Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần sách giáo dục tại thành phố hà nội

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của GS.TS. Nguyễn Kim Truy
Các số liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính
khách quan, khoa học. Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2012

Học viên

Phùng Khắc Dũng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................... 3
1.1 Các khái niệm cơ bản................................................................................... 3
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực................................................... 3
1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp............................... 4
1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp...................................................... 4
1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp..................................................... 6
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực............................................................... 6
1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực........................................................... 6
1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực............................................................. 6

1.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực................................................................ 7
1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp................... 18
1.3 Biên chế nhân lực của doanh nghiệp......................................................... 19
1.3.1 Khái niệm biên chế nội bộ..................................................................... 19
1.3.2 Nội dung của biên chế nội bộ................................................................ 19
1.3.3. Mối liên hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp 24
1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và biên chế của doanh nghiệp
............................................................................................................................25
1.4.1 Yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi.................................................. 25
1.4.2 Yếu tố thuộc về mơi trường bên trong................................................... 26
1.5 Kinh nghiệm tuyển dụng biên chế nhân lực tại một số doanh nghiệp.... 27
CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI TP. HÀ NỘI ...........................29
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần sách giáo dục tại TP. Hà Nội................. 29
2.1.1. Tên Công ty.......................................................................................... 29


2.1.2. Q trình hình thành phát triển của Cơng ty......................................... 29

3


2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty........................................................ 30
2.1.4. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty....................................................... 31
2.1.5. Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5
năm qua.......................................................................................................... 35
2.1.6. Những thuận lợi và khó khăn của Cơng ty........................................... 40
2.2. Q trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty........................... 46
2.2.1. Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua của Công ty ................................46
2.2.2. Quá trình tuyển dụng............................................................................ 46

2.2.3. Tổ chức biên chế.................................................................................. 58
2.2.4. Thuyên chuyển công tác....................................................................... 58
2.2.5. Đề bạt cán bộ........................................................................................ 60
2.3. Đánh giá q trình tuyển dụng, biên chế của Cơng ty............................ 63
2.3.1. Ưu điểm và những kết quả đã đạt được trong công tác tuyển dụng nhân
lực.................................................................................................................. 63
2.3.2. Hạn chế và bất cập trong công tác dụng nhân lực của công ty............. 64
2.3.3. Biên chế nhân lực tại công ty............................................................... 69
CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI THÀNH PHỐ HÀ
NỘI........................................................................................................................ 72
3.1. Phương hướng hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của
Công ty.............................................................................................................. 72
3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến 2015................................. 72
3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty......................................... 73
3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực cho Công ty.......... 74
3.2.1. Sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển dụng.................................... 74
3.2.2.Lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí cơng việc ....75
3.2.3. Lập kế hoạch dự báo nhân lực của Công ty.......................................... 76
3.2.4. Nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân lực hiện có của
Cơng ty........................................................................................................... 76
3.2.5. Xây dựng tiêu chí đánh giá ứng viên.................................................... 77


3.2.6. Giải quyết tốt công tác thù lao cho người lao động.............................. 78
3.2.7. Hồn thiện quy trình hướng dẫn, hỗ trợ hòa nhập cho người mới được
tuyển ...............................................................................................................78
3.2.8. Nâng cao trình độ chun mơn, phát triển tồn diện vai trị của cán bộ
làm công tác quản lý nhân lực .......................................................................79
3.2.9. Tổ chức thi cán bộ giỏi trong Cơng ty, kích thích vật chất, tiền lương,

tiền thưởng..................................................................................................... 80
3.3 Khuyến nghị về quy trình tuyển dụng, biên chế của Cơng ty................. 80
3.3.1 Tăng cường công tác chỉ đạo từ Giám đốc Công ty............................... 80
3.3.2 Khuyến nghị về tuyển dụng................................................................... 80
3.3.3 Khuyến nghị về biên chế....................................................................... 91
3.4. Đề xuất thực hiện các giải pháp................................................................ 92
3.4.1 Khuyến nghị đối với Tổng giám đốc Nhà XBGDVN............................ 92
3.4.2. Khuyến nghị đối với Lãnh đạo và phòng Tổ chức hành chính của Cơng
ty.................................................................................................................... 92
3.4.3. Khuyến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo và Chính phủ...................... 93
KẾT LUẬN ...........................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 96


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CH

: Cửa hàng

CBCNV

: Cán bộ, công nhân viên

HSSV

: Học sinh, sinh viên

HĐQT

: Hội đồng quản trị

NHXBGDVN

: Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam

NL

: Nhân lực

THCS

: Trung học cơ sở

THPT

: Trung học phổ thông

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

KD

: Kinh doanh

QLSX

: Quản lý sản xuất

KTTC

: Kế toán tài chính


DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thơng qua phỏng
vấn.......................................................................................................................... 13
Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn.........................................17
Bảng 2.1: Kết quả thực hiện phát hành sách trong 5 năm qua................................ 36
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch in sách trong 5 năm qua ..............................37
Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch tài chính trong 5 năm qua........................... 38
Bảng 2.4. Các chỉ tiêu giá trị tổng sản phẩm trong 5 năm qua ................................42
Bảng 2.5: Tình hình lao động của Công ty theo chuyên môn nghiệp vụ ................43
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính............................................................... 44
Bảng 2.7: Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên công tác theo độ tuổi ...................45
Bảng 2.8: Kế hoạch tuyển dụng trong 5 năm qua................................................... 50
Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả các hồ sơ đã nhận trong 5 năm qua............................ 52
Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua................................................... 54
Bảng 2.11: Kết quả thuyên chuyển trong 5 năm qua............................................. 59
Bảng 2.12: Kết quả đề bạt cán bộ trong 5 năm qua................................................ 60
Bảng 2.13: Kết quả xuống chức; thôi việc; giãn thợ; sa thải;nghỉ hưu cán bộ trong 5
năm qua ..................................................................................................................62
Sơ đồ 2.1: Q trình tuyển dụng của cơng ty.......................................................... 48


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động quản lý nhân lực hiện nay, việc tìm kiếm, tuyển chọn, biên
chế, sử dụng nhân lực rất quan trọng và được đặt lên hàng đầu, nhưng đối với một
số doanh nghiệp vẫn chưa coi trọng vấn đề này một cách đúng mức, vẫn còn một số

doanh nghiệp chưa xây dựng hệ thống tuyển dụng, biên chế khoa học, dẫn đến tình
trạng tiêu tốn thời gian, cơng sức cho q trình tuyển dụng, biên chế và phải sắp xếp
lại nhiều nhân viên sau khi tuyển dụng. Đồng thời, phải xuất phát từ cơ cấu cần
thiết, hợp lí về số lượng, chất lượng, trình độ người lao động để tuyển chọn, tìm
kiếm bồi dưỡng nhân lực.
Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội (sau đây gọi tắt là
Công ty) nhận thức vai trò to lớn của lực lượng lao động và đã chú ý xây dựng quá
trình tuyển dụng, biên chế lao động. Tuy nhiên hiệu quả của quá trình này chưa đạt
so với mục tiêu đã đề ra (số lượng các ứng cử viên tham gia dự tuyển chưa nhiều,
chất lượng chưa cao,…).
Với mong muốn góp phần vào việc giải quyết vấn đề có ý nghĩa quan trọng
thiết thực và mang tính cấp bách này, đề tài “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng và
biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội”,
được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Từ thực tiễn của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội, đề xuất một số
giải pháp để hồn thiện cơng tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty trong
giai đoạn hiện nay.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Tổng hợp cơ sở lí luận về tuyển dụng và biên chế nhân lực của đơn vị, tổ
chức nói chung và của cơng ty sản xuất kinh doanh nói riêng. Từ đó, làm cơ sở cho
nghiên cứu thực trạng công tác này của Công ty cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội.

1


+ Làm rõ quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách
Giáo dục tại thành phố Hà Nội. Từ đó chỉ ra những kết quả mà Cơng ty đạt được,
một số điểm cịn hạn chế trong quá trình tuyển dung, biên chế.

+ Đưa ra một số khuyến nghị, nhằm hồn thiện q trình tuyển dụng và bố trí
lao động phù hợp, đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty.
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tuyển dụng, biên chế tại Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành
phố Hà Nội
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Từ năm 2007 - 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp tài liệu liên quan đến vấn đề
tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp tư liệu: Thơng qua việc tìm hiểu tình hình
hoạt động của Công ty để thu thập những thông tin cần thiết, có tính thực tế về q
trình tuyển dụng và biên chế nhân lực trong công ty, thấy được tình hình thực tiễn
mà Cơng ty tiến hành tuyển dụng và biên chế, kết hợp với hệ thống lí thuyết phân
tích để chỉ ra được những ưu, nhược điểm và đề ra biện pháp hợp lý.
- Phương pháp quan sát so sánh, trao đổi: Qua quá trình thực tập tại cơ quan,
tìm hiểu quá trình tuyển dụng, biên chế của công ty. Trao đổi với một số cán bộ liên
quan của Công ty để đánh giá đúng hiện trạng.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, dạnh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ
phần sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội
Chương 3: Hồn thiện cơng tác tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ
phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội

2

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp nhân lực luôn là nhân tố hàng đầu có ý
nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu chung đề ra. Nhân lực có thể hiểu là
tồn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình
lao động sản xuất. Nó được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý
giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức. Ngoài ra, nhân lực của tổ chức
còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết
của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả các công
nhân viên. So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật
chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thơng tin….) với tính chất là có giới hạn và thụ
động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vơ tận, là chủ động, tích cực và sáng
tạo. Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất
của con người đang lao động trong một tổ chức nhất định (theo giáo trình quản trị
nguồn nhân lực -Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội). Như vậy, nhân lực là
yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp cho tổ chức định hướng mục tiêu và
hoàn thành mục tiêu đó. Nhân lực được xem là nguồn vốn bền vững mà nguồn vốn
được xem là huyết mạch của Doanh nghiệp, cần phải thấy nhân lực là thiết yếu,
thấy được tầm quan trọng của yếu tố này. Từ đó mới có cách thức tuyển dụng, sử
dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau khi bàn đến khái niệm nguồn nhân
lực. Theo GS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một cơng việc nào đó”
Nguồn nhân lực là tổng thể những cá nhân, những con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động và tổng thể những yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động
vào quá trình lao động.

3


Khái niệm nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực như tài chính, cơng nghệ,
năng lực của người lao động,…Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người.
Trong mỗi con người tồn tại năng lực về thể chất và năng lực về tinh thần. Khả
năng suy nghĩ, tư duy, nhận thức, tri thức, thể lực, kĩ năng, trình độ thành thạo nghề
nghiệp, thái độ của mỗi người tạo nên chất lượng năng lực làm việc của họ. Nguồn
lực con người là yếu tố đảm bảo cho mỗi công ty, tập thể phát triển nhanh và bền
vững nhất trong các nguồn lực như quan điểm của Đảng đã xác định. Nguồn nhân
lực không chỉ là do tuyển chọn mà còn phải được đào tạo, bồi dưỡng trong quá trình
sản xuất kinh doanh và phát triển của cơng ty.

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực được nghiên cứu ở cả giác độ số lượng và chất lượng. Số lượng nhân
lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng về số lượng nhân
lực trong doanh nghiệp. Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về
sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chun mơn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất đạo
đức, tác phong, thu nhập, mức sống.. nó ln có sự vận động và phản ánh trình độ,
năng lực về nhân lực của doanh nghiệp. trong phạm vi luận văn sẽ tập trung vào
khía cạnh trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trong bối cảnh những thành tựu đạt
được không ngừng của khoa học công nghệ và tồn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ có tác
động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinh tế - xã hội thì chất lượng NL doanh
nghiệp cũng ln cần có sự vận động, đổi mới phát triển đi lên theo hướng tích cực
và đó cũng có nhiều thách thức đặt ra đối chiến lược phát triển NL của doanh
nghiệp.

1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp và
chiến lược nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Quản lý nhân lực khơng cịn là trách nhiệm riêng của phịng tổ chức nhân
lực mà là trách nhiệm chung của tất cả cán bộ quản lý.
Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản lý nhân lực với những chính sách về
tuyển dụng, đào tạo, biên chế, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với

4


điều kiện của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả sử dụng nhân lực. Hoạt động quản
lý nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của người lao động nhằm đạt được được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp
lẫn người lao động. Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp. Từ mục tiêu của quản lý nhân lực
sẽ có những chính sách thủ tục tương ứng, phải thực hiện các hoạt động cơ bản
như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí biên chế nhân
viên, trả lương, thù lao để tạo động lực cho người lao động, khen thưởng kỷ luật,
đào tạo phát triển cán bộ cơng nhân viên… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản lý nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm thức nhất là Nhóm chức năng thu hút nhân lực. Nhóm chức năng này
chú trọng vấn đề đảm bảo có số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
cơng việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc,
trước hết doanh nghiệp phải căn cứ định hướng phát triển, kế hoạch sản xuất, kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có
các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm thứ hai là Nhóm các chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng

này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt
cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động
như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ.
Nhóm thứ ba là Nhóm chức năng duy trì NNL, nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức
năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động

5


viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say tận tình, có ý thức trách nhiệm và
hồn thành cơng việc, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên
quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao
động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và ATLĐ,
giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp vừa tạo ra
bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc trong doanh nghiệp.

1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên khuyến khích những cá
nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia
dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp cần tuyển và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt và phù hợp yêu cầu công việc đặt ra.

1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực
Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân lực là tuyển lựa nhân viên có những
trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu của công
việc. Tích cực khi đảm nhận mỗi cơng việc đã được sắp xếp phù hợp với chiến
lược, kế hoạch SXKD của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp
với một chi phí có thế chấp nhận được. Đồng thời đảm bảo nhân lực cho các công
việc và theo kế hoạch nhân lực.

1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại cơng việc
để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

6


- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất
và năng lực cá nhân nhân viên.

1.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.4.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình
đánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất
lượng lao động để đáp ứng các công việc của doanh nghiệp.

Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự
Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh
nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh
nghiệp. Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thỏa mãn
cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai, nhu cầu phải được xác định theo một cơ
cấu lao động tối ưu. Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống
kê, đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có.
Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng nhân sự thường
xuyên xảy ra 3 trường hợp sau:
Nhu cầu phù hợp với khả năng của Công ty
Nhu cầu vượt quá khả năng đáp ứng của Cơng ty
Nhu cầu cịn thấp hơn khả năng đáp ứng của Công ty
Với mỗi trường hợp trên doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch xử lý
thích hợp
Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện. Các chính sách được áp
dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, săp xếp, bố trí hợp lý lao động,
các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, biên chế, hưu trí,
thăng tiến, thuyên chuyển…Kế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thừa lao động
và thiếu lao động :
Trong trường hợp thừa lao động: Như vậy phải hạn chế tuyển dụng, giảm
giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…Các biện pháp trên
khi thực hiện phải có sự thỏa thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận
trọng.

7


Trong trường hợp thiếu lao động:
Thiếu về số lượng: Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Thiếu về chất lượng, tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với

cơng việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng.
Có thể sử dụng các biện pháp để trong trường hợp thiếu lao động như: Giờ phụ
trội (làm thêm giờ); Hợp đồng vụ việc; Hợp đồng gia công; Thuê nhân viên của
hãng khác; Nhân viên tạm thời. Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn
chưa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, lúc đó chúng ta mới xác định nhu cầu
tuyển dụng.

1.2.4.2 Tuyển mộ
Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Có hai nguồn tuyển mộ đó là:
Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp
nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp, việc đó
thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp. Việc tuyển
mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người
đang làm việc trong doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng kiến thức,
nâng cao chun mơn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm, gắn bó
trung thành và với hiệu suất cao hơn. Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều
kiện làm việc nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cường
được sự trung thành đối với tổ chức. Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những hạn
chế nhất định. Nhân viên được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ
có thể sinh ra hiện tượng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc
của cấp trên mà thiếu tính sáng tạo. Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm
"Những ứng cử viên khơng thành cơng". Họ là những người ứng cử vào một chức
vụ nào đó nhưng khơng được chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất
hợp tác chia bè phái, khó làm việc.
Nguồn bên ngồi: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngồi, có thể là bạn bè
của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các
hãng doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, người thất
nghiệp…

8


- Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên thường biết rất rõ bạn bè của mình đang
cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho
cơng ty những người có khả năng và có chất lượng.
- Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhưng vì
một lý do nào đó họ chuyển đến nơi khác, hiện đang mong muốn trở lại làm việc
cho doanh nghiệp.
- Ứng cử viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp đơn xin
việc, được coi như các ứng cử viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp khơng đăng
quảng cáo tìm người.
- Nhân viên của hãng khác: Tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu
điểm. Những nhân viên này có sẵn tay nghề và doanh nghiệp khơng phải bỏ chi phí
đào tạo, nếu có thì kinh phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn.
- Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những
nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp bởi vì những
người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến.
- Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị trường và họ khơng có
việc làm trong số này có rất nhiều lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý
do nên họ khơng có việc làm.
Để tuyển mộ nhân lực nguồn bên ngoài doanh nghiệp thường thực hiện
phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài như:
- Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến
nhất là quảng cáo trên báo chí giấy, báo chí trên mạng internet vì chi phí quảng cáo
cho cách này khơng q lớn như quảng cáo trên ti vi hay các phương tiện nghe nhìn
khác.
- Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, cao đằng,
dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp
mặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanh

nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng cho
các trường, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực
tập.

9


- Phương pháp thơng qua các văn phịng, các trung tâm giới thiệu việc làm.
Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thơng qua các trung tâm
chuyên giới thiệu việc làm. Tuyển dụng theo cách này khơng mất thời gian và dễ
tìm được người theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao.
- Phương pháp thơng qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử người đến
các hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút được lượng ứng viên đáng
kể với các vị trí tuyển dụng thơng thường.
- Phương pháp thông qua người thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong công
ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phương pháp khác.

1.2.4.3 Tuyển chọn
Đây là quá trình quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý
nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các doanh nghiệp bởi
vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người
có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đây là vấn
đề mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có được. Để tuyển chọn đạt kết
quả cao thì hiện nay các nhà quản trị có rất nhiều phương pháp khác nhau tuyển chọ
theo phương pháp kinh nghiệm, tuyển chọn theo cách ngẫu nhiên, tuyển theo các
thơng tin được thu thập rộng rãi…Nhưng có một điều hết sức quan trọng là: Nếu ta
khơng có ngun tắc tuyển chọn đúng đắn, khơng có các bước tuyển chọn phù hợp,
khơng có các phương pháp thu thập thơng tin chính xác, đánh giá các thơng tin một
cách khoa học thì sẽ khơng thể tuyển chọ được các ứng viên theo ý muốn.

tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các u cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong những người đã được thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theo bản mô tả công
việc và theo yêu cầu đối với người thực hiện cơng việc. Q trình tuyển chọn gồm
nhiều bước là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều
kiện. Số lượng các bước trong q trình tuyển chọn khơng phải cố định mà nó tùy
thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất các
loại lao động cần tuyển chọn. Việc thực hiện hết các bước hay rút gọn tùy theo khả

10


năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thơng tin thu được. Tiến trình tuyển
chọn gồm giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn chính thức:
Giai đoạn chuẩn bị tuyển chọn: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất
và cơ sở hạ tầng, các công ty cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn cơng
việc. Có bảng này sẽ giúp các cấp quản lý biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn
như thế nào. Từ đó sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích
hợp.
Giai đoạn chính thức tuyển chọn. Bao gồm 9 bước:
Bước 1: Ứng viên nộp hồ sơ, điền đơn xin việc.
Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc các giấy tờ theo mẫu
thống nhất của nhà nước bao gồm : Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có dấu
chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, giấy chứng nhận sức khỏe do
bênh viện, cơ sở y tế có thẩm quyền cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn
nghiệp vụ kỹ thuật và một số giấy tờ bổ xung khác theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện
được những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp nên đối với các nhóm chức danh,
các đối tượng tuyển dụng khác nhau như nhà quản lý, chuyên viên, sinh viên tốt

nghiệp, công nhân kỹ thuật, nhân viên khơng lành nghề…
Để có thể có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyển dụng mỗi doanh nghiệp
có thể thiết kế các mẫu điền thơng tin để thu thập thơng tin một cách có hệ thống về
nhân viên định tuyển chọn. Nội dung phản ánh ngắn gọn thơng tin cơ bản về trình
độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hồn cảnh gia đình, kinh nghiệm cơng tác sơ bộ
thỏa mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại
bỏ những người không phù hợp.
Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hồn tồn
khơng đáp ứng các tiêu chuẩn cơng việc, khơng cần phải làm tiếp các thủ tục khác
trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên được
chọn đến tham dự phỏng vấn sơ bộ. Vì là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với công ty
nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hưởng tốt cho công ty. Phỏng vấn sơ bộ

11


thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên
không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên
cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyển
dụng. Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử
dụng để đánh giá ứng viên về ác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các
hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả
năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Mục đích của nó là nhằm
giảm bớt chi phí về huấn luyện. Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát triển
lên, rút ngắn thời gian tập sự...

Các phương pháp trắc nghiệm:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích là tìm xem trình độ hiểu biết
tổng qt của cá nhân đạt đến trình độ nào về các lĩnh vực kinh tế, địa lý, toán... Chỉ
áp dụng trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản
lý.
- Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trị quan trọng. Nó giúp cho nhà quản
lý hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên.
- Trắc nghiệm trí thơng minh.
Trí thơng minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ thể
hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy tốn học, logic, óc phán
đốn nhanh nhạy tìm ra vấn đề … Bài trắc nghiệm bao gồm nhiều cầu hỏi thuộc các
lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán, logic vấn đề.
- Kiểm tra sự khéo léo, thể lực của các ứng viên.
Thực hiện qua các bài kiểm tra nhỏ ví dụ như yêu cầu xếp các vật nhỏ bằng
một tay vào các hình mẫu sẵn, gắp các vật nhỏ bằng que gắp… tùy theo yêu cầu
công việc mà thực hiện.
- Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích :
Các yếu tố như ý chí nguyện vọng, động lực cá nhân.. thường được đánh giá qua
các trắc nghiệm tâm lý, có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau để đánh giá về

12


nhu cầu, khí chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, tính trung thực, cẩn thận trong cơng
việc…Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy
khơng cao kết quả của bài trắc nghiệm có thể khơng liên hệ chặt chẽ với kết quả
thực hiện của ứng viên. Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các
ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên, khi công việc điều kiện
làm việc thích hợp với sở thích ứng viên sẽ dễ ham mê cơng việc, có khả năng thực
hiện cơng việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn.

Kiểm tra khả năng chuyên môn, thực hiện công việc mẫu.
Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên, loại kiểm tra
này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần cơng
việc thực tế ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu cơng
việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện,
ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn
bản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn phòng, thư ký,
Bước 4: Phỏng vấn sâu.
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu, đánh
giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình
độ, khí chất, khả năng hịa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức,
doanh nghiệp…mà các bài trắc nghiệm, bằng cấp không thể đánh giá được hoặc
đánh giá một cách khơng rõ ràng. Thơng thường trong q trình phỏng vấn doanh
nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng sau:
Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thơng qua
phỏng vấn.
-

Doanh nghiệp
Lương, đãi ngộ
Đề bạt
Các cơ hội để phát triển
An toàn
Điều kiện làm việc khác

Ứng viên
- Hiểu biết về công việc
- Nhiệt tình, tận tâm trong cơng việc
- Kỹ năng, năng khiếu

- Động cơ, q trình cơng tác
- Tính tình, khả năng hòa đồng với
người khác
- Các hạn chế

13