ................................................................................. 38
2.2.4 Về đào tạo và phát triển ............................................................................... 41
2.2.5 Về quan hệ đồng nghiệp ............................................................................... 44
2.3 Tổng hợp các vấn đề tồn tại trong công tác tạo động lực ................................ 45
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ
ĐỨC ..................................................................................................................... 49
3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp .............................................................................. 49
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công
ty cổ phần cơ điện Thủ Đức ................................................................................... 50
3.2.1 Về thu nhập và phúc lợi ................................................................................ 50
3.2.2 Về đào tạo và phát triển ................................................................................ 57
3.2.3 Về thương hiệu của công ty .......................................................................... 63
3.2.4 Về đặc điểm công việc ................................................................................. 72
3.2.5 Về quan hệ đồng nghiệp ............................................................................... 76
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Ý nghĩa
BCTC
Báo cáo tài chính
BGĐ
Ban giám đốc
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
DTT
Doanh thu thuần
EMC
Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức
EVN
Tập đoàn điện lực Việt Nam
HĐKD
Hoạt động kinh doanh
KCS
Kiểm tra chất lượng sản phẩm
KPI
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động
MBT
Máy biến thế
NLĐ
Người lao động
TB
TP HCM
Trung bình
Thành Phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng
Tên bảng
Trang
0.1
Năng suất lao động bình quân của NLĐ cơng ty EMC qua các năm
1
0.2
Tình trạng nhân sự công ty EMC nghỉ việc
2
0.3
Lý do người lao động cơng ty EMC nghỉ việc năm 2018
2
1.1
Năm nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức
18
2.1
Kết quả kinh doanh của cơng ty EMC 2016 - 2018
28
2.2
Tình hình biến động các khoản chi phí
29
2.3
Tình hình tuổi người lao động Cơng ty EMC 12/2018
30
2.4
Tình hình tỷ trọng giới tính cơng ty EMC 12/2018
31
2.5
Tình hình nhân sự cơng ty EMC theo thâm niên 12/2018
31
2.6
Tình hình cơ cấu nhân sự của cơng ty EMC
32
2.7
Khảo sát về thu nhập và phúc lợi
33
2.8
Chính sách tiền lương năm 2018 tại công ty EMC
34
2.9
Tiền lương và mức tăng lương trung bình qua các năm của EMC
35
2.10
Tiền lương trung bình qua các năm của các cơng ty cùng ngành
35
2.11
Tình hình tăng ca và làm ngồi giờ của người lao động công ty
EMC
35
2.12
Khảo sát về thương hiệu của công ty
37
2.13
Khảo sát về đặc điểm công việc
39
2.14
Bảng mô tả chức năng – nhiệm vụ từng phịng ban cơng ty EMC
40
2.15
Khảo sát về đào tạo và phát triển
42
2.16
Các khóa đào tạo cho người lao động tại công ty EMC
44
2.17
Khảo sát về quan hệ đồng nghiệp
45
3.1
Bảng chỉ tiêu đánh giá KPI của người lao động công ty EMC
51
3.2
Bảng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc
53
3.3
Tỷ lệ thưởng dựa trên đánh giá cuối năm
54
Bảng
Tên bảng
Trang
3.3
Tỷ lệ thưởng dựa trên đánh giá cuối năm
54
3.4
Tỷ lệ xét thưởng theo chức danh
54
3.5
Chương trình phúc lợi cho người lao động công ty EMC
56
3.6
Phiếu lấy ý kiến đánh giá nội dụng đào tạo và phương pháp đào
tạo
61
3.7
Biểu mẫu lộ trình thăng tiến tác giả đề xuất
63
3.8
Bảng mơ tả chi tiết cơng việc vị trí Tổ trưởng sản xuất
73
3.9
Bảng tiêu chuẩn công việc công nhân sản xuất
73
3.10
Các chỉ số đánh giá hoạt động tuyển dụng
75
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình
1.1
Tên hình
Mơ hình của Lê Thị Bích Phụng
(Nguồn: Lê Thị Bích Phụng, 2011)
Trang
15
Mơ hình động lực làm việc nhân viên của Trần Kim Dung và
1.2
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
16
(Nguồn: Trần Kim Dung- Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
2.1
2.2
Logo cơng ty cổ phần cơ điện Thủ Đức
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính cơng ty EMC)
Cơ cấu bộ máy quản lý cơng ty EMC
(Nguồn: Phịng Tổ chức hành chính cơng ty EMC)
25
27
TĨM TẮT
Hiện nay, các doanh nghiệp có nhiều cách khác nhau, nhằm tạo ra sự hứng thú
làm việc cho người lao động giúp cho họ nâng cao năng suất lao động cũng như giúp
cho doanh nghiệp nâng cao giá trị và nâng cao lợi thế thế cạnh tranh thu hút nguồn
lực về làm việc cho mình. Vì vậy, việc tạo ra cho người lao động một động lực làm
việc là việc cấp bách và cần thiết mà Ban Giám đốc công ty cần phải quan tâm hàng
đầu. Việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động của công ty cồ phần cơ điện
Thủ Đức cũng không ngoại lệ, nhằm giúp cho Ban giám đốc công ty định vị và xác
định được mức độ hài lòng của người lao động đối với công ty cổ phần cơ điện Thủ
Đức, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của
người lao động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức” để làm luận văn Thạc Sỹ của
mình.
Luận văn trên được tác giả chia làm ba phần để thực hiện
Phần 1: Tác giả đã hệ thống các lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên, người lao động.
Phần 2: Giới thiệu tổng thể về công ty, đồng thời tác giả phân tích và đánh giá
tình hình hiện tại, Ban giám đốc cơng ty đang làm gì để tạo động lực làm việc cho
người lao động, đồng thời đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với các chính sách
mà cơng ty đang dành cho họ.
Phần 3: Dựa vào thực trạng tại doanh nghiệp của phần 2, tác giả đề xuất những
giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần cơ điện
Thủ Đức.
SUMMARY
In present, the enterprises have many different ways to create the inspiration
for employee which help to enhance labor efficiency as well as enterprise’s value and
competitive advantage to attract the labor source to work for them. Therefore,
creating a work motivation for employee is an urgent and essential task that it must
be the first priority of the Board of Director in Company. The motivation to work for
employees of Thu Duc Electrical Mechanical Joint Stock Company is no exception,
in order to help the Board of Directors locate and determine the satisfaction level of
employee with Thu Duc Electromechanical Joint Stock Company, author has decided
to choose subject “Method to enhance employee’s work motivation at Thu Duc
Electromechanical Joint Stock Company” to make his/her Master's thesis.
The thesis above is separated into 3 parts to implement by the author:
Part 1: Author has systemized the reasoning related with creating the work
motivation for employee.
Part 2: General introducing about company, at the same time the author
analyzes and assesses the current situation, What Board of Director is doing to
motivate employees, also assess their satisfaction level with policies that company is
giving to them.
Part 3: Based on actual situation at enterprise in part 2, the author suggests
solutions to create motivation for employee at Thu Duc Electromechanical Joint
Stock Company.
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiệu quả trong kinh doanh là mục đích cuối cùng của hầu hết các doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp không
ngừng chạy đua trên con đường tìm kiếm lợi nhuận, có nghĩa là tìm cách tối ưu hóa
về doanh thu, chi phí để đạt lợi nhuận cao nhất. Để làm được điều đó, sử dụng hiệu
quả nguồn lực là một yếu tố vô cùng quan trọng của cơng ty, trong đó nguồn nhân sự
là yếu tố quan trọng nhất, thậm chí nó quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp. Vì
vậy, để nhân sự của cơng ty làm việc hiệu quả thì BGĐ cơng ty cần phải biết năng
lực của từng nhân sự để bố trí họ vào đúng vị trí thích hợp nhằm phát huy tối đa khả
năng của họ, đồng thời luôn động viên, khuyết khích tinh thần làm việc của nhân
viên. Từ đó, góp phần giúp họ nâng cao động lực làm việc, nhằm đạt được hiệu quả
cao nhất trong công việc.
Bảng 0.1: Năng suất lao động bình qn của NLĐ cơng ty EMC qua các năm
Là một doanh nghiệp có thâm niên nhiều năm trong ngành sản xuất máy biến
thế (MBT), hiện tại là một trong những doanh nghiệp đầu ngành chuyên sản xuất và
phân phối hai dòng máy biến thế là: truyền tải và phân phối. Tuy nhiên, một thách
thức đang đặt ra cho ban giám đốc là năng suất lao động bình quân (thể hiện doanh
thu trung bình) các năm gần đây đang có xu hưởng giảm (xem bảng 0.1). Mặc khác,
tình hình nghỉ việc của người lao động qua các năm đang có xu hướng tăng, thậm chí
năm sau cao hơn năm trước (xem bảng 0.2). Hai vấn đề trên cho thấy công ty đang
tồn tại những vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.
2
Bảng 0.2: Tình trạng nhân sự cơng ty EMC nghỉ việc
Khi người lao động nghỉ việc, công ty phải tuyển dụng thay thế, người lao
động mới phải mất thời gian đào tạo mới thích nghi với cơng việc. Cho nên, trong
công ty nếu người lao động nghỉ việc nhiều sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động bình
quân hay doanh thu bình quân giảm sẽ là điều tất yếu.
Từ phân tích bên trên ta có thể nhận định, cốt lõi vấn đề mà BGĐ công ty cần
xem xét là “hiện tượng người lao động xin nghỉ việc”, lý do là gì? tại sao? Đó là
những câu hỏi mà BGĐ phải đặt ra để tìm ra nguyên của vấn đề tại công ty EMC
(xem bảng 0.3)
Bảng 0.3: Lý do người lao động công ty EMC nghỉ việc năm 2018
3
Từ các số liệu bên trên, thách thức đặt ra cho BGĐ cơng ty chính là làm sao
để quản trị và điều hành hiệu quả nguồn nhân sự của công ty. Đó là cơng việc cần
phải thực hiện thường xun, đồng thời phải quản trị một cách linh hoạt, thân thiện,
gần gủi sẽ giúp người lao động ln có tinh thần thoải mái và phấn chấn để họ yên
tâm làm việc và gắn bó. Để tạo động lực làm việc cho người lao động, BGĐ công ty
cần quan tâm đến nhiều mặt trong công tác quản trị nhân sự bao gồm: chính sách
lương, chế độ phúc lợi, chính sách gắn kết.…
Dựa vào bảng đánh giá doanh thu bình quân của người lao động từ năm 2016
đến 2018 (xem bảng 0.1). Mặc khác, theo số liệu về về tình hình nhân sự của cơng ty
EMC, thì tỷ lệ nghỉ việc của công ty những năm gần đây đang tăng cao, thậm chí năm
sau cao hơn năm trước (xem bảng 0.2). Đặc biệt, tình hình nghỉ việc của người lao
động chiếm tỷ lệ cao liên quan đến yếu tố “ thu nhập và phúc lợi”, đó cũng là yếu tố
ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Từ đó cho thấy,
các chính sách hiện tại của cơng ty EMC khơng cịn phù hợp. Qua các yếu tố hạn chế
đang tồn tại như đã nêu bên trên tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, ban lãnh đạo
nhận thấy cần có một chính sách hợp lý và kịp thời để tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty.
Dựa vào yêu cầu lý luận và thực tiễn tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức đã
giúp cho tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao
động đang làm việc tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức. Qua đó, xác định được các
yếu tố chưa tạo động lực và các nguyên nhân tồn đọng.
Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động
tại Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
4
Phạm vi nghiên cứu: Nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động
lực làm việc của tất cả nhân viên và người lao động công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức,
tác giả đã lấy số liệu của công ty từ 01/01/2016 đến 30/06/2019 để phục vụ cho công
việc nghiên cứu, đồng thời tác giả đã tiến hành gửi trực tiếp 180 bảng khảo sát đến
người lao động đang làm việc tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
Không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho tồn thể cán bộ cơng
nhân viên và công nhân tại Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
Thời gian: Trong giai đoạn 30/04/2016 - 30/06/2019.
Đối tượng khảo sát: Tác giả tiến hành gửi 180 bảng khảo sát trực tiếp đến
cán bộ công nhân viên và công nhân hiện đang làm việc thường xuyên tại công
ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, theo phương pháp gửi bảng khảo sát ngẫu nhiên
sao cho ở tất cả các phịng ban đều có người được khảo sát, tác giả thu lại 165
mẫu, trong đó số mẫu hợp lệ là 150, chiếm 91% tổng số mẫu thu về.
4. Phương pháp nghiên cứu
Dùng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu
định lượng đã được tác giả sự dụng để nghiên cứu đề tài này.
Nghiên cứu định tính: Tác giả đã xây dựng dàn bài thảo luận nhóm gồm 10
người, thành phần tham gia thảo luận là người lao động và cán bộ quản lý đại diện
cho các phịng ban của cơng ty, nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho
người lao động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, tác giả đưa ra giải pháp và các
mức độ ưu tiên để giúp công ty EMC khắc phục các yếu tố không tạo động lực làm
việc của người lao động.
Nghiên cứu định lượng: Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức có 398 nhân viên
và NLĐ (số liệu tính tại thời điểm NLĐ cao nhất trong năm 2018), trong đó: số lao
động làm việc thường xuyên tại công ty là 180 người (chưa bao gồm ban giám đốc
công ty). Tác giả tiến hành khảo sát tất cả 180 nhân viên và NLĐ đang công tác
thường xuyên tại công ty, nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của NLĐ về từng yếu tố
thành phần trong công tác tạo động lực đang được thực hiện tại công ty. Thông qua
những câu hỏi mở trong bảng khảo sát, tác giả tìm hiểu được sâu hơn những lý do
5
hiện nay khiến NLĐ khơng cảm thấy có động lực làm việc và thu thập những ý kiến,
mong muốn khiến họ cảm thấy được tạo động lực làm việc hơn.
Thông qua bảng câu hỏi khảo sát cán bộ công nhân viên và người lao động
đang làm việc tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức, sau đó tác giả sử dụng phương
pháp thống kê mơ tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho cho người lao động tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
5. Kết cấu luận văn
Nội dung luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí thuyết về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng động lực làm việc cho người lao động
tại công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức.
6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.
Khái niệm động lực lao động
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ
lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức. Động
lực lao động cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này ln thay đổi
và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:
Thứ nhất: Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện
trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc. Nó bao gồm:
- Lợi ích của con người: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người,
nhu cầu là yếu tố quan trọng nhất của tạo động lực. Nhu cầu và lợi ích có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau, khơng có nhu cầu thì khơng có lợi ích hay lợi ích là hình thức
biểu hiện của nhu cầu. Khi có sự thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần tức là con
người nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần, khi đó động lực tạo ra càng lớn.
- Mục tiêu cá nhân: Là trạng thái mong đợi cần có và có thể có của cá nhân.
Điều này có nghĩa mục tiêu cá nhân là cái đích mà cá nhân người muốn vươn tới và
qua đó sẽ thực hiện nhiều biện pháp để đạt được cái đích đề ra trạng thái mong đợi.
- Thái độ của cá nhân: Là cách nhìn nhận của cá nhân đối với công việc mà
họ đang thực hiện. Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của con người
đối với công việc, yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động
của bạn bè... Nếu như cá nhân có thái độ tích cực đối với cơng việc thì anh ta sẽ hăng
say với cơng việc, cịn khơng thì ngược lại.
- Khả năng - Năng lực của cá nhân: Yếu tố này đề cập đến khả năng giải quyết
công việc, kiến thức trình độ chun mơn về cơng việc. Nhân tố này cũng tác động
đến hai mặt của tạo động lực lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu anh ta có khả
năng trình độ để giải quyết cơng việc, nếu ngược lại sẽ làm cho anh ta nản trí trong
việc giải quyết công việc.
7
- Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Là yếu tố phải được tính đến khi trả cơng
lao động. Người lao động có thâm niên lâu năm trong nghề thì có mong muốn nhận
được lương cao hơn. Cịn khi họ có kinh nghiệm cơng tác thì địi hỏi mức tiền lương
trả cho họ phải như thế nào cho phù hợp. Có như vậy tổ chức mới có thể khuyến
khích được người lao động làm việc cho mình một cách có hiệu quả.
Thứ hai: Các nhân tố thuộc mơi trường, nó bao gồm các nhân tố sau:
- Văn hoá của Doanh nghiệp: Yếu tố này được định nghĩa như một hệ thống
các giá trị các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức chính
quy và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp. Bầu văn hố của Doanh
nghiệp được hình thành từ sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách của
quản lý ông chủ (người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp, nó được bộc
lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động công tác làm
việc tại doanh nghiệp. Nếu bầu khơng khí văn hóa thống, dân chủ mọi người trong
doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hịa thuận đầm ấm vui vẻ có trạng
thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế. Khi đó nó sẽ cuốn hút người
lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao. Ngược lại bầu khơng khí
văn hóa khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm
giác chán chường, khơng hứng thú với cơng việc.
- Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tùy
thuộc vào doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không. Bao gồm một loạt
các vấn đề như: luân chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật....Đây là những chính sách
mà doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động.
Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc.
Ngoài ra cịn có nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng đến động lực lao động như:
kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.
Thứ ba: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất cơng việc. Cơng việc là yếu tố
chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người lao
động trong tổ chức. Nó bao gồm các yếu tố như:
8
- Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc: Yếu tố này phụ thuộc vào bản
chất công việc, cơng việc đó có ổn định hay khơng. Nếu cơng việc có tính ổn định và
mức độ tự chủ cao sẽ tác động đến kinh nghiệm và khả năng làm việc của người lao
động, giúp họ yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình.
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm: Mỗi công việc khác nhau sẽ
yêu cầu về ý thức trách nhiệm, nhiệm vụ khác nhau: bao gồm trách nhiệm về tiền, tài
sản, trách nhiệm về người lao động do mình quản lý... Cơng việc này địi hỏi người
lao động phải có ý thức trách nhiệm và nhiệm vụ cao.
- Sự phức tạp của công việc: Đây là sự căng thẳng trong cơng việc, sự hao phí
về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà cơng
việc đó địi hỏi họ phải có một cố gắng trong q trình thực hiện cơng việc.
- Sự hấp dẫn và thích thú: Trong q trình làm việc nếu cơng việc có sức hấp
dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người
lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại.
1.2.
Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động .
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm
gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc
trong những chức năng cụ thể.
1.3.
Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc
Động lực của nhân viên là điều cần thiết trong môi trường làm việc, vốn luôn
được đổi mới với tốc độ khá nhanh chóng tại các cơng ty hay tổ chức. Nhân viên có
động lực làm việc sẽ tạo thành tích cao hơn, từ đó là tiền đề giúp tổ chức tồn tại. Để
9
có được hiệu quả như mong muốn, các nhà quản lý cần phải hiểu những gì thúc đẩy
người lao động dựa theo bối cảnh và vai trò của từng yếu tố tạo ra sự thúc đẩy này.
Theo như nghiên cứu của Farhaan (2009) thì khi nhân viên có động lực làm
việc thì hiệu quả cơng việc sẽ đạt được hiệu suất lên đến 80-90%, tỉ lệ nghỉ việc, nghỉ
phép thấp. Điều này cho ta thấy khi tạo được động lực làm việc cho nhân viên, không
những sẽ đem lại hiệu suất cao trong cơng việc, mà cịn gia tăng lịng trung thành của
họ đối với tổ chức.
Kovach (1995) đã chỉ ra là “Vấn đề lớn nhất trong quản trị là nhận biết được
chính xác các nhân tố thúc đẩy làm việc của nhân viên”. Qua đó ta thấy được vấn đề
sống còn của mọi tổ chức là cần sớm nhận biết được những vấn đề nào có tác dụng
lớn trong thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách động
viên đúng chổ sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức.
1.4
Các học thuyết về tạo động lực
1.4.1 Abraham Maslow (1908 – 1970)
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu
của con người gồm 5 cấp bậc được sắp xếp theo thứ tự từ thấp lên cao: (1) nhu cầu
cơ bản, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tơn trọng, và cuối
cùng là (5) nhu cầu tự hồn thiện.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên
từ thấp tới cao về tầm quan trọng, được thể hiện như sau:
- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con
người tồn tại như: ăn uống, ngủ nghỉ, mặc, và các nhu cầu khác của cơ thể….
- Những nhu cầu về an toàn: là các nhu cầu về an tồn, khơng bị đe dọa,
luật lệ, chuẩn mực…
- Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tạo mối quan hệ với người khác, sự chấp
nhận, chăm sóc, hợp tác, bạn bè, tình u…
- Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác
và được người khác tôn trọng, địa vị…
10
-
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là các nhu cầu trưởng thành và phát triển bản
thân, tự chủ, sáng tạo, phát huy thực hiện hóa năng lực bản thân lên thành tích mới…
Đây là lý thuyết được xem là nền tảng của nhu cầu con người và được biết đến
cũng như ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Các nhà quản lý
dựa vào các nhu cầu này để có những chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên để
làm việc hiệu quả hơn, tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên để từ đó nhân viên
gắn bó với tổ chức cũng như giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Lý thuyết này đã
cung cấp cho chúng ta một điểm xuất phát hiệu quả về những nhu cầu của con người,
tuy vậy vẫn còn tồn tại một số bất cập trong thuyết nhu cầu của Maslow như: nhu cầu
của con người không đơn giản là theo cấp bậc thứ tự của Maslow, mà đôi khi có
những nhu cầu tồn tại cùng một lúc mà khơng theo một trình tự nhất định, mỗi cá
nhân với mỗi tính cách, hồn cảnh ở mỗi thời điểm khác nhau lại có những nhu cầu
khác nhau, và thậm chí tồn tại đồng thời với nhau.
1.4.2 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg
Theo Herzberg, động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh giá
việc thỏa mãn hay không thỏa mãn và ông phân biệt hai loại yếu tố động viên và yếu
tố duy trì.
Các yếu tố động viên, còn được xem là các yếu tố nội tại, có khả năng tạo nên
sự thỏa mãn bao gồm: tính thử thách của cơng việc, các cơ hội thăng tiến, cảm giác
hồn thành tốt một cơng việc, sự công nhận kết quả làm việc, sự tôn trọng từ người
khác, trác nhiệm trong công việc,… Khi các nhu cầu này được thỏa mãn, nhân viên
có khả năng tăng động cơ làm việc. Tuy nhiên nếu các nhu cầu này chưa được đáp
ứng, nhân viên có xu hướng khơng thỏa mãn nhưng khơng hồn tồn bất mãn.
Các yếu tố duy trì, cịn được xem là các yếu tố tác động từ bên ngồi, có khả
năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại,
trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng khơng tăng lên nhiều,
nhân viên có xu hướng khơng bất mãn nhưng khơng có nghĩa là thỏa mãn. Các yếu
tố về duy trì có khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn bao gồm: chính sách và phương
11
phương thức quản lý của doanh nghiệp, phương pháp kiểm tra, tiền lương, mối quan
hệ với cấp trên, các mối quan hệ khác, điều kiện làm việc, khơng khí làm việc,…
1.4.3 Thuyết kì vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu cầu của con người mà ông
tập trung vào kết quả. Lý thuyết này đề cập ba biến số hay ba mối quan hệ như sau:
Kỳ vọng (Expectancy) thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Đây là
khả năng cá nhân nhận thức được rằng nếu bỏ ra một sự cố gắng, nỗ lực nhất định sẽ
đem lại một kết quả nhất định. Theo đó, cá nhân bỏ ra ít sự nỗ lực sẽ có kì vọng nhận
được kết quả ít và ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều sự cố gắng thực hiện cơng việc
thì sự địi hỏi, kì vọng về kết quả đạt được sẽ cao hơn.
Tính chất cơng cụ (Instrumentality) thể hiện mối quan hệ giữa kết quả và
phần thưởng. Đây là khả năng cá nhân nhận thức rằng nếu họ đạt được kết quả thực
hiện công việc ở một mức độ nhất định thì họ sẽ được tổ chức đền đáp ở mức độ đó.
Cụ thể khi cá nhân làm việc đạt kết quả cao với sự gia tăng chất lượng và số lượng
thì cá nhân đó phải biết rõ họ sẽ nhận được những gì từ tổ chức như lương, thưởng,
phúc lợi, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến,…
Hóa trị (Valence) thể hiện mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân.
Đây là khả năng cá nhân nhận thức mức độ quan trọng của phần thưởng mà họ có thể
nhận được khi hồn thành cơng việc. Mức độ hấp dẫn của phần thưởng là thứ lôi kéo
cả mục tiêu và nhu cầu của nhân viên.
Vroom cho rằng nhân viên có động lực làm việc tốt nhất khi cả ba biến hay ba
mối quan hệ trên được nhân viên nhận thức tích cực. Khi ấy, họ tin rằng nỗ lực mà
họ đầu tư công sức tỷ lệ thuận với phần thưởng và phải có ý nghĩa đối với mục tiêu
cá nhân của mỗi người.
1.4.4 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam
Thuyết công bằng được công bố bởi một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
John Stacey Adam vào năm 1963. Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng
đánh giá sự cơng bằng bằng cách so sánh những nỗ lực họ đã bỏ ra với những thứ họ
nhận lại được và so sánh tỷ lệ này của họ với tỷ lệ tương tự của các nhân viên khác
12
trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là ngang bằng nhau thì được cho là cơng bằng và
họ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu kết quả so sánh
là thù lao họ nhận được cao hơn hơn mong muốn của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng
sự nỗ lực hơn nữa trong công việc.
1.4.5 Học thuyết 4 động cơ của Lawrence & Nohria (2002)
Khái niệm về động cơ: Theo Lawrence & Nohria động cơ là nguyên nhân gây
ra động lực nơi con người. Động cơ tự bản thân chúng mang ý nghĩa đầy đủ và cơ
bản, và chúng không thể bị chia nhỏ thành các yếu tố cấu thành bên trong.
Theo Lawrence và Nohria thì hành động của con người là một kết quả của sự
lựa chọn có ý thức. Những lựa chọn này bị thúc đẩy bởi các động cơ bên trong của
mỗi cá nhân. Động cơ của con người có thể chia ra làm 4 loại:
-
Động cơ tồn tại (Drive to acquire): Là động cơ thúc đẩy con người hành
động nhằm thỏa mãn các nhu cầu về sinh lý cũng như tinh thần. Ở mức đơn giản như
việc tìm kiếm thức ăn, nước uống, ở mức cao hơn như là sự lo lắng về vị trí của bản
thân, những thành tích mà bản thân đạt được, quyền lực.
-
Động cơ liên kết (Drive to bond): Thể hiện sự thơi thúc trong việc tìm
kiếm các mối quan hệ.
- Động cơ học hỏi (Drive to learn): Động cơ này được thỏa mãn bằng sự tò
mò, khám phá và phát triển bản thân. Một ví dụ điểm hình cho trường hợp này đó là
sự thỏa mãn của những người lao động khi họ thực hiện các cơng việc mang tính thử
thách cao. Động cơ này phát huy hiệu quả cao khi kết hợp với động cơ liên kết (drive
to bond) trong mơi trường làm việc nhóm.
-
Động cơ tự vệ (Drive to defense): Là động cơ thôi thúc con người hành
động để chống lại các mối đe dọa có thể làm ảnh hưởng tới sự an toàn của bản thân,
những thành quả của bản thân. Không giống như các động cơ ở trên, động cơ này chỉ
được kích hoạt khi mối đe dọa xuất hiện.
Trong mơi trường tổ chức thì lý thuyết này cho thấy mọi hành động của mọi
cá nhân trong tổ chức từ tổng giám đốc đến tất cả người lao động đều được chi phối
bởi những động cơ này. Nhà quản trị cần thiết kế cơng việc để có thể kích hoạt cả 4
13
động cơ nơi mỗi cá nhân, nếu công việc chỉ kích hoạt 1 vài trong 4 động cơ đó thì sẽ
mang lại động lực không cao bằng một công việc tạo ra sự cân bằng của tất cả 4 động
cơ đó.
1.5
Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc
1.5.1 Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach (1987)
Nghiên cứu của Kenneth A. Kovach được công bố vào năm 1987, Kenneth
Kovach đã liệt kê 10 yếu tố khiến họ yêu thích trong công việc như sau:
(1) Công việc thú vị : thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ việc đã làm: thể hiện sự đánh giá đúng, ghi nhận
đầy đủ những đóng góp của nhân viên.
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện qua việc nhân viên có quyền tự kiểm
sốt và chịu trách nhiệm với cơng việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết
định và các sáng kiến liên quan tới công việc.
(4) Công việc ổn định: thể hiện sự ổn định trong công việc, không phải lo lắng
bị sa thải, mất việc, đảm bảo lâu dài.
(5) Lương cao: thể hiện qua tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, mức
lương phải đảm bảo được cuộc sống, đồng thời được khen thưởng hay tăng lương
mỗi khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện qua cơ hội thăng tiến
và phát triển hơn khi làm việc trong tổ chức.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thông qua cơ sở vật chất, sự đảm bảo an toàn, vệ
sinh hay thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: thể hiện qua việc cấp trên tơn trọng,
tin tưởng, giao phó những nhiệm vụ quan trọng và tạo điều kiện tốt cho nhân viên hồn
thành cơng việc.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự tế nhị, khéo léo trong việc góp
ý, phê bình, kỷ luật nhân viên của cấp trên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện
