CÂU HỎI ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING

CÂU HỎI ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ MARKETING
Câu 1: Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing doanh nghiệp phải phân tích các
yếu tố: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, bản thân doanh nghiệp…Theo bạn yếu tố
nào là cơ sở của mỗi chiến lược? Tại sao? (P26/tailieu)
Câu 2:“Nếu như bạn chế tạo được chiếc bẫy chuột tốt cỏ sẽ không kịp mọc trên lối
đi đến nhà bạn” phát biểu trên thể hiện quan điểm gì, giải thích?
Câu nói này mang ý nghĩa là khi ta tạo ra được một sản phẩm tốt (chiếc bẫy chuột tốt) thì
mọi người sẽ đến mua đông đến nỗi “cỏ trên lối đi đến nhà” khơng mọc kịp. Cũng như
việc xác định khách hàng có nhu cầu bắt chuột thì thị trường sẽ xuất hiện nhiều DN cạnh
tranh sản xuất bẫy chuột để đáp ứng nhu cầu thì trường. Tuy nhiên, nếu DN tạo ra loại
bẫy chuột (sản phẩm) hoàn hảo hơn, tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh thì họ cỏ thể “bẫy”
được nhiều khách hàng hơn, cịn khách hàng thì bẫy được nhiều chuột hơn ( KH sẽ hài
lòng hơn về sp của DN so với đối thủ). Từ đó, khách hàng ngày càng tìm đến DN đến nổi
cỏ khơng kịp mọc
. Ví dụ: đa số NTD chỉ biết đến các loại bẫy kẹp, bẫy lồng, bẫy bằng chất dính nhưng nó
khơng đạt hiệu quả cao, cũng có thể nguy hiểm cho trẻ nhỏ nếu khơng cẩn thận, khó xử
lý chuột khi sập bẫy. Vì vậy, hãng Victor đã thiết kế ra chiếc hộp bẫy chuột đa năng có
thể xử lý gọn gẽ những con chuột với năng suất cao mà an tồn, tiện lợi cho NTD là nó tự
xử lý chuột khi bị sập bẫy và tự động thiết lập bẫy mới. Sau khi sản phẩm này tung ra thị
trường đã thõa mãn được nhu cầu nhiều NTD.
Quan điểm của phát biểu trên là quan điểm marketing trọng sản phẩm hay quan điểm sản
phẩm (Product concept) trong quản trị marketing với mục đích hướng tới việc hồn thiện
sản phẩm tốt hơn với chất lượng tốt, nhiều cơng dụng và tính năng mới… và khách hàng
sẽ tự tìm đến mà khơng cần làm gì cả.
Nhiều doanh nghiệp tập trung vào việc hồn thiện sản phẩm hiện có. Bởi vì theo họ:
người tiêu dùng ln ưa thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều cơng dụng
và tính năng mới. Vì vậy, theo họ các nhà quản trị, các doanh nghiệp muốn thành công
phải luôn tập trung mọi nguồn lực vào việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng hồn hảo
nhất và thường xuyên cải tiến chúng.
Tất nhiên, trong môi trường cạnh tranh các doanh nghiệp cần phải thường xuyên hoàn
thiện sản phẩm của mình, nhưng đó khơng phải là tất cả. Nhu cầu của thị trường luôn

thay đổi. Nếu các doanh nghiệp qn mất điều đó, chỉ say sưa hồn thiện sản phẩm đã có
của mình, thì sẽ có khi bị thất bại vì nhu cầu thị trường đã thay đổi. Hãng săm lốp xe ô tô
Mĩt-xơ-lanh của Pháp từng nổi tiếng vì chất lượng săm lốp bền tốt, đã theo đuổi quan
điểm hoàn thiện sản phẩm. Tuy nhiên, sau đó họ đã bị thất bại khi xu hướng của thị
trường là thay đổi mốt ơ tơ nhanh chóng. Và nếu Bưu chính các nước chỉ nhằm vào các
dịch vụ truyền thống để hồn thiện thì sẽ khó tránh khỏi sự thất bại do các dịch vụ viễn
thông thay thế đang cạnh tranh quyết liệt.
1


Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay, doanh nghiệp khơng thể chỉ hướng
đến việc hồn thiện sản phẩm và chất lượng tốt hơn mà con phải xác định nhu cầu của
khách hàng, xu hướng, thay đổi của thị trường, khả năng của doanh nghiệp, đối thủ cạnh
tranh… Doanh nghiệp cần phải quan tâm đến hoạt động các hoạt động marketing khác,
mà quan trọng là việc phát hiện được nhu cầu của khách hàng, làm họ hài lòng, nắm bắt
được xu hướng thay đổi của thị trường.
Như vậy, theo quan điểm này người ta cho rằng yếu tố quyết định sự thành cơng đối với
doanh nghiệp chính là vai trò dẫn đầu về chất lượng và đặc tính sản phẩm hiện có. Tuy
nhiên, trong thực tế một doanh nghiệp muốn thành công cần phải quan tâm đến nhiều yếu
tố khác, như khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh… thì mới có thể đạt được mục
tiêu đã đề ra.
Câu 3: “Công việc của nhà quản trị marketing là phát hiện nhu cầu và biến chúng
thành cơ hội để sinh lợi”. Hãy phân tích câu phát biểu trên? (P11/tailieu)
Giải thích:
Phát biểu có nghĩa là nghiên cứu và khám phá ra nhu cầu của khách hàng, khi có cầu ắt
hẳn sẽ có cung. Cung và cầu có sự tác động lẫn nhau trên thị trường, Cầu xác định khối
lượng, chất lượng và chủng loại cung về hàng hoá. những hàng hố nào được tiêu thụ thì
mới được tái sản xuất. Ngược lại, cung tạo ra cầu, kích thích tăng cầu thông qua phát
triển số lượng, chất lượng, chủng loại hàng hố, hình thức, quy cách và giá cả của nó.
Nếu DN nắm rõ được quy luật này và mục đích của kinh doanh, cung ứng hàng hóa dịch

vụ chính là để sinh lợi, do vậy việc khám phá ra nhu cầu sẽ mang đến cơ hội sinh lời cho
doanh nghiệp, và đó cũng chính là nhiệm vụ của các nhà quản trị marketing.
Phân tích: VD: Nhu cầu chụp ảnh bằng điện thoại của giới trẻ để chia sẻ trên mạng xã
hội ngày càng cao, khám phá ra rằng ngoài việc chụp ảnh để lưu giữ khoảnh khắc, họ còn
muốn những hình ảnh phải thật đẹp, oppo đã cho ra mắt những dòng sản phẩm camera
phone với chất lượng camera tốt, cho ra những hình ảnh đẹp và chất lượng để thỏa mãn
nhu cầu khách hàng.
Kết luận
Như vậy, khám phá mở ra nhu cầu của khách hàng giúp bộc lộ các cơ hội bán hàng và
đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
-          "Cơ hội là việc chọn đúng lúc để hiểu thấu một nỗi thất vọng", Vô Danh.
CÂU 4: Để đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược và quyết định đầu tư đúng
đắn, các cơng ty có thể sử dụng mơ hình Boston Consulting Group (B.C.G). Hãy
phân tích mơ hình trên kèm ví dụ minh hoạ. (trang 21)

2


Giới thiệu ma trận BCG (ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần), có khả năng tạo ra
lợi nhuận thơng qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty
và đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU). Ma
trận BCG giúp các công ty phân tích mơ hình kinh doanh, dịng sản phẩm, nghiên,
cứu marketing,  quản trị chiến lược và phân tích danh mục đầu tư. Ma trận BCG xác định
những yêu cầu về vốn đầu tư, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lược thích hợp cho
từng SBU.
Phân tích ma trận BCG: gồm có 4 phần là Ngơi sao, Dấu hỏi, Bị sữa và Chó.
Những chú bò sữa (Cash-crow)Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp
ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh.  
Những chú chó (Dogs)Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong
những ngành tăng trưởng chậm.

Những ngôi sao (Stars)Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có
lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận
và khả năng tăng trưởng trong dài hạn.
Những dấu hỏi (Question marks)Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu,
có thị phần tương đối thấp.
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) lớn mạnh, trở thành doanh nghiệp hàng
đầu ngành công nghiệp chế biến sữa, chiếm 75% thị phần sữa tại Việt Nam.
 Phân Tích Ma Trận BCG Của Cơng Ty Vinamilk.

3


Bước 1: Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của chúng.
RMS(A) = 0.5/0.7 = 0.71

RMS(B) = 1.9/1.4 = 1.36

RMS(D) = 3.2/1.8 = 1.78

RMS(E) = 0.5/2.5 = 0.2

RMS(C) = 1.8/1.2 = 1.5

Bước 2. Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG.
Ngôi sao: Sữa chua

Dấu chấm hỏi: Dielac mama

Bị: Sữa tươi, sữa hộp ngơi
sao

Chó: café đen

Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU
SBU (A) Dấu hỏi:  nằm trong ô này thường mới được thành lập trong ngành có MGR
cao, nhưng có RMS và doanh số nhỏ, tiềm năng sinh lời cao. Công ty nên đầu tư vốn
đáng cho SBU(A) nhằm tăng RMS.
SBU(C) Ngôi sao: dẫn đầu về RMS ở ngành có MGR cao và sinh lời lớn nên đầu tư vốn
cao. Nếu các SBU này giữ được RMS cao ngành này sẽ đi vào ổn định và MGR sẽ giảm,
các SBU sẽ chuyển sang ô chú bị.
SBU(D,B) Chú Bị: nguồn cung cấp tài chính và sinh lời, nếu SBU này khơng giữ được
vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ơ Dog.
4


Dog: SBU(E) ít khả năng mang lại lợi nhuận hoặc đang thua lỗ và khó phát triển. Một khi
sản phẩm của các SBU này có những cải tiến vượt bậc về chất lượng, mẫu mã, các SBU
này có thể chuyên sang ô câu hỏi hay ô chú bò nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và
gặp nhiều khó khăn, vì thế cơng ty xem xét có thể gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU này
Kết Luận Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn
lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó.
Tuy nhiên ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là : Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai
chỉ tiêu : RMS và MGR để xác định vị trí của SBU trên thị trường mà không đưa ra được
chiến lược cụ thể cho các SBU, khơng xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm
mới
Câu 5: Theo bạn vì sao doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng
theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh?(p9,10/tailieu)
Câu 6: Theo Philip Kotlerco1 4 dạng đối thủ cạnh tranh. Hãy phân tích và chỉ ra 4
dạng đối thủ cạnh tranh của xe máy Honda tại thị trường Việt Nam?
Khái niệm và 4 dạng đối thủ cạnh tranh (trang 60)

*Nhóm
1:
người
dẫn
đầu
Honda là hãng có thị phần lớn nhất nhờ lợi thế chủ yếu là người tiên phong và hiện đang nắm
vai trò dẫn dắt thị trường. Thương hiệu này luôn là top of mind trong tâm trí người tiêu dùng ở
lĩnh
vực
xe
gắn
máy.
Đối với vai trị của người dẫn đầu họ có thể áp dụng theo kiểu chiến lược market – leader : cố
gắng mở rộng thị trường bằng cách truy tìm người tiêu dùng mới, tính năng đa dạng hơn và
cơng dụng hơn vì rằng  họ sẽ là người có lợi nhiều nhất khi tổng thể thị trường mở rộng.
Hoặc làm tăng phân suất thị trường của mình bằng cách đầu tư nhiều hơn, thu hút khách hàng
của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời triển khai các chiến lược nhằm chống lại các cuôc tấn công
của đối thủ thông qua việc cải tiến kỹ thuật, hiệu năng cạnh tranh. (Wave anpha được cải tiến
từ Super Dream với nhiều chi tiết nội địa hóa nhằm sử dụng giá thành chống lại các dịng xe
máy
Trung
Quốc
lúc
đó
đang
ồ
ạt
đổ
vào
thị

trường)
*Nhóm
2:
Người
thách
thức
Yamaha, Suzuki,… những hãng có thị phần lớn và đang quyết liệt tranh giành thị trường với
Honda
là
những
người
thách
đố
thị
trường.
Những hãng này sẽ đi theo chiến lược market challenger : cơng kích vào các cơng ty hàng đầu
(ở đây là Honda) nhằm nâng cao vị thế, phòng thủ trước các đối thủ nhỏ hơn hoặc các cơng ty
địa
phương
 (SYM,
Hoalam..)
 để
giữ
vững
thị
phần.
Nếu đủ mạnh (tài chính, cơng nghệ..), các hãng xe này có thể mở một cuộc tấn cơng chính diện
nhắm vào mọi mặt của đối thủ nhằm giành quyền kiểm sốt từng thị phần để sốn ngơi “người
dần đầu” (Yamaha lần lượt tung ra các dòng xe ở từng phân khúc nhằm cạnh tranh trực tiếp
với Honda: Jupiter, Sirius đối chọi với Wave, Future; Mio,Nouvo cạnh tranh với Click, Air

Blade).
Một cơng ty cũng ở vị trí này nhưng yếu hơn có thể dùng cuộc tấn cơng phương diện, tức là tập
trung sức mạnh nhắm vào những điểm yếu của đối thủ (Suzuki trước đây đã truyền thông đánh

5


thẳng vào khâu phong cách với hình ảnh trẻ, và sảnh điệu, điểm yếu nhất của Honda lúc đó).
*Nhóm
3:
 Kẻ
bám
theo
SYM, các nhãn hiệu xe Hàn Quốc,…là những người đi theo thị trường  và sử dụng chiến lược
market – follower, tức là đi theo các chương trình tiếp thị, giá cả, sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh thay vì tấn cơng. Lợi thế của họ là có thể quan sát động thái, tình hình của thị trường
thơng qua đối thủ và xem xét, điều chỉnh trước khi tung ra chiến lược.
Mục tiêu của các hãng này là giữ gìn phân suất hiện có, tránh gặp phải sự trả đũa mạnh mẽ
của những người khổng lồ trên. Nhiều công ty thuộc dạng này có khi thu hút được nhiều thị
phần, lợi nhuận trên một phân khúc cụ thể mà họ nhắm vào hơn cả các cơng ty dẫn đầu (điển
hình là SYM với dịng xe tay ga Attila bắt chước Spacy của Honda)
*Nhóm
4:
Người
trám
vào
Các hãng xe Trung Quốc, các xí nghiệp lắp ráp xe máy của Việt Nam,… là những người điền
khuyết
thị
trường

Chưa có lý thuyết Philip Kotler co 4 dạng đối thủ cạnh tranh. Mà 4 nhóm này hình như sai rồi.
1. Đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu. Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh là các doanh
nghiệp khác đưa ra một sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá
tương tự. Ví dụ, Sony có thể xem Matsushita là đối thủ cạnh tranh của mình như một nhãn hiệu
danh tiếng về các sản phẩm nghe nhìn điện tử, nhưng khơng thấy mình đang cạnh tranh với
Daewoo.
2. Đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của họ là các
doanh nghiệp sản xuất cùng một sản phẩm hay các loại sản phẩm trong cùng một ngành. Trong
trường hợp này, Sony coi đối thủ cạnh tranh là tất cả các hãng sản xuất sản phẩm nghe nhìn điện
tử.
3. Đối thủ cạnh tranh về công dụng. Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của mình một
cách rộng hơn nữa như tất cả các doanh nghiệp cung ứng cùng một dịch vụ. Trường hợp này, Sony
nhận thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất các sản phẩm khác nhau nhưng đều
phục vụ nhu cầu nghe nhìn, như các hãng sản xuất máy vi tính hay thiết bị viễn thơng có gắn các
thiết bị nghe nhìn.
4. Đối thủ cạnh tranh chung. Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh tranh cịn rộng hơn nữa
khi các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của cùng một khách hàng. Như vậy, Sony có thể
thấy mình đang cạnh tranh với những cơng ty sản xuất các sản phẩm dùng lâu bền, như hàng nội
thất, xe máy đến những thứ như lương thực, thực phẩm hay ca nhạc, thời trang.

Câu 7:Tùy theo vai trò và vị thế của các công ty trên thị trường mục tiêu công ty có
thể theo đuổi các chiến lược marketing cạnh tranh: người dẫn đầu, thách thức, theo
sau, lấp chỗ trống. Hãy phân tích và cho ví dụ cụ thể?
Trên thị trường trong một giai đoạn nhất định với trình độ kỹ thuật, cơng nghệ  nhất định.
Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần có các chiến lược marketing cạnh tranh cụ
thể và chuyên nghiệp, đảm bảo tính khả thi và hợp với tình hình hiện tại của doanh
nghiệp. Đối với mỗi một doanh nghiệp có thể hình thành nên một số chiến lược riêng biệt
như sau:
Doanh nghiệp dẫn đầu: Khi tổng thị trường mở rộng thì doanh nghiệp hưởng lợi nhiều
nhất là doanh nghiệp dẫn đầu. Họ mở rộng thị trường bằng cách: tìm kiếm những người

sử dụng mới thông qua chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới, mở
rộng phạm vi địa lý, tìm những cơng dụng mới cho sản phẩm, khuyến khích, thuyết phục
6


người ta sử dụng nhiều sản phẩm hơn ở mỗi lần sử dụng. Phải bảo vệ thị phần hiện tại
của mình hoặc làm tăng thị phần của mình, phải phịng thủ tích cực trước những tấn cơng
của các doanh nghiệp  khác đặc biệt là những doanh nghiệp  thách thức thị trường. Các
chiến lược phòng thủ được sử dụng như:
+ Phòng thủ vị thế, đây là chiến lược hay được sử dụng nhằm duy trì vị trí của mình bằng
tất cả những nỗ lực Marketing mix và bằng các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp
+ Phòng thủ mạn sườn là một kiểu chiến lược khác mà các doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường có thể lựa chọn khi tập trung vào việc bảo vệ những điểm yếu có thể về hệ thống
phân phối hay mức giá cao.
Ngồi ra doanh nghiệp có thể sử dụng một số chiến lược khác tùy thuộc vào điều kiện
của mình cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường như chiến lược hạ thủ trước, chiến
lược phịng thủ bằng phản cơng, chiến lược phịng thủ cơ động, chiến lược co cụm.
Ví dụ: McDonald’s, Coca Cola, IBM, Wal Mart, GM… là những thương hiệu dẫn đầu
trên thị trường, họ ln phịng thủ và tìm cách để đứng vững trên thị trường.
Các doanh nghiệp thách thức thị trường: họ là những doanh nghiệp có những ưu thế
nhất định về khả năng tài chính, kỹ thuật. Vì vậy các doanh nghiệp  này thường áp dụng
những chiến lược Marketing thể hiện tư thế tấn công các đối thủ cạnh tranh. Các chiến
lược thường được lựa chọn là:
+ Chiến lược tấn công trực diện: Đây là kiểu chiến lược mạnh mẽ nhất nhưng địi hỏi chi
phí cao nhất.
Theo chiến lược này các doanh nghiệp thách thức thị trường triển khai tất cả các hoạt
động Marketing có thể để tấn cơng đối thủ.
+ Chiến lược tấn cơng mạn sườn, địi hỏi hãng phải tìm ra điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh.
+ Chiến lược tấn cơng đường vịng, là chiến lược cạnh tranh gián tiếp tránh được sự đối

đầu giữa các doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Cách thức thể hiện của chiến lược này
là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều đoạn thị trường hoặc sự đầu tư nhảy vọt về
cơng nghệ.
Ví dụ: pepsi là 1 thách thức đối với Coca cola, họ có chỗ đứng mạnh trên thị trường và
được người tiêu dùng tin cậy khơng khác gì so với coca cola. Pepsi ln có các chiến
lược quảng cáo và ra các sản phẩm mới cạnh tranh với Coca cola.
Các doanh nghiệp thep sau thị trường:có vị thế cạnh tranh yếu, không thể giành giật thị
trường từ các đối thủ mạnh, họ phải tìm cách giữ thị phần của mình và tìm cách gia tăng
thị phần đặc biệt  phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh tranh là các doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường. Các chiến lược áp dụng phổ biến là:
+ Chiến lược theo sát, theo chiến lược này các doanh nghiệp  đi theo cố gắng bám sát các
doanh nghiệp dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự nghi ngờ, để ý từ các
hãng dẫn đầu.
+ Chiến lược theo sau có khoảng cách, thực hiện theo sau nhưng có một số khác biệt
bằng một số sự thay đổi về thị trường, sản phẩm, phân phối, giá cả…
+ Chiến lược theo sau có chọn lọc, chiến lược này tập trung vào một số đoạn thị trường
có khả năng thu lợi nhuận cao.
Ví dụ: Hãng điện thoại micorsoft có vị thế cạnh tranh yếu, khơng thể cạnh tranh lại với
cách dịng điện thoại iphone, samsung do đó  chỉ ln tìm cách để có thể đứng được trên
thị trường. Tuy nhiên họ ln tìm cách cải tiến và nâng cấp sản phẩm mình ngày một
hoàn thiện hơn.
7


Các doanh nghiệp lấp trỗ trống trên thị trường: Tư tưởng then chốt của chiến lược này

là sự chuyên môn hóa, doanh nghiệp có thể chun mơn hóa theo tuyến thị trường, khách
hàng, sản phẩm, phối thức marketing nhằm khai thác hiệu quả những chỗ trống, đoạn thị
trường chưa được ai quan tâm.
Đối với doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu kém sẽ không thể giành giật thị trường của

các đối thủ khác, chiếm lĩnh một vị trí chưa ai quan tâm vẫn có khả năng kiếm được lợi
nhuận mà lại tránh được sức ép của thị trường. Điều kiện áp dụng là:
·        Chỗ trống ấy có qui mơ đủ lớn, tạo ra lợi nhuận và chưa có ai khai thác.
·        Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.
·        Doanh nghiệp có những kĩ năng và tài lực cần thiết để phục vụ chỗ trống ấy một cách
hiệu quả.
·        Doanh nghiệp có thể phịng vệ trong trường hợp có đối thủ mạnh hơn tấn cơng.
Ví dụ: vinasoy nép góc thị trường, chuyên về sữa đậu hành và ít nhãn hiệu khác khai thác
dòng sản phẩm này.
CÂU 8: Các chiến lược mà người thách thức thị trường có thể áp dụng để tấn cơng
đối thủ là gì ? Hãy phân tích và trình bày ví dụ cụ thể. (trang 86, 87)
Đây là chiến lược của các cơng ty có ưu thế nhất định về cơng nghệ, kỹ thuật, tài chính so
với cơng ty dẫn đầu. Do vậy họ có thể tấn công công ty dẫn đầu bằng các chiến lược sau:
Chiến lược tấn công trực diện: công ty soạn thảo một chiến lược Marketing mix đối
chọi trực tiếp với đối thủ: Sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thấp hơn, phân phối rộng rãi
hơn, truyền thông mạnh mẽ hơn, nhằm vào những chỗ mạnh của đối phương, do vậy đòi
hỏi chi phí tốn kém. .VD: Điển hình General Motors và Xerox đã thất bại khi tung ra
những địn tấn cơng trực diện vào IBM mà coi thường khả năng phòng thủ vững chắc của
công ty này. Hay các công ty Viễn thơng mới có thể áp dụng các cơng nghệ mới để tạo ra
các dịch vụ vượt trội về chất lượng, giá cả để chiếm thị trường từ các công ty chủ đạo.
Chiến lược tấn công bên sườn Chiến lược này nhằm tấn công vào các điểm yếu của đối
thủ (công ty chủ đạo). Công ty thách thức chọn tấn công vào các khu vực địa lý hay phân
đoạn thị trường yếu của đối phương hoặc có thể phát hiện các nhu cầu chưa được đáp
ứng trên thị trường mà đối thủ cạnh tranh không quan tâm hoặc không biết đến, từ đó đưa
ra sản phẩm phù hợp. VD  Cơng ty FPT đưa ra hình thức thẻ Internet trả trước, đồng
thời tổ chức kênh phân phối thẻ tốt hơn so với Công ty chủ đạo VDC nên giành được
nhiều khách hàng. Cơng ty VMS đã đưa ra hình thức thanh tốn Pre-paid Card (thẻ trả

8

trước) rất thuận tiện cho khách hàng sử dụng di động nên đã thu hút được nhiều khách
hàng.
Tấn công bao vây.tấn công trên nhiều trận tuyến, buộc đối thủ phải phân tán nguồn lực
dẫn đến suy yếu, từ đó chiếm giữ phần thị trường rộng lớn của đối phương. Áp dụng khi
có tiềm lực tài chính hơn đối thủ và không cần thiết phải kết thúc mau lẹ việc cạnh tranh
VD:Seiko đã mở rộng phân phối trên mọi thị trường đồng hồ chủ yếu và đã áp đảo các
đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng bằng vô số những mẫu mã khác nhau và không
ngừng thay đổi. ở Hoa Kỳ Seiko đã chào bán 400 mẫu mã đồng hồ, nhưng đòn Marketing
của họ được hậu thuẫn bằng 2.300 mẫu mã do họ sản xuất và bán ra trên khắp thế giới.
"Chúng nổi tiếng về mặt thời thượng, đặc tính kỹ thuật, sự ưa thích của người sử dụng và
mọi thứ khác có thể kích thích tiêu dùng"
Tấn cơng đường vòng. là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc phải
đương đầu trực tiếp với đối thủ bằng cách giữ vững vị trí hiện tại và chiếm lĩnh khu vực
địa lý mới, Đa dạng hóa sang những sản phẩm khơng liên quan đến những sản phẩm hiện
có; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm
hiện có. VD: trường hợp Colgate đầu những năm 1970 đã thực hiện chiến lược tấn cơng
đường vịng đối với P & G có nguồn lực lớn gấp ba lần bằng cách tăng cường vị trí dẫn
đầu của mình về xà phịng và chất tẩy cứng ở nước ngồi và đa dạng hóa sang các thị
trường không phải thế mạnh của P & G ở trong nước như các sản phẩm dệt, sản phẩm
phục vụ bệnh viện, mỹ phẩm, thực phẩm và dụng cụ thể thao để tăng qui mô kinh doanh
từ một nữa lên ba phần tư so với P & G.
Tấn cơng du kích. Tạo ra những cuộc tấn cơng nhỏ, định kỳ để quấy rối và làm suy yếu
tinh thần của đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng trên thị trường.
Áp dụng khi doanh nghiệp nhỏ và yếu kém trên thị trường. VD: Diamond Crystal Salt có
một thị phần chưa bằng 5% thị phần muối tồn quốc so với 50% của Morton. Khơng có
cách để nó cạnh tranh với Morton trên một diện rộng, Diamond quyết định tập trung tấn
công Morton ngay tại thị trường cốt lõi của mình và tung ra một chiến dịch Marketing
mạnh mẽ. Các biện pháp này được tổ chức để đảm bảo ưu thế ba chọi một đối với
Marton.

9


 Kết luận: Tùy vào tình hình thị trường và điệu kiện của doanh nghiêp mà lựa
chon các chiến lược tấn công cho phù hợp. DN thách thức thị trường có thể tìm
thấy lợi nhuận nếu tăng thị phần bằng cách tấn công doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường, đối thủ ngang hàng hoặc đối thủ yếu hơn.
Câu 9 Doanh nghiệp làm gì để nhận dạng đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trình bày
phương pháp phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp?
Hiện nay, đối thủ cạnh tranh người ta phân thành 3 loại:
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
 Đối thủ với các sản phẩm thay thế sản phẩm của bạn.
 Đối thủ tiềm ẩn (chuẩn bị gia nhập ngành)
Để xác định đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, là đối thủ có cùng:
Cùng chủng loại sản phẩm
Cùng phân khúc khách hàng
 Cùng thị trường
 Trực tiếp giành khách hàng vs DN mình.
Ví dụ: Samsung có rất nhiều dịng điện thoại, nhưng chỉ có dịng cao cấp mới như galaxy
s7, galaxy note 5 và note 7 là đối thủ cạnh tranh của Apple vì nó cùng là điện thoại, cùng
xác định phân khúc khách hàng cấp cao (giá tương đồng), khai thác trên cùng 1 thị
trường.



Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là gì?
Là những đối thủ có cùng phân khúc khách hàng, cùng sản phẩm, cùng giá và có
cùng và có sức mạnh cạnh tranh trên cùng phân khúc.
Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị
marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và

đem lại sự hài lịng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do
vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà cịn
phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ
cho những khách hàng mục tiêu ấy.
Những người làm Marketing cần nắm rõ vấn đề về đối thủ cạnh tranh chủ yếu của
mình trên những khía cạnh:
-         Đối thủ của mình là ai?
-         Chiến lược là gì?
-         Mục tiêu?
-         Điểm mạnh, điểm yếu của họ như thế nào?
-         Cách thức phản ứng của họ ra sao?
-          
1.   Xác đối thủ cạnh tranh
Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế
của sản phẩm
10


Cạnh tranh nhãn hiệu:
Cơng ty có thể xem những cơng ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho
cùng một số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn
như Viettel có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Vinafone, Mobifone.
Nhưng họ khơng thấy mình đang cạnh tranh với Zalo hay với Viber, Skyber.
Cạnh tranh ngành:
Công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một
loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này
Viettel sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các công ty viễn thông khác – nơi mà
cung cấp các dịch vụ gọi điện thoại, nhắn tin trực tuyến.
Cạnh tranh cơng dụng:
Cơng ty cịn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra

những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong
trường hợp này Viettel thấy mình đang cạnh tranh khơng chỉ với những hãng viễn thông
khác, mà cả với các cơng ty như yahoo, thư tín, facebook…
Cạnh tranh chung:
Cơng ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của
cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này,
Viettel sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty bán hàng tiêu dùng, các dịch vụ
giải trí...
2.   Nhận dạnh chiến lược cạnh tranh của đối thủ
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát
huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả
năng cạnh tranh.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ tiêu:
số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức độ cạnh tranh
trong các hình thái thị trường… cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lược
của các đối thủ cạnh tranh.
Ngồi ra, doanh nghiệp có thể thơng qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing
để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc điểm sản phẩm,
hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản
xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển..
Một vài lời khuyên khi phân tích đối thủ cạnh tranh:
Hãy làm khách hàng của đối thủ cạnh tranh
Khi đóng vai khách hàng bạn hãy mang theo giấy và bút để ghi lại các điểm quan
trọng cần ghi nhớ và đặt ra càng nhiều câu hỏi càng tốt. Việc kiểm tra khả năng chăm sóc
khách hàng của công ty cạnh tranh sẽ tiết lộ cho bạn biết khá nhiều điều về công việc của
họ. Bạn cũng nên mua một thứ gì đó của họ. Đó là cách duy nhất để có được chút kinh
nghiệm đầu tiên với các sản phẩm/dịch vụ mà bạn đang muốn tiếp cận.
-         Tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những nguời điều hành của các công ty đối thủ
-         Mua cổ phần của các đối thủ cạnh tranh
-         Nói chuyện với các khách hàng của đối thủ cạnh tranh

-         Kiểm tra các thông tin lưu trữ công cộng
-         Tham dự các hội nghị trong ngành và các hội chợ
-         Tiếp cận các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
-         Hiểu biết về tiềm năng của đối thủ cạnh tranh mới
11


4. Đánh giá các mặt mạnh yếu của các đối thủ cạnh tranh
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình
và đạt được những mục đích của họ khơng? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài
nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những mặt mạnh
và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập
những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu
thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng
năng lực. Có một số thơng tin sẽ rất khó kiếm. Ví dụ, các cơng ty tư liệu sản xuất thấy rất
khó ước tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ khơng có dịch vụ cung cấp số liệu
như trong trường hợp của những công ty hàng tiêu dùng đóng gói. Tuy vậy, bất kỳ thơng
tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh
tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lặp
chương trình kiểm sốt:
Các cơng ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh
thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ sung
thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với các
khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình. Ngày càng có nhiều cơng ty quay sang
dùng phương pháp lấy chuẩn (benchmarking) như một sự chỉ dẫn tốt nhất để cải thiện vị
thế cạnh tranh của mình
5. Thiết lập hệ thống thơng tin tình báo cạnh tranh
Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh
rất lớn, nhưng cái giá của việc khơng thu thập những thơng tin đó cịn đắt hơn. Vì vậy
cơng ty phải thiết kế hệ thống thơng tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả

về chi phí. Có bốn bước chính:
- Bước 1 “Chuẩn bị hệ thống”: Bước thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện những kiểu thông tin
cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thơng tin đó và cử ra
một người quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó.
- Bước 2 “Thu thập số liệu”: Các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực lượng
bán hàng, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trường, các hiệp hội thương
mại) và từ những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của Nhà nước, những bài nói
chuyện, những bài báo).
- Bước 3 “Đánh giá và phân tích”: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải
thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
- Bước 4 “Phân phát và trả lời”: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những người có
liên quan, và trả lời theo yêu cầu của bộ phận quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ
thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời những thông tin về các đối
thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. Những người quản trị cũng có
thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một
đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh
hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của cơng ty.
Phương pháp cạnh tranh:
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể định vị vị thế cạnh tranh của mình trên
thị trường theo 3 hướng phát triển sau
·        Đứng đầu hẳn về giá: Ở đây, doanh nghiệp sẽ tập trung mọi nỗ lực để đạt được
phí tổn sản xuất và phân phối một cách thấp nhất, vì vậy có thể định giá thấp hơn đối thủ
cạnh tranh. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cần phải giỏi về kỹ thuật, cung
12


ứng, sản xuất, phân phối… Tuy nhiên vần đề nảy sinh khi doanh nghiệp theo  đuổi chiến
lược này là thường xuyên xuất hiện đối thủ cạnh tranh luôn mong muốn đạt được chi phí
sản xuất và phân phối thấp hơn do đó dần dần sẽ dẫn đến một cuộc chiến mà các bên đều
tổ thương nặng nề về mặt tài chính.

·        Tạo sự khác biệt nổi bật: Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một loại sản
phẩm và chương trình marketing độc đáo, tạo ra sự thỏa mãn khách hành ở một trong các
nhu cầu được xã hội đánh giá cao. Cụ thể hơn là doanh nghiệp cố gắng chiếm vị trí dẫn
đầu về dịch vụ, chất lượng hay cơng nghệ… tuy nhiên, hạn chế của nó là doanh nghiệp
khó có thể dẫn đầu hết tất cả những mặt này. Việc cạnh tranh về sau sẽ cân bằng hơn khi
các đối thủ phát triển được các đặc điểm còn lại hay khi khách hàng đã cảm nhận lợi thế
mà bạn tạo ra đã vượt xa nhu cầu của họ. Do đó địi hỏi doanh nghiệp ln phải liên tục
hồn thiện và phát triển mình.
·        Tập trung và thị trường cụ thể: doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ một hoặc
một vài phân đoạn thị trường hơn là theo đuổi toàn bộ thị trường. Doanh nghiệp phải nắm
vững nhu cầu riêng biệt của từng thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về
chi phí hay một đặc điểm nỗi bật nào khác tùy thuộc vào đặc trưng riêng của thị trường
đó.
CÂU 10: Hãy phân tích và trình bày ví dụ về các quyết định kéo dài dịng sản phẩm,
hiện đại hố sản phẩm và thanh lọc sản phẩm.
Các quyết định về sản phẩm
 Kéo dài dịng sản phẩm.
Kéo dài xuống phía dưới: Nhiều cơng ty lúc đầu chiếm lĩnh vị trí trên cùng của thị
trường rồi sau đó mới kéo dãn loại sản phẩm của mình xuống phía dưới. Các cơng ty
thường bổ sung thêm các mẫu mã cho đầu dưới thuộc loại sản phẩm của mình nhằm
quảng cáo nhãn hiệu của mình với giá thấp vào lúc ban đầu.
Kéo dài xuống phía dưới vì một trong những lí do sau:
 Cơng ty bị hủ đối tcạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản công bằng
cách xâm nhập đầu dưới.
 Thấy rằng sự tăng trưởng ngày càng chậm ở đầu trên và có ý định mở rộng xuống
phía dưới.
 Bổ sung một đơn vị đầu dưới để bít một lỗ hổng của thị trường mà nếu khơng làm
như vậy nó sẽ thu hút đối thủ cạnh tranh mới
13

Kéo dài lên phía trên: Những cơng ty ở đầu dưới của thị trường có thể suy tính đến việc
xâm nhập đầu trên của thị trường. Họ có thể bị hấp dẫn bởi tỷ lệ tăng trưởng cao hơn, tiền
lãi cao hơn. (Rủi ro là các đối thủ cạnh tranh ở đầu trên có thể phản cơng bằng cách tiến
xuống phía dưới, rào cản ở những khách hàng trung thành trong chất lượng. Cuối cùng là
những đại diện bán hàng của cơng ty và những người phân phối có thể không đủ tài năng
để phục vụ đầu trên của thị trường)
Kéo dài ra cả hai phía: Những cơng ty phục vụ phần giữa của thị trường có thể quyết
định kéo dài loại sản phẩm của mình về cả hai phía.
VD: Quyết định mở rộng tuyến sản phẩm sau khi ra đời sản phẩm sữa tươi tiệt trùng
Vinamilk, công ty đã cho ra đợi 1 loạt sản phẩm sữa tươi khác: Sữa tiệt trùng khơng
đường Vinamilk, có đường , hương dâu Vinamilk, sôcôla Vinamilk bổ sung vi chất Mới –
Mắt sáng, Dáng cao.

 Quyết định bổ sung loại sản phẩm:
Một loại sản phẩm cũng có thể kéo dài ra bằng cách bổ sung thêm những mặt hàng mới
trong phạm vi hiện tại của loại đó. Động lực: tìm kiếm lợi nhuận tăng thêm, cố gắng sử
dụng năng lực dư thừa, cố gắng trở thành công ty luôn luôn dẫn đầu, và cố gắng lấp kín
những lỗ hổng để ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh. VD: Công ty Kraft đã thêm món
bánh pudding ăn liền JELL-O và các biến thể khác nhau của món JELL-O này để thu hút
các khách hàng mới và mở rộng thị trường sang những khu vực chưa được khai thác
trước đó
 Quyết định hiện đại hóa sản phẩm
Mục đích: nhằm thu hút người tiêu dùng và tạo vị thế của công ty trên thị trường , khi
tuyến sản phẩm đã được kéo dãn.
Cách thực hiện: thay đổi chủng loại theo từng phần hay toàn bộ ngay lập tức. Cách thay
đổi từng phần cho phép công ty xem xét xem khách hàng và các đại lý có thái độ như thế
nào đối với mẫu mã mới, giảm thất thốt nguồn vốn của cơng ty. Điểm bất lợi là các đối

14

thủ cạnh tranh thấy được những thay đổi đó và cũng bắt đầu thiết kế lại chủng loại sản
phẩm của mình.
VD: Sunsilk đã cải tiến mẫu mã của mình mơ phỏng theo hình dạng của sợi tóc (mơ
phỏng nắm. Cải tiến chai từ bật năp sang dạng vòi với những chai có dung lượng lớn
nhằm tạo sự tiện dụng cho người sử dụng
 Quyết định thanh lọc loại sản phẩm
Mục đích: kiểm tra định kỳ sản phẩm trong tuyến để phát hiện điểm yếu và loại bỏ. Người quản lý loại sản phẩm định kỳ phải rà soát lại những mặt hàng của mình để thanh
lọc bớt chúng. Có hai trường hợp cần thanh lọc:
 Khi loại sản phẩm đó có mặt hàng đã chết, nhất là khơng đem lại lợi nhuận.
 Khi công ty thiếu năng lực sản xuất. Nhà quản trị cần tập trung vào sản xuất
những mặt hàng đem lại nhiều lời hơn.
VD: Bột giặt DaisoVì đem lại lợi nhuận không cao nên công ty qđ đầu tư mặt hàng hoá
chất là chủ yếu và dừng sản xuất bột giặt .

Câu 11 Chứng minh nhận định “Trong kinh doanh hiện đại bao bì là người bán
hàng im lặng”?
Khái niệm: Việc tạo bao bì (packaging) là những hoạt động vẽ kiểu và sản xuất hộp đựng
hay giấy gói cho một sản phẩm. Hộp đựng hay giấy gói này được gọi là bao bì.
Vai trị: Nhãn mác, bao bì là một yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của một sản
phẩm. Việc xem nhẹ tầm quan trọng của nhãn mác, bao bì sẽ khiến cho sản phẩm của bạn
mất đi cơ hội tiếp cận khách hàng. Việc chăm chút cho vẻ ngoài của sản phẩm sẽ là một
yếu tố giúp bạn gia tăng doanh số bán hàng, đem đến sự thành công cho việc kinh doanh
của bạn.
Trên thực tế, có rất nhiều cơng ty, doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam vẫn chưa chú trọng
đến vai trị của bao bì giấy, hộp cao cấp, nhãn mác. Họ chỉ coi đó như là thứ đơn thuần
bao bọc bên ngồi sản phẩm, chứa đựng các thơng tin ngắn gọn về sản phẩm và công ty.
Do vậy mà họ không dành quá nhiều thời gian và tiền bạc cho việc thiết kế bao bì giấy,
nhãn mác. Đây quả thực là 1 sai lầm vô cùng đáng tiếc bởi bao bì nhãn mác đóng 1 vai

trị vơ cùng quan trọng giúp bạn bán hàng và quảng bá hình ảnh thương hiệu. Đó có thể
coi là người bán hàng thầm lặng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thuyết phục họ đưa
ra quyết định ngay lập
 Cung cấp cho khách hàng các thông tin cần thiết, tạo nên sự tin tưởng đối với sản
phẩm.
15


Đây là vai trò quan trọng đầu tiên của bao bì, nhãn mác. Mọi thơng tin liên quan đến sản
phẩm, công ty mà bạn muốn khách hàng nên biết sẽ được trình bày 1 cách ngắn gọn, súc
tích trên bao bì sản phẩm. Người tiêu dùng ln muốn biết sản phẩm mà họ mua sử dụng
như thế nào tốt nhất, có nguồn gốc xuất xứ ra sao, thành phần gồm những gì và nó được
sản xuất như thế nào. Chính vì lẽ đó mà thơng tin rõ ràng, cụ thể về sản phẩm cũng như
công ty sản xuất sẽ khiến cho người tiêu dùng cảm thấy tin tưởng hơn vào sản phẩm mà
mình lựa chọn.
 Giúp thể hiện tính cách và định vị của sản phẩm
Người ta không thể đánh giá ai hay vật gì 1 cách hồn tồn chắc chắn chỉ thơng qua vẻ bề
ngồi. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận 1 điều rằng, vẻ bề ngồi đơi khi
cũng khiến chúng ta có những ấn tượng và đánh giá nhất định về 1 đối tượng. Cách ăn
mặc của 1 người cũng phần nào nói lên tính cách của người đó, 1 cơ gái thường xun
mặc đồ thể thao, thoải mái thường sẽ đem đến ấn tượng về 1 người tính tình cởi mở, ưa
thích các hoạt động. Ngược lại, cơ gái thích mặc những chiếc váy dịu dàng, quần áo cầu
kì, nhiều chi tiết sẽ khiến mọi người xung quanh cảm thấy cô ấy là người dịu dàng, trau
chuốt, tính cách nhẹ nhàng.
Bao bì, hộp cao cấp, nhãn mác của sản phẩm cũng giống như bộ trang phục và phụ kiện
của con người vậy. Nó cũng giúp cho người ta có thể nhìn vào đó mà gợi ra những liên
tưởng, cảm nhận về tính cách của sản phẩm. Thơng thường, những bao bì sản phẩm được
thiết kế đơn giản, nhiều màu sắc thường gợi liên tưởng tới sản phẩm trẻ trung, năng động,
dành cho giới trẻ. Ngược lại, những sản phẩm với bao bì được thiết kế bằng những tông
màu đậm, sang trọng thường khiến người ta cảm nhận đó là dịng sản phẩm cao cấp, dành

cho những những người thành đạt.
Lấy một ví dụ về sản phẩm trà xanh không độ, màu xanh lá trên bao bì sản phẩm sẽ đem
đến cho người dùng cảm giác tươi mát đúng như thông điệp mà  công ty muốn gửi đến
khách hàng là sự  tươi mát từ những lá trà non.
 Tác động, thúc đẩy đến quyết định mua hàng của khách hàng
Nhiều người thường quyết định mua một món hàng khơng phải vì họ biết rõ chất lượng
của sản phẩm đó mà đơn giản chỉ vì họ u thích và ấn tượng bởi bao bì của món hàng.
Tôi cũng không ngoại lệ, nhiều lúc tôi mua một hộp bánh khơng phải vì nó ngon mà chỉ
vì hộp bánh được làm quá đẹp khiến tôi không thể rời mắt khỏi chúng. Tâm lý khách
hàng vốn rất phức tạp, nhiều lúc khách hàng quyết định mua một món hàng hồn tồn chỉ
dựa vào sự cảm tính nhất thời mà khơng theo bất cứ các quy trình quyết định mua hàng
nào mà mà các môn nghiên cứu tâm lý khách hàng đã chỉ ra. Do đó, có thể thấy những
bao bì bắt mắt, ấn tượng sẽ là một nhân tố tác động mạnh mẽ đến quyết định mua hàng
của các khách hàng ngẫu hứng. Những khách hàng này có thể khơng có nhu cầu về món
hàng mà họ mua nhưng họ lại bị vẻ ngồi ấn tượng của món hàng hấp dẫn mà quyết định
mua chúng.
Ngoài những khách hàng ngẫu hứng thì với những khách hàng thường suy nghĩ kỹ càng
trước khi quyết định mua một món hàng thì bao bì đẹp, ấn tượng cũng rất quan trọng.
Những sản phẩm có bao bì bắt mắt sẽ ghi được điểm cộng trong mắt những khách hàng
này. Cho khách hàng thêm lí do để chọn mua sản phẩm của bạn thay vì mua những sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh có cùng thành phần, chất lượng.
→
Tóm lại, nhãn mác, bao bì là một yếu tố rất quan trọng đối với sự thành công của
một sản phẩm. Việc xem nhẹ tầm quan trọng của nhãn mác, bao bì sẽ khiến cho
sản phẩm của bạn mất đi cơ hội tiếp cận khách hàng. Việc chăm chút cho vẻ
16


ngoài của sản phẩm sẽ là một yếu tố giúp bạn gia tăng doanh số bán hàng, đem
đến sự thành cơng cho việc kinh doanh của bạn. Bao bì đã giải quyết hiệu quả các

băn khoăn do dự, các “bẫy” đối với khách hàng khi họ mua sắm hàng hoá. Người
ta đã ví bao bì như “người bán hàng thầm lặng” đặc biệt trong các hình thức kinh
doanh “tự phục vụ”, bán hàng tự chọn. Vai trò của người bán hàng ngày nay đã
được thay thế bằng bao bì trong các siêu thị và các cửa hàng tự động. Chính
những thơng tin, các kiểu dáng với các hình thức màu sắc trang trí của bao bì đã
làm cho bao bì có vai trị như một cơng cụ tạo ra sự hấp dẫn, tính tị mị, nảy sinh
cảm xúc và từ đó tạo ra sự quảng bá sản phẩm rộng lớn. Điều đó sẽ đưa đến
những sự thoả mãn cho khách hàng, gây ra những quyết định “bất chợt” nhanh
chóng trong hành vi mua hàng của khách hàng.
Bao bì là một sản phẩm đặc biệt dùng để bao gói, chứa đựng các loại sản phẩm khác
nhằm bảo vệ giá trị sử dụng của các sản phẩn đó, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bảo
quản, vận chuyển, xếp dỡ, tiêu thụ và tiêu dùng sản phẩm, đảm bảo an tồn mơi trường.
Vai trị của bao bì
•       •       Truyền tải thơng tin
Một trong những chức năng cơ bản và cổ xưa nhất của bao bì là để truyền tải thơng tin.
Những thơng tin được in ấn trên bao bì bao gồm cả những thông tin bắt buộc hoặc không
bắt buộc như: tên sản phẩm, thành phần cấu tạo, công dụng, chức năng, thơng tin nhà sản
xuất, hạn sử dụng …
•        
Marketing
Bao bì là một vũ khí bí mật trong marketing. Bao bì hàng hóa đóng vai trị quan trọng
trong q trình sản xuất, phân phối và tiếp thị sản phẩm ra thị trường. Ngày nay, bao bì
khơng chỉ để trình bày, mơ tả, quảng cáo cho sản phẩm hay đơn thuần là vật bảo quản,
chứa đựng sản phẩm mà bao bì cịn đảm nhận vai trị như một cơng cụ tiếp thị cho sản
phẩm, là hình ảnh tượng trưng cho sản phẩm và có vai trị quan trọng trong việc quyết
định mua hàng của khách hàng.
CÂU 12: Các quyết định mà nhà quản trị marketing có thể áp dụng trong giai đoạn
trưởng thành của chu kì sống sản phẩm là gì? Hãy phân tích cụ thể và trình bày ví
dụ minh hoạ.
Câu 13 Hãy trình bày các nội dung các chiến lược phát triển cường độ, tích nhập và

đa dạng hóa. Ví dụ minh chứng?
Các chiến lược đa dạng hóa:
Nền tảng cơ sở của các CL đa dạng hóa:
•       Thay đổi lĩnh vực hoạt động.
•       Tìm kiếm năng lực cộng sinh.
•       Cơng nghệ & Thị trường.
Đa dạng hóa đồng tâm:
-       Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan.
17


-       Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH:
     DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm.
     Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được
doanh số bán của s/p hiện tại.
     Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
     Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên
xuống của DN.
     Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thối.
     Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh.
        Đa dạng hóa hàng ngang:
-       Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách
hàng hiện tại của DN.
       -        Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:
     Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên
quan.
     DN ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.
     Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng
hiện tại.
     Khi các s/p mới có mơ hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại.

        Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp):
-       Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới khơng có liên quan đến
hoạt động hiện tại của DN.
-       Nguyên nhân:
     Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng).
     Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.
     Kiểm sốt các cơng nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan
đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất).
     Cắt giảm chi phí sản xuất.
b.      Các chiến lược tích hợp hóa:
•       Đặc điểm:
-       Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng
cường tiềm lực cạnh tranh.
-       Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các
nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh.
•       Các loại chiến lược tích hợp:
        Tích hợp phía trước:
-       Đặc điểm: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các
nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.
-       Thích hợp áp dụng khi:
     Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc khơng đáp ứng u cầu
của DN.
     Khơng có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với
những DN tích hợp phía trước.
     Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao.
     Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng.
     Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
18

        Tích hợp phía sau:
-       Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà
cung ứng cho DN.
-       Thích hợp áp dụng khi:
     Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu của DN.
     Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
     Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
     Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
     Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.
     Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
     DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.
        Tích hợp hàng ngang:
-       Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ
cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo
quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh.
-        Thích hợp áp dụng khi:
     DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của CP về giảm
cạnh tranh.
     DN kinh doanh trong ngành đang phát triển.
     Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
     Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới.
     Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về
các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.
c.      Các chiến lược cường độ:
•       Đặc điểm:
Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với
các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.
•       Các dạng chiến lược cường độ:
Ví dụ:

Đa dạng hóa đồng tâm
Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan.
Các trường hợp sử dụng:
•       Cạnh tranh trong ngành khơng phát triển hay phát triển chậm. Chẳng hạn như sản
phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đơ, đầu tiên chỉ có một loại sản phẩm bánh mặn, sau
đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã phát triển ra rất nhiều các sản
phẩm cùng loại. Đây chính là đa dạng hóa đồng tâm.
•       Khi sản phẩmư dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy thối.Ví
dụ: các sản phẩm điện thoại di động, liên tục các sản phẩm mới ra đời với nhiều ứng
dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ.
•       Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.Ví dụ: Với sản phẩm Surf của Unilever:
đây là một phần chiến lược đa dạng hóa của Unilever. Sản phẩm này làm tăng hình ảnh
về sản phẩm chất lượng đối với OMO là sản phẩm bột giặt chủ đạo của Unilever. Từ đấy
sẽ làm tăng doanh thu cho sản phẩm bột giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới đối tượng
khách hàng là những người có thu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa
có thể cân bằng sự lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng.
19


Chiến lược kết hợp về phía trước của Vinamilk:
Kết hợp phía trước:
Phát triển thêm hệ thống phân phối và đầu tư thêm hệ thống bảo quản cho các kênh phân
phối hiện có.
Cơ sở thực tiễn:
     Do đối thủ cạnh tranh nhiều
     Khách hàng địi hỏi sản phẩm phải có chất lượng và độ an toàn thực phẩm cao.
Nội dung:
     Hiện tại trên cả nước có khoảng 300.000 điểm bán lẻ trong kinh doanh ngành sữa
     Vinamilk chiếm được khoảng 160.000 điểm
     Trong thời gian tới Vinamilk sẽ tiếp tục tiến hành phủ sóng sản phẩm của mình lên

tồn bộ 140.000 điểm còn lại.
     Vinamilk cần tiếp tục đầu tư hệ thống bảo quản cho các kênh phân phối của mình.
Vừa qua, Vinamilk đã tiến hành thay đổi hệ thống tủ làm mát cũ bằng hệ thống tủ mới
với trị giá lên đến 20 triệu/1 tủ.
     Trong thời gian tới Vinamilk cần thay đổi hệ thống tủ đông lạnh đã cũ và đầu tư
thêm hệ thống tủ chuyên dụng để bảo quản cho sản phẩm sữa tươi thanh trùng hiện đang
rất tiềm năng
Chiến lược cường độ ( chiến lược phát triển sản phẩm) của Vinamilk:
Phát triển sản phẩm sữa tươi chứa tinh chất Nha Đam
Cơ sở thực tiễn:
     Nuồn cung cấp sữa và nguyên liệu ổn định
     Nhu cầu đa dạng của khách hàng, địi hỏi phải có các sản phẩm thỏa mãn được các
nhu cầu này.
     Tăng thêm tính năng để vẫn có thể định giá ở mức cao
     Đối thủ cạnh tranh nhiều và các sản phẩm thay thế đa dạng.
Nội dung
     Các sản phẩm hiện tại chỉ có hương dâu và sôcola đơn thuần
     Phần lớn chỉ dừng lại ở phát triển thể chất và trí tuệ
     Vinamilk sẽ hướng khách hàng đến một sản phẩm sữa có thêm tính năng làm đẹp
thơng qua sản phẩm có chứa tinh chất nha đam.
     Với kinh nghiệm và thành công có đượcqua việc phát triển sản phẩm sữa chua nha
đam, sản phẩm sữa tươi tinh chất nha đam hứa hẹn sẽ thành cơng.
CÂU 14: Doanh nghiệp có thể phát triển theo chiều sâu qua mạng lưới mở rộng sản
phẩm – thị trường. Anh/chị hãy phân tích các quyết định trên kèm ví dụ cụ thể.


Phân tích:
Phát triển thị trường là một trong những yếu tố không thể thiếu được trong các chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Một cơng ty có thể triển khai chiến lược phát triển (growth strategy) theo 3 hướng là tăng

trưởng theo chiều sâu, tăng trưởng hợp nhất và tăng trưởng đa dạng hóa.

20