Hoạt động logistics thương mại tại tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát hà nội

MỤC LỤC
PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................1
PHẦN II: NỘI DUNG.....................................................................................2
CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM........................................................2
KẾT LUẬN......................................................................................................3
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................4

i


MỞ ĐẦU

Qua quá trình học tập và tìm hiểu, tác giả đã lựa chọn đề tài “ Hoạt
động logistics thương mại tại tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát
Hà Nội” để có cái nhìn sâu và rộng hơn.

1


NỘI DUNG
I. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU
NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI
1.1. Khái quát về Doanh nghiệp
1.1.1. Thơng tin chung
Mã số thuế:

101376672

Mã chứng khốn:

BHN

183 Hồng Hoa Thám - Phường

Trụ sở chính:

Ngọc Hà - Quận Ba Đình - TP.
Hà Nội

Tel:

024-38453843

Fax:

024-37223784

E-mail:



Website:

/>
Năm thành lập:

15/08/1958

Logo tổng công ty HABECO

Tiền thân của Tổng công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà
Nội là Nhà máy bia Hommel được người Pháp xây dựng từ năm 1890, là khởi

2


đầu cho một dòng chảy nhỏ bé cùng song hành với những thăng trầm của
Thăng Long - Hà Nội. Ngày 15/8/1958, trong khơng khí cả nước sơi sục chào
mừng kỷ niệm 13 năm Cách mạng Tháng Tám thành công, khai sinh ra nước
Việt Nam Dân chủ Cộng hòa, bốn năm Thủ đơ hồn tồn giải phóng; chai bia
Việt Nam đầu tiên mang nhãn hiệu Trúc Bạch ra đời trong niềm vui xúc động
lớn lao của cán bộ công nhân viên Nhà máy.
Một sản phẩm khẳng định quyền làm chủ của người lao động, phục vụ
nhu cầu thiết yếu của xã hội trong giai đoạn khôi phục và phát triển. Từ cột
mốc này, Nhà máy bước vào thời kỳ mới – thời kỳ khẳng định thương hiệu
của ngành Công nghiệp nước ta nói chung và ngành Đồ uống nói riêng, là
niềm tự hào của Hà Nội và cả nước. Từ đó trở đi, ngày 15/8 hàng năm được
chọn là Ngày truyền thống của Bia Hà Nội.
Ngày 6/5/2003, Bộ trường Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Cơng Thương)
có Quyết định số 75/2003/QĐ-BCN thành lập Tổng công ty Bia - Rượu Nước giải khát Hà Nội (viết tắt là HABECO). Từ ngày 16/6/2008, Tổng cơng
ty chính thức chuyển đổi mơ hình tổ chức từ một Tổng Công ty Nhà nước
sang Tổng Công ty Cổ phần. Đây là bước ngoặt quan trọng để Bia Hà Nội
khẳng định vị thế của mình trong giai đoạn hội nhập.
Trải qua gần 130 năm lịch sử với hơn nửa thế kỷ khôi phục và phát
triển, đến nay, Habeco đã trở thành một trong các doanh nghiệp hàng đầu của
ngành Đồ uống Việt Nam.
Những dòng sản phẩm nổi tiếng làm nên thương hiệu Habeco như Bia
hơi Hà Nội, Bia lon Hà Nội, Bia Trúc Bạch, Hanoi Beer Premium… đã nhận
được sự tin yêu của người tiêu dùng về cả chất lượng và phong cách, chinh
phục những người sành bia trong và ngồi nước.
Với bí quyết cơng nghệ - truyền thống trăm năm, cùng hệ thống thiết bị
hiện đại, đội ngũ cán bộ cơng nhân viên lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các
3

sản phẩm của HABECO đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu
dùng trong nước cũng như quốc tế. Thương hiệu BIA HÀ NỘI ngày hôm nay
được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm
tự hào của thương hiệu Việt.
Với sức vươn lên mạnh mẽ của một cây đại thụ trong ngành nước giải
khát Việt Nam, các sản phẩm của HABECO được phân phối rộng rãi tới
không chỉ ở thị trường trong nước mà cả tại các thị trường nước ngoài như
Đài Loan, Hàn Quốc, Anh, Đức, Mỹ, Australia, cùng nhiều quốc gia khác trên
thế giới.
1.1.2. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO
Lựa chọn chiến lược:
HABECO phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt Nam về chất
lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng. Vì vậy định vị
chiến lược của HABECO là sản phẩm tối ưu.
Tầm nhìn - Sứ mệnh:
Tầm nhìn:
Xây dựng HABECO thành một trong những Tổng Cơng ty vững mạnh,
giữ vai trị chủ đạo trong Ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải
khát và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Châu Á về sản
xuất kinh doanh Bia.
Sứ mệnh:
Duy trì và phát triển sản phẩm Bia Hà Nội ln là nét tinh hố trong
văn hố ẩm thực của “Người Tràng An” và là niềm tự hào của Hà Nội.
Giá trị cốt lõi:
“UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH
VƯỢNG” – xác định thoả mãn tốt nhất nhu cầu, yêu cầu của khách hàng là
4

kim chỉ Nam xuyên suốt cho mọi hoạt động, là nền tảng của sự thành công và
trường tồn của HABECO.
1.2. Lĩnh vực kinh doanh, đối tượng, hàng hóa kinh doanh
1.2.1. Lĩnh vực kinh doanh
Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội
(HABECO), có tiền thân là Nhà máy Bia Hommel được người Pháp xây dựng
vào năm 1890. Tổng Cơng ty hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm bia, rượu và nước giải khát. HABECO là một trong hai
doanh nghiệp sản xuất bia lớn nhất Việt Nam với tổng công suất tồn hệ
thống đạt hơn 800 triệu lít bia/năm. Thị trường tiêu thụ của HABECO hiện tại
chủ yếu tại các tỉnh phía bắc và Bắc Trung Bộ.
1.2.2. Đối tượng kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, sự cạnh tranh của các
đối thủ ngoại giàu tiềm lực đã và đang là những khó khăn mà những doanh
nghiệp nội địa nói chung và HABECO nói riêng phải đối mặt để phát triển
thương hiệu quốc gia, nâng cao vị thế của hàng tiêu dùng Việt Nam. Theo đó,
HABECO phải đối đầu, cạnh tranh gay gắt trên nhiều lĩnh vực: từ việc đa
dạng hóa sản phẩm, nâng cao năng lực hệ thống phân phối và đẩy mạnh các
chiến dịch truyền thông.
Thương hiệu Bia Hà Nội đã ghi đậm dấu ấn với người tiêu dùng là sản
phẩm mang tính truyền thống, việc này dẫn đến những khó khăn trong việc
thu hút đối tượng tiêu dùng trẻ, có thu nhập cao ở thành thị - đối tượng tiêu
dùng chính của ngành bia. HABECO luôn tự hào với chất lượng bia hàng đầu
trên thị trường, nhưng trong bối cảnh mới, HABECO nhận thấy rằng nếu chỉ
tập trung vào chất lượng sẽ chưa đủ để giúp HABECO tạo ra khác biệt.

5

1.2.3. Hàng hóa kinh doanh
Với truyền thống 50 năm phát triển, hệ thống đại lý phân phối rộng
khắp đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra và sự yêu thích sản phẩm Bia Hà Nội của
người tiêu dùng, HABECO đã có được một khối lượng khách hàng trung
thành hùng hậu đối với dòng sản phẩm như:
 Bia lon Hà Nội duy nhất
 Bia chai Hà Nội
 Bia lon Hà Nội
 Bia Hà Nội Premium
 Bia lon Hà Nội Premium
 Bia Trúc Bạch
 Bia lon Trúc Bạch
 Bia Hà Nội xanh
 Bia lon Hà Nội xanh
 Bia chai Hà Nội Bold & Light
 Nước uống đóng chai UniAqua
Nhưng với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các sản phẩm bia nhập
khẩu; sự hùng mạnh của các thương hiệu (Heneken, Tiger…); sự cạnh tranh
gay gắt của các hãng bia đang kinh doanh tại Việt Nam và số lượng trên 300
nhà máy sản xuất bia hiện có địi hỏi HABECO phải khơng ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ
nhằm đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng nếu muốn giữ vững vị trí
và phát triển bền vững.

1.3. Khách hàng mục tiêu của Habeco
Khách hàng của Công ty bao gồm: Các đại lý (hay nhà bán bn)
chính là khách hàng trực tiếp thường xuyên của Công ty, mua hàng với khối
6

lượng lớn. Các khách hàng mua với khối lượng ít chính là người bán lẻ và
người tiêu dùng. Trong số đó thì các nhà bán bn chính là khách hàng chủ
yếu, trọng điểm của Công ty, do vậy Công ty cần có các biện pháp kiểm sốt
và động viên các khách hàng thơng qua các chính sách giá cả, phân phối,
phương thức thanh tốn...
Hiện tại Cơng ty đã cung cấp cho thị trường ba loại sản phẩm: Bia
lon, bia chai, bia hơi mang nhãn hiệu "Hà Nội".
Bia lon Hà Nội: được đóng trong lon nhơm, dung tích 0,33 lít, đậy
nắp đảm bảo vệ sinh an toàn, bảo quản chắc chắn, thời hạn sử dụng một năm,
thuận tiện cho việc vận chuyển đi xa. Đây là loại bia cao cấp (theo quan niệm
của người Á Đông), đối tượng khách hàng dùng loại bia này thường là những
người có thu nhập cao.Họ uống bia khơng chỉ với mục đích là để giải khát mà
họ cịn muốn thơng qua đó để thể hiện địa vị của mình.Thế nên họ rất chú
trọng đến chất lượng, hình thức, mẫu mã và uy tín của loại bia này. Tuy
nhiên, Công ty Bia Hà Nội chưa thực sự làm nó nổi bật, lưu lại hình ảnh trong
tâm trí khách hàng, nên doanh số bán ra chưa cao.
Bia chai Hà Nội: được chiết vào chai thuỷ tinh, dung tích 0,5 lít, được
dán giấy, bảo đảm vệ sinh an toàn, bảo quản tốt trong thời hạn sử dụng 90
ngày. Bia chai Hà Nội được đựng trong két nhựa, rất thuận tiện cho việc vận
chuyển đi xa. Đối tượng khách hàng chủ yếu tiêu dùng loại sản phẩm này là
những người có thu nhập trung bình và khá,họ thường uống bia với mục đích
giải khát và mua rất nhiều nhất là trong những cuộc liên hoan tiệc tùng…Họ
rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm đặc biệt là uy tín của loại bia này. Hiện
tại đây là một loại sản phẩm mũi nhọn của Công ty và đang đáp ứng một cách
mạnh mẽ nhu cầu tiêu dùng của thị trường.
Bia hơi Hà Nội: là loại bia tươi mát, được mọi người tiêu dùng ưa
thích nhưng lại khó vận chuyển đi xa. Thời gian vận chuyển bảo quản của loại
7

bia này rất ngắn (24 giờ) nên chỉ được tiêu thụ chủ yếu ở Hà Nội và một số ít
các tỉnh lân cận. Đối tượng khách hàng chủ yếu tiêu dùng sản phẩm này là
những người có thu nhập trung bình và thấp sống tại Hà Nội,thường là những
cơng nhân hay những người làm công ăn lương, họ uống bia chỉ với mục đích
là giải khát nên yêu cầu đầu tiên của họ khi tiêu dùng loại sản phẩm này là
chất lượng của sản phẩm có đạt u cầu khơng. Đối tượng khách hàng này
cũng chiếm một tỷ lệ tương đối lớn. Cơng ty cần duy trì chất lượng sản phẩm
thật tốt đặc biệt là phải giữ cho loại bia này luôn được tươi mát để đáp ứng
một cách mạnh mẽ nhu cầu tiêu dùng của thị trường này.
II. MẠNG LƯỚI CƠ SỞ LOGISTICS CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI
2.1. Mạng lưới kho bán hàng

2.2. Mạng lưới cửa hàng bán lẻ
Với bối cảnh diễn biến của dịch bệnh nhiều phức tạp, các dịch vụ ăn
uống phục vụ tại chỗ đối với nhà hàng, quán bia, bia hơi không được nới
lỏng, Habeco đã đưa ra nhiều phương án kinh doanh linh hoạt để thích ứng
với xu hướng tiêu dùng mới như đẩy mạnh bán hàng online, đưa sản phẩm lên
các sàn thương mại điện tử kết hợp với triển khai các chương trình khuyến
mãi, tri ân khách hàng lớn. Cùng với đó, nâng cao hiệu quả hoạt động qua quy
hoạch mạng lưới nhà phân phối, nâng cao năng lực và kỹ năng cho đội ngũ
bán hàng, cũng như tiếp tục đổi mới, cải tiến mẫu mã, bao bì sản phẩm dễ
mang về, nhằm nắm bắt đáp ứng xu hướng tiêu dùng của người dân dần
chuyển dịch thói quen mua sắm. Các hoạt động truyền thơng luôn được triển
khai sớm và xuyên suốt trên các kênh truyền thơng đại chúng phổ biến trong
đó có Facebook, Zalo… và nhiều vùng địa lý bán hàng từ Bắc tới Nam.
Habeco là đơn vị có hệ thống phân phối quy mô lớn thứ 2 ngành bia
Việt Nam với 345 đại lý phân phối cấp 1. Tuy nhiên các đại lý phân phối của
8

Habeco chủ yếu tập trung ở các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung Bộ. Ba tỉnh
thành có số lượng đại lý cấp 1 lớn nhất là Hà Nội (78 đại lý), Nghệ An (24 đại
lý) và TPHCM (22 đại lý). Các đại lý phân phối thường tập trung ở những
tỉnh thành và khu vực có nhà máy sản xuất của Habeco, với mạng lưới nhà
máy phủ rộng khắp các tỉnh miền Bắc cho phép Habeco tiết giảm các chi phí
vận chuyển, thứ mà có thể đẩy giá thành sản xuất.
Tuy nhiên xét về tổng thể mạng lưới phân phối Habeco vẫn kém hơn
Sabeco nhiều. Kế hoạch mở rộng thị phần vào khu vực phía Nam của Habeco
cũng được các cơng ty chứng khốn đánh giá là kém khả quan vì chưa có kế
hoạch mở nhà máy sản xuất; Hệ thống phân phối chưa có và yếu hơn nhiều so
với các đối thủ như Sabeco hoặc Heineken đã xây dựng được mạng lưới quy
mô lớn ở khu vực này.
Chức năng của người bán lẻ là:
•

Tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng tiêu dùng cuối cùng.

•

Cung cấp việc bán hàng cá nhân.

•

San sẻ rủi ro cho cơng ty và những người bán buôn.

Hiện nay, số lượng những người bán lẻ của cơng ty lên tới hàng nghìn
cửa hàng trên khắp các quận, huyện của thành phố và đó là chiến lược bao
phủ thị trường của cơng ty.
2.3. Phân tích quy hoạch mạng lưới cơ sở hạ tầng logistic

Mục tiêu của chính sách phân phối là bảo đảm hàng hố được đưa đến
đúng đối tượng, đúng thời gian, đúng địa điểm và đúng cơ cấu, chủng loại sản
phẩm. Hiện tại Công ty bia Hà Nội đang thực hiện chính sách phân phối theo
nhu cầu của khách hàng, theo các hợp đồng kinh tế của mọi đối tượng và rộng
rãi trên thị trường. thực tế, khách hàng chính của Cơng ty là các cơ quan du
lịch, các đại lý, các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Theo phòng Kế
hoạch - Tiêu thụ cho biết Cơng ty bia Hà Nội có 739 khách hàng lớn thường
9


xuyên, trong đó có 154 đại lý và 585 hợp đồng mua bán rải khắp các tỉnh phía
Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Theo đánh giá chủ quan của Công ty kết hợp với tài
liệu của nhân viên thì số lượng khách hàng muốn trở thành khách hàng chính
thức của Công ty ngày càng tăng lên. Đặc điểm của mạng lưới tiêu thụ này đã
chứng tỏ vị trí của Cơng ty trên thị trường miền Bắc và là nhân tố thuận lợi
cho công tác tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường.
Do đặc tính của bia là hàng thực phẩm tiêu dùng trực tiếp và do năng
lực sản xuất hiện nay chưa được mở rộng nên kênh phân phối chủ yếu của
Công ty vẫn là kênh gián tiếp, sử dụng các trung gian bán hàng. Các khách
hàng này đến Công ty lấy hàng và đều mua với khối lượng lớn. Cơng ty áp
dụng nhiều hình thức thanh tốn khác nhau: Bằng séc, ngân phiếu, chuyển
khoản, tiền mặt... và sử dụng chính sách bán trả tiền ngay từng ngày mua
hàng. Song có một số linh động đối với các đại lý, nhưng phải thanh tốn
hồn tồn vào đợt sau, số tiền nợ không quá 300 triệu đồng.

Sơ đồ : Mạng lưới phân phối của Công ty bia Hà Nội.
Công

Người

Người

Người

ty

bán

bán lẻ

tiêu

bia

Hà Nội

buôn

dùng

Mạng lưới phân phối ở Công ty bia Hà Nội so với các Cơng ty bia khác
có rất nhiều điểm khác biệt, đó là:
- Khơng có đội ngũ nhân viên tiếp thị.
- Cơng ty khơng kiểm sốt tồn bộ hệ thống kênh tiêu thụ (không sử
kênh trực tiếp). Việc điều tiết bán hàng hồn tồn do các đại lý của Cơng ty
và các đại lý mua bán đảm nhận. Hàng quý Công ty chỉ cử nhân viên tới các
đại lý để thu thập thơng tin về tình hình tiêu thụ gây lên hạn chế.
10

- Các đại lý phải giao tiền hàng đợt trước, trước khi nhận hàng đợt sau.
Trong những năm qua, Công ty ln có ưu thế trong tiêu thụ khơng tìm kiếm
khách hàng mà khách hàng tự tìm đến Cơng ty. Tuy vậy, Công ty xác định
rằng tiêu thụ sản phẩm quyết định sự tồn tại của mình nên đã cố gắng để đơn
giá hoá tới mức tối thiểu các trung gian giao dịch. Chính vì thế khách hàng
đến với Cơng ty ngày càng cao lên.
III. HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG VÀ PHÂN PHỐI HÀNG HĨA
TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI
KHÁT HÀ NỘI
3.1. Hoạt động mua
3.1.1. Nguồn hàng

Chính sách mua

Quy trình mua

3.2. Phân phối hàng hóa
3.2.1. Bán bn tại kho
Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một cơng ty, việc tuyển chọn
đầu mối kho có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động
của kênh. Thành cơng trên thị trường địi hỏi các thành viên kênh phải có sức
mạnh – những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa
chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ
khơng thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. Đối với cơng ty
bia Hà Nội thì thành viên chủ yếu là các trung gian bán lẻ. Các cửa hàng này
phải đáp ứng một số u cầu sau:
•

Có cửa hàng ổn định.
11

•

Có đơn xin làm đại lý.

•

Có vốn mua hàng và đặt cọc.

Nhìn chung thủ tục khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho cá
nhân hay tổ chức tham gia vào hệ thống kênh phân phối
Sau khi đã có được toàn bộ danh sách các thành viên tương lai của
kênh bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các
tiêu chuẩn lưạ chọn.
3.2.2. Bán lẻ tại cửa hàng
Kinh doanh và phân phối các sản phẩm bia u cầu các trung gian có
sự đầu tư về nguồn vốn kinh doanh cũng như các phương tiện về vận chuyển
hàng hóa thích hợp và cần có sự tính tốn lượng tồn kho cần thiết để đảm bảo
cơng tác cơng tác quay vịng vốn.
Xu hướng gần đây ngoài việc tiêu dùng các sản phẩm bia tại nhà và các
ñám tiệc, người tiêu dùng thường xuyên sử dụng các sản phẩm bia tại quán,
nhà hàng hay ñịa ñiểm vui chơi. ðiều này yêu cầu công tác thiết kế kênh phân
phối cần có những chính sách đặc thù cho ñối tượng phân phối này: Chính
sách bảng hiệu, vật phẩm quảng cáo hỗ trợ bán hàng, nhân viên mời chào sản
phẩm tại quán...
Thương mại điện tử

IV. Các hoạt động hỗ trợ logistics:
4.1. Hoạt động vận tải

4.1.1. Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với người quản lý kênh phân phối là phải
tìm cách để hoàn thiện được kênh phân phối cho sản phẩm của mình. Những
cơ sở kiến nghị để hồn thiện kênh phân phối đạt hiệu quả cao:
12


Thứ nhất, phải nắm được những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh
phân phối vươn tới thị trường mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức
dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian.
Thứ hai, người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc
sửa chữa kênh, khách hàng càng ở xa thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua
hàng thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài.
Thứ ba, những đặc điểm của sản phẩm chi phối đến việc sửa chữa
kênh. Những sản phẩm dễ hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng
kềnh nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm bớt số lần vận chuyển và
số lần bốc dỡ.
Thứ tư, khi sửa đổi kênh phải tính đến các đặc điểm của các trung gian
như: có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng mặt mạnh, mặt
yếu của các trung gian, các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực
hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng.
Thứ năm, việc sửa đổi kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối
thủ cạnh tranh sao cho kênh của mình phải ngắn gọn và hoạt động đạt được
hiệu quả cao hơn kênh của họ.
Thứ sáu, đặc điểm của công ty là căn cứ quan trọng cho việc sửa đổi
kênh phân phối. Qui mô của công ty sẽ quyết định qui mô của thị trường và
khả năng của công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của cơng
ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải
nhường cho các trung gian những chức năng nào.
Thứ bảy, phải tính đến đặc điểm mơi trường khi nền kinh tế suy thối,

nhà sản xuất thường sử dụng các kênh nhắn và bỏ bớt những dịch vụ không
cần thiết làm giá tăng. Những qui định, ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới
kênh. Luật pháp ngăn cản việc các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và
tạo độc quyền.
13


4.1.2. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội
Với mục tiêu bao phủ thị trường mục tiêu, căn cứ vào quy mô doanh
nghiệp, khả năng tài chính, đặc điểm thị trường, đặc điểm của sản phẩm,
trong cấu trúc kênh của công ty bia Hà Nội tiếp tục phát triển mở rộng các
trung gian (chủ yếu là các cửa hàng bán lẻ). Điều này sẽ tạo ra lưu thơng hàng
hố được thuận lợi, người tiêu dùng được tiếp cận nhiều điểm bán hàng hơn.
Để làm được điều đó cơng ty phải nâng cao các thức quản lý kênh bao
gồm một số công việc: lựa chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành
viên, thường xuyên đánh giá các hoạt động của thành viên, đào tạo bồi dưỡng
nghiệp vụ cho thành viên.
4.2. Hoạt động quản lý kho
4.2.1. Lựa chọn các thành viên nhập trực tiếp từ kho
•

Việc lựa chọn các thành viên kênh không nên quá khắt khe, cơng

ty nên linh động quan tâm những trung gian có kinh nghiệm trong phân phối.
•

Tìm kiếm các nhà bán lẻ có kinh nghiệm như: nhà hàng, khách

sạn...
4.2.2. Khuyến khích thành viên kênh

Các thành viên kênh cần phải được khuyến khích thường xuyên để làm
việc tới mức tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình, Đồng thời họ sẽ giúp công
ty giới thiệu về sản phẩm cũng như thu thập thơng tin từ phía khách hàng.
Việc đầu tiên mà cơng ty cần làm để có thể khuyến khích các thành
viên một cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ. Để
thực hiện được điều này công ty phải thường xuyên tổ chức những cuộc hội
nghị khách hàng. Có thể tổ chức các cuộc hội nghị này theo từng quý. Từ các
cuộc hội nghị này cơng ty có thể hiểu rõ hơn các đại lý của mình, cịn các đại
lý có cơ hội trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau đối với công việc bán hàng. Từ đó
14


cơng ty lẫn các thành viên trong kênh có thể tìm ra được hướng khắc phục
những tồn tại và học tập những cái tốt của nhau.
Một biện pháp quan trọng để khuyến khích các thành viên trong kho
hoạt động tích cực hơn là cần có những hình thức ưu đãi cụ thể đối với họ
như:
Các đại lý được "ứng vốn " theo phương thức: mua hàng trả chậm,
đồng thời các đại lý phải có trách nhiệm tạo lập mạng lưới phân phối nhanh,
thuận tiện, hiệu quả trên thị trường của mình.
•

Cần có hỗ trợ một phần hoặc tồn bộ phương tiện bán hàng cho

các đại lý mới thành lập.
•

Hoa hồng cửa hàng được hưởng phải cao hơn so với tỷ lệ hoa

hồng của các đối thủ cạnh tranh.
•

Cần phải chỉ đạo các đại lý bán hàng cho người tiêu dùng cuối

cùng theo đúng giá bán tại các cưả hàng bán lẻ. Điều này sẽ giúp cho các đại
lý được hưởng "chênh lệch " giá và tránh gây xung đột về giá với những
người bán lẻ.
•

Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua kênh như đặt các

biển hiệu quảng cáo tại các cửa hàng, đại lý.
•

Cần có hình thức khen thưởng thích hợp đối với những đại lý có

khối lượng tiêu thụ lớn như thưởng tiền, quà tặng nhân dịp lễ hội... Đồng
thời cũng phải dùng biện pháp cứng rắn đối với các đại lý làm ăn không hiệu
quả như hạn chế phân phối hoặc cắt đứt quan hệ phân phối hoàn toàn.
4.2.3. Thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên nhập kho
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất
quan trọng. Qua cơng tác đánh giá, cơng ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và
điều kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời,
15


giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn. Do đó cơng ty phải
thường xun đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh theo
những tiêu chuẩn cụ thể như sản lượng tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng,

uy tín của đại lý... để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hướng khắc
phục.
Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của
công ty thông qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán
chưa cao. Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người tiêu
dùng cuối cùng vì đây là công cụ sống của công ty trong hoạt động cạnh
tranh

nên cần phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao
nghiệp vụ.
Để thực hiện điều này, cơng ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp
vụ bán hàng để dạy cho nhân viên bán hàng biết:
•

Linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng,

muốn vậy phải hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ.
•

Phải có nghệ thuật bán hàng, lơi kéo khách hàng.

•

Phải biết thu thập thơng tin từ phía khách hàng.

•

Thực hiện tốt các nghiệp vụ khách hàng.

bán, tạo điều kiện thuận lợi cho

16


•

Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh

được các ưu thế của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời công ty phải thiết lập một đội ngũ nhân viên kiểm tra giám
sát các hoạt động của các thành viên để họ hoạt động theo đúng quy định của
công ty.

4.3. Hoạt động bao gói, giá trị gia tăng

4.4. Hệ thống thơng tin
130 năm lịch sử, với hơn 60 năm phục hồi, xây dựng và phát triển, hiện
nay Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) –
doanh nghiệp bia nội hàng đầu trong ngành đồ uống Việt Nam – cũng đã đưa
tổ chức của mình vào cơng cuộc số hố tất yếu với việc chính thức vận hành
Hệ thống quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP được triển khai bởi Công ty Hệ
thống Thông tin FPT (FPT IS).
Đây được đánh giá là một trong những dự án công nghệ thông tin quan
trọng được đầu tư và triển khai bởi 2 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, đánh
dấu bước chuyển đổi số hóa trong cơng tác quản trị và vận hành của
HABECO. Khi hệ thống đi vào hoạt động, HABECO sẽ chuẩn hóa, tự động
hóa quy trình quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh có tính tích hợp cao,
kiểm sốt số liệu và chất lượng sản phẩm một cách chính xác, dự báo xu
hướng thị trường, tạo luồng thông tin đồng nhất phục vụ việc ra quyết định
của Ban lãnh đạo, giảm thiểu chi phí, tăng năng suất, hiệu quả lao động.

Hệ thống quản trị ERP triển khai tại HABECO sử dụng SAP S/4
HANA - gói giải pháp hàng đầu thế giới về quản trị doanh nghiệp của hãng
SAP, được xây dựng theo các tiêu chuẩn quản trị tiên tiến. Hệ thống gồm có
17


các phân hệ quan trọng như: Quản trị tài chính, Quản lý cung ứng và mua
sắm, Quản lý bán hàng, Quản lý kho, Báo cáo tài chính hợp nhất, và Tích hợp
với các hệ thống vận hành hiện có của HABECO. Ngồi ra, cịn hướng đến
xử lý các nghiệp vụ đặc thù của HABECO như Tích hợp thành chuỗi liên kết
từ Tổng Công ty là đơn vị ty sản xuất và phân phối đến các công ty thành
viên, Nhà phân phối và Đại lý; Quản lý luân chuyển két chai vỏ; Tích hợp hệ
thống Abivin – Quản lý vận tải và tối ưu vận tải…
HABECO là doanh nghiệp bia nội hàng đầu trong ngành đồ uống Việt
Nam với 130 năm lịch sử, hơn 60 năm xây dựng và phát triển. Thấu hiểu bối
cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường và sự cần thiết phải tái cơ cấu từ nội
bộ tới các hoạt động ra bên ngoài, HABECO quyết định đầu tư hệ thống quản
trị doanh nghiệp tổng thể. Doanh nghiệp kỳ vọng sẽ từng bước áp dụng mô
hình quản lý mới và hiện đại hóa cơng tác quản trị dựa trên công nghệ. Đây là
bước chuẩn bị cơ bản nhằm nâng cao mức độ sẵn sàng, sức mạnh và vị thế
của HABECO trong cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4.

18


KẾT LUẬN

19