Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh tàu dịch vụ dầu khí giai đoạn 2009 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (755.07 KB, 139 trang )
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ
GIAI ĐOẠN 2009 - 2015
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ VŨ HÙNG
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
HÀ NỘI - 2008
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hồn
tồn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
TÁC GIẢ
LÊ VŨ HÙNG
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
TĨM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......................1
1.1. Khái niệm............................................................................................................2
1.1.1.Khái niệm về chiến lược......................................................................................2
1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh.....................................................................2
1.1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp 4
1.1.4.Đặc trưng của chiến lược kinh doanh....................................................................9
1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh.......................................................10
1.1.6.Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch.......................................10
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.......................................................12
1.3. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.......................................................12
1.3.1.Phân tích mơi trường vĩ mơ................................................................................13
1.3.1.1. Phân tích mơi trường kinh tế..............................................................................14
1.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị...........................15
1.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội......................................................16
1.3.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên...................................................16
1.3.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cơng nghệ...............................................17
1.3.2.Phân tích mơi trường ngành...............................................................................18
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có.................................................................18
1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng........................................................................19
1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng....................................................................20
1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn.............................................................................20
1.3.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế....................................................21
1.3.3.Phân tích nội bộ................................................................................................21
1.4. Hình thành chiến lược......................................................................................23
1.4.1.Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể.............................................................23
1.4.2.Hình thành các chiến lược bộ phận.....................................................................25
1.4.2.1. Mơ hình phân tích SWOT..................................................................................25
1.4.2.2. Mơ hình BCG (Boston Consulting Group)......................................................30
1.4.2.3. Mơ hình Mc. Kinsey............................................................................................33
1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh.......................................................................37
1.5.1.Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận......37
1.5.2.Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:..................................................37
1.5.3.Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:..............................37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CHO CƠNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ..........................................38
2.1. Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
PTSC....................................................................................................................... 39
2.1.1.Q trình hình thành, phát triển........................................................................39
2.1.2.Vị trí của Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí...............................42
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
2.2. Giới thiệu về Cơng ty TNHH 1 thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine
Co., Ltd)................................................................................................................... 43
2.2.1.Giới thiệu chung...............................................................................................43
2.2.2.Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh....................................................43
2.2.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động.......................................................................45
2.2.4.Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng chức năng trong tổ chức Cơng ty . .45
2.2.4.1. Phịng Nhân sự và Quản lý thuyền viên:..........................................................45
2.2.4.2. Phịng Hành Chính Tổng hợp............................................................................45
2.2.4.3. Phịng Tài chính - Kế tốn..................................................................................45
2.2.4.4. Phịng Thương mại..............................................................................................46
2.2.4.5. Phịng Khảo sát....................................................................................................46
2.2.4.6. Phòng Kỹ thuật - Vật tư......................................................................................46
2.2.4.7. Phòng Quản lý hoạt động Tàu............................................................................46
2.2.4.8. Phịng An tồn Chất lượng, Sức khỏe & Mơi trường.....................................46
2.2.4.9. Xưởng Cơ Khí......................................................................................................46
2.2.4.10. Đội bảo vệ................................................................................................. 46
2.2.5.Nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Cơng ty giai đoạn
2005 - 2007............................................................................................................... 46
2.2.5.1. Nguồn lực.............................................................................................................46
2.2.5.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Cơng ty giai đoạn 2005 –
2007. ................................................................................................................................47
2.3. Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của
Cơng ty PTSC Marine..............................................................................................48
2.3.1.Phân tích mơi trường kinh tế..............................................................................48
2.3.1.1. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP..........................................48
2.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát............................................................51
2.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất, tỷ giá và chỉ số chứng khoán......53
2.3.1.4. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp, việc làm.......................................59
2.3.1.5. Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngồi....................................................61
2.3.2.Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị......................................................64
2.3.3.Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội.............................................66
2.3.4.Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp.................................................68
2.3.5.Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi cơng nghệ...................................................72
2.4. Phân tích mơi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của
Cơng ty PTSC Marine................................................................................................73
2.4.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có....................................................................73
2.4.1.1. Sơ lược về nhu cầu thị trường tàu dịch vụ dầu khí trên thế giới và Việt Nam....74
2.4.1.2. Liệt kê các đối thủ cạnh tranh của dịch vụ cho thuê tàu dịch vụ dầu khí.....78
2.4.1.3. Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh...................................................80
2.4.1.4. Lập bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh...............................................................83
2.4.2.Phân tích áp lực của nhà cung ứng......................................................................84
2.4.3.Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế........................................................86
2.4.4.Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn...................................................................86
2.5. Phân tích nội bộ của Công ty PTSC Marine ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến
lược sản xuất kinh doanh..........................................................................................87
2.5.6.Phân tích cơng tác quản lý an tồn, sức khoẻ, mơi trường (HSE).....................100
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
PTSC MARINE GIAI ĐOẠN 2009-2015...........................................................102
3.1. Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh...............................................103
3.2. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty......................................103
3.3. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận................................104
3.4. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận......................................106
3.4.1.Giải pháp xâm nhập thị trường (còn gọi là giải pháp phát triển thị trường cũ).......106
3.4.2.Giải pháp khai thác thị trường mới....................................................................107
3.4.3.Giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định................................107
3.4.4.Giải pháp phát triển sản phẩm/dịch vụ..............................................................107
3.5. Các biện pháp để thực hiện giải pháp................................................................107
3.6. Một số kiến nghị..............................................................................................121
3.6.1.Kiến nghị nội bộ.............................................................................................121
3.6.2.Kiến nghị về quản lý vĩ mô..............................................................................123
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
STT
Nội dung
Trang
Hình 1.1
Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh
15
Hình 1.2
Các yếu tố của mơi trường ngành
21
Hình 1.3
Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
28
Hình 1.4
Ma trận BCG
33
Hình 1.5
Ma trận Mc. Kinsey
36
Hình 2.1
Mạng lưới các đơn vị thành viên và trực thuộc của PTSC
44
Hình 2.2
Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty PTSC Marine
48
Bảng 2.1
Kết quả sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2005-2007
50
Bảng 2.2
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2005-2008
52
Bảng 2.3
Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005-2008
54
Bảng 2.4
Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2005-2008
63
Bảng 2.5
Tổng vốn FDI vào Việt Nam qua các năm 2005-2008
66
Bảng 2.6
Nhu cầu về tàu dịch vụ hiện tại và tương lai ở Việt Nam
79
Bảng 2.7
Nhu cầu dịch vụ hiện tại và tương lai về tàu trực mỏ
80
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng điểm đanh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PTSC
Marine so với các đối thủ khác trong lĩnh vực cung cấp tàu
dịch vụ dầu khí
Danh sách các nhà cung cấp tàu dịch vụ cho Công ty PTSC
Marine
86
87
Bảng 2.10
Đội tàu dịch vụ của Công ty PTSC Marine
90
Bảng 2.11
Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2005-2007
97
Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 3.1
Số liệu báo cáo lao động của Công ty PTSC Marine đến
ngày 30/6/2008
Số lượng các hợp đồng dịch vụ ký kết và thực hiện trong
năm 2009
Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
98
102
108
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
TĨM TẮT LUẬN VĂN
Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giới
sau khi Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh tế thế giới WTO.
Sự cạnh tranh đã và sẽ diễn ra ngày càng gay gắt hơn ngay tại chính thị trường Việt
Nam. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp nhà nước hoặc các doanh nghiệp do nhà
nước nắm quyền chi phối phải có những bước đi chiến lược đúng đắn nhằm từng
bước nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững thị trường trong nước và tiến tới phát
triển ra nước ngoài. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải hoạch định được chiến lược
sản xuất kinh doanh đúng đắn và phù hợp năng lực cũng như bối cảnh kinh tế
chung.
Luận văn có nội dung chính đó là phân tích các yếu tố mơi trường bên trong
và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty PTSC
Marine, từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và nguy cơ.
Sử dụng các kỹ thuật như ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh
nhằm phát huy các thế mạnh để tận dụng các cơ hội cũng như hạn chế các nguy cơ,
khắc phục các điểm yếu…
Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch
vụ Dầu khí giai đoạn 2009-2015” gồm các các chương như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược cho Cơng ty
PTSC Marine
Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty PTSC
Marine giai đoạn 2009-2015
Phần kết luận và kiến nghị
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
EXECUTIVE SUMMARY
Vietnam economy has totally intergrated into the world economy by the
event as the 150th member of WTO. The competetive in Vietnam Market has been
and will be taking place more and more serve. It is nessesary for the nation owned
companies to plan the right strategic development in order to enhance the
compatetive ability, keep the local market share and to step by step enter the world
market. To that end, the enterprises have to clearly define the strategic bussiness in
conformity with the internal abilily and external atmosphere.
This Executive includes the main contents which is to analysis the inner and
the outer environment impacting to the bussines of PTSC Marine Co,. Ltd, leading
to identify the strengthness, weakness, threat and oportunity. By using the technics
such as SWOT to define the strategies that promote the strenghthness and constraint
the weakness in order to take advantage of the opportunities as well as to limit the
threat.
The executive with the topic as “Planing the bussiness strategy of PTSC
Marine Co., Ltd in the period from 2009 to 2015”, including the folowing chapters:
The Openning
Chapter 1: The theoretical foundation on bussiness strategy.
Chapter 2: The analyst on the elements that building the bussines
strategy of PTSC Marine Co., Ltd
Chapter 3: Planing the bussines strategy of PTSC Marine Co., Ltd in the
period from 2009-2015.
The conclusion and request
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
LỜI MỞ ĐẦU
Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng
vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh
mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng khơng nằm
ngồi xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để
có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày
càng có hiệu lực sâu hơn, q trình gia nhập WTO đã hồn tất. Bối cảnh nền kinh tế
hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện
nhiều nhân tố bất ổn, khơng chắc chắn và khó lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như
rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào.
Các doanh nghiệp Việt Nam khơng cịn nằm trong khn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn
luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của mơi trường kinh doanh địi
hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hố hữu hiệu,
đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của mơi trường kinh doanh, cơng cụ đó
chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về mơi trường kinh doanh bên
ngồi để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực
hiện thành công những mục tiêu đó.
Ngành vận tải biển là một ngành sản xuất vật chất độc lập và đặc biệt của xã
hội, nó là cầu nối kinh tế giữa các quốc gia với nhau. Trong cơng cuộc cơng nghiệp
hố và hiện đại hố đất nước, ngành vận tải biển Việt Nam phải có những bước phát
triển vượt bậc cả về chất lượng lẫn số lượng. Đi đôi với sự đầu tư đổi mới và hiện
đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành vận tải biển thì việc nghiên cứu và hồn
thiện các biện pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của cơng ty có vai
trị hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế của ngành.
Công ty TNHH Một thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí PTSC (PTSC Marine)
là Công ty thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC),
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
thuộc Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là một trong những doanh nghiệp có
uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ vận chuyển hàng hóa và
trực mỏ - một cơng việc quan trọng khơng thể thiếu trong q trình tìm kiếm, thăm
dị và khai thác dầu khí. Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở
rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn,
việc triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức
cần thiết.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ GIAI
ĐOẠN 2009-2015” với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản
xuất của Cơng ty sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo
thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty.
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
1.1. Khái niệm
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó,
và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được
quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ”
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau”.
- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên khơng hồn tồn giống nhau,
khơng đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của
những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao
cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và
quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, khơng ngừng của doanh nghiệp
trong tương lai.
Từ những phân tích trên, theo tơi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hố như
sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
c. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ
và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngồi đã được dự đốn trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thơng tin và cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược ln có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành cơng lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và
phát triển của Doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trị định hướng phát triển, định hướng hoạt
động cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản
tình hình và vị thế hiện tại của Cơng ty. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt
quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
vững chắc của Cơng ty trên thị trường. Nó là một cơng cụ đắc lực để giúp lãnh đạo
Công ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược
hoặc khi tầm quan trọng của nó khơng được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý
có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Cơng ty
vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc khơng phù hợp. Từ đó
có thể đẩy Cơng ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần
đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường.
Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động
theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước. Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất
như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai ?. Tất cả đều do Nhà nước chỉ
định hết. Các Cơng ty chỉ thực hiện và hồn thành kế hoạch. Không cần quan tâm
đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Cơng ty. Lúc đó hình ảnh về người giám
đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người
trong Công ty ..v..v. Chính vì vậy, họ khơng quan tâm đến và cũng khơng thấy được
vai trị của chiến lược.
Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Các Cơng ty hạch tốn độc lập. Họ phải
tìm cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho
ai? Số lượng bao nhiêu?..v..v. Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình,
phải hạch tốn sao cho có lãi. u cầu đó địi hỏi các Cơng ty phải nghiên cứu thị
trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện cơng việc của mình. Chính vì vậy
thúc đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược kinh
doanh càng ngày càng có vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững
của các Cơng ty.
Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp khơng vận dụng quản trị chiến lược.
Nhưng điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
khơng gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
Hiện nay, phần lớn các Công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày
càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công ty đã
từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết
các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình
một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan
trọng, song việc làm cho Cơng ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi
trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các
Cơng ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ
thể ở bên trong cũng như bên ngồi Cơng ty.
Chiến lược kinh doanh giúp Cơng ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Cơng ty, đạt được các mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Cơng ty, đồng thời tìm
ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty.
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị
trường.
Ngồi ra chiến lược kinh doanh cịn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong
hành động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý
chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các
nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp
cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp
với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
hồ các mục đích bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có
vai trị và ý nghĩa vơ cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù
hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình khơng phải đơn giản.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là:
niềm tin vào quan hệ nhân - quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính
tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính tốn, quyết
định dựa trên phán đốn, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.
Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn
định của chính mơi trường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong
khi đó, mơi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả. Thêm vào đó, các
điều kiện thường xuyên biến đổi làm cho việc tiếp cận các thông tin cần thiết phục
vụ quá trình ra quyết định càng khó khăn hơn. Khi mơi trường liên tục biến đổi, hệ
thống phải không ngừng học cách điều chỉnh. Hệ thống không thể chỉ dựa vào các
thủ tục và kinh nghiệm q khứ mà cịn phải có khả năng đối mặt với tình huống
mới trong đó, mỗi thành viên phải học cách vận dụng các phương pháp mới.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các nỗ
lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu quả
sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của
từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp.
Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng
thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận thức được cấu
trúc mạch lạc và định hướng rõ ràng là chìa khố dẫn tới thành cơng. Trong những
tình huống như vậy, mọi khả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết
trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra
quyết định là vấn đề của kiểm tra các phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn
phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm sốt nhân viên trong mơi
trường làm việc gắn bó với các cơng việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới
năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc.
Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục
tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy
đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo
ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hồn cảnh hoặc quan hệ nhân quả khơng rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành
viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp.
Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ
được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì
người ra quyết định khơng có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả
để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được
xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt
được. Để thay thế, người tham gia q trình ra quyết định có thể viện dẫn các giải
thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống
thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có
trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thơng tin trong bầu khơng khí cởi mở.
Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp
cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định.
Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi
trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các
vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt
động của công ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay đổi, thì
doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an tồn, và ổn định
hoặc tìm cách chế ngự mơi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính
tốn cẩn trọng về rủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh
đạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát
triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt
động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục
tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hồn cảnh doanh nghiệp khơng
có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các
thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và khơng chắc chắn, các quyết
định cần có tính linh hoạt cao. Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng
để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau
để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh.
1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng
riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác. Mặc dù có nhiều
cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng
các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với
nhau. Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc
trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài
và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc “kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu
cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định
hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây
dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo
doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí
mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ
doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông ) và những người được
ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng
yếu nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ
