Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần an bình chi nhánh hà nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXCUTIVE MBA

NGUYỄN VĂN PHÚC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
- CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Hà Nội - 2013


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP - EXCUTIVE MBA

NGUYỄN VĂN PHÚC

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
- CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ THÀNH HƯNG

Hà Nội - 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của tôi. Số liệu được nêu trong
luận văn là trung thực và có trích nguồn. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và
chưa được cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Phúc


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn các Quý thầy cô Viện Đào Tạo Sau Đại Học Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt những
kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, tôi xin chân
thành cảm ơn Thầy giáo - PGS.TS Vũ Thành Hưng đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn
cho tơi hoàn thành luận văn này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, các anh chị em đồng nghiệp đang
công tác tại Ngân hàng Thương mại Cổ Phần An Bình đã hết lòng tạo điền kiện, hỗ
trợ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến q báu giúp tơi hoàn thành luận văn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Phúc


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục sơ đồ và bảng biểu

Tóm tắt luận văn
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.............................................4
1.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc........................................................4
1.1.1 Khái niệm.......................................................................................4
1.1.2 Vai trị của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong Quản trị Nhân sự....4
1.1.3. Mối quan hệ giữa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc với các chức
năng của Quản trị Nhân sự..........................................................................7
1.2 Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá.......................................................8
1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc..................................8
1.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá............................................................9
1.3.2 Phương pháp so sánh........................................................................10
1.3.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (phương pháp mô tả).............11
1.3.4. Phương pháp đánh giá theo kết quả (phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu)......12
1.3.5 Phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPIs kết hợp với
phương pháp quản trị mục tiêu MBO...........................................................13
1.3.6 Phương pháp đánh giá 360o...............................................................14
1.3.7. Bộ năng lực...................................................................................15
1.4 Tổ chức công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc...............................15
1.4.1 Cơng tác chuẩn bị chương trình đánh giá...............................................15
1.4.2 Phỏng vấn đánh giá.........................................................................16
1.4.3 Sau phỏng vấn đánh giá....................................................................17
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đánh giá...........................................17


1.5.1 Tổ chức:........................................................................................17
1.5.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá.................................................................18
1.6 Một số sai lỗi thường gặp khi đánh giá....................................................18
1.7 Đặc thù của ngành ngân hàng làm ảnh hưởng đến đánh giá kết quả thực hiện cơng

việc.....................................................................................................19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH – CN HÀ NỘI.............21
2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội......................21
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển..........................................21
2.1.2 Cơ cấu tổ chức:...............................................................................21
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh ABBANK - Hà Nội từ năm 2010
– 2012.................................................................................................24
2.2 Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ABBANK – Chi Nhánh Hà Nội.......29
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực của ABBANK – Chi nhánh Hà Nội...................29
2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ABBANK..................32
CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG
VIỆC TẠI ABBANK – CHI NHÁNH HÀ NỘI....................................56
3.1 Phương hướng phát triển của ABBANK - Chi nhánh Hà Nội trong thời gian tới...56
3.2 Sự cần thiết của công tác đánh giá thực hiện công việc tại ABBANK – Chi nhánh
Hà Nội.................................................................................................57
3.3 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại
ABBANK – Chi nhánh Hà Nội..................................................................58
3.3.1 Phát huy điểm mạnh của mơ hình đánh giá mới.......................................58
3.3.2 Khắc phục điểm yếu của KPIs và bộ năng lực.........................................60
3.2.3 Một số đề xuất khác nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại
chi nhánh..............................................................................................62
KẾT LUẬN..........................................................................68
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Nội dung

1

ATM

:

Ngân hàng điện tử tự động

2

ABBANK

:

Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

3

CNTT

:

Cơng nghệ thơng tin

4

CN

:

Chi nhánh

5

DN

:

Doanh nghiệp

6

NHNN

:

Ngân hàng Nhà nước

7

NHTMCP

:

Ngân hàng thương mại cổ phần

8

NHNNVN

:

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

9

TMCP

:

Thương mại cổ phần

10

TGĐ

:

Tổng giám đốc

11

TB

:

Trung bình

12

PGD

:

Phịng giao dịch

13

QHKH

:

Quan hệ khách hàng

14

QTNS

:

Quản trị nhân sự

15

VNĐ

:

Đồng Việt Nam


8
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kỳ vọng đơn giản hóa.........................................................................6
Sơ đồ 1.2: Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị mục tiêu (MBO)................12
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ABBANK – Chi nhánh Hà Nội..........................21
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ khối quản trị nhân lực ABBANK.....................................................30
Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá và phản hồi đánh giá nhân viên ABBANK..................31

Bảng 1.1: Mẫu bảng theo phương pháp thang đo đánh giá............................................9
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn từ năm 2010 đến năm 2012..................................24
Bảng 2.2. Cơ cấu dư nợ cho vay qua các năm tại ABBank Hà Nội.............................26
Bảng 2.3: Kết quả tài chính từ năm 2010 đến năm 2012 của chi nhánh.......................28
Bảng 2.4: Số lượng lao động của ABBANK – CN Hà Nội.........................................32
Bảng 2.5: Thâm niên và mức độ thuyên chuyển chỗ làm của nhân viên ABBanK –
Hà Nội......................................................................................................................... 34
Bảng 2.6. Đánh giá về mức độ, nguyên nhân nhân viên nghỉ việc các năm 2010 - 2012....35
Bảng 2.7. Chất lượng công việc của nhân viên qua phiếu khảo sát khách hàng...........36
Bảng 2.8: chỉ tiêu kế hoạch thực hiện công việc..........................................................38
Bảng 2.9. Bảng định hướng phát triển nhân viên.........................................................39
Bảng 2.10. Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên..................................................................39
Bảng 2.11. Bảng đánh giá kết quả chung.....................................................................41
Bảng 2.12. Bảng tổng quát đánh giá kết quả thực hiện công việc................................42
Bảng 2.13. Bảng kết quả thực hiện công việc từ năm 2010 - 2012..............................43
Bảng 2.14: Xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) của chi nhánh Hà Nội............47
Bảng 2.15: Một số chỉ số KPIs được sử dụng tại Chi nhánh Hà Nội 2012..................49
Bảng 2.16. Bảng khảo sát triển khai hệ thống đánh giá KPIs......................................51
Bảng 2.17: Mơ hình phân bổ năng lực cần có đối với từng vị trí của ABBANK – Chi

nhánh Hà Nội............................................................................................................... 54
Biểu đồ 2.1: Dư nợ cho vay qua các năm tại ABBank Hà Nội............................26
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ từ năm 2010 đến năm 2012 của Chi nhánh. . .27
Biểu đồ 2.3: Trình độ nhân viên ABBANK – CN Hà Nội..................................33


i
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
dịch vụ chỉ có thể đứng vững nếu cung cấp được dịch vụ vượt trội so với đối thủ của
mình. Điều đó càng thể hiện rõ ràng trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng - nơi mà
chất lượng dịch vụ thường xuyên được đề cập đến.
Một yếu tố không thể thiếu có tính chất quyết định đến chất lượng cung ứng dịch
vụ của các Ngân hàng hiện nay chính là đội ngũ nhân sự. Để đánh giá chất lượng,
thành tích nhân sự thì hầu hết các ngân hàng hiện nay đang áp dụng phần mềm đo chỉ
tiêu, tuy nhiên điều này chỉ đúng cho bộ phận kinh doanh khi có số liệu rõ ràng, cịn
các bộ phận khác lại rất khó đánh giá. Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
với lịch sử 6 năm thành lập, còn khá non trẻ trên thị trường miền Bắc, song để có được
vị thế như hiện nay là do có sự đóng góp khơng nhỏ của đội ngũ nhân viên của mình.
Trong thời gian tới (giai đoạn từ năm 2013 – 2018) với yêu cầu phát triển cao, nằm
trong Top 10 ngân hàng lớn nhất với uy tín chất lượng dịch vụ hàng đầu thì nhu cầu
giữ và phát triển nhân sự giỏi càng trở nên cấp thiết. Tuy nhiên, cũng như một số Ngân
hàng khác trên địa bàn, Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội đang gặp
phải vấn đề liên quan đến việc nhân sự khơng gắn bó lâu dài, đặc biệt là các cán bộ
chuyên môn giàu kinh nghiệm làm việc. Thực tế cho thấy hàng năm có đến 16% cán
bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội xin nghỉ việc. Qua
khảo sát trên đơn phỏng vấn thơi việc thì một trong những nguyên nhân chính (68%)
dẫn đến điều này mà tơi nhận thấy chính là chính sách phát triển nhân sự, đặc biệt là
công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc hiện nay cịn mang nặng tính cào bằng,
cảm tính, đánh giá dựa trên các tiêu chí chưa phù hợp với vị trí làm việc cụ thể của

từng người. Do đó, tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện công tác đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội”
cho Luận văn tốt nghiệp của mình.
“Đánh giá sự hồn thành cơng việc hay cịn được gọi là đánh giá thành tích
cơng tác (Performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá
sự hồn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ ”. Nguyễn Hữu Thân, 2008,
Quản trị nhân sự


ii
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn luôn tồn tại trong các tổ chức. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực
và khả năng của nhân việc đây là cơ sở giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng chức hay xuống
cấp, sự thuyên chuyển.
* Một số phương pháp đánh giá mà chi nhánh đang áp dụng:
Phương pháp thang đo đánh giá là phương pháp dựa trên các chỉ tiêu liên quan
đến kết quả thực hiện công việc như mức độ hợp tác trong cơng việc, khả năng trao
đổi, diễn đạt thơng tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ
năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của
từng DN. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người
thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của DN quy định.
Phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPIs kết hợp với
phương pháp quản trị mục tiêu MBO
KPIs (Key Performance Indicator) có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công
việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ,
chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận
chức năng hay cá nhân. Bộ chỉ số này được đánh giá đòi hỏi những cơ sở làm nền tảng
áp dụng. Đó chính là phương pháp quản trị mục tiêu MBO đã nêu ở trên, dựa vào các
mục tiêu ðã được hoạch định trong kỳ thì bộ chỉ tiêu kế hoạch này sẽ được sử dụng là

kết quả đầu vào của bộ chỉ số KPIs từ đó đưa ra những đánh giá cụ thể và tỉ mỉ nhất.
Phương pháp đánh giá 360o
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, cấp trên trực tiếp, nhân viên thuộc cấp,
thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… Doanh nghiệp khơng cần
phải có một phần mềm tinh vi mới có được kết quả chính xác. Nhiều doanh nghiệp
nhỏ đã tự phát triển các chương trình “low-tech” (cơng nghệ thấp), dựa trên giấy là chủ
yếu, nhưng vẫn đạt được nhiều kết quả tốt trong việc đánh giá.
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội được thành lập tháng 2 năm
2006, hoạt động theo mơ hình chi nhánh và các Phịng giao dịch (PGD) trên địa bàn
Hà Nội, từ đầu với 2 PGD, đến nay đã mở rộng mạng lưới với 23 PGD và 4 Quỹ tiết


iii
kiệm trên toàn Thành phố Hà Nội. Thời gian hoạt động chưa lâu song Ngân hàng
TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội đã trở thành đơn vị dẫn đầu toàn hệ thống trong
lĩnh vực kinh doanh, với tổng tài sản đạt trên 6.000 tỷ đồng, số lượng cán bộ, nhân
viên lên đến hơn 500 người (Tính đến hết năm 2012), và đang trở thành đơn vị kinh
doanh kiểu mẫu trong hệ thống.
Trên cơ sở phân tích tiến trình phát triển của Chi nhánh trong những năm qua,
những thành tựu đã đạt được và những yếu kém còn tồn tại, tình hình và xu thế biến
động của thị trường trong những năm tới, đồng thời trên cơ sở lấy những gì mà hiện
nay Chi nhánh có được làm nền tảng; Ban lãnh đạo Chi nhánh dưới sự chỉ đạo,
hướng dẫn của hội sở ABBBANK cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên toàn Chi
nhánh đã xây dựng kế hoạch, định hưóng chiến lược phát triển của Chi nhánh
trong những năm tiếp theo.
Năm 2013, ABBANK lên chiến lược giữ tốc độ tăng trưởng tài sản là, tiếp tục
với chiến lược phát triển thành một ngân hàng đa năng (Universal banking), tập
trung vào hoạt động ngân hàng bán lẻ, với phương châm “trao giải pháp, nhận nụ
cười” lấy việc phục vụ và chăm sóc khách hàng làm trọng tâm, tăng trưởng cao nhưng

đảm bảo an toàn và bền vững, bảo đảm khả năng sinh lời.
Đầu năm 2013 khi giai đoạn tái cấu trúc ABBANK bắt đầu, thě việc triển khai
phần mềm KPIs được ưu tiên nhằm đánh giá công bằng kết quả thực hiện công việc
cho nhân viên. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu triển khai cho tồn hệ thống thì việc bất
cập trong các khâu là điều khó tránh khỏi.
ABBANK Hà nội, đơn vị đi đầu trong hoạt động kinh doanh và có số lượng cán
bộ cơng nhân viên đơng đảo được ưu tiên triển khai, xác định rõ nhiệm vụ đội ngũ
lãnh đạo của chi nhánh đã đưa ra nhiều ý kiến giải pháp triển khai nhằm đánh giá, rút
kính nghiệm và hồn thiện chương trình. Một số lợi ích có thể nhận thấy rất rõ:
KPI là một cơng cụ hiện đại giúp cho ABBANK triển khai chiến lược lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng
lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về
an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải
tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và
từng cá nhân, do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống cơng việc của


iv
tổ chức, tự quản lý cơng việc của nhóm, của cá nhân. Hay nói cách khác, KPI chính là
mục tiêu cơng việc mà tổ chức, phịng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt được để đáp
ứng yêu cầu chung. ABBANK sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện
cơng việc của vị trí cơng tác, chức danh đó. Dựa trên việc hồn thành KPI, Ngân hàng
(cơ quan, phịng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để
nhà quản lý đánh giá thành tích của phịng ban, của nhân viên và đưa ra những
khuyến khích phù hợp cho từng phịng ban, từng nhân viên.
* Một số khó khăn khi triển khai hệ thống đánh giá hồn thành cơng việc theo KPI
+ Rào cản về tâm lý ngại thay đổi: khi thực hiện triển khai chương trình mới có
thể thấy ngay tâm lý cán bộ công nhân viên là ngại thay đổi vì hệ thống duy trì quen
cách đánh giá cũ.
+ Việc phân tách số liệu rất phức tạp: do số liệu cũ, mảng công việc trước đây

khá chồng chéo vì một số bộ phận chýa phân tách rõ ràng như: kế toán, kho quỹ, cán
bộ QHKH cá nhân, doanh nghiệp.
+ Tách và gộp các bộ phận nghiệp vụ: rất khó khăn vì liên quan đến việc thay đổi
nhân sự, trách nhiệm cơng việc.
+ Kiểm sốt rủi ro: khó trong việc luân chuyển cán bộ vì đi kèm theo là hệ chỉ
tiêu khi sang đơn vị mới sẽ khơng cịn phù hợp.
+ Việc đánh giá trên phần mềm đối với các bộ phận hỗ trợ khơng thể chính xác vì
cịn nhiều tiêu chí định tính.
+ Hệ thống cơng nghệ thơng tin còn nhiều bất cập chưa đáp ứng được yêu cầu đối
với hệ thống đánh giá.
+ Công tác truyền thông, đào tạo người đánh giá, quá trình thực hiện quy trình
đánh giá chưa được quan tâm đúng mức.
* Một số giải pháp chính
Việc sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) “các thước đo có thể định lượng
được để phán ánh các yếu tổ thành công then chốt” và bộ năng lực bao gồm hành vi,
kiến thức và kỹ năng “các thước đo không thể định lượng được cần có để thực hiện
cơng việc”. Việc phối hợp này cần làm rõ:


v
+ Xác định rõ ưu nhược điểm của hai phương pháp xây dựng dựng những tiêu
chí đánh giá bổ sung phù hợp.
+ Triển khai chạy thí điểm đối với một số chi nhánh tiêu biểu có đủ nhân sự để
tiến hành.
+ Đào tạo người tham gia đánh giá và truyền thơng tới cán bộ nhân viên đơn vị
chạy thí điểm.
+ Đánh giá lại sau 3 tháng đầu kết thúc Quý I kinh doanh, nhằm těm ra những
bất cập để khắc phục rút kinh nghiệm.
+ Tiến hành triển khai trên diện rộng tìm ra những đặc thù riêng của từng vùng
miền, đặc thù kinh doanh để khắc phục.

+ Người chịu trách nhiệm triển khai: Ban Tổng Giám Đốc, Khối nhân sự, Khối
Công nghệ thông tin, Bạn giám đốc chi nhánh, Trưởng đơn vị.
+ Thời gian triển khai: Tháng 1/2013
Có thể nói con người là một trong những yếu tố then chốt để tạo lên thành cơng
của bất kì tổ chức nào. Một tổ chức có những con người tài giỏi, có cơ cấu tổ chức hợp
lý và có sự phân bổ hợp lý nguồn nhân lực thì tổ chức đó mới có thể vững mạnh, kinh
doanh đạt kết quả cao. Chính vì vậy, cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc có vai trị
quan trọng đối với sự phát triển của một tổ chức. Được thể hiện ở chỗ kết quả đánh giá
của nó được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như: căn cứ để tính lương thưởng,
phúc lợi, là căn cứ đề thuyên chuyển, đề bạt hay tuyển dụng nhân sự cũng như được sử
dụng để xây dưng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện. Việc tạo ra
môi trường này giúp mọi cá nhân đều có cơ hội phát triển, cống hiến tồn bộ trí tuệ
sức lực của mình vì sự thành cơng của tổ chức. Do đó bài viết đã được hồn thành
nhằm mục tiêu ngày càng hồn thiện hơn nữa cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội.


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
dịch vụ chỉ có thể đứng vững nếu cung cấp được dịch vụ vượt trội so với đối thủ của
mình. Điều đó càng thể hiện rõ ràng trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng - nơi mà
chất lượng dịch vụ thường xuyên được đề cập đến.
Một yếu tố khơng thể thiếu có tính chất quyết định đến chất lượng cung ứng dịch
vụ của các Ngân hàng hiện nay chính là đội ngũ nhân sự. Để duy trì được đội ngũ nhân
sự chuyên nghiệp, các chính sách chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc đặc biệt là khâu
tuyển dụng đầu và công tác đào tạo phải được quan tâm hàng đầu. Dưới áp lực kinh
doanh rất lớn đặc biệt trong giai đoạn hiện nay với hệ thống các ngân hàng dày đặc,
trong đó khối ngân hàng ngoại đang ngày càng lớn mạnh thì yêu cầu về việc giữ chân

được các nhân sự giỏi càng trở lên cấp thiết. Đối với người lao động nói chung việc trả
lương xứng đáng và cấp trên đánh giá ghi nhận đúng thành tích lao động của mình là
rất quan trọng. Việc đánh giá thành tích này là khá phức tạp vì số lượng người làm
việc cũng như vị trí làm việc của cán bộ trong ngân hàng là rất đông và đa dạng. Để
đánh giá chất lượng, thành tích nhân sự thì hầu hết các ngân hàng hiện nay đang áp
dụng phần mềm đo chỉ tiêu, tuy nhiên điều này chỉ đúng cho bộ phận kinh doanh khi
có số liệu rõ ràng, cịn các bộ phận khác lại rất khó đánh giá. Ngân hàng TMCP An
Bình – Chi nhánh Hà Nội với lịch sử 6 năm thành lập, còn khá non trẻ trên thị trường
miền Bắc, song để có được vị thế như hiện nay là do có sự đóng góp khơng nhỏ của
đội ngũ nhân viên của mình. Trong thời gian tới (giai đoạn từ năm 2013 – 2018) với
yêu cầu phát triển cao, nằm trong Top 10 ngân hàng lớn nhất với uy tín chất lượng
dịch vụ hàng đầu thì nhu cầu giữ và phát triển nhân sự giỏi càng trở nên cấp thiết. Tuy
nhiên, cũng như một số Ngân hàng khác trên địa bàn, Ngân hàng TMCP An Bình –
Chi nhánh Hà Nội đang gặp phải vấn đề liên quan đến việc nhân sự khơng gắn bó lâu
dài, đặc biệt là các cán bộ chuyên môn giàu kinh nghiệm làm việc. Thực tế cho thấy
hàng năm có đến 16% cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh
Hà Nội xin nghỉ việc. Qua khảo sát trên đơn phỏng vấn thơi việc thì một trong những
ngun nhân chính (68%) dẫn đến điều này mà tơi nhận thấy chính là chính sách phát


2
triển nhân sự, đặc biệt là công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc hiện nay cịn
mang nặng tính cào bằng, cảm tính, đánh giá dựa trên các tiêu chí chưa phù hợp với vị
trí làm việc cụ thể của từng người. Do đó, tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác
đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP An
Bình – Chi nhánh Hà Nội” cho Luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
trong một doanh nghiệp.
 Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân

hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội, từ đó thấy được những điểm mạnh, điểm
yếu và nguyên nhân cốt lõi.
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng
TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu:
 Địa điểm: Tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
 Thời gian: Nguồn số liệu thứ cấp thu thập được từ 2010 – 2012
 Nhân sự trong phạm vi nghiên cứu: Nhân viên có thời gian làm việc từ 12 tháng
trở lên tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội.
 Tập trung nghiên cứu việc triển khai hệ thống đánh giá KPIs tại ngân hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nguồn số liệu
 Phòng nhân sự ABBANK – Chi nhánh Hà Nội
 Báo cáo kết quả kinh doanh chi nhánh Hà nội qua các năm 2010 - 2012
 Phỏng vấn trực tiếp và gửi phiếu điều tra 115 nhân viên thuộc 8 phòng giao
dịch trong hệ thống chi nhánh.


3
 Phỏng vấn trực tiếp và gửi phiếu điều tra 150 khách hàng bao gồm cả khách
hàng cá nhân doanh nghiệp mới, đã, đang sử dụng các sản phẩm của ABBANK trên
địa bàn thành phố Hà Nội theo từng phân khúc:
+ Khách hàng mới giao dịch, thời gian < 1 năm
+ Khách hàng đã giao dịch từ 1 -3 năm
+ Khách hàng đã giao dịch > 3 năm
4.2 Phương pháp xử lý số liệu
 Định tính: Dựa trên ý kiến của lãnh đạo, phỏng vấn khách hàng, cán bộ sau đó

tập hợp, so sánh, đánh giá.
 Định lượng: Trên cơ sở những chỉ tiêu định tính ở trên, sử dụng các thang số
điểm để đánh giá.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại Ngân
hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện
cơng việc tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội.


4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm
“Đánh giá sự hồn thành cơng việc hay cịn được gọi là đánh giá thành tích
cơng tác (Performance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự
hồn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”. Nguyễn Hữu Thân, 2008, Quản trị
nhân sự
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn luôn tồn tại trong các tổ chức. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực
và khả năng của nhân việc đây là cơ sở giúp doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo và
phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng chức hay xuống
cấp, sự thun chuyển …
Chính vì vậy, việc đánh giá này là thực sự cần thiết, cần được thực hiện theo
định kỳ và tuân theo những tiêu chuẩn nhất định. Nếu tổ chức thực hiện đánh giá tốt sẽ

là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn nữa, ngược lại, nếu thực hiện sơ sài,
thiếu trung thực, khơng đúng người đúng việc có thể dẫn tới những hậu quả xấu, ảnh
hưởng đến hoạt động chung của tổ chức đó.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên nên các nhà quản trị rất chú trọng đến công
tác này, một cuộc điều tra 3500 cơ quan tổ chức tại Mỹ cho thấy rằng mối quan tâm
lớn nhất của các nhà quản trị là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong
doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2008, Quản trị nhân sự). Các nhà lãnh đạo căn cứ
chủ yếu trên hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc để ra các quyết định liên
quan đến nhân sự của mình.
1.1.2 Vai trị của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong Quản trị
Nhân sự
1.1.2.1 Với tổ chức
Qua quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ giúp các tổ chức thu hút sự
tham gia của nhân viên nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình
này được thiết kết để khuyến khích lịng tận tụy vì sự thành cơng của tổ chức. Có


5
nghĩa là nhân viên tham ra vào việc quyết định các chính sách lương bổng, khen
thưởng cũng như hoạch định ra các chỉ tiêu kế hoạch cần đạt trong kỳ ở một mức độ
hợp lý nhằm ra tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình làm việc
từ đó sẽ làm cho nhân viên có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và
thỏa mãn hơn với những công việc của mình.
Điều cần bàn đến của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc trong quản
trị nhân sự đó là giúp tổ chức, người lãnh đạo đánh giá được hiệu quả, chất lượng cơng
việc từ đó đưaa ra các quyếtdddịnh về lương thưởng cho nhân viên dựa trên cơ sở các
chỉ tiêu kế hoạch đã được vạch ra trong kỳ. Khi mà người lao động đạt và vượt ra
những gì đã được hoạch định hay hồn thành tốt cơng việc thì việc đánh giá sẽ tương
xứng với sức lao động đã bỏ ra, từ đó có những khen thưởng kịp thời và xứng đáng để
nhân viên có thể cống hiến hơn nữa cho tổ chức, cho doanh nghiệp của mình. Khi mà

chưa làm tốt, thì có thể đưa ra những lời khuyên, những hình thức kỷ luật khác nhau
cũng như tạo điều kiện để họ hoàn thành tốt hơn. Có thể nhắc nhở ở cấp độ nhẹ và
khiển trách điều chỉnh mức lương ở cấp độ cao hơn nếu cá nhân chưa thực sự cố gắng,
có ý thức làm việc.
Bên cạnh đó việc đánh giá việc thực hiện cơng việc cịn có tác dụng nhận biết
nguồn nhân lực để có những sự điều chỉnh kịp thời như đào tạo, đào tạo lại, phát triển
cho nhân việc làm tăng kinh nghiệm cho người lao động.
1.1.2.2 Với người quản lý
Đánh giá thực hiện cơng việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết
định nhân sự đúng đắn như: xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch
đào tạo; các vấn đề về lương thưởng, những hoạt động thuyên chuyển; bố trí, sử dụng
lao động hợp lý; hồn thiện các định mức lao động...
Thơng qua đánh giá việc thực hiện công việc sẽ giúp nhà quản lý được gợi ý trong
việc tạo động lực cho nhân viên như: (1) Thừa nhận những khác biệt cá nhân; (2) Bố
trí hợp lý con người với cơng việc; (3) Đặt ra mục tiêu; (4) Bảo đảm rằng các mục tiêu
có tính khả thi; (5) Cá nhân hóa cá phần thưởng; (6) Gắn các phần thưởng với kết quả
công việc; (7) Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng. “Nguồn: Làm thế nào để
tuyển dụng và phát triển nhân viên xuất sắc Herb Greeberg, Haord Weinstein, and
Patrick Sweeney”.


6
Ngồi ra việc đánh giá cịn giúp cho người quản lý có cái nhìn sâu sắc và tồn diện
hơn về những tâm tư và mong đợi của người lao động. Qua việc trao đổi trực tiếp với
nhân viên, cán bộ quản lý sẽ thấu hiểu, đồng cảm để có thể đưa ra những quyết sách
phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Điều này sẽ là một nguồn động
viên lớn cho nhân viên, khích lệ sự làm việc hết lịng, sự trung thành và gắn bó với tổ
chức.
1.1.2.3 Đối với người lao động
Từ việc đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ biết mức độ kết quả làm

việc của mình sau một khoảng thời gian nhất định. Từ đó giúp người lao động đưa ra
những điều chỉnh, phát huy cũng như khắc phục những sai sót một cách thích hợp giúp
đạt hiệu quả hơn trong việc thực hiện công việc sau này.
Kết quả của công tác đánh giá việc thực hiện công việc cho biết sự nỗ lực một
người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có
thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu, liệu người đó có
được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng
có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Bốn bước gắn liền với lý
thuyết kỳ vọng của Victor Room sẽ giúp nhà quản lý thấy được trong công tác đánh giá
thực hiện cơng việc nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng;
khía cạnh này địi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào
sự trả công của tổ chức.
Nỗ lực cá
nhân

Kết quả cá
nhân

Phần thưởng
tổ chức

Mục tiêu cá
nhân

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kỳ vọng đơn giản hóa
(Nguồn: Giáo trình Hành Vi Tổ Chức – Trường ĐH KT Quốc Dân, 2011)
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình đồng nghiệp, sự tin cậy,
phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ thuật và quan hệ tương tác... thì càng
khích lệ họ nỗ lực hơn nữa để đạt được kết quả cao và từ đó nó ảnh hưởng đến mục

tiêu cá nhân. Ngược lại nếu như người lao động coi những kết quả là tiêu cực thì người
đó sẽ khơng nỗ lực hết mình vì cơng việc, dẫn tới kết quả công việc sẽ yếu kém.


7
Thứ hai, Cá nhân nào thấy một kết quả là hấp dẫn, nghĩa là được đánh giá tích
cực, sẽ mong muốn đạt được kết quả. Nhưng người khác có thể thấy kết quả này là
tiêu cực, do vậy không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể nhìn nhận
trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được kết quả?
Thứ tư, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội về làm những gì được
trong kế hoạch đã hoạch định? Sau khi xem xét đến các kĩ năng và khả năng kiểm soát
các biến số quyết định đến sự thành cơng của mình, người lao động sẽ xác định tỷ lệ
thành công là bao nhiêu? Nếu như mà kế hoạch lãnh đạo đề ra quá không hợp lý sẽ
gây ra těnh trạng ức chế trong làm việc, từ đó kết quả làm việc sẽ không cao.
Theo như học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) cho rằng thông qua việc đánh
giá kết quả thực hiện công việc người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một cơng
việc (đầu vào) với những gì họ nhận từ cơng việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ
suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu ra – đầu ra của những đồng nghiệp. Nếu tỷ
suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng
đang tồn tại một trạng thái công bằng. Nếu như tỷ suất này không công bằng, thì họ
cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công,
các nhân viên sẽ nỗ lực điểu hiện chỉnh chúng.
Do đó đánh giá thực hiện công việc giúp cho người lao động tự thấy được điểm
mạnh, điểm yếu, ưu điểm, nhược điểm của mình nhằm tự điều chỉnh những nhược
điểm, khắc phục điểm yếu, phát huy, thúc đẩy, tận dụng các ưu điểm và điểm mạnh để
tăng hiệu quả của công việc. Lợi dụng điểm mạnh khắc chế điểm yếu, lấy ưu điểm bù
nhược điểm. Điều này sẽ phát huy được tối ưu trong q trình thực hiện cơng việc.
1.1.3. Mối quan hệ giữa công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc với các chức
năng của Quản trị Nhân sự

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc với các chức năng của quản trị
nhận sự có mối quan hệ biện chứng với nhau. Trong đó cơng tác đánh giá thực hiện
kết quả công việc là một bộ phận trong chiến lược quản trị nhân sự. Khi thực hiện tốt
cơng tác này tức là thực hiện tốt q trình đánh giá tính hiệu quả trong cơng việc của
nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến quản trị nhân sự như chính sách