Nghiên cứu chiến lược phát triển của công ty cổ phần chuyển mạch tài chính quốc gia Việt Nam

TRƯỜNG
ĐAI
HÓC
NGOẠI
THƯƠNG
•
• •
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
„.„
oOÒ
FOREIGN
TRADE
UNIVERSITY
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Đề tài:
NGHIÊN
CỨU
CHIÊN Lược PHÁT
TRIỀN
CỦA CÔNG TY
CỔ
PHẦN
CHUYÊN
MẠCH

TÀI
CHÍNH
QUỐC
GIA
VIỆT
NAM
.Uxjctój
Sinh viền tỉĩựcíuễn : Nguyễn Thị Thúy
Lớp
:
Anhl
-
Quản
trị
Kinh
doanh
Khoa
:40
Giáo
viên
hướng
dẫn:
ThS.
Lê
Thị
Thu
Thúy
Hả Xôi
-
2005

Khoa
luận tốt nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
LÙI Cầm ơn
Qbiếắe hết, em XỈ*L bấụ. lả lầtiạ kinh ỉ rợ tỉ ọ, ồ hai tín
tài ốn thầy,, eồ qi/ư) tài ti ạ tồn thỉ, cùa ốn bò- đaếtạ. ạỉẩnạ.
dạ tị I%à cồ ít tị tóe. tại truồng ^Dại họe. otạữai thướng,, nhãng,
người đã hà ẫ thi ụ dạụ húú ồ giúp, đã {'hiittíẫ ewt tv&tig, ạầti
5 năm họe ú ưa qua,
r
Đặe hiũt, em đùn. ạảí lài tới &hạe ũ, cà gi á ú Mẻ. Q"hẫ
rĩ Im
(
~ĩhtìụ, tiqưòi đã lân. tin ÍT liu ế ti q đẫn ầ giúp, đẵ em
ho ùn thành
hẻL§L Ultúứ Luận tốt nghlèp. Lồi cảm tín sâu
»ấe nhát.
Stn cũng. xin chân thành cảm tín cát- ê, chú, anh., chi
càu hê đan g vê tụi tác tại @ơtưj tự (ậơ ph ắt! (Plt uẫ/iỉi mạch
tài chính QjLiơe gia.
r
Oiêt Qlaỉti , énạ tú án thỉ, lựi tt bè 0Á
ít ạ tí úi thăn đã giúp, em hồn thành lút ồ Luận ti à ụ tuột
ếeh tơi nhất.
Sinh ữiỀtt
Khoa
luận
tốt
nghiệp

Khoa Quẩn
trị kinh doanh
LỜI
MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, nhất là những năm cuối thập kỷ 80 và đầu
thập
kỷ
90,
với
sự
phát
triển
mạnh
của
công
nghệ
thông
tin
và
việc
ứng
dụng
công
nghệ
thông
tin
một cách
hiệu
quả
trong

nền
kinh tế
nói chung
và ngành
ngân hàng nói
riêng.
Các Ngân hàng
trong
nước và trên
thế
giới
đã và đang
liên
tục đửi
mới công
nghệ,
đưa
ra
các
sản
phẩm,
dịch
vụ,
tiện
ích
cung
cấp
cho
khách
hàng.

Dịch vụ
thanh
toán
điện
tử là
một
trong
những
ứng
dụng
những
thành
tựu
mới
của
còng
nghệ
thông
tin,
trong
đó
thanh
toán
thẻ
hay
dịch
vụ
"tiền
nhựa"
thay

cho
tiền
mặt
truyền
thống
trước
đây đã
trở
nên phử
biến
đối
với
mọi người
dân ở
các
nước
trên
thế
giới.
Đầu
những
năm
90,
dịch
vụ
thanh
toán
thẻ
ngân hàng đã
bắt

đầu dược
thực
hiện
tại
các Ngân hàng
Việt
Nam.
Hiện
nay các Ngân hàng thương mại đã và đang
thực
hiện
cung
ứng
dịch
vụ phát
hành,
thanh
toán
thẻ.
Mỗi Ngân hàng đều có hệ
thống
phát
hành,
thanh
toán và
cửng
kết nối thanh
toán
quốc
tế

(Payment Gatexvay)
riêng của mình. Các Hệ
thống
này không đồng bộ và không tương thích
với
nhau.
Vì
vậy,
việc
ra đời
Công
ty
cổ
phần
Chuyển
mạch
tài
chính Quốc
gia
Việt
Nam
thực
sự
là
tin
mừng
cho hệ
thống thanh
toán
quốc

gia,
hệ
thống
ngân hàng
nói chung
và
từng
cá nhân
sử dụng
thẻ
nói
riêng
vì
Công
ty
này sẽ
chuẩn
hóa và kết nối đồng bộ
mạng
chuyển
mạch
chung
Quốc gia
(BankNetVN),
thực
hiện kết nối với
các
mạng
thẻ
Quốc

tế tập trung
đầu mối
quản lý, giảm
thiểu
rủi
ro
trong
thanh
toán,
tiết
kiệm chi
phí cho các ngân
hàng và đảm bảo
tối
đa
tiện
ích cho
khách hàng
sử dụng
thẻ,
Hoạt
động
trong
nền
kinh tế thị
trường có
sự quản
lý
của
Nhà nước và

bối
cảnh
hội
nhập
kinh
tế
quốc
tế
như
là
một xu
thế
tất
yếu của các nước
đang phát
triển
muốn
tiếp
cận nhanh nền
kinh tế
tiên
tiến,
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
nói
chung,
Công

ty
cổ
phần
Chuyển
mạch
tài
chính Quốc
gia Việt
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
Nam nói riêng
phải tự
chủ
trong kinh
doanh,
tự
định và
tự
chịu
trách
nhiệm
về kết
quả
thực hiện
các

quyết
định
kinh
doanh
của mình.
Điều
đó có
nghĩa
là
trong khi
quyết
đinh
thực hiện
các
hoạt
động
kinh
doanh,
Công
ty
không
những
phải
chú
trọng
đến
thực trạng
và xu
thế biến
động của môi trường

kinh
doanh
trong
nước,
mà
buộc
phải
tính đến cả các tác động tích cực
cũng
như tiêu cực của nền
kinh tế thế
giới.
Trong
hoàn
cảnh
đó, công tác
hoạch
định
chiến
lược phát
triển
của Công
ty
có ý
nghĩa
hết
sức
quan
trọng,
nhằm

định
hướng
các mục tiêu
kinh
doanh,
đảm bảo cho
hoạt
dộng
kinh
doanh
của
Công
ty
phát
triển
đúng
hướng
và có
hiệu
quả
trong
môi trường
kinh
doanh
đốy biến
động.
Câu
hỏi đặt ra là:
Trong
bối

cảnh
thị
trường
thẻ
thanh
toán
Việt
Nam
mới
hình thành và sự phát
triển
còn
rất nhiều
hạn
chế,
Công ty cổ
phốn
Chuyển
mạch
tài chính Quốc
gia Việt
Nam làm gì để phù hợp
với
định
hướng,
tiến
trình,
bước đi
trong
mục tiêu

hoạt
động
kinh
doanh
của mình và
góp
phốn
giúp
thị
trường
thẻ
thanh
toán
Việt
Nam phát
triển?
Đó là
lí
do để
đề
tài:
"Nghiên cứu chiên lược phát
triển
cửa Công ty cổ phẩn Chuyến
mạch
tài
chính Quốc gia
Việt
Nam" được
chọn

làm đề
tài của
khoa
luận tốt
nghiệp
này.
Khoa
luận lấy
phương pháp duy
vật biện
chứng
của Chủ
nghĩa
Mác -
Lênin và các
quan
điểm,
chủ trương của
Đảng
về phát
triển
kinh
tế,
tài chính
và
hiện đại
hoa hệ
thống
Ngân hàng làm phương pháp
luận

của mình. Ngoài
ra,
Khoa
luận
còn sử
dụng
các phương pháp nghiên cứu
truyền
thống
như
thống
kê,
phân
tích,
tổng hợp, đối chiếu,
so sánh,
diễn
giải
và
qui nạp.
Đặc
biệt,
lĩnh
vực
thị
trường
thẻ
thanh
toán,
thẻ

ngân hàng là một
lĩnh
vực còn
rất
mới
mẻ, vì vậy để đánh giá
thực trạng
và mức độ phát
triển
của thị
trường
thẻ
Việt
Nam
hiện nay,
khoa
luận
đã
phải thu thập
thông
tin
không
chỉ
tại
Công
ty
Cổ
phốn
Chuyển
mạch

tài chính Quốc
gia Việt
Nam mà cả
tại
một số
NHTM
như VCB,
VBARD,
BIDV,
ICB,
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
Ngoài
phần
lời
mở
đầu,
kết luận,
phụ
lục
và
danh
mục tài
liệu
tham

khảo,
nội
dung khoa
luận
này được
kết
cấu
thành 4 chương:
Chương
ì:
Khái
luận
chung về
chiến
lược
phát
triển
của doanh
nghiệp
Chương
li:
Tổng quan
về sự hình
thành,
phát
triển
thẻ
tín
dụng quốc
tế

và
hiện
trng
thị
trường
thẻ
ti
Việt
Nam
Chuông IU:
Thực
trng
hot
động của Công
ty
cổ
phần Chuyển
mch tài chính
Quốc
gia Việt
Nam
Chương IV:
Đề
xuất
chiến
lược phát
triển
cho Công
ty
cổ

phẩn Chuyển
mch tài
chính Quốc
gia Việt
Nam
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
MỤC LỤC
MỤC LỤC Trane
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG ĩ:
Khái
luận
chung
về
chiến
lược
phát
triển
của doanh
nghiệp
— Ì
ì-
Khái
niệm,
vai

trò,
đặc
trưng
của
chiến
lược
Ì
1.
Chiến
lược
là
gì?
Ì
2.
Vai
trò của
chiến
lược
2
3. Đặc trưng cơ
bản
của
chiến
lược
2
li- Phàn
loại
chiến
lược
4

Ì. Phân
loại
theo
quá
trình
chiến
lược
4
2.
Phân
loại
theo
phạm
vi hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
- — 4
3. Phân
loại
theo
nguồn của
tổ
chức
5
4. Phân
loại

theo
cựp
chiến
lược
của doanh
nghiệp
5
IU-
Chiến
lược
phát
triển
li
1.
Khái
niệm
li
2.
Phân
loại
chiến
lược
phát
triển
12
2. Ì.
Chiến
lược
tăng
trưởng

tập trung
12
2.2.
Chiến
lược
hội
nhập dọc
17
2.3.
Chiến
lược
đa
dạng hoa
18
CHƯƠNG lĩ:
Tổng quan
về sự hình
thành,
phát
triển
thẻ
tín
dụng quốc tế
và
hiện trạng thị
trường
thẻ
tại
Việt
Nam 22

ì-
Sự
ra đòi, qui
trình phát hành và
thanh
toán
thẻ
tín dụng
quốc
tế
22
Ì. Sự
ra đời
và
phát
triển
của
thẻ
tín
dụng quốc
tế
— 22
2.
Mô
tả
và phân
loại
thẻ
tín
dụng

26
2.1.
Mô
tả
thẻ-'-
26
2.2.
Phân
loại
thẻ
tín
dụng
28
3.
Ưu,
nhược
điểm
của
thẻ
tín
dụng
30
3.1.
Ưu
điểm
của
thẻ
tín
dụng
30

3.2.
Nhược
điểm
của
thẻ
tín dụng
31
4.
Qui
trình phát
hành,
sử dụng
và
thanh
toán
thẻ
tín dụng
32
4.1.
Các
chủ
thể trong
thanh
toán
bằng
thẻ
tín
dụng
32
Khoa

luận tốt nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
4.2.
Nghiệp
vụ
phát
hành
thẻ
tín
dụng
33
4.3.
Nghiệp
vụ
thanh
toán
thẻ
tín
dụng
35
4.4.
Nghiệp vụ cấp
phép
thanh
toán
thẻ
tín
dụng
38

4.5.
Rủi ro
và
quản
lý
rủi
ro
39
li- Hệ thống chuyển mạch tài chính 41
Ì. Mục
tiêu,
chức
năng
của hệ
thống
chuyển
mạch
SWITCH
— 41
1.1.
Mục
tiêu
41
1.2.
Chức năng 42
2.
Mô hình
kết nối
45
2.1.

Mô
hình
kết nối
chuyển
mạch
phía
trước
45
2.2.
Mô
hình
kết nối
chuyển
mạch
phía
sau
46
2.3.
Mô
hình
kết nối
hỗn
hợp 47
IU- Hiện trạng thị trường thẻ Việt Nam 48
CHƯƠNG ni:
Thực
trạng
hoạt
động của Công ty CP Chuyển
mạch

tài
chính
Quốc
gia
Việt
Nam 53
ì- Giói
thiệu
chung về Công
ty
53
Ì. Hình
thức,
tên
gọi
và
trụ
sở
Công
ty
53
2.
Hoạt
động
kinh
doanh
54
3. Vốn
điểu
lệ,

cị
phần,
cị
phiếu,
cị
đông 55
4. Cơ
cấu
tị
chức
— —— 55
li- Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Công ty 60
1.
Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh—
60
LI.
Phân
tích
môi
trường
vĩ
mò 60
1.1.1.
Mòi
trường

kinh tế
60
Ì
.1.2.
Môi
trường
công
nghệ
63
1.1.3.
Môi
trường
văn
hoa
-
xã
hội
64
Ì
.1.4.
Môi
trường
chính
trị,
pháp
lý
65
1.1.5.
Môi
trường

quốc
tế
— 65
Ì
.2.
Phân
tích
môi
trường
ngành 66
Ì
.2.1.
Doanh
nghiệp
cạnh
tranh
hiện
tại
- — 66
Ì
.2.2.
Đối thủ
cạnh
tranh tiềm
ẩn
67
1.2.3.
Khách hàng 68
1.2.4.
Nhà

cung cấp
69
1.3.
Đánh
giá
chung về
các
cơ
hội
và thách
thức
69
1.3.1.
Cơ
hại
69
1.3.2.
Thách
thức
71
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
2.
Phân tích
nội

bộ Công
ty
73
2.1.
Công tác
tài
chính,
hạch
toán,
báo cáo 73
2.2.
Công tác
Marketing
74
2.3.
Nguon nhân
lực
75
2.4.
Công
nghệ
77
2.5.
Đánh giá
điểm
mạnh,
điểm
yếu
của
Công

ty
77
2.5.1.
Điểm
mạnh
77
2.5.2.
Điểm
yếu
78
CHƯƠNG IV:
Đề
xuất
chiến
lược phát
triển
cho Công ty CP Chuyển
mạch
tài chính
Quốc
gia Việt
Nam 80
ì- Mục tiêu và định hướng phát
triển
của Công
ty
đến 2010 80
Ì. Mục tiêu
chiến
lược - — 80

2.
Đinh
hướng
phất
triển
80
2.1. Giai
đoạn
ì
-
Giai
đoạn
khởi tạo
81
2.2. Giai
đoạn
n -
Giai
đoạn
hoàn
thiện
và mở
rộng
81
2.3. Giai
đoạn
IU -
Giai
đoạn
phát

triển
li- Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty 82
1.
Chiến
lược phát
triển
công nghê 82
1.1. Nội
dung
chiến
lược phát
triển
công
nghệ
83
1.2.
Các
giải
pháp 84
2.
Chiến
lược phát
triển
nguồn
nhân
lực
87
2.1. Nội
dung
chiến

lươc phát
triển
nguồn
nhân lúc 87
2.2.
Các
giải
pháp — —
88
3.
Chiến
lươc
Marketing-
91
3.1. Nội
dung
chiến
lược
Marketing
91
3.2.
Các
giải
pháp — 92
4.
Chiến
lược
tài
chính 93
4.

Ì.
Nội
dung
chiến
lược
tài
chính 94
4.2.
Các
giải
pháp 94
5.
Chiến
lược mở
rộng
mạng
lưới
95
5.1. Nội
dung
chiến
lươc mở rông mang
lưới
95
5.2.
Các
giải
pháp 96
KẾT LUẬN
TÀI

LIỆU
THAM
KHẢO
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
CHƯƠNG
ĩ
KHÁI
LUẬN
CHUNG
VẾ CHIẾN
Lược PHÁT TRIỂN
CỦA
DOANH
NGHIỆP
ì.
KHÁI
NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC
TRƯNG
CỦA CHIẾN
Lược.
1.
Chiến
lược
là

gì?
Chiến lược là
thuật
ngữ có
nguồn
gốc
từ
quân
sự; trong
quân
sự, thuật
ngữ
chiến
lược thường được sử
dụng
để
chỉ
các
kế
hoạch
lớn,
dài
hạn được
dưa
ra
trên
cơ sở
tin
chắc
được

cái gì
đối
phương
có
thể
làm và
cái
gì
đối
phương không
thể
làm.
Và
trong
khoa
hịc
cũng
tồn
tại
nhiều
khái
niệm
khác
nhau
về
chiến
lược, chẳng
hạn
"chiến
lược là

quá
trình
xác
định các
mục
tiêu
cơ
bản,
dài hạn
lựa
chịn
phương
thức,
cách
thức
hành động
và
phân
bổ các
nguồn
lực
thiết
yếu
để
đạt
mục
tiêu
đó",
theo
Afred

Chadler,
hay
cũng
có
thể
hiểu "chiến
lược là
việc
phân
bổ
các
nguồn
lực
sẵn
có
với
mục
đích
làm
thay
đổi thế
cân
bằng cạnh
tranh
và
chuyển
lợi
thế
cạnh
tranh

về
phía mình"
theo
Bostol Consulting
Group,
còn
theo
M.
Porter
thì
"chiến
lược
là sự
kết
hợp
các
mục
tiêu
mà
doanh
nghiệp
cần đạt
đến và các
phương
tiện
mà
doanh
nghiệp
cần
tìm để

đạt
mục
tiêu
đó". Với những
ý
nghĩa đó,
chiến
lược
có
thể
dược
hiểu
là:
• Đích
mà
doanh
nghiệp
cố
gắng
vươn
tới trong
dài hạn
(phương
hướng).
• Doanh
nghiệp
phải
cạnh
tranh
trên

thị
trường
nào và
những
loại
hoạt
động
nào
doanh
nghiệp
thực
hiện
trên
thị
trường
đó
(thị
trường,
quy
mô).
• Doanh
nghiệp
sẽ
làm
thế
nào
để
hoạt
động
tốt

hơn
so
với đối thủ
cạnh
tranh
trên
những
thị
trường
đó
(lợi
thế).
• Những
nguồn lực
nào
(kỹ
năng, tài
sản,
tài chính,
các
mối
quan
hệ,
năng
lực
kỹ
thuật, trang
thiết
bị )
cần

phải
có để cố
thể
cạnh
tranh
được
(các
nguồn
lực).
• Những nhân
tố
từ
môi trường
bên
ngoài ảnh hưởng
tới
khả năng
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
(môi
trường).
Ì
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn

trị kinh doanh
• Những giá
trị
và kỳ
vọng
mà
những
người
có
quyền
hành
trong
và
ngoài
cần là gì
(các nhà góp
vốn).
2.
Vai
trò của
chiến
lược
Từ
những
năm 50
của
thế
kỷ
20
chiến

lược
kinh
doanh
được
triển
khai
và áp
dụng
khá
rộng
rãi
trong lĩnh
vực
quản lý.
Và
quản
lý
chiến
lược dã
thực
sự
được
khạng
định như một
hướng,
một phương pháp
quản
lý có
hiệu
quả.

Ngày nay
quản
lý
chiến
lược
đã được áp
dụng
rộng
rãi
tại
các công
ty
ở
các nước có nền
kinh tế
phát
triển.
Trong
bất
kỳ phạm
vi
nào của
quản
lý,
chiến
lược
vẫn khạng
định
được
vai

trò
trên
các
mặt:
+ Định hướng
hoạt
động đài hạn và
là
cơ
sở vững chắc
cho
triển
khai
hoạt
động
trong
tác
nghiệp. Thiếu
vắng
chiến
lược
hoặc
chiến
lược không
được
thiết
lập
rõ
ràng,
có

luận
cứ
sẽ
làm
cho
hoạt
động mất
hướng,
chỉ
thấy
trước
mắt không
gắn
được
với
dài
hạn, chỉ thấy
cục
bộ mà không
thấy vai
trò
của
cục
bộ
trong
cái
toàn
bộ.
+ Tạo cơ
sở vững chắc cho

các
hoạt
động nghiên
cứu
-
triển
khai,
đầu
tư
phát
triển,
đào
tạo bồi
dưỡng
nguồn
nhân
lực.
Trong
thực
tế,
phần
lớn
các
sai
lầm,
trả
giá về đầu
tư,
về
nghiên

cứu
-
triển
khai,
có
nguồn gốc
từ
chỗ
thiếu
vắng hoặc
có
sự
sai
lệch trong
xác
định
mục
tiêu
chiến
lược.
+ Tạo cơ
sở cho
các
doanh
nghiệp
chủ
động phát
triển
các hướng
kinh

doanh
phù hợp
với
môi trường trên cơ sở
tận
dụng
các cơ
hội,
tránh
rủi
ro,
phát
huy
các
lợi
thế
của doanh
nghiệp
trong kinh
doanh.
+
Cải
thiện
căn bản tình
hình,
vị
thế
của
một công
ty,

một
ngành,
một
địa
phương.
Các
lợi
ích
được xác
lập
cả về
mặt
tài
chính và
phi
tài
chính.
3. Đặc trưng cơ
bản của
chiến
lược
Trong
phạm
vi chiến
lược
kinh
doanh
và phát
triển
doanh

nghiệp
các
đặc
trưng được
quan
niệm
tương
đối
đồng
nhất.
Các đặc trưng cơ bản bao
gồm:
+
Chiến
lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát
triển
của
doanh
nghiệp
trong
thời
kỳ tương
đối
dài
(3
năm,
5
năm, thậm chí dài
hơn )
2

Khoa
luận tốt nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
Chính
khung
khổ của các
mục
tiêu
và phương pháp
dài hạn
đó
bảo
đảm
cho
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phát
triển
liên
tục
và
vững
chắc
trong

môi
trường
kinh
doanh
đầy biến
động
của kinh tế
thị
trường.
+
Chiến
lược
kinh
doanh
chỉ
phác
thảo
các phương
hướng,
dài
hạn,
có
tính
định
hướng còn
trong
thễc
hành
kinh
doanh

phải
thễc
hiện
phương châm
"kết
hợp mục
tiêu
chiến
lược
với
mục
tiêu tình
thế",
"kết
hợp
chiến
lược vói
chính sách và các phương án
kinh
doanh
tác
nghiệp",

Hoạch
định
chiến
lược
là
phác
thảo

khung
khổ
cho các
hoạt
động
kinh
doanh
dài
hạn
của
doanh
nghiệp
trong
tương
lai
dễa trên cơ
sở
các thông
tin
thu
thập
được
qua
quá
trình
phân
tích
và dễ
báo.
Do

vậy, sễ sai lệch giữa
các
mục tiêu định hướng và
khung
khổ
chiến
lược phác
thảo
ban đầu
với
hình
ảnh kinh
doanh
sẽ diễn ra trong
thễc
tế là
chắc
sẽ có.
Soát
xét
tính
hợp
lý
và
điều
chỉnh
các mục tiêu ban đầu cho phù hợp
với
các điều
kiện kinh

doanh
đã
thay đổi phải
là
việc
làm thường xuyên
của
các
doanh
nghiệp
trong
quá
trình
tổ
chức
kinh
doanh.
+ Mọi
quyết
định
chiến
lược
quan
trọng trong
quá trình xây
dễng,
quyết
định,
tổ
chức

thễc
hiện
và
kiểm
tra,
đánh
giá,
điều
chỉnh
chiến
lược
đều phải
được
tập trung
về
người
lãnh đạo cao
nhất
của
doanh
nghiệp.
Đặc
trưng này được ước
định
bởi:
Tháp
quản
trị
viên và
thang

quyền
lễc
tương ứng
trong
quản
lý và
điều
hành
doanh
nghiệp.
Bảo đảm yêu cầu bí mật thông
tin
kinh
doanh
trong
nền
kinh tế thị
trường.
+
Chiến
lược
kinh
doanh
luôn được xây
dễng,
lễa
chọn
và
thễc
thi

dễa
trên cơ sở các
lợi
thế
so sánh của
doanh
nghiệp.
Điều này đòi
hỏi
doanh
nghiệp
phải
đánh giá đúng
thễc
trạng
hoạt
động
sản xuất
-
kinh
doanh
của
mình
khi
xây
dễng
chiến
lược
và
thường

xuyên
soát
xét
các
yếu tố nội
tại
khi
thễc
thi
chiến
lược.
+
Chiến
lược
kinh
doanh
trước
hết
và
chủ yếu
được xây
dễng
cho các
ngành
nghề
kinh
doanh,
các
lĩnh
vễc

kinh
doanh
chuyên môn
hóa, truyền
3
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
thống, thế
mạnh
của
doanh
nghiệp.
Điều
đó
đặt
doanh
nghiệp
vào
thế
phải
xây
dựng,
lựa
chọn
và
thực

thi
chiến
lược
cũng
như
tham
gia kinh
doanh
trên
những
thương
truồng
dã có
chuẩn
bị
và có
thế
mạnh.
n. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC.
1.
Phân
loại
theo
quá trình
chiến
lược:
• Chiến
lược
định hướng: là
chiến

lược định hướng
về
chờc
năng,
nhiệm
vụ,
mục tiêu
chiến
lược
chung
trên cơ sở phán đoán môi
trường
và
phân tích
nội
bộ
doanh
nghiệp.
Chiến
lược định hướng
là phương án
chiến
lược
cơ
bản của doanh
nghiệp.
• Chiến
lược
hành
động:

bao gồm cấc phương án hành
động
trong
những
tình
huống
khác
nhau
và
những
điều
chỉnh
trong
quá trình
triển
khai
chiến
lược.
2.
Phân
loại
theo
phạm
vi hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp

• Chiến
lược kinh
doanh
nội
địa:
là
các
chiến
lược
của doanh
nghiệp
chỉ
phát
triển
trong thị
trường
trong
nước,
doanh
nghiệp tập
trung
mọi
nguồn
lực
để
phát
huy
năng
lực
của

mình
trên
thị
trường
trong
nước.
•
Chiến lược kinh
doanh
quốc
tế:
là
chiến
lược
lựa
chọn
mở
rộng
hoạt
động
kinh
doanh của doanh
nghiệp
ra
thị
trường
thế
giới
trên
cơ

sở huy
động
phân bổ và
phối
hợp các
nguồn
lực
cần
thiết
nhằm
dạt
được
mục
tiêu
dài
hạn
của
doanh
nghiệp.
Chiến
lược
kinh
doanh quốc
tế
lại
chia
thành 2
loại
là
chiến

lược
phất
triển
quốc
tế
và
chiến
lược
cạnh
tranh trong
môi
trường
quốc
tế.
+
Chiến lược phát triển quốc
íếbao
gồm:
- Chiến
lược
đa
quốc
gia:
là
chiến
lược
theo
đó các
quyết
định

mang
tính
chiến
lược
và
tác
nghiệp
được
chuyển
giao
cho
các đơn
vị
kinh
doanh
tại
mỗi
quốc
gia
để các đơn vị này
điều
chỉnh
sản phẩm cho phù hợp
với thị
trường
nội
địa.
4
Khoa
luận

tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
• Chiến
lược toàn
cầu:
là
chiến
lược
mà
theo
đó các sản phẩm do
doanh
nghiệp
cung
cấp
được
tiêu
chuẩn
hoa ở
tất
cả các
thị
trường
và các
quyết
định
mang
tính

chiến
lược
do công
ty
mẹ đưa
ra.
-
Chiến lược xuyên quốc
gia:
là
chiến
lược
kết
hợp
giữa chiến
lược
đa
quốc
gia
và
chiến
lược
toàn
cầu.
+ Chiến
lược
cạnh
tranh trong
môi
trường

quốc
íếbao
gồm:
- Chiến
lược
chi
phí
thấp:
là
chiến
lược
mà
doanh
nghiệp
sẽ
đưa các
cơ
sỏ sản
xuất
của
mình đến các
quốc
gia
có
lợi thế
về
chi
phí nhân công và
nguyên
vật

liệu
đổ
giảm
chi
phí sản
xuất
của doanh
nghiệp.
-
Chiến lược
khác
biệt
hoa: là chiến
lược
doanh
nghiệp tạo ra
sự
khác
biệt
hoa
trong
các
sản
phẩm
của
mình
dựa
trên
sự
thay đổi

của
chuỗi
giá
trị,
đổ tránh áp
lực
cạnh
tranh
trong
môi
trường
quốc
tế
(thường
bằng
cách nâng
cao
chất
lượng
và
hoạt
động
của
hoạt
động
marketing
của doanh
nghiệp).
- Chiến
lược trọng

tâm: là
chiến
lược
mà
doanh
nghiệp tập
trung
mọi
nguồn
lực
đổ phát huy
tối
đa năng
lực
của doanh
nghiệp
trên phân
đoạn
thị
trường
đã
lựa
chọn
(doanh
nghiệp
sẽ phân
đoạn
thị
trường
quốc

tế
và
lựa
chọn
thị
trường
mục
tiêu
thích
hợp).
3. Phân
loại
theo
nguồn của
tổ
chức:
• Chiên
lược
do
khởi thảo:
Chiến
lược
này
bắt
nguồn
từ
các mục tiêu
của
doanh
nghiệp

do
ban
quản
trị
cấp cao
xác
định,
nó có
thổ
cho
phép có sự
tuy
ý khá
lớn
hoặc cũng
có
thổ
được
lý
giải
hết
sức
đầy đủ và
chặt
chẽ.
•
Chiến lược
do
gợi
mở:

bắt
nguồn
từ
các
tình
huống
trong
đó các nhân
viên đã
vạch
ra
những
trường
hợp
ngoại
lệ
cho
cấp quản
lý phía
trên.
•
Chiến lược
do ngầm
định:
do
cấp
dưới
suy
diễn
những

điều
nhất
định
đúng
hoặc
sai từ
các
quyết
định,
hành
vi
của cấp
trên.
•
Chiến lược
do
sức
ép:
sinh
ra
từ
những
áp
lực
bên ngoài như
các
hiệp
hội
và các cơ
quan

nhà
nước.
4. Phân
loại
theo
cấp
chiên
lược
của doanh
nghiệp
Trong
bất
kỳ
tổ
chức nào,
các
chiến
lược
đều
tồn
tại
ỏ
vài cấp
độ khác
nhau,
trải
dài
từ
toàn bộ
doanh

nghiệp
hoặc
một nhóm
doanh
nghiệp
cho
tới
5
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
từng
các nhân viên làm
việc
trong
đó.
Và
theo
tiêu chí cấp
chiến
lược
ta
có
thể
phân
loại
chiến

lược thành các
cấp chiến
lược cụ
thể sau:
4.1.
Chiến
lược cấp công
ty
Chiến
lược cấp công
ty
xác định ngành
hoặc
các ngành
kinh
doanh
mà
doanh
nghiệp
đang
hoặc
sẽ
phải
tiến
hành.
Tại
mỗi ngành
kinh
doanh
xác

đinh đặc
trưng,
đề
ra
các chính sách phát
triển
và
những
trách
nhiệm
đối với
cộng
đồng cậa
doanh
nghiệp.
Chiến
lược cấp công
ty
đề
ra
định hướng phát
triển
cho các đơn vị
kinh
doanh
đơn ngành
cũng
như đa
ngành.
Các đơn

vị
kinh
doanh
đơn ngành
giới
hạn lĩnh
vực
hoạt
động cậa nó
trong
một ngành công
nghiệp
hoặc
thương
mại
chính. Các đơn vị
kinh
doanh
đa ngành
hoạt
động
trong
hai
ngành
trở
lên,
vì vậy họ gặp
phải
nhiệm
vụ

phức
tạp
hơn là
quyết
định
tiếp
tục
các
ngành
hiện
tại,
đánh giá khả năng xâm
nhập
vào các ngành
mới,
và
quyết
định
mỗi đơn
vị nghiệp
vụ dã
lựa
chọn
phải
được
tiến
hành như
thế
nào.
Chiến

lược cấp công
ty
liên
quan
đến mục tiêu
tổng thể
và quy mô cậa
doanh
nghiệp
để đáp ứng được kỳ
vọng
cậa
những
người
góp
vốn.
Đây là
một
cấp độ
quan
trọng
do nó
chịu
ảnh hưởng
lớn từ
các nhà đầu tư
trong
doanh
nghiệp
và

dồng
thòi nó
cũng
ảnh hưởng đến quá trình
ra quyết
định
chiến
lược
trong
toàn bộ
doanh
nghiệp.
Chiến
lược
doanh
nghiệp
thường
được
trình bày rõ ràng
trong
"tuyên bố sứ
mệnh".
Có
nhiều
phương pháp nghiên cứu phân
loại
mô hình
chiến
lược.
Theo

phương pháp
này, chiến
lược
tổng
quát ở
cấp
công
ty
có ba mô hình chậ
yếu:
Chiến
lược tăng
trưởng,
chiến
lược ổn
định,
và
chiến
lược
cắt
giảm.
4.1.1.
Chiến lược tăng trưởng
:
Mục tiêu cậa
chiến
lược tăng trưởng là tăng quy mó tăng
doanh
thu,
tăng

thị
phần
từ
đó tăng
lợi
nhuận
trong
sản xuất
kinh
doanh.
Chiến
lược tăng
trưởng
có
thể
được
thực hiện theo
các con
đường:
• Tăng trưởng nội bộ (còn gọi
là
tự tăng
trưởng):
về
thực
chất,
doanh
nghiệp
mở
rộng

và phát
triển
hoạt
động
sản xuất -
kinh
doanh
cậa
mình
bằng
nguồn
lực tự
thân
(tự
đầu tư phát
triển).
Theo mô hình này
chiến
lược được
6
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quản
trị kinh doanh
triển
khai
chậm nhưng thường phát
triển

vững
chắc.
Tăng trưởng
nội
bộ
không
chỉ
bao gồm
việc
mỏ
rộng,
hoàn
thiện
hệ
thống
sản
xuất kinh
doanh
cũ,
mà còn được
thực hiện
thông qua thành
lập
các cơ sở
mói,
phát
triển
cơ
sở kinh
doanh

theo
chiều
ngang
và
chiều
dục
bằng
các
nguồn
lực nội
bộ.
• Tăng
trưởng
hợp
nhất:
Chiến
lược
này
thực hiện
bằng
cách
sát
nhập
2
hoặc
nhiều
cơ sở
sản
xuất kinh
doanh

một cách
tự
nguyện.
Mục đích của
mô hình
chiến
lược
này
là
tăng thêm
sức
mạnh
để
dối
mặt
với
các thách
thức
và
rủi
ro
có
thể
xảy
ra
hoặc
tận
dụng
triệt
để hơn các cơ

hội kinh
doanh
trong
thời
kỳ
chiến
lược.
• Tăng
trưởng
qua
thôn tính:
Mô hình
chiến
lược
này được hình thành
và phát
triển
thông
qua cạnh
tranh
trên
thị
trường.
Qua
cạnh
tranh,
các
doanh
nghiệp
mạnh,

có
tiềm lực lớn
thôn tính các
doanh
nghiệp
nhỏ để phát
triển
thành
doanh
nghiệp
có quy mô
lớn
hơn,
mạnh
hơn.
Trong
điều
kiện kinh
doanh
đa ngành và phát
triển
phạm
vi kinh
doanh,
các
doanh
nghiệp
có
thể
phát

triển
chiến
lược
tăng
trưởng
qua
thôn
tính
theo
2
con
đường:
Thôn tính
theo
chiều
ngang,
đó là
việc
thôn tính các
doanh
nghiệp
trong
cùng một ngành
kinh
doanh
nhằm mở
rộng
quy mô sản
xuất
-

kinh
doanh
và
phất
triển
thị
trường
trong nội
bộ ngành.
Thôn tính
theo
chiều dục,
là
thực hiện
thôn tính các
lĩnh
vực hỗ
trợ,
cung
ứng
hoặc
tiêu
thụ,
đi
liền
với
ngành
kinh
doanh
chính.

Thôn
tính
theo
chiều
dục là
thực hiện
phát
triển
kinh
doanh
da ngành
nghề,
đa
lĩnh
vực,
nhằm hỗ
trợ
phát
triển
lĩnh
vực
kinh
doanh
chính
của doanh
nghiệp.
• Tăng
trưởng
qua
liên

doanh
và
liên
kết
kinh
tế:
Mô hình
chiến
lược
này phát
triển
rất
phổ
biến trong
nền
kinh tế thị
trường.
Chiến
lược tăng
trưởng
qua
liên
kết
được
thực hiện giữa hai
hoặc
nhiều đối
tác bình đẳng có
tư cách pháp
nhân.

Liên
kết thực hiện tự
nguyện
trên cơ
sở
các
tất
yếu hoặc
các liên hệ tương hỗ
lẫn
nhau
giữa
các
đối
tác nhằm phân tán
rủi
ro,
tăng
cường
thêm
sức
mạnh,
tăng
thị
phần
7
Khoa
luận
tốt
nghiệp

Khoa Quẩn
trị
kinh doanh
4.1.2.
Chiến
lược
ổn
định:
Chiến
lược
ổn
định
là
chiến
lược được
doanh
nghiệp
áp
dụng
khi
các
ngành
hoạt
động
kinh
doanh chững
lại
hoặc
chậm
phát

triển;
hoặc
chi
phí
mở
rộng
thị
trường
cao quá phạm
vi
có
hiệu
quả; hoặc
quy mô sản
xuất
kinh
doanh
nhỏ, tiềm lẫc yếu;
hoặc gặp
các
biến
động
bất
thường
trên
thị
trường.
Trong
diều kiện
doanh

nghiệp
tham
gia kinh
doanh
đa
ngành,
đa
lĩnh
vẫc, khi
áp
dụng
chiến
lược
ổn
định
không có
nghĩa
là
tất
cả các
lĩnh
vẫc,
ngành hàng
đều
ổn
định,
không tăng
trưởng.
4.1.3. Chiến lược
cắt

giảm:
Được
triển
khai khi
doanh
nghiệp
ở
vào
vị thế
hoàn
toàn
bất
lợi,
chưa có
cơ
hội
nào
thoát
khỏi. Tất
nhiên,
vị trí
này
chỉ xảy
ra trong
một
hoặc
một số
lĩnh
vẫc
kinh

doanh
mà
doanh
nghiệp
tham
gia.
Dù ở phạm
vi
nào,
thì áp
dụng
chiến
lược
rút
lui
vẫn
để
lại
hậu
quả
nặng
nề.
4.2.
Chiên
lược
cấp đơn
vị
kinh
doanh
(chiến

lược
cạnh
tranh)
Các
doanh
nghiệp
theo
đuổi
chiến
lược
cấp đơn vị
kinh
doanh
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh
cho phép chúng
hoạt
động
tốt
hơn các
đối thủ
cạnh
tranh
nhằm
đạt

được
doanh
thu
cao
hơn
trung
bình.
Các
doanh
nghiệp
có
thể
chọn
một
trong
ba
chiến
lược
cấp
đơn
vị kinh
doanh
(chiến
lược
cạnh
tranh)
cơ
bản: chiến
lược
chi

phí
thấp, chiến
lược
khác
biệt
hoa và
chiến
lược
tập
trung.
4.2.1.
Chiến
lược
chi
phí
thấp
(chiến
lược
dẫn đầu
về
chi
phí)
Chiến
lược
chi
phí
thấp
là
chiến
lược

mà
doanh
nghiệp
tập trung
mọi
nỗ
lẫc
nhằm
giảm
thiểu
chi
phí
(cạnh
tranh
trên
giá cả
của sản
phẩm).
Mục đích của
doanh
nghiệp
theo
đuổi
chiến
lược
chi
phí
thấp
là
hoạt

động
tốt
hơn (có
lợi
thế hơn)
các
đối thủ
cạnh
tranh
bằng
cách
tập trung
mọi
nỗ lẫc
để có
thể
sản
xuất
hàng hoa
hoặc dịch
vụ ở
chi
phí
thấp
hem các
đối
thủ.
Chiến
lược
này có

hai
lợi
thế
cơ
bản.
Thứ
nhất,
vì
chi
phí
thấp
hơn nên
người
dẫn đầu về
chi
phí có
thể đặt
giá
thấp
hơn các
đối thủ
cạnh
tranh
của
mình mà
vẫn
thu
được
lợi
nhuận

bằng
của
các
đối thủ.
Nếu các
doanh
nghiệp
trong
ngành
đạt
các
giá
trị
tương
tẫ
cho
các
sản
phẩm
của
mình
thì
người
dẫn
8
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị

kinh
doanh
đầu
về
chi
phí
có
thể thu
được
lợi
nhuận
cao
hơn
vì
chi
phí của
nó
thấp
hơn.
Thứ
hai,
nếu sự
cạnh
tranh
trong
ngành tăng
và các
doanh
nghiệp
bắt

đầu
cạnh
tranh
bằng
giá
thì
người
dẫn dầu
về
chi
phí
sẽ
có
khả năng đứng
vững
trong
cạnh
tranh
tồt
hơn các
doanh
nghiệp
khác vì
chi
phí
thấp
hơn
của
mình.
Các

biện
pháp cho phép
doanh
nghiệp
đạt
được
lợi
thế
về
chi
phí
thay
đổi
theo từng
ngành
và cơ
cấu ngành.
Đó có
thể
là
lợi
thế bắt
nguồn từ
quy
mô sản
xuất
lớn,
độc
quyền
công

nghệ,
ưu đãi về
nguồn
nguyên
liệu,
cấu
thành
sản
phẩm,
mức độ
dịch
vụ,
quy trình
kỹ
thuật
4.2.2.
Chiến
lược khác
biệt
hóa
Chiến
lược khác
biệt
hoa là
chiến
lược
mà
theo
đó
doanh

nghiệp tạo
ra
lợi
thế
cạnh
tranh
dựa
trên tính
đặc thù
của sản phẩm được
thị
trường
chấp
nhận
và
đánh giá
cao.
Mục
đích của
chiến
lược khác
biệt
hoa là
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh

bằng
việc
tạo
ra sản
phẩm
-
hàng hoa
hoặc dịch
vụ mà
được
người
tiêu dùng
nhận
thức
là độc đáo
nhất theo
nhận
xét của
họ.
Doanh
nghiệp theo đuổi
chiến
lược khác
biệt
hoa
sản phẩm
có
khả năng
làm
thoa

mãn nhu
cầu
của
người
tiêu dùng
theo
cách
mà các
đồi thủ
cạnh
tranh
không
thể
có,
và có
thể
đặt
giá cao hơn (giá cao hơn
đáng
kể so
với
mức
trung
bình
ngành).
Khả
năng tăng
doanh
thu
bằng

cách
đặt
giá cao cho phép
người
khác
biệt
hoa sản
phẩm
hoạt
động
tồt
hơn các
đồi thủ
cạnh
tranh
của mình
và
nhận
được
mức
lợi
nhuận
cao
hơn mức
trung
bình
và
khách hàng
trả
giá đó vì họ

tin
tưởng
chất
lượng
của
các
sản
phẩm
đã
được khác
biệt
hoa tương
ứng
với
chênh
lệch
giá
đó.
4.2.3.
Chiến
lược
trọng
tâm
(Chiến
lược tập trung)
Chiến
lược
trọng
tâm
là

chiến
lược
theo
đó
doanh
nghiệp tập
trung
mọi
nỗ lực
nhằm
phục
vụ một
phân đoạn
thị
trường
nhất
định. Phân đoạn
thị
trường
này có
thể
xác
định
theo
tiêu
thức
địa
lý,
loại
khách hàng,

hoặc
một
nhánh
của
dòng
sản
phẩm.
Vì quy
mô
nhỏ
mà một
doanh
nghiệp theo chiến
lược
trọng
tâm có
thể
đồng
thời
theo đuổi
sự
dẫn
đầu về
chi
phí và
khác
biệt
hoa sản phẩm. Theo
9
Khoa

luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
đuổi chiến
lược
trọng
tâm này
doanh
nghiệp tạo
được lòng
trung
thành của
khách hàng
đối với
sản
phẩm
của doanh
nghiệp
do
doanh
nghiệp
bám
sát
thị
trường,
tránh
phải đối
dầu

với
các
đối thủ
cạnh
tranh
mạnh
ở
trong
ngành.
Song
doanh
nghiệp
lại
bị
giới
hạn về
qui
mô
thị
trường nên
chi
phí
sản
xuất
của
doanh
nghiệp
thường cao và
giới
hạn mục tiêu tăng trưởng của

doanh
nghiệp.
Khi
nhu
cầu
và
thị hiếu
của
khách hàng
thay đổi
thì
thị
trường mục
tiêu
của doanh
nghiệp
sẽ
biến
mất.
4.3.
Chiến
lược cấp chức năng
Chiến
lược
cấp chộc
năng có
vai
trò quan
ưọng
trong việc

nâng
cao
hiệu
quả, chất
lượng,
đổi
mới và khách
hàng,
qua đó xây
dựng
và duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh.
Các
chiến
lược cấp
chộc
năng là
những
chiến
lược hướng vào
việc
nâng cao
hiệu
quả
hoạt
động của các bộ

phận chộc
năng
trong
doanh
nghiệp
như
chế
tạo, tiếp thị,
quản
lý
vật tư,
nghiên
cộu
và phát
triển,
nguồn
nhân
lực,
Những
chiến
lược này có
thể tập trung
vào một
chộc
năng xác
định.
Tuy
nhiên,
cần có sự
phối

hợp
chặt
chẽ
giữa
các
chộc
năng
với
nhau
nhằm
mang
lại
hiệu quả, chất
lượng,
đổi
mới và
sự
thoa
mãn
của
khách hàng
ở mộc
cao
nhất trong
toàn
doanh
nghiệp.
Đây
là
nơi

tập trung
hỗ
trợ
cho
chiến
lược
công
ty
và
chiến
lược
cấp
đơn
vị kinh
doanh.
Chiến
lược cấp
chộc
năng dựa trên
tổ
hợp các
chiến
lược đã
được
đề ra ở các cấp đơn
vị.
Đối
với
nhiều
doanh

nghiệp, chiến
lược
marketing
là
cốt
lõi của
chiến
lược
cấp
đơn
vị kinh
doanh,
giữ
vai
trò
liên
kết
cùng
với
các
chiến
lược
chộc
năng
khác.
Đối với nhiều
doanh
nghiệp
thì vấn
đề

sản
xuất
hoặc
nghiên
cộu
-
phát
triển
lại
có
thể
là vấn
đề
quan
trọng nhất
cần phải
giải
quyết.
Một
chiến
lược cấp
chộc
năng cần phù hợp
với chiến
lược
cấp
công
ty
và hài hòa
với

các
chiến
lược cấp dơn
vị
kinh
doanh
khác
của
doanh
nghiệp.
Chiến
lược
cấp chộc
năng
bao
gồm các
chiến
lược
cụ
thể
hóa
chiến
lược
kinh
doanh như:
chiến
lược giá
cả, chiến
lược
marketing, chiến

lược R&D,
chiến
lược
sản
phẩm
10
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
ni.
CHIẾN
Lược PHÁT
TRIỂN
1. Khái niệm
Trước
khi
đi
vào
khái
niệm
chiến
lược
phát
triển
doanh
nghiệp

chúng
ta
sẽ
tìm
hiểu
về sự
phát
triển
của doanh
nghiệp.
• Sự phát
triển
của doanh nghiệp
là
gì?
- Phát
triển
được
hiểu
là sự
gia
tăng về
số
lượng,
quy
mô,
và
sự
biến
đổi

về
chất
lượng
các
hoạt
động
kinh
doanh
và
vị
thế
của
doanh
nghiệp
trong
nền
kinh
tế.
Biểu
hiện
cụ
thể
của
từng
khía
cạnh
như: quy mô và
hiệu
quả
kinh

doanh
(số
lượng
từng
mặt
hàng,
sản
lượng, doanh
số,
vốn
kinh
doanh,
lợi
nhuần, );
Sự phát
triển
tổ
chức
(theo chiều
ngang,
theo chiểu dọc,
hay
kết
hợp
hai chiểu
ngang,
dọc);
vị
thế
cạnh

tranh
(thị
phần);
hình
ảnh,
ấn
tượng,
uy
tín
truyền
thống,
vãn hóa
doanh
nghiệp
thể
hiện
trí
tuệ,
sự
nhất trí
cao của
tầp
thể
cán bộ cõng nhân viên
chức
là cơ sở cho sự phát
triển
nội lực
của
doanh

nghiệp.
-
Phất
triển
gắn
liền
với
tính ổn định và
là
một quá trình
liên
tục
trong
hoạt
động
sản
xuất
kinh
doanh.
Sự
phát
triển
của
một
doanh
nghiệp phải
góp
phần
hình thành một hệ
thống

các
doanh
nghiệp
hợp lý
(theo
quy
mô,
theo
thành
phần
kinh
tế,
theo
ngành
nghề, ).
• Chiến lược phát
triển
doanh nghiệp
Nghiên cứu một cách toàn
diện
về
lợi
ích của
quản
trị chiến
lược,
Greenly
đưa
ra
các

lợi
ích
sau
đây:
1
- Nó
cho
phép
sự nhần
biết,
ưu
tiên
và
tần
dụng
các cơ
hội.
- Nó đưa
ra
cái
nhìn khách
quan về những vấn
đề
quản
trị.
- Nó xác
lầp
cơ
cấu của
các

quan
hệ hợp tác và
kiểm
soát
sự
cải thiện
các
hoạt
động.
- Nó
tối
thiểu
hóa
tấc
động
của những
thay đổi
có
hại.
1
PGS.TS.
Nguyễn
Thành Độ
chủ
biên,
Chiến
lược
kinh
doanh và
phát

triển
doanh
nghiệp,
NXB Giáo
dục-1999.
li
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quản
trị kinh doanh
- Nó
cho
phép có các
quyết
định
chính
yếu
trong việc
hỗ
trợ tốt
hơn các
mục
tiêu
dã
thiết
lập.
- Nó
thể hiện

sự
phân
phối hiệu
quả
thời
gian
và các
nguồn tài
nguyên
cho các cơ
hội
đã xác
lập.
- Giảm
thiểu
thời
gian
cho sự điều chỉnh
lại
các
quyết
định
sai
sót hoặc
quyết
định
đặc
biệt.
- Nó
là

cơ
sớ
hình thành cơ
cấu
thông
tin
nội
bộ
(chiến
lược cơ
cấu—>
hệ
thống
thông
tin).
-
Kết
hợp được các
cố gắng
cá nhân
với
các nỗ
lực
của
tập thể.
- Xác
lập
cơ
sỏ
để làm

rõ
trách
nhiệm
cá nhân.
-
Khuyến
khích
suy nghĩ về
tương
lai.
- Cho
ta
một phương cách hợp
tác,
hòa hợp và
khuyến
khích
nhiệt
tình
để xử
trí
các vấn
đề phát
sinh.
-
Khuyến
khích
thái
độ
tích

cực
đối với đối
mới.
- Nó
cho
ta
một mức độ kỷ
luật
và
quy
cách
quản
trị
doanh
nghiệp.
Vậy
thế
nào là
chiến
lược
phất
triển
của doanh
nghiệp?
Hiện
còn khá
nhiều
khái
niệm
khác

nhau
về
chiến
lược phát
triển.
Nhưng chưa có khái
niệm
nào
là
lột
tả
được đầy đủ bản
chất
của
hoạt
động
này.
Cách
tiếp
cận
phổ
biến
nhất
hiện
nay xác
nhận:
"Chiến
lược phát
triển
là

tổng
hợp các mục tiêu dài
hạn,
các chính sách và
giải
pháp
lớn
về sản
xuất- kinh
doanh,
về
tài
chính và
về
giải
quyết
nhân
tố
con
người
nhằm đưa
hoạt
động
kinh
doanh của doanh
nghiệp
phát
triển
lên
một

trạng
thái
mới
cao
hơn
về cả
lượng
và
chất"
2
.
2.
Phân
loại
chiến
lược phát
triển
doanh
nghiệp
2.1.
Chiến
lược
tăng
trướng
tập trung
Đối
với
cấp doanh
nghiệp
cơ

sớ
chiến
lược tăng trướng
tập trung
nhằm
vào các
yếu
tố
sản
phẩm
và/
hoặc
thị
trường.
Mặc dù
chiến
lược
hội
nhập
và
2
PGS.TS.
Nguyễn
Thành Độ chù biên,
Chiến
lược
kinh
doanh
và phát
triển

doanh
nghiệp,
NXB Giáo dục-
1999, trang
44.
12
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
đa
dạng
hóa
cũng
có
thể
được
đặt ra
ở
cấp doanh
nghiệp
cơ sở
song
trọng
tâm
của chiến
lược
cấp doanh

nghiệp
cơ
sở
thường
là
một
trong
ba
chiến
lược
tăng trưởng
tập trung,
đó
là:
xâm
nhập
thị
trường,
phát
triển
thị
trường
hoặc
phát
triển
sản
phẩm.
2.1.1.
Chiến
lược xâm

nhập
thị
trường
Chiến
lược
xâm nhập
thị
trường,
tức
tìm cách tăng trưởng
trong thị
trường
hiện
tại
vối
các
sản
phẩm
hiện
đang
sản
xuất,
có
thể
thực
hiện
theo
hai
cách:
Thứ

nhất,
doanh
nghiệp
có
thể
tăng
thị
phần
nếu có
thể
thực
hiện
một
trong
cấc điều
kiện
sau
đây:
- Tăng mức mua
sản
phẩm. Mức mua
của
khách hàng
là
hàm
số
biểu
thị
mối
quan

hệ
giữa tần
suất
mua hàng và
khối
lượng
hàng được mua. Vì
vậy,
doanh
nghiệp
có
thể
cố gắng
thuyết
phục
khách hàng
sử dụng sản
phẩm
một
cách thường xuyên hơn
hoặc
sử
dụng
mỗi
lần vối
số
lượng
sản phẩm
nhiều
hơn.

Thêm vào đó đôi
khi việc
tìm
ra
hoặc
chú ý đến ứng
dụng
mối
của
sản
phẩm có
thể
làm tăng mức mua
của
khách hàng.
- Lôi kéo khách hàng
của
đối thủ
cạnh
tranh.
Hình
thức
lôi
kéo khách
hàng của
đối thủ
cạnh
tranh
là
chú

trọng
đến một
trong
các khâu
của
công
tác
marketing
(sản
phẩm,
giá,
nơi
tiêu
thụ
và
khuyến
mãi).
- Mua
lại
đối thủ
cạnh
tranh.
Nếu các cơ
hội
tăng
thị
phần
khác không
hấp dẫn thì doanh
nghiệp

có
thể
xem
xét
việc
mua
đứt
một
trong
các
đối thủ
cạnh
tranh
trực
tiếp
của
mình.
Việc
mua
lại
công
ty
được
coi
là
chiến
lược
thâm
nhập
thị

trường
khi
doanh
nghiệp
bị
mua
lại
sản
xuất
cùng mặt hàng và
cạnh
tranh trong
cùng một
thị
trường
vối
doanh
nghiệp
mua
lại.
Nếu không
thì
thực
tế
đó
chỉ là
đa
dạng
hóa
ngang.

Thứ
hai
là, việc
xâm
nhập
thị
trường
cũng
có
thể
bao hàm
việc
tăng
quy
mô
tổng
thể
của
thị
trường
bằng
cách làm
cho những
người
từ
trưốc
đến
nay
không sử
dụng sản

phẩm
doanh
nghiệp
tại
thị
trường mục tiêu
hiện
tại
bắt
đầu
sử dụng
các
sản
phẩm
đó.
Nếu khách hàng
mối
nằm ngoài
thị
trường
13
Khoa
luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị kinh doanh
mục tiêu
hiện
tại

thì
chiến
lược được
tiến
hành được
coi là chiến
lược phát
triển
thị
trưởng.
2.1.2.
Chiến
lược phát
triển thị
trường
Phát
triển
thị
trường
là
tìm
kiếm
các
thị
trường mới để
tiêu
thụ
các sản
phẩm mà
doanh

nghiệp
hiện
đang sản
xuất.
Tức là tìm
những
người
tiêu
dùng mới ở các
thị
trường
hiện
chưa xâm
nhập.
Có ba cách
thực hiện
công
việc
này
là:
• Tim
thị
trường
trên
các địa
bàn
mới:
Các
doanh
nghiệp

lớn
không còn
điểm
trỏng
trên
thị
trường
trong
nước,
có
thể phải
tìm
kiếm
thị
trường
mới.
Tuy
nhiên
nhiều
doanh
nghiệp
lớn
hoạt
động
trên
toàn
quốc
chưa
chỏc
đã

tận
dụng
hết
các
khả
năng
về địa bàn.
Các
doanh
nghiệp
nhỏ
hơn có
thể
xem xét
một
cách đơn
giản là
mở
rộng
địa
bàn
sang
thành
phố
khác
hoặc
ngay
trong
thành
phố.

Về mặt
đối nội,
thì có
thể
tìm các nhà phân
phối mới,
mở
rộng
lực
lượng
bán hàng
hoặc
mở thêm các
mạng
lưới
tiêu
thụ mới.
Còn chính sách
phát
triển
thị
trường
bằng
con đưòng hướng
ngoại
có
thể là hội
nhập
ngang
với

một
doanh
nghiệp
đang
cần thị
trường
mục
tiêu
khác.
• Tim các
thị
trường mục tiêu
mới:
Cách làm này bao hàm
việc
tìm
kiếm
các nhóm
đối
tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới
trong
cùng
một địa
bàn
thị
trường
hiện
tại.
Ngoài
ra

có
thể thực hiện
các chính sách đặc
biệt
khác như
phát
triển
các kênh
tiêu
thụ mối
hoặc
đơn
giản là sử
dụng
các
phương
tiện
quảng
cáo
mới.
• Tim
ra
các giá
trị
sử
dụng
mới của sản phẩm:
Nhiều
sản phẩm có
nhiều

công
dụng
mà
doanh
nghiệp
có
thể khai
thác.
Mỗi công
dụng
mới của
sản
phẩm có
thể tạo ra
một
thị
trường
hoàn toàn
mới.
Trong
đa
số các
trường
hợp
sản phẩm sẽ
phải
được
chuyển
hóa để
tạo ra

ứng
dụng
mới.
Trong
trường
hợp
này,
quả
thực chiến
lược phát
triển
thị
trường
tạo ra chu
kỳ
sống
mới
của
sản
phẩm. Và
vì vậy chiến
lược này được
phối
hợp cùng
với chiến
lược
phát
triển
sản
phẩm.

14
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quẩn
trị
kinh
doanh
2.1.3.
Chiến
lược phát
triển
sản
phẩm
Chiến
lược phát
triển
sản phẩm bao gồm
việc
phát
triển
các
loại
sản
phẩm mới để tiêu
thụ
trên
thị
trường
hiện

tại
hoặc
bán cho các khách hàng
hiện
tại.
Chiến
lược này có
thể
nhằm vào các sản phẩm riêng
biệt
hoặc
toàn
bộ
các mặt hàng của
doanh
nghiệp.
• Phát
triển
một sản phẩm
riêng biệt
Có bốn cách phát
triển
các
sản
phẩm riêng
biệt,
cụ
thể
như
sau:

Cách 1: Cải
tiến
tính
năng của sản phẩm: Có
thể tạo
ra
sản phẩm mới
bằng
cách hoán
cải,
bấ
sung
thêm
hoặc
bố
trí
lại
các tính năng
hoặc
nội
dung
của
sản phẩm
cũ.
Nói
chung
những
thay
đấi
này là nhằm

cải
tiến
sản phẩm
bằng
cách mở
rộng
tính đa
dạng,
an toàn và
tiện lợi
của sản phẩm. Cái
lợi
nhất
của cách làm này là nó có
thể
được
thực hiện
một cách
nhanh
chóng và
gây được lòng
nhiệt
tình
của
người
bán
hàng,
các
đại
lý và khách hàng.

Cách 2: cải
tiến
về chất lượng: Mục đích của cách làm này là nhằm
tăng độ
tin
cậy, tốc
độ,
độ bền
khẩu vị
học,
các tính năng khác
của sản
phẩm.
Cũng có
thể
phát
triển
các phiên bản khác
nhau
của cùng một
loại
sản phẩm
bằng
cách
sản
xuất
sản phẩm
với chất
lượng
khác

nhau.
Cách 3: Cải
tiến
kiểu dáng: Có
thể cải
tiến
hình
thức,
thẩm
mỹ của sản
phẩm
bằng
cách
thay đấi
màu
sắc,
thiết
kế bao
bì, kết
cấu của sản phẩm.
Cách 4: Thêm mẫu mã
(models):
Có
thể
phát
triển
thêm các mẫu mã
kích cỡ
sản
phẩm khác

nhau.
Kết
quả của
bất
kỳ một phương cách nào
trong
các phương cách nêu
trên đều dẫn đến
việc tạo ra
một
sản
phẩm
"đời mới".
Các
loại
sản phẩm mới
còn được
tạo
ra
bằng
cách xem xét
lại
toàn bộ cơ
cấu
mặt hàng mà hãng sản
xuất.
• Phát
triển
cơ cấu ngành hàng
Cắc phương pháp chủ yếu của

việc cải
tiến
cơ
cấu
ngành hàng có
thể
là
bấ sung
thèm các mặt hàng mới
hoặc
cải
tiến
các sản phẩm
hiện
đang sản
xuất.
15
Khoa luận
tốt
nghiệp
Khoa Quản
trị
kinh
doanh
Thứ
nhát,
ban lãnh đạo cần xem xét
việc
kéo dãn cơ cấu ngành hàng,
có

nghĩa
là
nối
dài cơ cấu ngành hàng. Có ba cách kéo dãn cơ cấu ngành
hàng là:
+ Kéo dãn xuống phía
dưới:
Khi
cơ
cấu
ngành hàng
của doanh
nghiệp
hiện
đang ở đỉnh
điểm
của
thị
trường thì
doanh
nghiệp
cần xem xét
tới
việc
tăng thêm các mặt hàng
nhất
định để
lấp
kín
khoảng

trống
ở phía
dưới.
Nếu
không
lấp
kín
phần
dưới
thị
trường thì sẽ
tạo
cơ
hội
cho
đối thủ cạnh
tranh
xâm
nhập
thị
trường.
Tuy
nhiên,
chiến
lưẩc này
cũng
không
phải
là
không có

những
vướng
mắc có
thể
gặp
phải.
Một
là,
các
loại
sản phẩm mới có thể
quyến
rũ khách hàng xa
rời
các sản phẩm
hiện
thời.
Hai
là,
các sản phẩm
mới
này có
thể khiến
các
đối thủ cạnh
tranh
tìm cách xâm
nhập phần
trên
của thị

trường.
+ Kéo dãn
lèn
phía
trên:
Kéo dãn lên phía trên là bổ
sung
các
loại
sản
phẩm
phục
vụ cho
phần
trên của
thị
trường.
Tuy nhiên phương pháp này có
một
nhưẩc
điểm
lớn
là
sản
phẩm mới thường gặp
phải
sự
cạnh
tranh
cứng rắn

quyết
liệt,
và khó lòng mà
thuyết
phục
đưẩc khách hàng
tin
vào
chất
lưẩng
gia
tăng của
sản
phẩm mới.
+ Kéo dãn 2
chiều:
Khi doanh
nghiệp
đang
chiếm
vị trí
ở khu
giữa
của
thị
trường thì có
thể
xem xét
việc
kéo dãn

theo
hai
hướng
bằng
cách đưa
ra
các sản phẩm mới
phục
vụ cho cả
phần
trên
cũng
như
phần
dưới
của
thị
trường.
Thứ
hai,
quyết
định
lấp
kín cơ cấu ngành hàng,
tức
là tăng thêm số
danh
mục mặt hàng
trong
cơ cấu ngành hàng

hiện
tại.
Mục đích chính của
quyết
định này nhằm đảm bảo
sao
cho khách hàng
thực
sự
thấy
đưẩc cái mới
khác
biệt
của sản phẩm và họ sẽ mua
loại
sản phẩm mới này không
phải
vì
mua cái cũ mà mua thêm
khi
đã có cái cũ đó.
Thứ
ba, ra
quyết
định
hiện đại
hóa cơ
cấu
ngành hàng
khi chiều

dài cơ
cấu
ngành hàng vẫn còn
chấp nhận
đưẩc nhưng cần
thiết
phải
có các
điều
chỉnh
nhằm
đổi
mới
kiểu
dáng
hoặc
đưa vào ứng
dụng
các
tiến
bộ công
nghệ.
Các hãng
trong lĩnh
vực có sự
thay đổi
nhanh
chóng về mặt công
nghệ
16