Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH tàu dịch vụ dầu khí giai đoạn 2009 2015

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

.....

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ
GIAI ĐOẠN 2009 - 2015
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LÊ VŨ HÙNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN

HÀ NỘI - 2008

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu của
riêng tôi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hồn tồn trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng.
TÁC GIẢ

LÊ VŨ HÙNG

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................9
1.1. Khái niệm.....................................................................................................................10
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................................ 10
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................................ 10
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp
12
1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ........................................................................... 17
1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh ............................................................... 18
1.1.6. Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch ............................................ 18
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................................20
1.3. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược ............................................................... 20
1.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ........................................................................................... 21
1.3.1.1. Phân tích mơi trường kinh tế ............................................................................. 22
1.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị........................... 23
1.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội ...................................................... 24
1.3.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên .................................................. 24
1.3.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cơng nghệ ............................................... 25
1.3.2. Phân tích mơi trường ngành .......................................................................................... 26

1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có ................................................................. 26
1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng ....................................................................... 27
1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng.................................................................... 28
1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ............................................................................. 28
1.3.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế .................................................... 29
1.3.3. Phân tích nội bộ .............................................................................................................. 29
1.4. Hình thành chiến lược ...............................................................................................31
1.4.1. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể...................................................................... 31
1.4.2. Hình thành các chiến lược bộ phận ............................................................................... 33
1.4.2.1. Mơ hình phân tích SWOT .................................................................................. 33
1.4.2.2. Mơ hình BCG (Boston Consulting Group) ...................................................... 38
1.4.2.3. Mơ hình Mc. Kinsey ........................................................................................... 41
1.5. Phân loại chiến lược kinh doanh ..............................................................................45
1.5.1. Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận ....... 45
1.5.2. Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra: ......................................................... 45
1.5.3. Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra: .................................. 45
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CHO CƠNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ ...........................................46
2.1. Giới thiệu về Cơng ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
PTSC ...................................................................................................................................47
2.1.1.Q trình hình thành, phát triển................................................................................47
2.1.2. Vị trí của Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí ..................................50

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

2.2. Giới thiệu về Cơng ty TNHH 1 thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine
Co., Ltd) ..............................................................................................................................51

2.2.1. Giới thiệu chung ............................................................................................................. 51
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh............................................................ 51
2.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động................................................................................. 53
2.2.4. Chức năng và nhiệm vụ của các đơn vị, phòng chức năng trong tổ chức Cơng ty .. 53
2.2.4.1. Phịng Nhân sự và Quản lý thuyền viên: .......................................................... 53
2.2.4.2. Phịng Hành Chính Tổng hợp ............................................................................ 53
2.2.4.3. Phịng Tài chính - Kế tốn ................................................................................. 53
2.2.4.4. Phòng Thương mại .............................................................................................. 54
2.2.4.5. Phòng Khảo sát .................................................................................................... 54
2.2.4.6. Phòng Kỹ thuật - Vật tư...................................................................................... 54
2.2.4.7. Phòng Quản lý hoạt động Tàu ........................................................................... 54
2.2.4.8. Phịng An tồn Chất lượng, Sức khỏe & Mơi trường ..................................... 54
2.2.4.9. Xưởng Cơ Khí ..................................................................................................... 54
2.2.4.10. Đội bảo vệ .................................................................................................. 54
2.2.5. Nguồn lực và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn
2005 - 2007............................................................................................................................... 54
2.2.5.1. Nguồn lực ............................................................................................................. 54
2.2.5.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty giai đoạn 2005 –
2007. ............................................................................................................................... 55
2.3. Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của
Công ty PTSC Marine ........................................................................................................56
2.3.1. Phân tích mơi trường kinh tế ......................................................................................... 56
2.3.1.1. Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP.......................................... 56
2.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát............................................................ 59
2.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất, tỷ giá và chỉ số chứng khốn ....... 61
2.3.1.4. Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp, việc làm ...................................... 67
2.3.1.5. Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngồi .................................................... 69
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị ............................................................. 72
2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa - xã hội ................................................... 74
2.3.4. Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách luật pháp........................................................ 76

2.3.5. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ .......................................................... 80
2.4. Phân tích mơi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của
Công ty PTSC Marine ............................................................................................................. 81
2.4.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có ............................................................................. 81
2.4.1.1. Sơ lược về nhu cầu thị trường tàu dịch vụ dầu khí trên thế giới và Việt Nam .... 82
2.4.1.2. Liệt kê các đối thủ cạnh tranh của dịch vụ cho thuê tàu dịch vụ dầu khí .... 86
2.4.1.3. Chọn tiêu chí để đánh giá đối thủ cạnh tranh .................................................. 88
2.4.1.4. Lập bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh............................................................... 91
2.4.2. Phân tích áp lực của nhà cung ứng................................................................................ 92
2.4.3. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế ................................................................ 94
2.4.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................. 94
2.5. Phân tích nội bộ của Cơng ty PTSC Marine ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến
lược sản xuất kinh doanh ...................................................................................................95
2.5.6.Phân tích cơng tác quản lý an tồn, sức khoẻ, môi trường (HSE) ........................ 108

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
PTSC MARINE GIAI ĐOẠN 2009-2015............................................................110
3.1. Các căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh....................................................111
3.2. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty .........................................111
3.3. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận....................................112
3.4. Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận .........................................114
3.4.1. Giải pháp xâm nhập thị trường (còn gọi là giải pháp phát triển thị trường cũ) ........ 114
3.4.2. Giải pháp khai thác thị trường mới ............................................................................. 115
3.4.3. Giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định .................................... 115
3.4.4. Giải pháp phát triển sản phẩm/dịch vụ ....................................................................... 115

3.5. Các biện pháp để thực hiện giải pháp ......................................................................115
3.6. Một số kiến nghị ........................................................................................................129
3.6.1. Kiến nghị nội bộ ........................................................................................................... 129
3.6.2. Kiến nghị về quản lý vĩ mơ ......................................................................................... 131
KẾT LUẬN
TĨM TẮT LUẬN VĂN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ
Nội dung

STT

Trang

Hình 1.1

Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

15

Hình 1.2

Các yếu tố của mơi trường ngành

21

Hình 1.3

Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

28

Hình 1.4

Ma trận BCG

33

Hình 1.5

Ma trận Mc. Kinsey

36

Hình 2.1

Mạng lưới các đơn vị thành viên và trực thuộc của PTSC

44

Hình 2.2

Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty PTSC Marine

48

Bảng 2.1

Kết quả sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2005-2007

50

Bảng 2.2

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2005-2008

52

Bảng 2.3

Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005-2008

54

Bảng 2.4

Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2005-2008

63

Bảng 2.5

Tổng vốn FDI vào Việt Nam qua các năm 2005-2008

66

Bảng 2.6

Nhu cầu về tàu dịch vụ hiện tại và tương lai ở Việt Nam

79

Bảng 2.7

Nhu cầu dịch vụ hiện tại và tương lai về tàu trực mỏ

80

Bảng 2.8

Bảng điểm đanh giá vị thế cạnh tranh của Công ty PTSC
Marine so với các đối thủ khác trong lĩnh vực cung cấp tàu
dịch vụ dầu khí

86

Bảng 2.9

Danh sách các nhà cung cấp tàu dịch vụ cho Công ty PTSC
Marine

87

Bảng 2.10

Đội tàu dịch vụ của Công ty PTSC Marine

90

Bảng 2.11

Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm 2005-2007

97

Bảng 2.12

Số liệu báo cáo lao động của Công ty PTSC Marine đến
ngày 30/6/2008

98

Bảng 2.13

Số lượng các hợp đồng dịch vụ ký kết và thực hiện trong
năm 2009

102

Bảng 3.1

Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận

108

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

LỜI MỞ ĐẦU
Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng
vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh doanh
mà nền kinh tế toàn cầu mang lại. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng khơng nằm
ngồi xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam đang phấn đấu để
có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày
càng có hiệu lực sâu hơn, q trình gia nhập WTO đã hồn tất. Bối cảnh nền kinh tế
hiện nay ngày càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện
nhiều nhân tố bất ổn, khơng chắc chắn và khó lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như
rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào.
Các doanh nghiệp Việt Nam khơng cịn nằm trong khn khổ của những kế
hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị trường.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn
luôn biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của mơi trường kinh doanh địi
hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hố hữu hiệu,
đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của mơi trường kinh doanh, cơng cụ đó
chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về mơi trường kinh doanh bên
ngồi để hình thành nên những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực
hiện thành công những mục tiêu đó.
Ngành vận tải biển là một ngành sản xuất vật chất độc lập và đặc biệt của xã
hội, nó là cầu nối kinh tế giữa các quốc gia với nhau. Trong cơng cuộc cơng nghiệp
hố và hiện đại hố đất nước, ngành vận tải biển Việt Nam phải có những bước phát

triển vượt bậc cả về chất lượng lẫn số lượng. Đi đôi với sự đầu tư đổi mới và hiện
đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật của ngành vận tải biển thì việc nghiên cứu và hồn
thiện các biện pháp hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của cơng ty có vai
trị hết sức quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế của ngành.
Công ty TNHH Một thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí PTSC (PTSC Marine)
là Công ty thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC),
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

thuộc Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, là một trong những doanh nghiệp có
uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp tàu dịch vụ vận chuyển hàng hóa và
trực mỏ - một cơng việc quan trọng khơng thể thiếu trong q trình tìm kiếm, thăm
dị và khai thác dầu khí. Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở
rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn,
việc triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức
cần thiết.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO CƠNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ GIAI
ĐOẠN 2009-2015” với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản
xuất của Cơng ty sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo
thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty.

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

1.1. Khái niệm
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó,
và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được
quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch

phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ”
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau”.

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên khơng hồn tồn giống nhau,
khơng đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của
những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao
cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và
quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, khơng ngừng của doanh nghiệp
trong tương lai.
Từ những phân tích trên, theo tơi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hố như sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

b. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
c. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ
và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngồi đã được dự đốn trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thơng tin và cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược ln có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và
phát triển của Doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trị định hướng phát triển, định hướng hoạt
động cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản
tình hình và vị thế hiện tại của Công ty. Chiến lược kinh doanh đóng vai trị đặc biệt
quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ
vững chắc của Cơng ty trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

Cơng ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược
hoặc khi tầm quan trọng của nó khơng được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý

có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Cơng ty
vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc khơng phù hợp. Từ đó
có thể đẩy Cơng ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần
đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường.
Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động
theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước. Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất
như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất cho ai ?. Tất cả đều do Nhà nước chỉ
định hết. Các Cơng ty chỉ thực hiện và hồn thành kế hoạch. Không cần quan tâm
đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Cơng ty. Lúc đó hình ảnh về người giám
đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ lực lao động cùng mọi người
trong Cơng ty ..v..v. Chính vì vậy, họ khơng quan tâm đến và cũng khơng thấy được
vai trị của chiến lược.
Từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa. Các Cơng ty hạch tốn độc lập. Họ phải
tìm cách giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho
ai? Số lượng bao nhiêu?..v..v. Họ tự chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình,
phải hạch tốn sao cho có lãi. u cầu đó địi hỏi các Cơng ty phải nghiên cứu thị
trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện cơng việc của mình. Chính vì vậy
thúc đẩy sự du nhập của khoa học quản trị chiến lược và vai trò của chiến lược kinh
doanh càng ngày càng có vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững
của các Công ty.
Các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp khơng vận dụng quản trị chiến lược.
Nhưng điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

Hiện nay, phần lớn các Cơng ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày
càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công ty đã
từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết
các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình
một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan
trọng, song việc làm cho Cơng ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi
trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các
Cơng ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hồn cảnh cụ
thể ở bên trong cũng như bên ngồi Cơng ty.
 Chiến lược kinh doanh giúp Cơng ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận
 Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Cơng ty, đồng thời tìm
ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
 Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị
trường.
 Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong
hành động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành cơng. Các ý
chí chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các

nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp
cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp
với các điều kiện khách quan của mơi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài
hồ các mục đích bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có
vai trị và ý nghĩa vơ cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình khơng phải đơn giản.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là:
niềm tin vào quan hệ nhân - quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính
tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính tốn, quyết
định dựa trên phán đốn, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.
Mức độ chắc chắn của mơi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn
định của chính mơi trường. Trong mơi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong
khi đó, môi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả. Thêm vào đó, các
điều kiện thường xuyên biến đổi làm cho việc tiếp cận các thông tin cần thiết phục
vụ q trình ra quyết định càng khó khăn hơn. Khi môi trường liên tục biến đổi, hệ
thống phải không ngừng học cách điều chỉnh. Hệ thống không thể chỉ dựa vào các
thủ tục và kinh nghiệm quá khứ mà cịn phải có khả năng đối mặt với tình huống
mới trong đó, mỗi thành viên phải học cách vận dụng các phương pháp mới.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các nỗ
lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu quả
sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của
từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp.
Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng

thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận thức được cấu
trúc mạch lạc và định hướng rõ ràng là chìa khố dẫn tới thành cơng. Trong những
tình huống như vậy, mọi khả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết
trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra
quyết định là vấn đề của kiểm tra các phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn
phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm sốt nhân viên trong mơi
trường làm việc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới
năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc.
Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục
tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là ngun
nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy
đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân quả khơng rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành
viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp.
Kết quả kinh doanh trong hồn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ
được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì
người ra quyết định khơng có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả
để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được
xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt
được. Để thay thế, người tham gia q trình ra quyết định có thể viện dẫn các giải
thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống
thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có
trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thơng tin trong bầu khơng khí cởi mở.
Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp

cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định.
Cơng việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi
trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các
vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt
động của cơng ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay đổi, thì
doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an tồn, và ổn định
hoặc tìm cách chế ngự mơi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính
tốn cẩn trọng về rủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh
đạo, khơng khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát
triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt
động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục
tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hồn cảnh doanh nghiệp khơng
có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các
thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và không chắc chắn, các quyết
định cần có tính linh hoạt cao. Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng
để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và
giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau
để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh.

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng
riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác. Mặc dù có nhiều
cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng
các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với
nhau. Ở phạm vi chiến lược phát triển tồn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc

trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài
và xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc “kết
hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu
cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định
hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây
dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo
doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí
mật về thơng tin và cạnh tranh trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ
doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông ) và những người được
ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề chiến lược trọng
yếu nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát
hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và
thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
chiến lược, bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện
sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Do đó nội dung chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:
* Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của
doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong
thời kỳ thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng
cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà
doanh nghiệp phải đạt được.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh tồn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các u cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của Cơng ty, thì thường có các mục
tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ
thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể.
* Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.
Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những
vấn đề chủ yếu như:
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
- Các phương án chiến lược kinh doanh.
- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.

1.1.6. Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch
“Chiến lược kinh doanh “là một khái niệm mới trong quản trị ở các doanh

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

nghiệp nước ta. Do chưa hiểu cặn kẽ bản chất của chiến lược kinh doanh, nhiều
người đã nhầm lẫn khi đồng nhất nó với các khái niệm có liên quan. Để hiểu rõ hơn
về phạm trù này ta cần phân biệt nó với các phạm trù, lĩnh vực quản trị khác. Khái
niệm gần gũi nhất với “chiến lược kinh doanh “ là "kế hoạch kinh doanh". Hai khái
niệm này có quan hệ chặt chẽ với nhau. Có nhiều ý kiến đã đồng nhất 2 khái niệm này.
 Giống nhau:
- Trước hết: Cả chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đều là công
cụ để thực hiện chức năng tiên liệu của doanh nghiệp. Đó là chức năng dự kiến;
- Chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, cả hai cùng xác định được
những mục tiêu cơ bản mà kế hoạch phải đạt tới để thực hiện;
- Cả chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh đều xây dựng trong thời
gian dài.
 Khác nhau:
- Đặc trưng nổi bật của chiến lược kinh doanh là tính định hướng, xác định
các giải pháp, tính cân đối định hướng là chủ yếu. Cịn kế hoạch, tính định hướng
cân đối là chủ yếu. Tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành
một hệ thống chỉ tiêu phản ánh hoạt động của doanh nghiệp;
- Kế hoạch chỉ nêu lên những con số, khai thác và sử dụng có hiệu quả hữu
hình cịn chiến lược thì khai thác cả tài sản hữu hình và vơ hình;
- Chiến lược kinh doanh cịn có tính tập trung và ưu tiên cao cho việc thực
hiện mục tiêu cơ bản, lại vừa linh hoạt để thích ứng với những biến động lớn trên
thị trường. Ngược lại, kế hoạch kinh doanh có tính lượng hố cao và ổn định hơn

trong kỹ thuật của nó;
- Đối tượng đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện:
+ Việc đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
là của cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Chỉ có cấp lãnh đạo mới có đủ khả năng
và quyền hạn quyết định chiến lược.
+ Kế hoạch là do các bộ phận chức năng, các cá nhân được uỷ quyền
lập. Tất cả các thành viên điều có trách nhiệm thực hiện kế hoạch.

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

- Cơ sở xây dựng:
+ Chiến lược xây dựng trên cơ sở có lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Kế hoạch xây dựng trên cơ sở nội lực của doanh nghiệp.
- Phương pháp xây dựng:
+ Chiến lược kinh doanh xây dựng bằng các kỹ thuật phân tích và dự báo.
+ Kế hoạch kinh doanh được lập bằng các phương pháp cân đối tổng
hợp, phương pháp tỷ lệ... Có sử dụng cơng cụ phân tích và dự báo, trong đó
phương pháp cân đối tổng hợp là chủ yếu.
+ Kế hoạch kinh doanh thường được công bố cho mọi người biết để
cùng có trách nhiệm thực hiện. Chiến lược kinh doanh mang tính chất bí mật
hơn, về cơ bản là công khai song một số trường hợp có tính quyết định sống
cịn của Cơng ty, hay các biện pháp cạnh tranh... thì khơng thể cơng khai được.
Qua việc phân tích sự giống và khác nhau giữa kế hoạch và chiến lược ta
khẳng định chiến lược kinh doanh khơng thể thay thế kế hoạch. Kế hoạch có vị trí
rất quan trọng. Nó cùng với chiến lược kinh doanh bổ sung cho nhau để đáp ứng
yều cầu quản lý doanh nghiệp.

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lược
được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu
trọng yếu của doanh nghiệp. Theo PGS. TS. Phan Thị Thuận, hoạch định chiến lược
kinh doanh đi theo trình tự các bước sau:
Bước 1. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Bước 2. Hình thành chiến lược

1.3. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích mơi
trường vĩ mơ; phân tích mơi trường ngành và phân tích nội bộ. Ta có thể khái quát
các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây.

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh
Môi trường vĩ
mô
Yếu tố xã hội , tự
nhiên

Yếu tố kinh tế

Môi trường
ngành

Đối thủ cạnh tranh
Nhà cung cấp

Mơi trường nội bộ DN

Yếu tố chính
phủ và chính trị

Sản phẩm mới thay thế

Yếu tố
công nghệ

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính, kế tốn
Marketing
Văn hóa doanh nghiệp

Khách hàng

Đối thủ tiềm ẩn

(Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and
Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9)
Trước hết, ta tiến hành phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới
doanh nghiệp.

1.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mơ sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
- Phân tích mơi trường kinh tế
- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

Tơi phân tích lần lượt sự ảnh hưởng của từng yếu tố trên đến chiến lược của
doanh nghiệp như sau:

1.3.1.1. Phân tích mơi trường kinh tế
* Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:
Khơng phải chỉ thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự
thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở
dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các
thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác.
* Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc
tế:
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của
nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.

Mơi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật
pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của
ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình
CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước
trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc
đẩy đầu tư ra nước ngồi; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng
trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP,
nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ
tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng
khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngồi… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên
đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình tồn
cầu hóa nền kinh tế. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự
biến đổi mơi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ:
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu
vào, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, giá thành,.. nên là nhân tố tác động
mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.

1.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh
tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ
hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như
trị chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội khơng cịn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất
định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách địi hỏi chính phủ can thiệp bằng
chế độ chính sách hoặc thơng qua hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã
hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh
trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng địi hỏi có các quy định nghiêm
ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Vấn đề then chốt là chỉ
tuân thủ các quy định hiện hành vẫn chưa đủ mà các doanh nghiệp cịn phải tính đến
việc tự mình gây ảnh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành. Việc tự
mình đặt ra các quy định còn cần thiết hơn so với các quy định của chính phủ.
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự
ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa
phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là
khách hàng lớn của các doanh nghiệp, các yếu tố sau đây cần phải được phân tích
khi hoạch định chiến lược:

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái

đến chính phủ, các xung đột chính trị...
- Hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật
bảo vệ mơi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp
pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống
độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngồi...
- Quan hệ giữa các tổ chức đồn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa
phương với chính phủ trung ương...

1.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng
nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức
sống, .) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết (thí
dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới, điều này do quan điểm
của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi, nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự
thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.
Nói chung, khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:
- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp
xã hội
- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hố và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hố và các tập tục xã hội
- Các tơn giáo, vai trị các tơn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tơn giáo.
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.3.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên

cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng:
Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất
nhiều hoàn cảnh tự nhiên.
Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí

Về mặt tích cực, con người đã xây dựng những cơ sở hạ tầng như cầu đường,
sân bay, bến cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên.
Nhưng ngược lại thì làm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều.
Bởi vậy, chính phủ và cơng chúng địi hỏi hoạt động của các doanh nghiệp
không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, khơng làm
lãng phí tài ngun thiên nhiên.
Do đó, phân tích mơi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến
những vấn đề sau:
- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?
- Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?
- Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào khơng?
- Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên

1.3.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cơng nghệ
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới cơng nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu
việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.
Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới
cơng nghệ, khuynh hướng tự động hố, điện tử hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ
sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng
tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về

công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên
đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển
của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển. Các yếu tố kỹ thuật – cơng nghệ cần phân tích là:
- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,
xu hướng nghiên cứu...
- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất
- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Kết luận: Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ trên đây có sự tương tác lẫn
nhau và có vai trị rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là:

Lê Vũ Hùng - Luận văn Thạc sỹ