Liên hệ thực tiễn về hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần sữa Vinamilk Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
________________

BÀI THẢO LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN
ĐỀ TÀI:
LIÊN HỆ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK VIỆT NAM

Giáo viên hướng dẫn :

BÙI THỊ THU HÀ

Nhóm

:

10

Lớp học phần

:

2210CEMG0111

HÀ NỘI - 2022

1

Bảng phân chia công việc

STT

Họ Và Tên

Nhiệm Vụ

91

La Thị Thơm

Nội dung

92

Vũ Thị Thu

Nội dung, Word

93

Vũ Thị Ngô Thu

Powerpoint

94

Đồng Văn Thương

Nội dung

95

Lê Phương Thúy (nhóm trưởng)

Nội dung

96

Nguyễn Phương Thủy (thư ký)

Thuyết trình

97

Trần Thu Thủy

Nội dung

98

Nguyễn Thủy Tiên

Nội dung

99

Âu Dương Tiến

Nội dung

100

Nguyễn Văn Tiến

Nội dung

2


Mục lục
Lời mở đầu................................................................................................................................................... 5
I - LÝ THUYẾT .......................................................................................................................................... 6
1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực ................................................... 6
1.1.1 Khái niệm .................................................................................................................................... 6
1.1.2 Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực .................................................................... 6
1.2 Nội dung của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực ........................................................................ 7
1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực .................................................................................. 7
1.2.2 Tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực ........................................................................................ 10
1.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự ................................................................. 11
1.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc .................................................................. 14
1.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ ...................................................................................................... 16
1.2.6 Tổ chức hoạt động khác........................................................................................................... 18
II - LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VINAMILK ................................................................................................................................... 18
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Vinamilk ........................................................................................ 18
2.2 Thực trạng tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Vinamilk ...................... 21
2.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Vinamilk ......................................................... 21
2.2.1.1 Quy trình tuyển dụng của Vinamilk: .............................................................................. 22

2.2.1.2. Quy trình tuyển chọn tại Vinamilk: ............................................................................... 24
2.2.1.3. Cơng tác hịa nhập, thử việc & đánh giá thử việc tại Vinamilk ................................... 25
2.2.2 Tổ chưc hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Vinamilk................................................ 25
2.2.2.1 Xác định mục tiêu ............................................................................................................. 25
2.2.2.2 Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực tại Vinamilk ....................................................... 25
2.2.2.3 Kiểm sốt nhân lực sau khi bố trí và sử dụng tại Vinamilk .......................................... 26
2.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Vinamilk ......................................... 26
2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo tại Vinamilk........................................................................... 27
2.2.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của Vinamilk ............................... 27
2.2.3.3 Triển khai thực hiện đào tạo phát triển nhân lực tại Vinamilk .................................... 28
2.2.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực tại Vinamilk..................................... 29
2.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Vinamilk ............................................ 30
2.2.4.1 Mục đích của cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Vinamilk ................. 30
2.2.4.2 Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc tại công ty Vinamilk....................................... 30
3


2.2.4.3 Triển khai đánh giá thực hiện công việc tại Vinamilk ................................................... 33
2.2.4.4 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Vinamilk ......................................... 34
2.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực tại Vinamilk ................................................................ 35
2.2.5.1 Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tại Vinamilk ........................................................ 35
2.2.5.2 Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân viên tại Vinamilk .................................................... 36
2.2.5.3 Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực tại Vinamilk ....................................................... 36
III - Đánh giá công tác hoạt động QTNL tại công ty cổ phần Vinamilk .............................................. 38
3.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Vinamilk ................................................................ 38
3.1.1 Thành công ............................................................................................................................... 38
3.1.2 Hạn chế: .................................................................................................................................... 38
3.2 Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại Vinamilk ...................................................... 39
3.2.1 Thành công ............................................................................................................................... 39
3.2.2 Hạn chế: .................................................................................................................................... 39

3.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Vinamilk ................................................ 39
3.3.1 Thành công ............................................................................................................................... 39
3.3.2 Hạn chế ..................................................................................................................................... 40
3.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Vinamilk ................................................... 40
3.4.1 Thành công ............................................................................................................................... 40
3.4.2 Hạn chế ..................................................................................................................................... 41
3.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực tại Vinamilk ....................................................................... 41
3.5.1 Thành công ............................................................................................................................... 41
3.5.2 Hạn chế ..................................................................................................................................... 42
IV - Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại CTCP Vinamilk .............................. 42
4.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực của Vinamilk ............................................................... 42
4.2 Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của Vinamilk ..................................................... 42
4.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của Vinamilk .............................................. 43
4.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc của Vinamilk ................................................. 44
4.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực tại Vinamilk ....................................................................... 45
Kết luận ...................................................................................................................................................... 46

4


Lời mở đầu
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, chính thức gia
nhập nền kinh tế quốc tế. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải có
những cải thiện tổ chức để tìm kiếm cơ hội hợp tác kinh doanh, phát triển doanh nghiệp và
phải đối mặt với những khó khăn, thách thức. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải
có cơng tác hoạch định chặt chẽ, trong đó yếu tố quan trọng nhất mang tính quyết định đó
là yếu tố con người. Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp được xem như là yếu tố quan
trọng để tạo nên sự thành cơng của doanh nghiệp. Việc tìm đúng người phù hợp với công
việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện
nay. Để một cơng ty phát triển, không chỉ cần những chiến lược kinh doanh tốt mà quan

trọng hơn hết chính là con người- nhân tố cốt lõi để hoàn thành mọi chiến lược đề ra, tạo
nên sự thành công của doanh nghiệp.
Cho nên công ty doanh nghiệp ngay từ đầu cần phải xây dựng cho mình một chiến lược
đúng đắn. Một trong những cơng ty có sự thành cơng và phát triển bền vững đó là Công ty
cổ phần Vinamilk. Bên cạnh những thành công đó, chúng ta phải hiểu rằng đằng sau sự
phát triển bền vững đó là những phương thức quản trị nhân lực hiệu quả tốt. Vì quản trị
nhân lực là yếu tố tiên quyết đi đầu quyết định kết quả các hoạt động đối với doanh nghiệp.
Vậy ở đây, để có được thành tựu xuất sắc như bây giờ, Vinamilk đã có những cơng tác
thực hiện nguồn quản trị nhân lực thế nào? Chúng ta hãy tìm hiểu đề tài “Liên hệ công tác
tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk” để tìm
hiểu kĩ hơn về các tổ chức hoạt động nhân lực.

5


I - LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm và vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp
của quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lục, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đánh giá và thực hiện công việc đãi ngộ nhân lực… Nhằm thực hiện các
mục tiêu xác định.
Từ khái niệm trên ta cho thấy:
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động nhằm hiện thực hóa các sản phẩm
của hoạch định nhân lực và được thực hiện thường xuyên, liên tục tại các tổ chức doanh
nghiệp.
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực hiện các nghiệp vụ
cụ thể của quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo
và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực…
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với từng tổ chức/ doanh nghiệp

khác nhau, tùy thuộc quan điểm của các nhà quản trị cấp cao đối với hoạt động quản trị
nhân lực, quy mô tổ chức/doanh nghiệp, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực của tổ
chức/ doanh nghiệp đó (quy mơ, mức độ chun nghiệp…).
1.1.2 Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể hiện một số vai trò cơ bản sau:
Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng trong việc
thực hiện hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương quản trị nhân lực đã được
xây dựng.
Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong quá
trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều
chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở lên nghiêm trọng.
Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập, xây
dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, giúp thiết
lập quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức/doanh nghiệp.
6


1.2 Nội dung của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
1.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.
Quy trình của hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp:
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Tuyển mộ nhân lực
Tuyển chọn nhân lực
Hội nhập nhân lực mới
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp:
• Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu

nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp. Thơng
thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số
lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời
gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp
trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ chức/doanh
nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm,
tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công… và chỉ trong trường hợp
các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn
với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.
• Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về
chất lượng đóng vai trị rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua
tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay,
tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù
hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của
7


vị trí cần tuyển (theo mơ tả cơng việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể
chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp cịn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ
nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với
mơi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực
rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản
trị trong doanh nghiệp. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp
dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp
dưới lên, trên xuống).
Tuyển mộ nhân lực:
• Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng
ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa
chọn. Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa
dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù

hợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi
để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
• Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 cơng việc chính cần thực hiện: Xác định nguồn
tuyển mộ nhân lực và tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên.
• Tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các vấn đề
về bài tốn thu hút (doanh nghiệp có sức hút càng lớn thì càng có nhiều cơ hội có
được những ứng viên tiềm năng); về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng
(giá trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách, phương thức sử dụng nhân lực,
phương thức tạo động lực, khả năng thu hút và giữ chân người lao động…) và xây
dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
Tuyển chọn nhân lực:
• Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Để có
thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường thông qua một
số hoạt động như: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, thi tuyển (trắc nghiệm kiến
thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thực hành tay nghề...) phỏng
vấn…

8


• Để thực hiện tuyển chọn cần thực hiện các công việc: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi
tuyển, phỏng vấn tuyển dụng và quyết định tuyển dụng.
• Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra
quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và
ứng viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợp
đồng với doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
Hội nhập nhân lực mới:
• Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức
quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao

động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành cơng việc đạt được yêu cầu
của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng
cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập,
người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương
pháp và ngân sách hội nhập.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực:
• Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thơng tin để lượng định
tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của
doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
• Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác định
các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ cần
đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được
với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt
động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác
định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
• Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển
dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ
đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của
doanh nghiệp.

9


1.2.2 Tổ chức bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là q trình bố trí, sắp đặt
nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện
có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp:
Xác định mục tiêu bố trí
và sử dụng nhân lực

Tiến hành các hoạt động bố trí
và sử dụng nhân lực
Kiểm sốt nhân lực sau bố trí
và sử dụng
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực: Gồm ba mục tiêu
• Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu
cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
• Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc.
• Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh
hoạt trong sử dụng nhân lực.
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực: Thực hiện theo ba nhóm hoạt động
• Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn: Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn
hướng tới đáp ứng những nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu
tổng thể của chiến lược phát triển chung của tổ chức/doanh nghiệp đó. Đồng thời
chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt động bố
trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
• Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn: có các hoạt động như: tăng cường sử
dụng điều chuyển nội bộ; sửa đổi lộ trình cơng danh và phát triển lao động; giải
quyết nghỉ hưu sớm, kéo dài thời gian công tác...

10


• Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới
việc đảm bảo thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động. Một số
hoạt động dùng trong trường hợp thiếu lao động như tăng ca, sử dụng lao động thời
vụ...; trong trường hợp thừa lao động thì có các hoạt động như cho lao động nghỉ
việc tạm thời, giảm thời gian làm việc...
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng:
• Một số thơng tin cơ bản cần nắm được như: Mức độ hồn thành cơng việc của nhân

lực được bố trí và sử dụng. Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và
sử dụng. Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng. Mức độ
phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với cơng việc, mơi trường làm việc.
• Đối tượng được thu thập thơng tin: Nhân lực được bố trí và sử dụng. Quản lý trực
tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng. Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận
và khác bộ phận có quan hệ phối hợp trong cơng việc) của nhân lực được bố trí và
sử dụng.
• Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực: luân chuyển nhân
lực sang vị trí công tác khác; sa thải nhân lực; rút bài học kinh nghiệm cho các lần
bố trí và sử dụng nhân lực khác; thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để
hỗ trợ bố trí và sử dụng nhân lực.
1.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình cung cấp kiến thức, hồn thiện
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện
tốt cơng việc hiện tại và tương lai.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp:

11


Thông tin phản hồi

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
nhân lực

Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo nhân sự
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo hiệu quả.
Đầu tiên, ban giám đốc hay phòng nhân sự cần tìm ra dấu hiệu hay dự đốn về những thách
thức ở hiện tại hoặc tương lai.
Tiếp theo, doanh nghiệp cần đánh giá tổng quan về hiệu suất thực tế của nhân viên
và những tiêu chuẩn cần có để vượt qua thách thức vừa tìm ra. Từ đó, phịng nhân sự xác
định khoảng trống trong năng lực và đưa ra quy trình đào tạo phù hợp.
Khi đánh giá nhu cầu đào tạo có 3 cách tiếp cận thường được sử dụng hiện nay là:
• Phân tích ở mức độ tổ chức: tức là chiến lược của công ty, sự ủng hộ của nhà
lãnh đạo, quản lý và đồng sự, các nguồn lực cho đào tạo… Ở cách này, công tác
đào tạo được gắn liền với chiến lược kinh doanh, hỗ trợ hiệu quả cho nó. Nhưng
bắt buộc phải có sự quyết tâm và ủng hộ của ban lãnh đạo tối cao.
• Phân tích ở mức độ thực hiện: cách này sẽ cho biết loại công việc nào cần được
đào tạo với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức
độ thực hiện cơng việc, nhiệm vụ cịn giúp ta đơn giản hóa q trình đào tạo, bởi
nhiều khi có nhiều cơng việc có chung những u cầu năng lực thực hiện cơng
việc giống nhau.

12


• Phân tích ở mức độ cá nhân: tức là đánh giá kết quả công việc của cá nhân, kiến
thức, năng lực và thái độ cá nhân đó bằng nhiều phương pháp: phỏng vấn, điều
tra, phân tích báo cáo…
Bước 2: Đặt mục tiêu đào tạo nhân sự
Khi đã xác định được nhu cầu, phòng HR cần đặt ra các mục tiêu đào tạo phù hợp.
Các mục tiêu có thể dựa trên những lỗ hổng tìm thấy ở những khóa đào tạo trước đó. Hoặc
mục tiêu đến từ việc phát triển bộ kỹ năng cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: Thiết kế quy trình đào tạo và phát triển nhân sự

Bước tiếp theo trong quy trình đào tạo là thiết kế quy trình và chương trình đào tạo
phù hợp với mục tiêu. Mỗi chương trình đào tạo đều bao gồm:
• Quan điểm của lãnh đạo về đào tạo.
• Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.
• Tên của chương trình đào tạo.
• Các mục tiêu của chương trình đào tạo
• Phương pháp đo lường kết quả sau khi chương trình đào tạo kết thúc
• Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.
• Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.
• Hình thức, phương pháp đào tạo.
• Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
• Chính sách và mơi trường sau đào tạo.
Cũng tại bước này, người lập kế hoạch cần lưu ý tới đặc điểm của học viên tham gia
khóa đào tạo để lên nội dung phù hợp và phương pháp đào tạo tương ứng. Có một số hình
thức, phương pháp mà doanh nghiệp có thể sử dụng linh hoạt trong q trình đào tạo của
mình như:
• Đào tạo tiếp nhận thông tin: Bao gồm bài giảng, phim, video, buổi thuyết trình…
• Đào tạo kỹ năng: Bao gồm hướng dẫn công việc và huấn luyện, học qua trải nghiệm
trị chơi hay đóng vai (role-play).
• Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: Bao gồm hội nghị, thảo luận, đóng
vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.
13


Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo nhân sự
Sau khi đã thiết kế được chương trình đào tạo, việc thực bài bản giúp đảm bảo hiệu
quả và mục tiêu đào tạo. Ngoài ra, một quyết định quan trọng khác là tiến hành đào tạo bên
trong hay bên ngồi cơng ty.
Doanh nghiệp sẽ lên kế hoạch về thời gian, giảng viên và tiến hành khóa đào tạo
cho nhân viên sau khi quyết định những thứ trên. Việc theo dõi nhân viên trong q trình

đào tạo cũng vơ cùng quan trọng. Nó giúp sự quan tâm của nhân viên và đánh giá hiệu quả
của quy trình đào tạo.
Bước 5: Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo nhân sự
Sau khi được đào tạo, doanh nghiệp nên yêu cầu nhân viên gửi phản hồi và đánh giá
về quy trình đào tạo. Quy trình đào tạo cần mang lại những lợi ích và kỹ năng nhất định
cho nhân viên.
Mục tiêu của việc đánh giá quy trình đào tạo bao gồm:
• Đánh giá việc đạt được mục tiêu của chương trình đào tạo
• Xác định điểm mạnh và những tồn tại của quy trình đào tạo
• Đánh giá về đối tượng tham gia đào tạo
• Củng cố nội dung truyền đạt trong đào tạo
• Cung cấp dữ liệu hỗ trợ cho các chương trình đào tạo trong tương lai
• Mức độ phù hợp của chương trình đào tạo
• Cung cấp thơng tin hỗ trợ cấp lãnh đạo đưa ra quyết định quản lý
Tóm lại, các công ty cần theo sát các bước trong quy trình đào tạo để đạt được mục
tiêu và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
1.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc là q trình thu nhận và xử lý thơng tin về q trình
và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra những nhận định
chính xác về mức độ hồn thành công việc của nhân lực đối với tổ chức trong một thời
gian nhất định.
Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp:

14


Xác định mục tiêu đánh giá thực
hiện
công việc
Thiết kế đánh giá thực hiện công

việc
Triển khai đánh giá thực hiện công
việc
Sử dụng kết quả đánh giá thực
hiện
cơng
việccơng
Mục đích, ý nghĩa: Thơng qua
đánh
giá thựcviệc
hiện cơng việc có thể đưa ra nhận định
về năng lực của người thực hiện cơng việc, phân tích được ngun nhân ảnh hưởng tới kết
quả cơng việc
Q trình thực hiện gồm 4 bước:
• Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc
• Thiết kế đánh giá thực hiện cơng việc
• Triển khai đánh giá thực hiện cơng việc
• Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Công việc này hướng tới nhằm đo lường kết quả công việc, thái độ hành vi kiến
thức kĩ năng của người thực hiện công việc
Làm cơ sở cho quá trình đãi ngộ, bố trí sử dụng và đào tạo phát triển nhân lực
Bước 2: Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
Đây là bước tạo nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá
của tổ chức doanh nghiệp bao gồm các bước sau:
• Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá
• Xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá
15

• Xác định đối tượng đánh giá
• Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá
• Định hướng sử dụng kết quả đánh giá
Bước 3: Triển khai đánh giá thực hiện công việc: Gồm 3 bước
Truyền thông đánh giá: Giúp người lao động hiểu rõ được chức năng nhiệm vụ và
các nội dung của chương trình đánh giá
Đào tạo về đánh giá: Đảm bảo được công tác đánh giá đạt kết quả cao. Giúp người
đánh giá và người được đánh giá hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai
chương trình
Phỏng vấn đánh giá: là quá trình trao đổi thơng tin về q trình và kết quả thực hiện
công việc giữa người đánh giá và người thực hiện đánh giá. Quá trình giúp xác định được
sai sót, tiếp thu ý kiến để hồn thiện
Bước 4: Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá tốt sẽ đủ để khuyến khích nhân lực làm việc chăm chỉ và
hiệu quả hơn
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần gắn với các quyết định về tiền lương tiền
thưởng các khoản khuyến khích. Ngồi ra nó cịn dùng cho mục đích đào tạo, tạo động lực,
trả lương và trao quyền
1.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ
“Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức, doanh nghiệp đối
với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp”
Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức doanh nghiệp:
Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
16


Để đảm bảo thu hút duy trì và sử dụng có hiệu quả trong tổ chức/doanh nghiệp thì

tổ chức/doanh nghiệp phải xây dựng thiết kế các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương
trình đãi ngộ nhân lực cụ thể
Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã có,
tổ chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức doanh nghiệp cần chú trọng
đến việc sử dụng 2 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi
tài chính. Trong đó đãi ngộ tài chính là đãi ngộ được thực hiện thơng qua các cơng cụ tài
chính như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi và cổ phần. Cịn đãi ngộ phi
tài chính là đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ phi tài chính như: cơng việc, cơ
hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc điều kiện làm việc, bầu khơng khí là
việc …
Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý đảm
bảo một số nguyên tắc và yêu cầu nhất định. Một số nguyên tắc được kể đến như: tập trung
dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hòa. Một số u cầu như: cơng bằng, cơng khai kịp thời,
có lý, có tình, dễ dàng, dễ hiểu.
Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức/doanh nghiệp cần
chú ý: quy định của nhà nước, chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; kết quả và
hiệu quả kinh doanh; thị trường lao động. Một số chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân
lực có thể kể đến như: chương trình thi đua khen thưởng; chương trình dã ngoại, chương
trình phát hành cổ phiếu ưu đãi cho CBNV, kế hoạch trả lương, kế hoạch trả thưởng.
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức/doanh nghiệp áp
dụng các chính sách, kế hoạch, chương trình, và quy chế đãi ngộ đã xây dựng trong thực
tế để tác động đến người lao động nhằm tạo động lực làm việc cho họ.
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là khác nhau đối với các chính sách, quy
chế, kế hoạch, chương trình đãi ngộ nhân lực khác nhau.
Chẳng hạn đối với chính sách, quy chế, kế hoạch, chương trình liên quan đến các
cơng cụ đãi ngộ tài chính việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực cần thiết phải thực hiện
một số công việc như sau:
17

• Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• Thiết lập các quy trình, thủ tục hỗ trợ cho việc triển khai thực hiện
• Thực hiện theo kế hoạch và chương trình đã xây dựng
Cịn đối với các chính sách, quy chế, kế hoạch, chương trình liên quan đến các cơng
cụ đãi ngộ phi tài chính thì tùy kế hoạch triển khai cụ thể bộ phận chuyên trách về quản trị
nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp sẽ có sự phân công và thực hiện đảm bảo đúng kế hoạch
đã xây dựng.
Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiết
đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ nhân
lực được áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa nhu cầu
của người lao động với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng. Từ đó, có
các điều chỉnh phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai thực hiện các
kế hoạch và chính sách này.
1.2.6 Tổ chức hoạt động khác
Ngồi việc tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, bố trí và sử
dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực thì tổ chức/doanh
nghiệp có thể tổ chức một số hoạt động khác như: tổ chức và định mức lao động, an toàn
và vệ sinh lao động…
II - LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN VINAMILK
2.1 Giới thiệu về cơng ty cổ phần Vinamilk
Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số 155/2003QD-BCN
ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước công ty sữa
Việt Nam thành Công ty cổ phần sữa Việt Nam.
Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu
“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là Top 10 thương hiệu giá trị sữa nhất toàn
cầu, Top 3 thương hiệu sữa tiềm năng nhất của ngành sữa thế giới, Top 5 thương hiệu thực

phẩm mạnh nhất toàn cầu, Top 30 trong 100 thương hiệu thực phẩm giá trị nhất toàn cầu
theo Báo cáo thường niên của Brand Finance (Anh). Vinamilk cũng được bình chọn trong
18


nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2020”. Tính theo
doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục
sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có
giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho mát. Vinamilk
cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và quy cách bao bì
có nhiều lựa chọn nhất.
Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa và các sản phẩm
từ sữa. Công ty đã chiếm lĩnh thị trường trong nước với khoảng 55% thị phần sữa nước,
85% thị phần sữa chua, 80% thị phần sữa đặc và trị vì trong cả 3 hình thức phân phối là
bán buôn, bán lẻ (212.000 điểm bán lẻ) và cửa hàng phân phối trực tiếp (575 cửa hàng).
Sản phẩm của Vinamilk cũng có mặt ở gần 1.500 siêu thị lớn nhỏ và gần 600 cửa hàng tiện
lợi trên toàn quốc. Vinamilk đã được xuất khẩu đi 43 quốc gia và vùng lãnh thổ. Vinamilk
vừa trở thành đại diện đầu tiên của Việt Nam có mặt trong Top 200 doanh nghiệp châu Á
xuất sắc có doanh thu dưới 1 tỷ USD năm 2010 của tạp chí chuyên xếp hạng Forbes
Lịch sử hình thành:
Ngày 20/08/1976, Vinamilk được thành lập dựa trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy sữa
do chế độ cũ để lại, gồm:
• Nhà máy sữa Thống Nhất (tiền thân là nhà máy Foremost).
• Nhà máy sữa Trường Thọ (tiền thân là nhà máy Casumina).
• Nhà máy sữa Bột Dielac (tiền thân là nhà máy sữa bột Nestle') (Thụy Sĩ).
Năm 2003 chính thức cổ phần hóa và chuyển đổi thành cơng ty cổ phần sữa Việt
Nam
Năm 2010 Góp vốn 10 triệu USD (19,3% vốn điều lệ) vào công ty Miraka Limited.
Năm 2015, tăng vốn đầu tư tại Miraka Limited lên 22,81%. Thành lập Nhà máy Nước giải
khát Việt Nam.

Năm 2006 Chính thức niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng Khoán TP. HCM
(HOSE) vào ngày 19/01/2006. Thành lập Phòng khám An Khang tại TP. HCM. Đây là
phòng khám đầu tiên tại Việt Nam với công nghệ thông tin trực tuyến. Tháng 11, thành lập
Công ty TNHH MTV Bò sữa Việt Nam.

19


Năm 2013 Khánh thành Nhà máy Sữa bột Việt Nam, Nhà máy Sữa Việt Nam
(Mega). Cơng ty TNHH Bị sữa Thống Nhất Thanh Hóa trở thành một cơng ty con của
Vinamilk, nắm giữ 96,11% vốn điều lệ. Năm 2017, Công ty trở thành công ty 100% vốn
của Vinamilk. Mua 70% cổ phần Driftwood Dairy Holding Corporation tại bang California,
Mỹ và chính thức nắm giữ 100% cổ phần vào tháng 5/2016.
Năm 2014 Góp 51% vốn thành lập Cơng ty Angkor Milk tại Campuchia và chính
thức tăng mức sở hữu vốn lên 100% vào năm 2017. Góp 100% vốn thành lập cơng ty con
Vinamilk Europe Spostka Z Ograniczona Odpowiedzialnoscia tại Ba Lan.
Năm 2020 Vững vàng vị trí dẫn đầu Top 100 Doanh nghiệp Bền vững Việt Nam
năm 2020. Là công ty Việt Nam đầu tiên và duy nhất được vinh danh là “Tài sản đầu tư có
giá trị của ASEAN”. Chính thức niêm yết cổ phiếu Sữa Mộc Châu (mã chứng khoán: MCM)
trên sàn UPCoM vào tháng 12/2020. Đưa vào hoạt động Trang trại bò sữa tại Quảng Ngãi
với đàn bò 4.000 con.
Năm 2021 kỷ niệm 45 năm thành lập, Vinamilk không chỉ trở thành công ty dinh
dưỡng hàng đầu Việt Nam mà còn xác lập vị thế vững chắc của một Thương hiệu Quốc gia
trên bản đồ ngành sữa toàn cầu. Công ty đã tiến vào top 40 công ty sữa có doanh thu cao
nhất thế giới.
Lĩnh vực kinh doanh
• Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa
khác;
• Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành và nước giải khát;
• Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hố chất và ngun liệu:

• Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của Pháp luật.
• Sản xuất và kinh doanh bao bì
• In trên bao bì
• Sản xuất, mua bán các sản phẩm nhựa (trừ tái chế phế thải nhựa)
Tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty
TẦM NHÌN: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “

20